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Preis- und Kostenmanagement von Dienstleistungen im Business-to-Business-Bereich pp 135–172Cite as

Probleme bei Kostenrechnung und Kostenmanagement — Besonderheiten des internen Rechnungswesens durch Integrativität, physische Immaterialität und mangelnde Informiertheit

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Part of the book series: Focus Dienstleistungsmarketing ((FDM))

Zusammenfassung

Schon mehrmals wurde im bisherigen Verlauf dieser Untersuchung die Rolle der Kostenrechnung für das Effizienzmanagement betont:

Aus den vorhergehenden Uberlegungen zur Preispolitik wurde deutlich, daß Kosteninformationen als K.o.-Kriterium dienen, um zu entscheiden, ob bestimmte sich aus dem Markt ergebende Preise angesichts gesetzter Rentabilitätsziele überhaupt tragbar sind.

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Literatur

  1. Modifiziert übernommen aus Becker (1993a), S. 11.

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  2. Becker, ebenda.

    Google Scholar 

  3. Diese Analyse wird sehr ausgefeilt etwa in Betriebsmodellen vorgenommen, die zunächst nur rein mengenmäßige Betrachtungen des betriebsgeschehens anstellen und diese erst in einem zweiten Schritt wertmäßig analysieren. Vgl. Laßmann (1983), S. 92.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Becker (1993a), S. 10.

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  5. Vgl. Franz (1992), S. 1492.

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  6. Reiß/Corsten(1992), S. 1478.

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  7. Man kann trefflich darüber streiten, ob es überhaupt sinnvoll ist, den Begriff des „Kostenmanagements“ einzuführen. Schließlich gibt es keine Entscheidung, bei der man von vorneherein sagen kann, dali sie nur den Kostenbereich betrifft, ohne (zumindest indirekt) auf den Erlösbereich auszustrahlen. Selbst Umorganisationen jenseits der line-of-visibility könen zu einer Veränderung des Potentials führen, die sich bei der nächsten Leistungserstellung auch auf der Marktseite auswirken. Wenn hier von Kostenmanagement gesprochen wird, so ist dies eine mehr gedankliche Abspaltung von anderen Bereichen unternehmerischen Handelns, wohl wissend, daß es ein isoliertes Kostenmanagement nicht geben kann.

    Google Scholar 

  8. Dabei bestätigt sich auch hier die Dominanz des Kostenmanagements über die Kostenrechnung. An den Bedürfnissen des Kostenmanagements im Target Costing-Prozeß muß sich die Kostenrechnung ausrichten. Sie muß die entsprechenden Informationen liefern. Vgl.Dellmann/Franz (1994), S. 17 ff.

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  9. Vgl. Horváth/Niemand/Wolbold (1993), S. 21.

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  10. Vgl. Paul/Reckenfelderbäumer (1995), S. 239.

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  11. Köhler(1992), S. 839.

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  12. Vgl. Küpper (1990), S. 15 Köhler (1992), S. 841f., Männel (1994b), S. 106 und Rekkenfelderbäumer (1995a), S. 68.

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  13. Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 69.

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  14. Vgl. Riebel(1990), S. 286.

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  15. Vgl. Reiß/Corsten (1992), S. 1480.

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  16. Vgl. Hummel/Männel (1986), S. 102, Reiß/Corsten (1992), S. 1479 und Männel (1993c), S. 70ff.

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  17. Vgl. Reckenfelderbäumer(1995a), S. 44ff.

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  18. Vgl. zu der Frage von Integrationsmustern Flieb (1996).

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  19. Dieser Gedanke findet sich ansatzweise bei Bertsch (1991), S. 42, vor aliem aber bei Reckenfelderbäumer (1995a), S. 45, der bisher als einziger diese verschiedenen Wirkungen der Integration explizit dargestellt hat.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Meyer/Blümelhuber(1996), S.326 f.

    Google Scholar 

  21. Es ist deshalb auch nicht erstaunlich, daß Boström (1995), S. 156 ff., fíir die Interaktion im Bereich eines anderen „Professional Services“, nämlich der zwischen Architekten und Bauherren, herausfand, daß diese aus Sicht der Anbieter (der Architekten) immer dann am besten verlaufen, wenn ein guter Wissensstand bei den Nachfragern festzustellen ist. Eine geringere Informiertheit hingegen erfordert aufwendigere (Kommunikations-) Prozesse.

    Google Scholar 

  22. Vgl.Normann/Ramírez(1994), S. 54 f.

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  23. Vgl. Reckenfelderbäumer(1995a), S. 46.

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  24. Dieser Punkt spielt im weiteren noch eine Rolle. Vgl. Kapitel 6.

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  25. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 46.

    Google Scholar 

  26. Hoffman/Arnold(1989), S.34.

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  27. Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 32f. Ähnlich z.B. Männel/V. Estorff (1987), S. 38, Hilke(1989), S. 7.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 41f. Bei einer Reihe von Gesprächen mit „Dienstlei-stern“ machte der Autor sehr ähnliche Beobachtungen. In fast allen Fällen lag der Anteil der Personalkosten bei über 50%, in Unternehmen, die im weiten Umfeld der Beratung tätig sind, sogar bei z.T. 90%.

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  29. Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 33.

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  30. Der Begriff der Plastizität, von Alchian/Woodward (1988) auf Potentiale gemünzt, wird hier im Bereich der Ergebnisse eingesetzt. Vgl. zu dieser Übertragung auch Freiling/Paul (1995), S.42.

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  31. Vgl. zu einer anderen Auflistung Hike (1989), S. 28f.

    Google Scholar 

  32. Ygi zu dieser hohen Bedeutung von Personen im Absatzprozeß von Banken grundlegend Süchting(1972).

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  33. Deshalb sind die Mitarbeiter im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes ein zentraler Erfolgs-faktor (Vgl. Lienemann/Reis (1996), S. 258). Dies unterstreicht ihre Bedeutung und die Not-wendigkeit, sie in der Kostenrechnung differenziert zu behandeln.

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  34. Trotzdem gibt es auch eine Reihe nicht personalintensiver „Dienstleistungen“, Vgl. Fitzgerald ET. AL. (1994), S. 80 ff.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Paul (1998).

    Google Scholar 

  36. Vgl. z.B. das Beispiel von komplexen EDV-Projekten bei Zimmer (1995).

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  37. Vgl. Fitzgerald ET. AL. (1994), S. 81, Zimmer (1995), S. 223 und Modell (1996), S. 61f.

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  38. Vgl.Zimmer(1995) ebenda.

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  39. Vgl. Gilmore/Carson (1996), S. 44, die mit Bezug auf das Modell von Dewey von einer „evolution of competence“ sprechen.

    Google Scholar 

  40. Modifíziert entnommen aus Zimmer (1995), S. 223.

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  41. Vgl Männel (1995a), S. 37, die Skillkostenrechnung ist damit eine spezielle Form des Ressourcenkostenrechnung.

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  42. Vgl. insgesamt zu diesen neuen Möglichkeiten Kaiser (1993) und Laßmann (1995), S. 1053f.

    Google Scholar 

  43. Vgl. dazu grundsätzlich Küpper (1988), S 59.

    Google Scholar 

  44. Hummel/Männel (1986), S. 190, ähnlich z.B. Plinke (1997), S. 85ff.

    Google Scholar 

  45. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 47. Vgl. auch Männel/Von Estorff (1987), S. 38, Bertsch(1991), S. 46.

    Google Scholar 

  46. Hummel/Männel(1986), S. 196.

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  47. Vgl zu dem Gedanken der Beschaffung des externen Faktors als Grundlage der Durchfuhrung von integrativen Prozessen grundlegend Kleinaltenkamp (1993b) sowie ferner Paul/Schnittka (1996), S. 244 und Schnittka (1996), S. 22.

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  48. Hummel/Männel(1986), S. 196f.

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  49. Vgl.Barth(1993).

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  50. Vgl. St. Paul (1987), S. 3ff.

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  51. Hummel/Männel (1986), S. 197, Fanning (1983), S. 239f.

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  52. Fanning (1983), S. 239f. und Modell (1996), S. 57.

    Google Scholar 

  53. Dieser Vorschlag wird in Kapitel 6 weiter verfolgt.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Männel/Von Estorff (1987), S. 38 und Bertsch (1991), S. 46.

    Google Scholar 

  55. In Prinzip könnte man auch die Bildung von Skillorientierten Kostenstellen an diesem Prinzip festmachen. Handelt es sich dabei doch ebenfalls um, allerdings physisch immaterielle, Potentiale. Der Vorschlag bezieht sich aber doch wohl eher auf materielle Potentiale, da eine funktio-nal gleiche Nutzung von Wissen, Fähigkeiten etc. weniger gut beobacht- und nachvollziehbar ist.

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  56. 33& Vgl. Männel/Von Estorff (1987), S. 38.

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  57. Vgl. Kapitel 4.

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  58. Vgl. Lachhammer (1979), S. 127, Reckenfelderbäumer (1995a), S. 48f.

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  59. Vgl.Kapitel3.

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  60. Vgl. Küpper (1988), S. 59.

    Google Scholar 

  61. Vgl zu einem ähnlichen Beispiel aus dem Bereich des Krankenhauswesens Brignall ET.AL. (1991), S.228.

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  62. Vgl. Meyer (1968), S. 121, Vikas (1988), S. 60, Dearden (1989), S. 368, Modell (1996), S. 60f. und in historischer Perspektive grundsätzlich auch Lowry (1993), S. 175 f.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Männel/Von Estorff (1987), S. 39.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 50ff.

    Google Scholar 

  65. Vgl. z.B. Vikas (1992), S. 1044, und für einen speziellen Bereich, den Bankensektor, SüCHTING (1992), S. 417. Als Beleg mag auch die Untersuchung von Backhaus/Funke (1996) dienen. Diese fanden in ihrer Erhebung der Kostenstrukturen deutscher Unternehmen heraus, daß einer der Gründe für den Anstieg des Fixkostenanteils im Zuwachs von „Dienstleistungskostenstellen“ zu sehen ist.

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  66. Vgl. zu einem extremen Beispiel aus Bereich der Beratungs- und Prüfleistungen Hauser (1995), S. 342.

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  67. Weber(1988), S.535ff.

    Google Scholar 

  68. Bertsch(1991), S.48ff.

    Google Scholar 

  69. Bertsch (1991), S. 50, spricht in diesem Zusammenhang auch von „Faktorkosten“. Dieser Ausdruck erscheint aber etwas unglücklich, da auch variable Kosten durch Dispositionen im Faktorbereich entstehen können.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 44.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Männel/Von Estorff (1987), S. 39.

    Google Scholar 

  72. Vgl.Chmielewicz(1988), S. 180ff.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a).

    Google Scholar 

  74. Vgl. dazu auch Anderson/Narus (1995), S. 109f.

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  75. Eine Ausnahme bilden Hobdy/Thomson/Sharman (1994), die von der Umsetzung bei AT&T berichten.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Anderson/Narus (1995), S. 110.

    Google Scholar 

  77. Niemand (1996), S. 21 ff. beschreibt einzelne Probleme beider Bereiche nur sehr oberflächlich und berucksichtigt sie im Rahmen der Entwicklung eines Target Costing für „Industrielle Dienstleistungen“ auch dementsprechend unzureichend.

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  1. Michael Paul
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© 1998 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden

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Paul, M. (1998). Probleme bei Kostenrechnung und Kostenmanagement — Besonderheiten des internen Rechnungswesens durch Integrativität, physische Immaterialität und mangelnde Informiertheit. In: Preis- und Kostenmanagement von Dienstleistungen im Business-to-Business-Bereich. Focus Dienstleistungsmarketing. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99779-1_4

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  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag

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