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Probleme bei Kostenrechnung und Kostenmanagement — Besonderheiten des internen Rechnungswesens durch Integrativität, physische Immaterialität und mangelnde Informiertheit

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Zusammenfassung

Schon mehrmals wurde im bisherigen Verlauf dieser Untersuchung die Rolle der Kostenrechnung für das Effizienzmanagement betont:

Aus den vorhergehenden Uberlegungen zur Preispolitik wurde deutlich, daß Kosteninformationen als K.o.-Kriterium dienen, um zu entscheiden, ob bestimmte sich aus dem Markt ergebende Preise angesichts gesetzter Rentabilitätsziele überhaupt tragbar sind.

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Literatur

  1. 283.
    Modifiziert übernommen aus Becker (1993a), S. 11.Google Scholar
  2. 284.
    Becker, ebenda.Google Scholar
  3. 285.
    Diese Analyse wird sehr ausgefeilt etwa in Betriebsmodellen vorgenommen, die zunächst nur rein mengenmäßige Betrachtungen des betriebsgeschehens anstellen und diese erst in einem zweiten Schritt wertmäßig analysieren. Vgl. Laßmann (1983), S. 92.Google Scholar
  4. 286.
    Vgl. Becker (1993a), S. 10.Google Scholar
  5. 287.
    Vgl. Franz (1992), S. 1492.Google Scholar
  6. 288.
    Reiß/Corsten(1992), S. 1478.Google Scholar
  7. 289.
    Man kann trefflich darüber streiten, ob es überhaupt sinnvoll ist, den Begriff des „Kostenmanagements“ einzuführen. Schließlich gibt es keine Entscheidung, bei der man von vorneherein sagen kann, dali sie nur den Kostenbereich betrifft, ohne (zumindest indirekt) auf den Erlösbereich auszustrahlen. Selbst Umorganisationen jenseits der line-of-visibility könen zu einer Veränderung des Potentials führen, die sich bei der nächsten Leistungserstellung auch auf der Marktseite auswirken. Wenn hier von Kostenmanagement gesprochen wird, so ist dies eine mehr gedankliche Abspaltung von anderen Bereichen unternehmerischen Handelns, wohl wissend, daß es ein isoliertes Kostenmanagement nicht geben kann.Google Scholar
  8. 290.
    Dabei bestätigt sich auch hier die Dominanz des Kostenmanagements über die Kostenrechnung. An den Bedürfnissen des Kostenmanagements im Target Costing-Prozeß muß sich die Kostenrechnung ausrichten. Sie muß die entsprechenden Informationen liefern. Vgl.Dellmann/Franz (1994), S. 17 ff.Google Scholar
  9. 291.
    Vgl. Horváth/Niemand/Wolbold (1993), S. 21.Google Scholar
  10. 292.
    Vgl. Paul/Reckenfelderbäumer (1995), S. 239.Google Scholar
  11. 293.
    Köhler(1992), S. 839.Google Scholar
  12. 294.
    Vgl. Küpper (1990), S. 15 Köhler (1992), S. 841f., Männel (1994b), S. 106 und Rekkenfelderbäumer (1995a), S. 68.Google Scholar
  13. 295.
    Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 69.Google Scholar
  14. 296.
    Vgl. Riebel(1990), S. 286.Google Scholar
  15. 297.
    Vgl. Reiß/Corsten (1992), S. 1480.Google Scholar
  16. 298.
    Vgl. Hummel/Männel (1986), S. 102, Reiß/Corsten (1992), S. 1479 und Männel (1993c), S. 70ff.Google Scholar
  17. 299.
    Vgl. Reckenfelderbäumer(1995a), S. 44ff.Google Scholar
  18. 300.
    Vgl. zu der Frage von Integrationsmustern Flieb (1996).Google Scholar
  19. 301.
    Dieser Gedanke findet sich ansatzweise bei Bertsch (1991), S. 42, vor aliem aber bei Reckenfelderbäumer (1995a), S. 45, der bisher als einziger diese verschiedenen Wirkungen der Integration explizit dargestellt hat.Google Scholar
  20. 302.
    Vgl. Meyer/Blümelhuber(1996), S.326 f.Google Scholar
  21. 303.
    Es ist deshalb auch nicht erstaunlich, daß Boström (1995), S. 156 ff., fíir die Interaktion im Bereich eines anderen „Professional Services“, nämlich der zwischen Architekten und Bauherren, herausfand, daß diese aus Sicht der Anbieter (der Architekten) immer dann am besten verlaufen, wenn ein guter Wissensstand bei den Nachfragern festzustellen ist. Eine geringere Informiertheit hingegen erfordert aufwendigere (Kommunikations-) Prozesse.Google Scholar
  22. 304.
    Vgl.Normann/Ramírez(1994), S. 54 f.Google Scholar
  23. 305.
    Vgl. Reckenfelderbäumer(1995a), S. 46.Google Scholar
  24. 306.
    Dieser Punkt spielt im weiteren noch eine Rolle. Vgl. Kapitel 6.Google Scholar
  25. 307.
    Reckenfelderbäumer (1995a), S. 46.Google Scholar
  26. 308.
    Hoffman/Arnold(1989), S.34.Google Scholar
  27. 309.
    Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 32f. Ähnlich z.B. Männel/V. Estorff (1987), S. 38, Hilke(1989), S. 7.Google Scholar
  28. 310.
    Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 41f. Bei einer Reihe von Gesprächen mit „Dienstlei-stern“ machte der Autor sehr ähnliche Beobachtungen. In fast allen Fällen lag der Anteil der Personalkosten bei über 50%, in Unternehmen, die im weiten Umfeld der Beratung tätig sind, sogar bei z.T. 90%.Google Scholar
  29. 311.
    Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 33.Google Scholar
  30. 312.
    Der Begriff der Plastizität, von Alchian/Woodward (1988) auf Potentiale gemünzt, wird hier im Bereich der Ergebnisse eingesetzt. Vgl. zu dieser Übertragung auch Freiling/Paul (1995), S.42.Google Scholar
  31. 313.
    Vgl. zu einer anderen Auflistung Hike (1989), S. 28f.Google Scholar
  32. 314.
    Ygi zu dieser hohen Bedeutung von Personen im Absatzprozeß von Banken grundlegend Süchting(1972).Google Scholar
  33. 315.
    Deshalb sind die Mitarbeiter im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes ein zentraler Erfolgs-faktor (Vgl. Lienemann/Reis (1996), S. 258). Dies unterstreicht ihre Bedeutung und die Not-wendigkeit, sie in der Kostenrechnung differenziert zu behandeln.Google Scholar
  34. 316.
    Trotzdem gibt es auch eine Reihe nicht personalintensiver „Dienstleistungen“, Vgl. Fitzgerald ET. AL. (1994), S. 80 ff.Google Scholar
  35. 317.
    Vgl. Paul (1998).Google Scholar
  36. 318.
    Vgl. z.B. das Beispiel von komplexen EDV-Projekten bei Zimmer (1995).Google Scholar
  37. 319.
    Vgl. Fitzgerald ET. AL. (1994), S. 81, Zimmer (1995), S. 223 und Modell (1996), S. 61f.Google Scholar
  38. 320.
    Vgl.Zimmer(1995) ebenda.Google Scholar
  39. 321.
    Vgl. Gilmore/Carson (1996), S. 44, die mit Bezug auf das Modell von Dewey von einer „evolution of competence“ sprechen.Google Scholar
  40. 322.
    Modifíziert entnommen aus Zimmer (1995), S. 223.Google Scholar
  41. 323.
    Vgl Männel (1995a), S. 37, die Skillkostenrechnung ist damit eine spezielle Form des Ressourcenkostenrechnung.Google Scholar
  42. 324.
    Vgl. insgesamt zu diesen neuen Möglichkeiten Kaiser (1993) und Laßmann (1995), S. 1053f.Google Scholar
  43. 325.
    Vgl. dazu grundsätzlich Küpper (1988), S 59.Google Scholar
  44. 326.
    Hummel/Männel (1986), S. 190, ähnlich z.B. Plinke (1997), S. 85ff.Google Scholar
  45. 327.
    Reckenfelderbäumer (1995a), S. 47. Vgl. auch Männel/Von Estorff (1987), S. 38, Bertsch(1991), S. 46.Google Scholar
  46. 328.
    Hummel/Männel(1986), S. 196.Google Scholar
  47. 329.
    Vgl zu dem Gedanken der Beschaffung des externen Faktors als Grundlage der Durchfuhrung von integrativen Prozessen grundlegend Kleinaltenkamp (1993b) sowie ferner Paul/Schnittka (1996), S. 244 und Schnittka (1996), S. 22.Google Scholar
  48. 330.
    Hummel/Männel(1986), S. 196f.Google Scholar
  49. 331.
    Vgl.Barth(1993).Google Scholar
  50. 332.
    Vgl. St. Paul (1987), S. 3ff.Google Scholar
  51. 333.
    Hummel/Männel (1986), S. 197, Fanning (1983), S. 239f.Google Scholar
  52. 334.
    Fanning (1983), S. 239f. und Modell (1996), S. 57.Google Scholar
  53. 335.
    Dieser Vorschlag wird in Kapitel 6 weiter verfolgt.Google Scholar
  54. 336.
    Vgl. Männel/Von Estorff (1987), S. 38 und Bertsch (1991), S. 46.Google Scholar
  55. 337.
    In Prinzip könnte man auch die Bildung von Skillorientierten Kostenstellen an diesem Prinzip festmachen. Handelt es sich dabei doch ebenfalls um, allerdings physisch immaterielle, Potentiale. Der Vorschlag bezieht sich aber doch wohl eher auf materielle Potentiale, da eine funktio-nal gleiche Nutzung von Wissen, Fähigkeiten etc. weniger gut beobacht- und nachvollziehbar ist.Google Scholar
  56. 33& Vgl. Männel/Von Estorff (1987), S. 38.Google Scholar
  57. 339.
    Vgl. Kapitel 4.Google Scholar
  58. 340.
    Vgl. Lachhammer (1979), S. 127, Reckenfelderbäumer (1995a), S. 48f.Google Scholar
  59. 341.
    Vgl.Kapitel3.Google Scholar
  60. 342.
    Vgl. Küpper (1988), S. 59.Google Scholar
  61. 343.
    Vgl zu einem ähnlichen Beispiel aus dem Bereich des Krankenhauswesens Brignall ET.AL. (1991), S.228.Google Scholar
  62. 344.
    Vgl. Meyer (1968), S. 121, Vikas (1988), S. 60, Dearden (1989), S. 368, Modell (1996), S. 60f. und in historischer Perspektive grundsätzlich auch Lowry (1993), S. 175 f.Google Scholar
  63. 345.
    Vgl. Männel/Von Estorff (1987), S. 39.Google Scholar
  64. 346.
    Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 50ff.Google Scholar
  65. 347.
    Vgl. z.B. Vikas (1992), S. 1044, und für einen speziellen Bereich, den Bankensektor, SüCHTING (1992), S. 417. Als Beleg mag auch die Untersuchung von Backhaus/Funke (1996) dienen. Diese fanden in ihrer Erhebung der Kostenstrukturen deutscher Unternehmen heraus, daß einer der Gründe für den Anstieg des Fixkostenanteils im Zuwachs von „Dienstleistungskostenstellen“ zu sehen ist.Google Scholar
  66. 348.
    Vgl. zu einem extremen Beispiel aus Bereich der Beratungs- und Prüfleistungen Hauser (1995), S. 342.Google Scholar
  67. 349.
    Weber(1988), S.535ff.Google Scholar
  68. 350.
    Bertsch(1991), S.48ff.Google Scholar
  69. 351.
    Bertsch (1991), S. 50, spricht in diesem Zusammenhang auch von „Faktorkosten“. Dieser Ausdruck erscheint aber etwas unglücklich, da auch variable Kosten durch Dispositionen im Faktorbereich entstehen können.Google Scholar
  70. 352.
    Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 44.Google Scholar
  71. 353.
    Vgl. Männel/Von Estorff (1987), S. 39.Google Scholar
  72. 354.
    Vgl.Chmielewicz(1988), S. 180ff.Google Scholar
  73. 355.
    Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a).Google Scholar
  74. 356.
    Vgl. dazu auch Anderson/Narus (1995), S. 109f.Google Scholar
  75. 357.
    Eine Ausnahme bilden Hobdy/Thomson/Sharman (1994), die von der Umsetzung bei AT&T berichten.Google Scholar
  76. 358.
    Vgl. Anderson/Narus (1995), S. 110.Google Scholar
  77. 359.
    Niemand (1996), S. 21 ff. beschreibt einzelne Probleme beider Bereiche nur sehr oberflächlich und berucksichtigt sie im Rahmen der Entwicklung eines Target Costing für „Industrielle Dienstleistungen“ auch dementsprechend unzureichend.Google Scholar

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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1998

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