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Kommunikation und Anpassung im Rahmen des Marketings in interkulturellen Geschäftsbeziehungen

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Part of the DUV: Wirtschaftswissenschaft book series (DUVWW)

Zusammenfassung

Nachdem eine interkulturelle Perspektive für Geschäftsbeziehungen entwickelt wurde, soll im weiteren Verlauf dieser Arbeit die Funktionsweise interkultureller Geschäftsbeziehungen dargestellt und damit der Rahmen für das interkulturelle Beziehungsmarketing abgesteckt werden. Dabei werden insbesondere Kommunikations- und Anpassungsprozesse berücksichtigt. Beziehungen zwischen Unternehmen erfordern ein Marketing, das die Determinanten einer Beziehung kennt und bei Bedarf Veränderungen herbeiführt. Die Einflußfaktoren einer Beziehung kommen bei der Begegnung mit einem Partner zum Tragen, also dann, wenn Kommunikation stattfindet. Die Aufgabe des Beziehungsmarketings in dieser Kommunikationsepisode liegt in der konkreten Gestaltung der Beziehung, die zwischen den Kontakten weiterbesteht und in dieser Zeit Gegenstand einer Analyse seitens der beteiligten Unternehmen ist. Das Ergebnis einer solchen Analyse kann den Wunsch nach Veränderungen in der Beziehung wecken oder einfach deren Notwendigkeit aufdecken. In der Anpassungsepisode besteht die Aufgabe des Beziehungsmarketings in der Veränderung beziehungsspezifischer, interkultureller Ideen in einer Weise, daß der nächste Kontakt die Möglichkeit eröffnet, die gewünschte Beziehungssituation herbeizuführen.

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Literatur

  1. 1.
    Der Bezugsrahmen erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit im Sinne eines Totalmodells. Die Aufteilung des Gesamtprozesses in zwei Untersuchungsbereiche und die schemenhafte Darstellung in Modulen dienen v.a. der Vereinfachung des sehr komplexen Themas der interkulturellen Kommunikation in Beziehungen und der Betonung von besonders wichtigen Aspekten - ganz im Sinne von Howell (1979), S. 31–32: “We believe that the development of simple, obvious models, each driving home a key point or two about the process of intercultural communication, are more useful to student and practitioner than models that purport to be analytical and complete.”Google Scholar
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  7. 11.
    Aus diesem Grund wurde das Prinzip der sozialen Organisation in die vorliegende Arbeit aufgenommen und das Konzept der Interkultur entwickelt. Ähnliche Überlegungen haben Mohr und Nevin (1990) dazu bewegt, die “organizational communication literature” auf Kommunikation zwischen Mitgliedern in einem Marketingkanal anzuwenden. Unter Berufung auf Phillips (1960) und seinen Begriff der “interfirm organization” (ursprünglich auf Oligopole angewendet) argumentieren sie: “To the extent that channels of distribution constitute an interfirm organization, the organizational communication literature is transferable to a channels context, albeit with caution.” Mohr und Nevin (1990), S. 38.Google Scholar
  8. 12.
    Vgl. dazu v.a. bei Fisher (1978) sowie bei Krone, Jablin und Putnam (1987).Google Scholar
  9. 13.
    Die dritte Perspektive wird bei Fisher (1978) ursprünglich als “interactional perspective”, die vierte bei Krone, Jablin und Putnam (1987) als “systems-interaction perspective” bezeichnet. Der Begriff “interaction” wird in dieser Übersicht nicht in die Bezeichnungen der Perspektiven einbezogen, da Interaktion ein Charakteristikum in mehreren Perspektiven ist und zusammen mit Kommunikation oft bedeutungsgleich verwendet wird.Google Scholar
  10. 14.
    Vgl. Krone, Jablin und Putnam (1987), S. 19–21.Google Scholar
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    Vgl. Fisher (1978), S. 10.Google Scholar
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    Euske und Roberts (1987), S. 42. Bei Mohr und Nevin (1990), S. 36, wird Kommunikation auf den interorganisationalen Fall angewendet und als “Klebstoff’ oder ”Leim“ bezeichnet, der Distributionskanäle zusammenhält. Interessanterweise wird dieselbe Metapher zuweilen auch auf Kultur bezogen: ”Culture [...] is an integrating mechanism, the social or normative glue that holds together a potentially diverse group of organizational members.“ Meyerson und Martin (1987), S. 624. Hier zeigt sich die enge Verbindung von Kultur und Kommunikation, die Hall (1959), S. 169, überspitzt zum Ausdruck brachte: ”[...] culture is communication and communication is culture.“Google Scholar
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    Vgl. dazu u.a. bei Kotler (1991), S. 568; Lamb, Hair und McDaniel (1992), S. 426; Pride und Ferrell (1993), S. 480. Marketingkommunikation wird dort immer noch wie eine “einseitige” Aktivität eines Anbieters dargestellt. Die Abnehmer auf dem Zielmarkt treten nicht als eigenständige, aktive Kommunikationsteilnehmer auf, sondem reagieren lediglich auf die Kommunikation des Anbieters. Diese Reaktion kann zwar als Feedback auf den Anbieter zurückwirken, sofern sie von ihm wahrgenommen und gemessen wurde. Der Abnehmer wird aber insgesamt wie ein Kommunikator zweiter Klasse behandelt. Offensichtlich ist diese Konzeption von Marketingkommunikation nicht mehr ausreichend, wenn interorganisationale Kommunikation im Rahmen von Beziehungen stattfindet.Google Scholar
  22. 27.
    Vgl. Fisher (1978), S. 109–110.Google Scholar
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    Vgl. Adler(1991), S. 66.Google Scholar
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    Vgl. Munter(1993), S. 69–72.Google Scholar
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    Bei interorganisationaler Kommunikation können Störungen nicht nur bei der Enkodierung, der Dekodierung sowie während der Übertragung zwischen den Organisationen erfolgen. Als weiterer Schwachpunkt können Verlängerungen des Kanals in die beteiligten Organisationen hinein gelten, weil Mitteilungen eventuell innerhalb der sendenden und empfangenden Organisation weitergeleitet werden müssen, worunter die Übertragungsgeschwindigkeit und -gute gegebenenfalls leiden kann.Google Scholar
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    Vgl. Fisher (1978), S. 163.Google Scholar
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    Vgl. Gudykunst und Kim (1984), S. 6–7. Die mechanistische Unterscheidung zwischen Enkodierung und Dekodierung ist eigentlich überflüssig, weil beide Prozesse der Informationsverarbeitung gleich verlaufen. Stattdessen könnte allgemein von einem Kodierungsprozeß gesprochen werden, der aber in jedem Fall - aus der psychologischen Kommunikationsperspektive - innerhalb des Kommunikators stattfindet. Vgl. Fisher (1978), S. 148.Google Scholar
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    Vgl. Szalay (1981), S. 136.Google Scholar
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    Vgl. Singer (1987), S. 67 und 71. Jedoch: “To say that meaning in communication is never totally the same for all communicators is not to say that communication is impossible or even difficult - only that it is imperfect.” Fisher (1978), S. 257.Google Scholar
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  46. 53.
    Vgl. Singer (1987), S. 73–74.Google Scholar
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    Vgl. Smircich und Calds (1987), S. 231.Google Scholar
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    Vgl. Krone, Jablin und Putnam (1987), S. 27.Google Scholar
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    Kommunikation ist eine symbolische Handlung, weil die (Re-) Aktion auf der Interpretation von Worten und Handlungen anderer Personen beruht. Dagegen stellen nichtsymbolische Handlungen, z.B. Reflexbewegungen, keine Kommunikation dar. Vgl. Krone, Jablin und Putnam (1987), S. 28.Google Scholar
  60. 68.
    Vgl. Sarbaugh (1988), S. 25.Google Scholar
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    Vgl. Krone, Jablin und Putnam (1987), S. 28.Google Scholar
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    Vgl. Geertz (1973), S. 12. Das dort genannte Zucken als nervöser Tick und Zwinkern als verschwörerisches Zeichen (“twitch” vs. “wink”) sind Beispiele, welche die Bedeutung von Symbolik und Interpretation für das Vorliegen von Kommunikation illustrieren. Trotz scheinbar gleichen Verhaltens ist nur das (konspirative) Zwinkern kommunikatives Verhalten, das auf sehr präzise und besondere Weise erfolgt: überlegt, in Richtung einer bestimmten Person, eine bestimmte Nachricht vermittelnd und gemäß einem sozial festgesetzten Kode. Vgl. Geertz (1973), S. 6.Google Scholar
  64. 72.
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  65. 73.
    Vgl. Fisher (1978), S. 179–180 und 175. In diesen Zusammenhang paßt die Auffassung von Kommunikation als ein Konvergenzprozeß. Durch Informationsaustausch entwickeln die Kommunikatoren größeres Verständnis füreinander und für die Welt, in der sie leben. Konvergenzmodelle betonen dieses “mutual understanding”, während mechanistische “Sender-Nachricht-Empfänger”-Modelle die Übertragung von Informationen in den Mittelpunkt stellen. Vgl. Barnett und Kincaid (1983), S. 173; Saral (1979), S. 399. Der Prozeß des Verstehens erfordert, das Wissen von der eigenen Sozialordnung mit ihren Regeln, situativen Abweichungstoleranzen usw. in einer konkreten Begegnungssituation ständig zu ergänzen und anderen gegenüber zu signalisieren. Vgl. Kardorff (1983), S. 138.Google Scholar
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    Vgl. Krone, Jablin und Putnam (1987) S. 28; Fisher (1978), S. 177.Google Scholar
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    Vgl. Wood (1982), S. 78.Google Scholar
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    Wood (1982), S. 76.Google Scholar
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    Vgl. Smircich und Calâs (1987), S. 231 und 233.Google Scholar
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    Vgl. Fisher (1978), S. 211.Google Scholar
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    Vgl. Krone, Jablin und Putnam (1987), S. 31.Google Scholar
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    Vgl. Saral (1979), S. 399.Google Scholar
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    Vgl. Howell (1979), S. 26.Google Scholar
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    Vgl. Watzlawick, Beavin und Jackson (1974), S. 23 und 37.Google Scholar
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  80. 88.
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  81. 89.
    Eine andere, mit der Pragmatik aber verwandte Sichtweise von Redundanz stellt primär auf die Wiederholung oder Verstärkung einer Botschaft ab. Durch redundantes Verhalten kann die Unsicherheit einer Botschaft verringert werden. Ein wütender Gesichtsausdruck wird z.B. durch entsprechende verbale Äußerungen, durch die Stimmlage oder durch Gesten verstärkt. Vgl. Howard (1989), S. 69. Diese Eigenschaft von Redundanz basiert auf der Fähigkeit, mit jedem Teil des Körpers gleichzeitig Mitteilungen zu senden. Durch die parallele Übertragung der gleichen Botschaft über verschiedene Kanäle kann die Effektivität von Kommunikation ansteigen - sofern der Empfänger alle vom Sender verwendeten Kanäle ebenfalls benutzt. Vgl. Singer (1987), S. 90.Google Scholar
  82. 90.
    Die Axiome der pragmatischen Kommunikation stammen aus der grundlegenden Veröffentlichung von Watzlawick, Beavin und Jackson (1967): “Pragmatics of Communication”.Google Scholar
  83. 91.
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    Vgl. Watzlawick, Beavin und Jackson (1974), S. 51. Hier zeigt sich ein deutlicher Unterschied zur interpretativ-symbolischen Perspektive, bei der Kommunikation nur dann erfolgt, wenn die beteiligten Personen gemeinsame Bedeutungen schaffen. Nichtsymbolische Handlungen werden nicht als Kommunikation angesehen.Google Scholar
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    Zum Beispiel senken Finnen in einem Gespräch nach jedem Argument die Stimme weit ab und legen eine längere Pause ein. In Geschäftsverhandlungen zwischen Finnen und Deutschen kann dies zu Problemen führen, weil der Deutsche die Pause als Signal für das Ende des Redebeitrags seines finnischen Partners ansieht und daraufhin selbst das Wort ergreift. Der finnische Geschäftspartner ist jedoch noch gar nicht am Ende seines Beitrags angelangt und empfindet daher das Verhalten des Deutschen als eine unhöfliche und brüskierende Unterbrechung. Vgl. bei Müller (1991), S. 30.Google Scholar
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    Vgl. Gudykunst und Kim (1984), S. 9.Google Scholar
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    Dieser Fall wird zunehmend realistisch. Keiretsus sind zwar typische interorganisationale Organisationen in Japan, gelten aber zunehmend als Vorbild fir Allianzen und Netzwerke in westlichen Volkswirtschaften, v.a. den USA. Vgl. Webster (1992), S. B.Google Scholar
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  142. 154.
    Vgl. Howell (1979), S. 27.Google Scholar
  143. 155.
    Vgl. Fisher (1978), S. 184–185.Google Scholar
  144. 156.
    Vgl. bei Htkansson et al. (1982).Google Scholar
  145. 157.
    Vgl. bei Cunningham (1980), S. 326–327.Google Scholar
  146. 159.
    Vgl. Useem, Useem und Donghue (1963), S. 176.Google Scholar
  147. 160.
    Geschäftsbeziehungen, die aufgrund der Aktivitäten von Machtpromotoren in den beteiligten Unternehmen zustande kommen und erhalten werden, sind akut von der Auflösung bedroht. Da es sich bei geschäftlichen Beziehungen um interorganisationale Netzwerke handelt, die von zumeist vielen verschieden Personen und Rollen getragen werden müssen, sind Machtpromotoren allein keine ausreichende Basis für einen interkulturellen Prozeß, der zu stabilen und befriedigenden Geschäftsbeziehungen führen kann.Google Scholar
  148. 161.
    Vgl. Thomas und Hagemann (1992), S. 196.Google Scholar
  149. 162.
    Vgl. Useem, Useem und Donoghue (1963), S. 173.Google Scholar
  150. 163.
    Vgl. Gemünden und Walter (1993), S. 2.Google Scholar
  151. 164.
    Gemünden und Walter (1993), S. 17. Der Beziehungspromotor wird zwar ursprünglich als eine Rolle im Bereich des Innovationsmanagements präsentiert, doch lassen sich die Gedanken auf andere Formen von Geschäftsbeziehungen übertragen. Schließlich dienen interorganisationale Beziehungen von Unternehmen stets einem wirtschaftlichen Zweck, so daß es relativ unerheblich erscheint, ob die wirtschaftlichen Vorteile in einer gesteigerten Innovationsleistung oder in anderen Bereichen (Kosteneinsparungen, Erschließung neuer Märkte u.ä.) liegen.Google Scholar
  152. 165.
    Vgl. Krone, Jablin und Putnam (1987), S. 23.Google Scholar
  153. 166.
    Vgl. Gemünden und Walter (1993), S. 4.Google Scholar
  154. 167.
    Vgl. Gemünden und Walter (1993), S. 5 und 14–15. Der Nutzen von Beziehungspromotoren zeichnet sich auch in empirischen Untersuchungen ab. In einer Studie mit 1026 Geschäftsbeziehungen baden-württembergischer Unternehmen ergaben sich statistisch hochsignifikante positive Zusammenhänge zwischen Beziehungspromotoren (auf seiten von Herstellern oder Kunden) und der informationsgestützten Zusammenarbeit, der technologischen Zusammenarbeit sowie dem Verkaufserfolg mit einem Kunden und der Markterschließung. Vgl. bei Gemünden und Walter (1995).Google Scholar
  155. 168.
    Vgl. Webster (1992), S. 10.Google Scholar
  156. 169.
    Vgl. Levitt (1986), S. 124.Google Scholar
  157. 170.
    Vgl. Ford (1980), S. 351; Turnbull (1987), S. 18.Google Scholar
  158. 171.
    Vgl. Ford (1980), S. 351.Google Scholar
  159. 172.
    Vgl. Kern (1990), S. 215.Google Scholar
  160. 173.
    Vgl. Gemünden und Walter (1993), S. 17–18.Google Scholar
  161. 174.
    Vgl. Diller und Kusterer (1988), S. 211.Google Scholar
  162. 175.
    Vgl. bei Hâakansson et al. (1982); Cunningham (1980), S. 325.Google Scholar
  163. 176.
    Vgl. Winter (1983), S. 51.Google Scholar
  164. 177.
    Vgl. Howell (1979), S. 24 und 27.Google Scholar
  165. 178.
    Vgl. Kutschker und Kirsch (1978), S. 3–4.Google Scholar
  166. 179.
    Vgl. Engelhardt und Witte (1990), S. 6.Google Scholar
  167. 180.
    Vgl. Backhaus (1990), S. 26.Google Scholar
  168. 181.
    Vgl. Backhaus (1990), S. 26–32.Google Scholar
  169. 182.
    Vgl. Zinser (1978), S. 78–79.Google Scholar
  170. 183.
    Vgl. Spiegel-Verlag (1982). In der Initiierungsphase werden Anregungen für Investitionen gegeben. Das Top-Management hat bei interner und das Vertriebspersonal der Anbieterunternehmen bei externer Anregung die größte Bedeutung. In der Vorüberlegungsphase werden hauptsächlich Informationen zusammengetragen und Angebote eingeholt, während in der Vorentscheidungsphase Informationen ausgewertet und bewertet, unter Umständen auch noch weitere Informationen gesucht werden. In diesen Phasen ist das Top-Management in der Regel wenig in den Prozeß eingebunden. Schließlich wird eine Entscheidung getroffen, zumeist vom Top-Management, aufgrund einer in der Vorentscheidungsphase erstellten Beschlußvorlage. Vgl. Spiegel-Verlag (1982), S. 7ff.Google Scholar
  171. 184.
    Vgl. Webster und Wind (1972), S. 80.Google Scholar
  172. 185.
    Vgl. Backhaus (1984), S. 18.Google Scholar
  173. 186.
    Vgl. Strothmann (1979), S. 85–87.Google Scholar
  174. 187.
    Vgl. Kutschker und Kirsch (1978), S. 5 und 8.Google Scholar
  175. 188.
    Vgl. Kliche (1990), S. 60ff.Google Scholar
  176. 189.
    Vgl. Bodenstein und Spitler (1993a), S. 939.Google Scholar
  177. 190.
    Vgl. Hâkansson et al. (1982), S. 21.Google Scholar
  178. 191.
    Vgl. Cunningham (1980), S. 324.Google Scholar
  179. 192.
    Vgl. Ford (1980), S. 340–341.Google Scholar
  180. 193.
    Vgl. Cunningham (1980), S. 328.Google Scholar
  181. 199.
    Vgl. bei Webster und Wind (1972): “A General Model of Organizational Buying Behavior”. Wenn die interpersonalen Variablen nicht auf ein Buying Center, sondern auf jene Rollen und Personen in einer Organisation bezogen werden, welche die Außenbeziehungen einer Organisation tragen, so ist die Unterscheidung der exogenen Einflußbereiche fur alle Formen von Austausch-und Kooperationsbeziehungen gültig.Google Scholar
  182. 200.
    Vgl. das Modell der IMP-Group bei Hakansson et al. (1988). Dort werden organisationale und personale Variablen für beide Beteiligten an einer dyadischen Beziehung und Umwelteinflüsse für die Beziehung als Ganzes erhoben.Google Scholar
  183. 201.
    Vgl. Nicassio und Saral (1978), S. 346.Google Scholar
  184. 202.
    Vgl. Daft und Weick (1984), S. 286.Google Scholar
  185. 203.
    Vgl. Pfeffer und Salancik (1978), S. 43.Google Scholar
  186. 204.
    Vgl. Smircich und Stubbart (1985), S. 725.Google Scholar
  187. 207.
    Vgl. Gray und Smeltzer (1989), S. 197–199: Externe und interne Faktoren werden durch die sogenannte “WOTS-up”-Analyse in ihrem Zusammenhang betrachtet. “W-O-T-S” ist eine sprachlich eingängige Abkürzung für untemehmensinterne Schwächen (“Weaknesses”) und Stärken (“Strengths”) sowie Chancen (“Opportunities”) und Bedrohungen (“Threats”) aus der Umwelt (externe Faktoren).Google Scholar
  188. 208.
    Vgl. Hodgetts und Luthans (1994), S. 133.Google Scholar
  189. 209.
    Vgl. Gray und Smeltzer (1989), S. 123.Google Scholar
  190. 210.
    Vgl. Jain (1984), S. 17–19.Google Scholar
  191. 211.
    So z.B. im Modell von Webster und Wind (1972).Google Scholar
  192. 212.
    So z.B. im Modell von Sheth (1973).Google Scholar
  193. 213.
    Vgl. Stem und El-Ansary (1992), S. 16–17; Stem und Reve (1980), S. 55.Google Scholar
  194. 214.
    Vgl. z.B. bei Cunningham (1980), S. 327.Google Scholar
  195. 215.
    Vgl. dazu grundlegend bei Stem und Reve (1980), S. 55, sowie fortführend bei Achrol, Reve und Stern (1983), S. 57.Google Scholar
  196. 216.
    Diese Interaktionsmodelle lassen sich mit wenigen Modifikationen auch auf horizontale Kooperationen anwenden.Google Scholar
  197. 217.
    Vgl. Smircich und Stubbart (1985), S. 725–727. wider.Google Scholar
  198. 219.
    Vgl. Pearce und Robinson (1988), S. 99 und 107. Überlegungen zur Umwelt werden zumeist mit Bezug auf einzelne Organisationen angestellt. Da hier eine Geschäftsbeziehung als eine soziale Organisation betrachtet wird, können die Aussagen analog auf interorganisationale Beziehungen angewendet werden. Achrol, Reve und Stem (1983) nehmen eine ähnliche Perspektive für Dyaden in Marketingkanälen ein. Ihre Arbeit stellt daher einen wichtigen Grundpfeiler für die nachfolgenden Ausführungen dar. ACHROL, REVE und STERN untergliedem die Aufgabenumwelt noch weiter in eine primäre und eine sekundäre,was aber für die hier verfolgten Zwecke nicht erforderlich ist. Vgl. Achrol, Reve und Stem (1983), S. 57.Google Scholar
  199. 220.
    Vgl. Achrol, Reve und Stem (1983), S. 58 und 55.Google Scholar
  200. 221.
    Es wird angenommen, daß die Einflüsse aus der Makro-Umwelt nicht direkt, sondern über die (sekundäre) Aufgabenumwelt auf die Dyade einwirken. Eine Umweltanalyse kann sich daher auf jene Umweltphänomene beschränken, welche sich in der Aufgabenumwelt der Dyade manifestieren. Vgl. Achrol, Reve und Stern (1983), S. 61. Ökonomische Determinanten, wie die Kosten für Kredite, oder die natürliche Verknappung von Rohstoffen würden sich beispielsweise durch verändertes Verhalten der Akteure im Inputsektor (Banken, Versicherungen, Lieferanten u.a.) ausdrücken. Vgl. z.B. bei Benson (1975), S. 241.Google Scholar
  201. 222.
    Vgl. Pfeffer und Salancik (1978), S. 44.Google Scholar
  202. 223.
    Vgl. Casmir (1993), S. 422–423.Google Scholar
  203. 224.
    Vgl. Benson (1975), S. 241–246.Google Scholar
  204. 225.
    Vgl. Hodgetts und Luthans (1994), S. 158–168.Google Scholar
  205. 226.
    Vgl. bei Gatigon und Anderson (1988).Google Scholar
  206. 227.
    Vgl. Gray und Smeltzer (1989), S. 126.Google Scholar
  207. 228.
    Vgl. Murtha und Lenway (1994), S. 115.Google Scholar
  208. 229.
    Vgl. Achrol, Reve und Stern (1983), S. 65. Da es eine unüberschaubare Vielzahl von konkreten Beeinflussungsquellen in der Umwelt einer Dyade gibt, wird die Umwelt oft als ein amorphes Konstrukt ohne wohldefinierte Form, Größe oder Elemente aufgefaßt, das anhand von abstrakten Dimensionen charakterisiert werden kann. Beispiele far solche qualitativen Dimensionen der Umwelt aus ressourcenorientierter Sicht sind die relative Fülle (“abundance”) oder Knappheit der Input-und Output-Ressourcen (Kapazitäten),der Konzentrationsgrad der Kontrolle über Input-und Outputressourcen, der Homogenitätsgrad (also die Ähnlichkeit) der Elemente (Organisationen, Individuen und soziopolitische Kräfte) in der Umwelt, welche die Ressourcen kontrollieren, der Grad der Veränderungen und Schwankungen in der Umwelt (Stabilitätsgrad) oder die Turbulenz der Umwelt. “Environmental uncertainty” wird dabei als Schlüsselvariable betrachtet, welche die Essenz aus anderen Umweltfaktoren darstellt. Sie kann daher stellvertretend far andere Faktoren in ihrer Wirkung auf interorganisationale Beziehungen untersucht werden. Vgl. Achrol, Reve und Stern (1983), S. 60–62, die Studie von Achrol und Stem (1988) und auch bei Benson (1975), S. 240.Google Scholar
  209. 230.
    Vgl. Plinke (1991), S. 173; Backhaus (1990), S. 65.Google Scholar
  210. 231.
    Vgl. Achrol, Reve und Stem (1983), S. 65.Google Scholar
  211. 232.
    Vgl. Cunningham (1980), S. 327.Google Scholar
  212. 233.
    Vgl. Achrol, Reve und Stem (1983), S. 64.Google Scholar
  213. 234.
    Vgl. Yasai-Ardekani (1986), S. 13–14.Google Scholar
  214. 235.
    Vgl. dazu z.B. bei Porter, M. (1980). Laut PORTER handelt es sich bei den Wettbewerbskräften um die Rivalität unter bestehenden Unternehmen innerhalb einer Branche, potentielle neue Konkurrenten, die Konkurrenz durch Ersatzprodukte, die Verhandlungsstärke von Lieferanten sowie die Verhandlungsstärke der Abnehmer.Google Scholar
  215. 236.
    Vgl. Achrol, Reve und Stern (1983), S. 64.Google Scholar
  216. 237.
    Vgl. Dwyer und Welsh (1985), S. 409.Google Scholar
  217. 238.
    Vgl. Achrol, Reve und Stern (1983), S. 63–64.Google Scholar
  218. 239.
    Vgl. Kale und Barnes (1992), S. 108.Google Scholar
  219. 240.
    Vgl. Ogilvie (1987), S. 225–226. Für das Marketing in Käufer-Verkäufer-Beziehungen bedeutet dies, daß einzelne Personen Ansatzpunkt far Marketingmaßnahmen sind. Alle am organisationalen Beschaffungsprozeß beteiligten Individuen müssen identifiziert, ihre Rollen und Bedeutung in der Organisation eingeschätzt, ihr Informations-und Entscheidungsverhalten beschrieben und Marketingmaßnahmen darauf zugeschnitten und eingesetzt werden.Google Scholar
  220. 241.
    Vgl. Nicassio und Saral (1978), S. 346.Google Scholar
  221. 242.
    Vgl. Howell (1979), S. 27.Google Scholar
  222. 243.
    Vgl. Nicassio und Saral (1978), S. 349.Google Scholar
  223. 244.
    Vgl. Dion, Easterling und Miller (1995), S. 2.Google Scholar
  224. 245.
    Vgl. Hawkins, Best und Coney (1992), S. 308.Google Scholar
  225. 246.
    Vgl. Nicassio und Saral (1978), S. 345–346.Google Scholar
  226. 247.
    Vgl. Hawkins, Best und Coney (1992), S. 311. Die beiden Positionen sind auch aus der interaktionistischen Perspektive miteinander vereinbar. Die Variabilität von Verhalten eines Individuums in verschiedenen Situationen (Determinante: das Umfeld) kann damit genauso erklärt werden, wie die Variabilität des Verhaltens von Personen bei gleichen Umweltzuständen (Determinante: persönliche Eigenschaften). Vgl. Nicassio und Saral (1978), S. 346.Google Scholar
  227. 248.
    Vgl. Levine (1973), S. 5. Die Abgrenzung von Persönlichkeit und Einstellungen ist nicht eindeutig. Es scheint aber so zu sein, daß sich Einstellungen auf einen spezifischen Stimulus (das Einstellungsobjekt) beziehen und relativ stabile Reaktionen darauf bewirken (siehe dazu auch 1.5.2.4.), während Persönlichkeit konsistentes Verhalten in bezug auf verschiedene Stimuli unterstellt.Google Scholar
  228. 249.
    Vgl. Kale und Barnes (1992), S. 109–111 und 125.Google Scholar
  229. 250.
    Vgl. bei Dion, Easterling und Miller (1995), S. 5; bei Kale und Barnes (1992), S. 109–110.Google Scholar
  230. 251.
    Vgl. Graham (1985), S. 141.Google Scholar
  231. 252.
    Vgl. Kale und Barnes (1992), S. 116. Eine Übersicht über mögliche Effekte von verschiedenen Aus- prägungen entlang der anderen drei Dimensionen findet sich bei Kale und Barnes (1992), S. 115–116.Google Scholar
  232. 253.
    Vgl. Rinehart und Page (1992), S. 20: Die Autoren operationalisieren “persönlichen Einfluß” als die Kontrolle über den Verhandlungspartner während der Diskussion, Freundlichkeit, empfundene Verpflichtung gegenüber der Beziehung sowie den Grad der ausgeübten Dominanz zur Beeinflussung der Handlungen des anderen.Google Scholar
  233. 254.
    Vgl. Diller und Kusterer (1988), S. 215–216.Google Scholar
  234. 255.
    Vgl. Kale und Barnes (1992), S. 109.Google Scholar
  235. 256.
    Vgl. Dion, Easterling und Miller (1995), S. 5–7.Google Scholar
  236. 257.
    Vgl. Peabody (1985), S. 20–21.Google Scholar
  237. 258.
    Vgl. Falcione, Sussman und Herden (1987), S. 218. Zum allgemeinen Begriff des “Klimas” in Organisationen siehe auch II1.3.1.3.Google Scholar
  238. 259.
    Vgl. Webster (1992), S. 8.Google Scholar
  239. 260.
    Vgl. Strothmann und Kliche (1988), S. 86.Google Scholar
  240. 261.
    Vgl. Koch (1987), S. 256ff.Google Scholar
  241. 262.
    Vgl. Rice (1992), S. 39.Google Scholar
  242. 263.
    Hofstede (1991), S. 18.Google Scholar
  243. 264.
    Deshpandé und Webster (1989), S. 4.Google Scholar
  244. 265.
    Vgl. Smircich und Calas (1987), S. 237–238.Google Scholar
  245. 266.
    Vgl. Mead, R. (1994), S. 140.Google Scholar
  246. 267.
    Vgl. Meschi und Roger (1994), S. 198.Google Scholar
  247. 268.
    Im einzelnen handelt es sich um (I) eine verstärkte Orientierung nach außen versus nach innen; (2) die Betonung der organisationalen Aufgabe versus Betonung der sozialen Belange der Mitarbeiter; (3) Sicherheitsorientierung versus Risikofreudigkeit; (4) das Erwarten von Konformität innerhalb der Organisation versus Zulassen von Individualität der Mitglieder; (5) Anreize und Belohnung des Individuums oder der Gruppe; (6) Entscheidungen werden individuell oder kollektiv getroffen; (7) Entscheidungen werden zentral vorgegeben oder dezentral getroffen; (8) “Ad hoc”-Reaktionen auf Veränderungen versus zukunftsorientiertes, proaktives Planen; (9) Stabilität versus Innovation; (10) Kooperation der Mitglieder oder interner Wettbewerb; (1l) einfache versus komplexe Organisationsstrukturen und Organisationsprozesse; (13) große versus geringe Loyalität der Mitarbeiter gegenüber ihrem Unternehmen; (14) Mitglieder kennen oder kennen nicht die an sie gestellten Erwartungen; außerdem: Art der Grundlage für das Verpflichtungsgefühl gegenüber der Organisation (finanzielle Anreize, Prestige, interessante oder herausfordernde Tätigkeit, usw. sowie Kombinationen davon). Vgl. Reynolds, P. (1986), S. 334–336.Google Scholar
  248. 269.
    Vgl. Kale und Barnes (1992), S. 107–108 und 114–115. Von den fünf bei KALE und BARNES diskutierten Dimensionen werden hier nur vier wiedergegeben, weil Überschneidungen bezüglich der Auswirkungen bestimmter Ausprägungen existieren (betrifft “response to risk” und “ad hockery versus planning”). Die Aussagen beziehen sich ursprünglich auf Käufer-Verkäufer-Verhandlungen, werden hier aber auf den allgemeinen Fall interorganisationaler Interaktion erweitert.Google Scholar
  249. 270.
    Vgl. bei Deshpandé und Webster (1989), S. 3.Google Scholar
  250. 271.
    Vgl. Mead, R. (1994), S. 141–142.Google Scholar
  251. 272.
    Vgl. Schein (1984), S. 3. Diese Basisannahmen entsprechen im großen und ganzen den Wertorientierungen bei Kluckhohn und Strodtbeck (1961), S. 12, die in I.5.1.2. dargestellt sind. Siehe auch 1.5.1.1. (Weltanschauungen) sowie “overt culture” und “covert culture” bei Linton (1947), S. 25.Google Scholar
  252. 273.
    Vgl. Hofstede (1985), S. 350.Google Scholar
  253. 274.
    Vgl. Laurent (1986), S. 98. Dieses Urteil bezieht sich auf die Aussagen bei Schein (1985); vgl. auch bei Schein (1984).Google Scholar
  254. 275.
    Vgl. Hofstede et al. (1990), S. 289–291, 297, 306 und 311–312.Google Scholar
  255. 276.
    Vgl. Hofstede et al. (1990), S. 302–305. FUr eine klare und verdichtete Darstellung der Dimensionen vgl. bei Hodgetts und Luthans (1994), S. 95–99, deren Überblick auf einer ausführlichen Darstellung bei Hofstede (1991), S. 177–204, basiert.Google Scholar
  256. 281.
    Vgl. Tagiuri (1968), S. 27.Google Scholar
  257. 277.
    Vgl. Hofstede et al. (1990), S. 311 und 307 (Tabelle mit Korrelationen).Google Scholar
  258. 278.
    Bei Faktorenanalysen fassen Forscher Daten immer nach ihrem Ermessen zu Dimensionen zusammen, auch wenn dabei gewisse Regeln eingehalten werden. Bei der Faktorenanalyse von Hofstede et al. (1990) gibt es ebenfalls Zuordnungsprobleme bei der Benennung der Faktoren. Zum Beispiel hat das Item “results more important than procedures” eine Faktorladung von r =.63 auf Faktor 6 (“normative versus pragmatic”). Es wird diesem zugeordnet, obwohl der Faktor 1 (“process-oriented versus results-oriented”) fast gleichlautend mit dem betreffenden Item ist, und sie daher (logisch betrachtet) besser zusammenpassen würden. Vgl. bei Hofstede et al. (1990), S. 303. Abgesehen davon ist der Stichprobenumfang von n = 20, zudem verteilt auf zwei Samples, für die Anwendung multivariater statistischer Verfahren sehr gering.Google Scholar
  259. 279.
    Geertz (1973), S. 145.Google Scholar
  260. 280.
    Laurent (1986), S. 99. Beispielsweise sind stets geöffnete Türen von Büros nicht unbedingt ein Indikator für den offenen und direkten Umgang miteinander. Es könnte sich ebenso gut um ein Instrument zur besseren Kontrolle von Mitarbeitern handeln.Google Scholar
  261. 282.
    Vgl. Deshpandé und Webster (1989), S. 5.Google Scholar
  262. 283.
    Cooke und Rousseau (1988), S. 250–251.Google Scholar
  263. 284.
    Das Innovationspotential als ein organisationales Merkmal ist z.B. bei Strothmann und Kliche (1989), S. 74–75, beschrieben. Dort wurden drei Organisationstypen empirisch ermittelt: NIPs, MIPs und HIPs (Unternehmen mit niedrigem, mittlerem respektive hohem Innovationspotential). Diese Typen werden aus verschiedenen, offenen Verhaltensmustem von Organisationen abgeleitet. Das Innovationspotential scheint dabei eher eine Funktion von Ressourcenreichtum, organisatorischen Abläufen u.ä. zu sein, als Ausdruck einer “innovativen Kultur”. Ungeachtet dessen können bestimmte kulturelle Ideen, wie z.B. eine auf die Zukunft gerichtete Wertorientierung, diesen Aspekt der sozialen Ordnung ergänzen und beeinflussen.Google Scholar
  264. 286.
    Vgl. Laurent (1986), S. 98.Google Scholar
  265. 287.
    Vgl. Kilmann, Saxton und Serpa (1986), S. 89.Google Scholar
  266. 228.
    Vgl. Laurent(1986), S. 98–99.Google Scholar
  267. 289.
    Vgl. Cooke und Rousseau (1988), S. 252.Google Scholar
  268. 29°.
    Vgl. Cooke und Rousseau (1988), S. 257–259.Google Scholar
  269. 291.
    Vgl. Cooke und Rousseau (1988), S. 255 und 260–261.Google Scholar
  270. 293.
    Vgl. Hofstede (1985), S. 350.Google Scholar
  271. 294.
    Vgl. Laurent (1986), S. 92.Google Scholar
  272. 297.
    Die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Branche hatte in der Studie von Reynolds (1988) einen hochsignifikanten Einfluß auf die Art der Organisationskultur. Vgl. Reynolds (1988), S. 338–340 und 343. Einflüsse einer Branchenkultur auf Organisationskulturen werden auch bei Hofstede et al. (1990) berichtet. Vgl. Hofstede et al. (1990), S. 306.Google Scholar
  273. 300.
    Vgl. Parsons (1951), S. 5; Parsons et al. (1951), S. 22. Die normativen kulturellen Muster konkretisieren sich in den Bedürfnisdispositionen von Persönlichkeiten und den Rollenerwartungen von sozialen Systemen. Vgl. Parsons und Shils (1951), S. 78–79.Google Scholar
  274. 302.
    Vgl. Kale und Barnes (1992), S. 111 und 125.Google Scholar
  275. 304.
    Die folgenden Aussagen beziehen sich auf die Wertorientierungen und die verwendeten Termini bei Kluckhohn und Strodtbeck (1961); vgl. dazu grundlegend auch 1.5.1.2.Google Scholar
  276. 305.
    Vgl. bei Peabody (1985). Siehe auch unter 1.5.2.3.Google Scholar
  277. 306.
    Vgl. Inkeles und Levinson (1969), S. 424 und 428.Google Scholar
  278. 307.
    Vgl. Clark (1990), S. 70.Google Scholar
  279. 308.
    Vgl. Campbell et al. (1988), S. 57–58.Google Scholar
  280. 309.
    Vgl. Tse et al. (1988), S. 84–85 und 91–92. Kulturelle Unterschiede sollten in dieser Studie durch die untersuchten abhängigen Variablen erfaßt werden. Sie bezogen sich auf bestimmte kulturelle Normen, die mit Gesichtwahren, Harmonie, Fatalismus oder Kontrolle der Umwelt u.a. zusammenhängen. Vgl. Tse et al. (1988), S. 82–85.Google Scholar
  281. 310.
    Vgl. Adler und Graham (1989), S. 516.Google Scholar
  282. 311.
    Vgl. Campbell et al. (1988), S. 59.Google Scholar
  283. 312.
    Vgl. Graham (1985), S. 135 und 137.Google Scholar
  284. 313.
    In bezug auf die vergleichende Studie von Campbell et al. (1988) bedeutet dies beispielsweise: Die für Verhandlungen in Frankreich ermittelte Bedeutung sich ähnelnder Verhandlungspartner verliert eventuell ihre Gültigkeit, wenn ein Franzose mit einem nicht-französischen Partner interagiert. Der in der populären Managementliteratur oft gehörte Ratschlag an internationale Manager, sich den Gegebenheiten des Partnerlandes anzupassen, um ähnlicher zu erscheinen, greift dann ins Leere. Es stellt sich sogar die Frage, ob die Nichterfüllung fremdkultureller Erwartungen aufgrund der gezeigten Ähnlichkeit zu gewissen Enttäuschungen und damit zu negativen Folgen für den Kommunikationsverlauf führen kann.Google Scholar
  285. 314.
    Vgl. Nicassio und Saral (1978), S. 347.Google Scholar
  286. 315.
    Vgl. Thomas und Hagemann (1992), S. 175.Google Scholar
  287. 316.
    Vgl. Tansuhaj et al. (1991), S. 9–10 und 16–17.Google Scholar
  288. 317.
    Vgl. bei Furnham und Alibhai (1985).Google Scholar
  289. 318.
    Vgl. bei Reynolds, B. (1984).Google Scholar
  290. 319.
    Vgl. dazu eine ausführliche Übersicht bei Harris und Moran (1991), S. 79–80.Google Scholar
  291. 320.
    Vgl. Ralston et al. (1993a), S. 23.Google Scholar
  292. 321.
    Vgl. Hodgetts und Luthans (1994), S. 64.Google Scholar
  293. 322.
    Vgl. bei Kopper (1993). Diese beiden Länder dienen als ein Beispiel dafür, wie kulturelle und andere Gemeinsamkeiten Ober das wahre Ausmaß der Unterschiede hinwegtäuschen können und so die Gefahr eines kulturellen Zusammenpralls vergrößern. Vgl. Kopper (1993), S. 167.Google Scholar
  294. 323.
    Vgl. bei Laurent (1983).Google Scholar
  295. 324.
    Vgl. Ralston et al. (1993a).Google Scholar
  296. 325.
    Vgl. Ralston et al. (19936). In dieser Studie wurde Hongkong als eine Hybridgesellschaft bestehend aus traditionellen chinesischen Werten gepaart mit westlichen, sozioökonomischen und politischen Verhältnissen betrachtet. Die Untersuchung ergab, daß sich die Werte von Führungskräften aus den drei Ländern im direkten Vergleich weitgehend voneinander unterscheiden. Vgl. Ralston et al. (1993b), S. 252–253 und 263–265.Google Scholar
  297. 326.
    Zu den Einzelheiten des Forschungsdesigns und der verwendeten Skalen sowie späteren Erweiterungen der Untersuchung vgl. bei Hofstede (1980), Hofstede (1983), Hofstede (1991) sowie in einer der zahlreichen anderen Publikationen von HOFSTEDE, in der er fast immer auf die Ergebnisse seiner IBM-Studie eingeht. Die Forschungsarbeit von HOFSTEDE ist im Bereich der internationalen Managementlehre allgegenwärtig, was die besondere wissenschaftliche Bedeutung unterstreicht, die seiner Arbeit in der Fachwelt beigemessen wird.Google Scholar
  298. 327.
    Für eine komprimierte Darstellung vgl. z.B. bei Hofstede (1983) oder bei Hodgetts und Luthans (1994), S. 67–74.Google Scholar
  299. 328.
    Vgl. z.B. bei Adler (1991), S. 46–57.Google Scholar
  300. 329.
    Vgl. Hofstede (1983), S. 88–89.Google Scholar
  301. 330.
    Vgl. Wertorientierungen bei Kluckhohn und Strodtbeck (1961), S. 3–4; vgl. Mustervariablen bei Parsons und Shils (1951), S. 80–84; siehe dazu auch 1.5.1.Google Scholar
  302. 331.
    Vgl. bei Hofstede und Bond (1984).Google Scholar
  303. 332.
    Vgl. bei Chinese Culture Connection (1987).Google Scholar
  304. 333.
    Vgl. Hofstede (1991), S. 164 und 170–171.Google Scholar
  305. 334.
    Vgl. Kopper (1993), S. 181.Google Scholar
  306. 335.
    Vgl. Huo und Randall (1991), S. 164 und 169. Diese Ergebnisse sind natürlich Wasser auf den Mühlen von Kritikem der Konzeptionalisierung von Kultur auf Landerebene. Dazu ist festzustellen: (I) Die zuletzt genannte Studie verglich die Regionen Peking, Wuhan (Zentralchina), Hongkong und Taiwan. Dieser Vergleich ist ähnlich abenteuerlich wie eine Studie, in welcher die Werte von Menschen in Westdeutschland, der DDR (also vor der Wiedervereinigung), dem Elsaß sowie Österreichs als subkulturelle Elemente einer übergeordneten kulturellen Einheit bezeichnet würden. (2) Subkulturelle Unterschiede sind kein Grund, sich nicht zunächst mit kulturellen Unterschieden auf nationalkultureller Ebene zu befassen. Solche Informationen sind in der Regel leichter zu erlangen als spezielle Informationen über regionale Eigenheiten. Indessen kann es, wie bei der Segmentierung von Märkten, niemals schaden, zusätzliche Untergliederungen vorzunehmen; es wird jedoch irgendwann der Punkt erreicht, an dem der Grenznutzen weiterer Informationen gleich Null ist. (3) Für einen Ausländer sind regionale Unterschiede sehr subtil, wenn sie sich ihm überhaupt erschließen. Die kulturelle Heterogenität eines Landes wird - zumeist von Inländern - häufig überschätzt. Aussagen wie “Bayern und Ostfriesen haben weniger gemein als Bayern und Österreicher!” sind in bezug auf kulturelle Werte weder belegt noch widerlegt. Bis zu einer empirischen Bestätigung dieser Aussage stellen die in der vorliegenden Arbeit gelieferten Belege für die Existenz nationaler Kulturen jedenfalls die besseren Argumente dar.Google Scholar
  307. 336.
    Vgl. Nicassio und Sara! (1978), S. 347.Google Scholar
  308. 338.
    Vgl. Shuter (1989), S. 403.Google Scholar
  309. 341.
    Vgl. bei Deshpandé, Farley und Webster (1993). Dort werden vier Typen von Organisationskultur unterschieden und auf ihre Leistungsfähigkeit untersucht. Es zeigte sich, daß der in der Studie vorherrschende Typ von Organisationskultur (konsensorientierter “Clan”) mit der Einschätzung der nationalen Kultur Japans konsistent ist. Jedoch sind in allen Fallen auch starke Elemente einer “Market Culture” zu erkennen; die Typen von Organisationskultur sind also keine Reinformen, sondern Mischtypen mit Schwerpunkten. Die erfolgreichsten Unternehmen scheinen diejenigen zu sein, die nicht dem dominanten japanischen Kulturtyp (“Clan”) entsprechen, sondern sich davon deutlich abheben. Unternehmen mit starker Wettbewerbs-und Zielorientierung (“Market Cultures”) schnitten mit Abstand am besten ab. Für fremdkulturelle Geschäftspartner ist es daher empfehlenswert, beim Umgang mit japanischen Partnern sich auch mit deren subkulturellen Eigenheiten auseinanderzusetzen.Google Scholar
  310. 342.
    Vgl. Mead, R. (1994), S. 157.Google Scholar
  311. 343.
    Vgl. Laurent (1986), S. 97–98.Google Scholar
  312. 344.
    Vgl. Meschi und Roger (1994), S. 198; Adler (1991), S. 58.Google Scholar
  313. 345.
    Vgl. Adler (1991), S. 59.Google Scholar
  314. 346.
    Vgl. Hofstede et al. (1990), S. 297 und 300–301.Google Scholar
  315. 347.
    Vgl. Hofstede et al. (1990), S. 301.Google Scholar
  316. 349.
    Vgl. Laurent (1986), S. 93–95.Google Scholar
  317. 350.
    Vgl. Adler (1991), S. 58–59.Google Scholar
  318. 351.
    Vgl. Laurent (1986), S. 95.Google Scholar
  319. 352.
    Vgl. Mead, R. (1994), S. 142.Google Scholar
  320. 353.
    Vgl. Hofstede et al. (1990), S. 312.Google Scholar
  321. 354.
    Vgl. Shuter (1989), S. 404.Google Scholar
  322. 355.
    Vgl. Laurent (1986), S. 99.Google Scholar
  323. 356.
    Vgl. Hofstede (1985), S. 349–350.Google Scholar
  324. 357.
    Vgl. Remer (1994), S. 276.Google Scholar
  325. 358.
    Vgl. Meschi und Roger (1994), S. 202–203, 207 und 211.Google Scholar
  326. 360.
    Vgl. Stern und Reve (1980), S. 53.Google Scholar
  327. 362.
    Dort wurde des Öfteren der Aufsatz von Achrol, Reve und Stern (1983) zitiert, der auf der Arbeit von Stern und Reve (1980) basiert und in dem sich die Autoren mit dem Einfluß von Umweltfaktoren, konzipiert als externe politische Ökonomie, auf die internen sozioökonomischen Strukturen und Prozesse einer Marketingdyade beschäftigen.Google Scholar
  328. 363.
    Vgl. Stern und Reve (1980), S. 54–55.Google Scholar
  329. 364.
    Vgl. Stern und Reve (1980), S. 54.Google Scholar
  330. 366.
    Vgl. dazu bei Heide (1994) die Typologie von “Interorganizational Governance”. Bei den nichtmarktlichen Arrangements wird zwischen unilateralen und bilateralen Beziehungen unterschieden. Unilaterale Beziehungen ermöglichen es den Partnern autoritäre Mechanismen anzuwenden, während die Koordinierung in bilateralen Beziehungen nach gemeinsam entwickelten Vorstellungen erfolgt. Autoritäre Mittel können also nicht nur intraorganisational wie in Hierarchien, sondern auch im interorganisationalen Kontext zum Einsatz gelangen. Vgl. Heide (1994), S. 74.Google Scholar
  331. 367.
    Vgl. Stern und Reve (1980), S. 57.Google Scholar
  332. 368.
    Vgl. Diller und Kusterer (1988), S. 216–219.Google Scholar
  333. 369.
    Vgl. Schade und Schott (1993b), S. 493–495.Google Scholar
  334. 370.
    Vgl. Stern und Reve (1980), S. 54 und 59.Google Scholar
  335. 371.
    Vgl. bei Kale und McIntyre (1991). Dort wird anhand der von HOFSTEDE (1980) identifizierten Wertedimensionen gezeigt, wie interorganisationale Beziehungen (speziell: in Marketingkanälen) aufgrund von nationalkulturellen Unterschieden variieren können.Google Scholar
  336. 373.
    Vgl. dazu die Instrumente im Kontraktgötermarketing bei Schade und Schott (1993b), S. 499–507.Google Scholar
  337. 374.
    Vgl. bei Diller und Kusterer (1988), S. 213.Google Scholar
  338. 375.
    Vgl. Wood (1982), S. 78–81. Dort erfolgt eine ausführliche Diskussion von zwölf Stadien, die eine inter-personale Beziehung wie in einem Lebenszyklus durchlaufen kann, aber nicht muß. Insbesondere wird die Bedeutung (d.h. Funktion) von Kommunikation in bezug auf die relationale Kultur untersucht.Google Scholar
  339. 376.
    Vgl. bei Ford (1980), S. 341–349: “development stage” und “long-term stage” in Käufer-VerkäuferBeziehungen auf Investitionsgütermärkten; vgl. bei Frazier (1983), S. 71–73: “implementation” von Beziehungen in Marketingkanälen; vgl. bei Dwyer, Schurr und Oh (1987), S. 15–20: “expansion phase” und “commitment phase” in Käufer-Verkäufer-Beziehungen auf organisationalen Märkten und auf Konsumgütermärkten.Google Scholar
  340. 378.
    Casmir (1993), S. 418.Google Scholar
  341. 379.
    Vgl. Bruneau (1979), S. 423–424. Vgl. dazu auch “Kommunikation aus pragmatischer Perspektive” (11I.1.4.)Google Scholar
  342. 380.
    Vgl. Useem, Useem und Donoghue (1963), S. 178.Google Scholar
  343. 381.
    Vgl. Nicassio und Saral (1978), S. 347.Google Scholar
  344. 382.
    Vgl. Assmann (1988), S. 10–11; siehe dazu auch unter 1.6.1. “kulturelles Erbe”.Google Scholar
  345. 383.
    Vgl. Easton und Araujo (1994), S. 74 und 76–77. Siehe dazu auch unter 11.3.2.1.Google Scholar
  346. 384.
    Plinke (1989), S. 307–308.Google Scholar
  347. 385.
    Vgl. H$kansson und Johanson (1988), S. 371.Google Scholar
  348. 386.
    Vgl. Easton und Araujo (1994), S. 77.Google Scholar
  349. 387.
    Vgl. Heide (1994), S. 82.Google Scholar
  350. 388.
    Vgl. Heide und Miner (1992), S. 271 und 282.Google Scholar
  351. 389.
    Heide und Miner (1992) analysieren nur den direkten Zusammenhang von Beziehungslänge und Kooperationsverhalten; Verpflichtung oder gemeinsames Wissen werden nicht als Variablen in der Studie untersucht.Google Scholar
  352. 399.
    Vgl. z.B. bei Anderson und Weitz (1989).Google Scholar
  353. 391.
    Vgl. z.B. bei Ganesan (1994).Google Scholar
  354. 392.
    Vgl. Heide und John (1990), S. 28 und 33. Auch bei Heide und Miner (1992), Tabelle 1 und 2, wird ein entsprechender Zusammenhang zwischen Beziehungsdauer und Erwartungen gefunden. Die Korrelation zwischen Dauer und zukünftigen Erwartungen ist für beide Seiten in Käufer-Verkäufer-Beziehungen positiv und signifikant. Dieser Zusammenhang wird aber nicht in die Diskussion aufgenommen.Google Scholar
  355. 393.
    Vgl. Heide und John (1990), S. 26 und 32; Heide und Miner (1992), S. 269 und 277.Google Scholar
  356. 394.
    Vgl. Johnson, Sakano und Onzo (1990), S. 642.Google Scholar
  357. 395.
    Vgl. Johnson, Sakano und Onzo (1990), S. 642 und 649.Google Scholar
  358. 396.
    Angesichts der unterschiedlichen Bedeutung, die Kulturen der Vergangenheit beimessen können, erscheint es problematisch, wie beispielsweise Heide und Miner (1992), S. 276, die Lange einer Geschäftsbeziehung operationalisieren. In ihrer Studie verwenden sie den Logarithmus der Zeitspanne, in der Annahme, daß der Effekt der Dauer einer Beziehung abnimmt, je länger sie schon besteht. Dies wäre bei einer linealen Beziehungsorientierung (siehe dazu 1.5.1.2.), welche gemeinsame historische Erfahrungen besonders betont, widersinnig. Zudem wird mit dem Logarithmus ein unnötig strenges Maß verwendet und damit die Wahrscheinlichkeit des Nachweises eines Effektes erschwert.Google Scholar
  359. 397.
    Vgl. Kutschker und Kirsch (1978), S. B.Google Scholar
  360. 398.
    Vgl. Ganesan (1994), S. 5 und 9. Ein ebenso positiver und signifikanter Zusammenhang wurde auch für die Zufriedenheit mit früheren Ergebnissen und der Vertrauenswürdigkeit (Wohlwollen und Glaubwürdigkeit) des Partners (allerdings nur für die Lieferantenseite) gefunden, wobei Glaubwürdigkeit ihrerseits positiv und signifikant mit einer langfristigen Orientierung zusammenhängt. Vgl. Ganesan (1994), S. 5 und I0-I I.Google Scholar
  361. 399.
    Vgl. Anderson und Weitz (1992), S. 22 und 25–26.Google Scholar
  362. 400.
    Vgl. Corfman und Lehmann (1987), S. 3–4, 8 und 11.Google Scholar
  363. 401.
    Bruneau (1979), S. 425.Google Scholar
  364. 402.
    Vgl. Bruneau (1979), S. 425.Google Scholar
  365. 404.
    Vgl. Gundlach und Murphy (1993), S. 36; Dwyer, Schurr und Oh (1987), S. 13.Google Scholar
  366. 405.
    Vgl. Gundlach und Murphy (1993), S. 37. Jeder Vertrag bezieht sich auf die Zukunft, verlagert Teile der Interaktion zeitlich nach hinten und schafft damit Beziehungen zwischen den Partnern. Im modernen Vertragsrecht liegt darin das Wesen von Vertragen: By contract 1 mean no more and no less than the relations among parties to the process of projecting exchange into the future [...] A sense of choice and an awareness of future regularly cause people to do things and to make plans for the future. When these actions and plans relate to exchange, it is projected forward in time. That is, some elements of exchange, instead of occurring immediately, will occur in the future.“ Macneil (1980), S. 4.Google Scholar
  367. 407.
    Vgl. Easton und Araujo (1994), S. 77.Google Scholar
  368. 408.
    Vgl. Dwyer, Schurr und Oh (1987), S. 12.Google Scholar
  369. 409.
    Vgl. Noordewier, John und Nevin (1990), S. 84.Google Scholar
  370. 410.
    Vgl. Ganesan (1994), S. 3.Google Scholar
  371. 411t.
    Diskrete Transaktionen als transaktionaler Austausch entsprechen nur einem gedanklichen Archetypus, welcher in der Realität so nicht vorkommt: “Discreteness is the seperating of a ransaction from all else between the participants at the same time and before and after. Its ideal, never achieved in life, occurs when there is nothing else between the parties, never has been, and never will be.” Macneil (1980), S. 60.Google Scholar
  372. 412.
    Vgl. Easton und Araujo (1994), S. 76.Google Scholar
  373. 413.
    Vgl. Diller und Kusterer (1988), S. 217.Google Scholar
  374. 414.
    Axelrod (1987), S. 11.Google Scholar
  375. 415.
    Kontinuität ist die bilaterale Erwartung von Partnern, daß Interaktion in der Zukunft erfolgen wird. Es wird damit die antizipierte statt die historische Dauer der Beziehung erfaßt. Vgl. Heide und John (1990), S. 2526.Google Scholar
  376. 416.
    Vgl. Heide und John (1990), S. 26.Google Scholar
  377. 417.
    Vgl. Heide und Miner (1992), S. 269, 277 und 281.Google Scholar
  378. 418.
    Vgl. Heide und Miner (1992), S. 285.Google Scholar
  379. 419.
    Vgl. Dwyer, Schurr und Oh (1987), S. 18.Google Scholar
  380. 420.
    Vgl. Ganesan (1994), S. 2–3.Google Scholar
  381. 421.
    Vgl. Ganesan (1994), S. I.Google Scholar
  382. 422.
    Vgl. Heide und John (1990), S. 32. Spezifische Investitionen des Abnehmers zeigten jedoch keinen entsprechenden Effekt beim Anbieter.Google Scholar
  383. 423.
    Vgl. Anderson und Weitz (1992), S. 20–21 und 27.Google Scholar
  384. 424.
    Vgl. Dwyer, Schurr und Oh (1987), S. 19: “Commitment refers to an implicit or explicit pledge of relational continuity between exchange partners.” Zum Begriff des “commitment” siehe auch 111.4.2.3.Google Scholar
  385. 425.
    Vgl. Anderson und Weitz (1992), S. 19.Google Scholar
  386. 426.
    Vgl. Ganesan (1994), S. 1, 9 und 12.Google Scholar
  387. 428.
    Mit einer langfristigen Orientierung versucht ein Unternehmen, zukünftige Ziele zu erreichen und beschäftigt sich mit aktuellen und zukünftigen Ergebnissen, während sich ein kurzfristig orientiertes Unternehmen primär um Optionen und Ergebnisse in der aktuellen Periode kümmert. Vgl. Ganesan (1994), S. 3.Google Scholar
  388. 429.
    Vgl. Plinke (1991), S. 175; Plinke (1992), S. 841–842.Google Scholar
  389. 435.
    Vgl. Hawkins, Best und Coney (1992), S. 309–310.Google Scholar
  390. 443.
    Vgl. bei Cooke und Rousseau (1988).Google Scholar
  391. 446.
    Eine detaillierte Darstellung der Grande für das Bestehen von Marketingkanälen als spezielles Beziehungssystem und den dabei grundsätzlich möglichen interorganisationalen Formen findet sich bei Stern und El-Ansary (1992), Kapitel 1 und 7.Google Scholar
  392. 447.
    Vgl. Heide (1994), S. 71.Google Scholar
  393. 448.
    Siehe dazu für das Management von interorganisationalen Beziehungen in Marketingkanälen bei Stern und El-Ansary (1992), Kapitel 6.Google Scholar
  394. 449.
    Vgl. bei Stern und Reve (1980), S. 54 und 59, sowie unter 111.3.2.1.Google Scholar
  395. 450.
    Vgl. Schade und Schott (1993b), S. 492.Google Scholar
  396. 451.
    Vgl. Diller und Kusterer (1988), S. 216–219.Google Scholar
  397. 452.
    Vgl. Cunningham (1980), S. 328.Google Scholar
  398. 4’3.
    Vgl. Day und Klein (1987), S. 43.Google Scholar
  399. 454.
    Vgl. Heide (1994), S. 72.Google Scholar
  400. 455.
    Vgl. bei Benson (1975); bei Stem und Reve (1980); unter 1I1.3.2.1.Google Scholar
  401. 456.
    Vgl. Stem und Reve (1980), S. 55–56; bei Perrow (1986).Google Scholar
  402. 457.
    Vgl. bei Heide (1994); bei Bradach und Eccles (1989).Google Scholar
  403. 458.
    Vgl. Stem und Reve (1980), S. 55.Google Scholar
  404. 459.
    Vgl. Easton und Araujo (1994), S. 76 und 81.Google Scholar
  405. 460.
    Vgl. Anderson, Häkansson und Johanson (1994), S. 2–3. Ein derartig eingebundenes Unternehmen entwickelt eine Netzwerkidentität welche die selbst verspürte und die von anderen empfundene bzw. vermißte Attraktivität ausmacht. Sie basiert auf der spezifischen Menge von verbundenen Partnern, Aktivitäten, Ressourcen. Die Zusammenarbeit in einer konkreten Beziehung kann nicht nur erwünschte Vorteile mit sich bringen, sondern auch schädliche Effekte auf die Netzwerkidentität eines Unternehmens haben. Vgl. bei Anderson, Häkansson und Johanson (1994), S. 4 und 9.Google Scholar
  406. 461.
    Vgl. Dwyer, Schurr und Oh (1987), S. 12; basierend auf Macneil (1978) und (1980).Google Scholar
  407. 462.
    Im Gegensatz zur Dichotomie “Markt versus Hierarchie” wird daher zuweilen einer Unterscheidung der beiden extremen Austauscharrangements “transaktional” und “relational” vorgeschlagen; als “kontraktual” werden alle dazwischen liegenden Formen bezeichnet, wobei es viele Abstufungen in bezug auf das Ausmaß enthaltener relationaler (nicht hierarchischer!) Elemente gibt. Vgl. bei Gundlach und Murphy (1993), S. 36–37.Google Scholar
  408. 463.
    Macneil (1978), S. 858.Google Scholar
  409. 464.
    Vgl. bei Anderson und Weitz (1992). Diese Strukturform verbindet die Vorteile von Marktstrukturen und vollständiger Integration, während sie gleichzeitig die Nachteile ineffizienter bürokratischer Kontrolle vermeidet. Vgl. Anderson und Weitz (1992), S. 18.Google Scholar
  410. 465.
    Vgl. bei Dwyer, Schurr und Oh (1987), S. 11.Google Scholar
  411. 466.
    Vgl. bei Anderson und Narus (1990), S. 42.Google Scholar
  412. 467.
    Vgl. bei Williamson (1975).Google Scholar
  413. 468.
    Vgl. Shane (1994), S. 628.Google Scholar
  414. 469.
    Vgl. Stem und El-Ansary (1992), S. 320.Google Scholar
  415. 470.
    Vgl. dazu das “relational syndrome” bei Noordewier, John und Nevin (1990).Google Scholar
  416. 473.
    Vgl. bei Hofstede (1980) sowie unter 111.3.1.4.2.Google Scholar
  417. 475.
    Vgl. Shane (1993), S. 60 und 64.Google Scholar
  418. 476.
    Vgl. bei Hofstede (1980) sowie unter 111.3.1.4.2.Google Scholar
  419. 477.
    Vgl. Kogut und Singh (1988), S. 422–424 und 427.Google Scholar
  420. 478.
    Vgl. bei Benito und Gripsrud (1992).Google Scholar
  421. 479.
    Vgl. bei Shane (1994); bei Anderson und Gatignon (1986).Google Scholar
  422. 480.
    Vgl. Shane (1994), S. 639.Google Scholar
  423. 481.
    Vgl. Anderson und Gatignon (1986), S. 18.Google Scholar
  424. 482.
    Vgl. Stern und Reve (1980), S. 55. Diese Einteilung umfaßt auch die Unterscheidung “Markt versus Hierarchie” in der Neuen Institutionenökonomie.Google Scholar
  425. 483.
    Vgl. Heide (1994), S. 74–75.Google Scholar
  426. 484.
    Vgl. Hawrysh und Zaichkowsky (1990), S. 32–33.Google Scholar
  427. 485.
    Vgl. Alchian und Woodward (1988), S. 77.Google Scholar
  428. 486.
    Vgl. John (1984), S. 287.Google Scholar
  429. 487.
    Vgl. Macneil (1980), S. 39–59 und 64–70.Google Scholar
  430. 488.
    Vgl. bei Braddach und Eccles (1989), S. 97.Google Scholar
  431. 489.
    Vgl. Heide (1994), S. 81.Google Scholar
  432. 490.
    Vgl. bei Hofstede (1980).Google Scholar
  433. 491.
    Vgl. bei Chinese Culture Connection (1987).Google Scholar
  434. 492.
    Vgl. Shane (1994), S. 627–630.Google Scholar
  435. 493.
    Vgl. Easton und Araujo (1994), S. 75.Google Scholar
  436. 495.
    Vgl. Ghauri (1986), S. 73. Für eine gründliche Auseinandersetzung mit dem allgemeinen Begriff des “Verhandelns” in der Geschäftswelt vgl. z.B. bei Wagner und Petersen (1991).Google Scholar
  437. 497.
    Siehe dazu III.4.1. und 1II.3.2.1. Vgl. bei Mohr und Nevin (1990), S. 40–41, für eine exemplarische Diskussion der Zusammenhänge zwischen ökonomischer Struktur (“market structure” versus “relational structure”) und dem Kommunikationsverhalten in Marketingkanälen.Google Scholar
  438. 498.
    Außerdem bestehen Interdependenzen zwischen Prozessen und Strukturen. Die Art der Struktur beeinflußt Verhaltensmuster, die umgekehrt Strukturen verstärken oder verändem können. Vgl. Dwyer und Welsh (1985), S. 400. Dieser Zusammenhang findet auf der Ebene der symbolischen Ordnung seine Entsprechung: Interorganisationale Strukturen lassen sich z.B. als Ausdruck terminaler interkultureller Werte, interorganisationale Prozesse als Ausdruck instrumentaler Werte auffassen. Dabei besteht zwischen terminalen und instrumentalen Werten eine funktionale Beziehung. Siehe dazu 1.5.2.1.Google Scholar
  439. 499.
    Vgl. Mohr und Spekman (1994), S. 138.Google Scholar
  440. 501.
    Vgl. Kale und McIntyre (1991), S. 35; Shuter (1989), S. 403.Google Scholar
  441. 503.
    Vgl. Shuter (1989), S. 403.Google Scholar
  442. 505.
    Vgl. Falcione, Sussman und Herden (1987), S. 203. Siehe dazu auch 111.3.1.3.Google Scholar
  443. 506.
    Vgl. Mohr und Nevin (1990), S. 36–37 und 42.Google Scholar
  444. 509.
    Dennoch ist auf das Problem der Ähnlichkeitsfalle zu achten: Aufgrund der wahrgenommenen Ähnlichkeit vergessen die Kommunikatoren allzu leicht, daß in einigen Punkten keine Gemeinsamkeiten bestehen; sie nehmen einfach an, daß sie ihre Partner richtig verstehen und von diesen richtig verstanden werden. Bei offensichtlichen Unterschieden ist das Risiko eines solchen Irrtums geringer, weil die Beteiligten mit Problemen rechnen und ihr Kommunikationsverhalten daher entsprechend vorsichtiger gestalten. Vgl. Singer (1987), S. 192.Google Scholar
  445. 510.
    Vgl. Shuter (1989), S. 403.Google Scholar
  446. 512.
    Vgl. bei Wood (1982), S. 75–76.Google Scholar
  447. 514.
    Die Gestaltung der Beziehung kann aber nicht nur durch einen impliziten Verständigungsprozeß, sondern auch formal im Rahmen von Geschäftsverhandlungen erfolgen. Dabei stehen zwar oft Sachthemen im Mittelpunkt, doch dient die Interaktion in Verhandlungen auch dazu, Leitlinien für das zukünftige Verhalten der Partner zu entwickeln. Vgl. Sawyer und Guetzkow (1965), S. 466.Google Scholar
  448. 516.
    Vgl. Watzlawick, Beavin und Jackson (1974), S. 51–53.Google Scholar
  449. 517.
    Vgl. Weimann (1989), S. 187–188.Google Scholar
  450. 518.
    Vgl. Falcione, Sussman und Herden (1987), S. 220.Google Scholar
  451. 519.
    Vgl. Cooke und Rousseau (1988), S. 247.Google Scholar
  452. 520.
    Vgl. Yum (1988), S. 248.Google Scholar
  453. 521.
    Vgl. Lawrence und Lorsch (1967), S. 3–4.Google Scholar
  454. 522.
    Vgl. Lawrence und Lorsch (1967), S. 4.Google Scholar
  455. 523.
    Vgl. Friday (1989), S. 429–431.Google Scholar
  456. 524.
    Vgl. dazu bei Weimann (1989), S. 191 und 194–195.Google Scholar
  457. 525.
    Vgl. Yum (1988), S. 239 und 245–246.Google Scholar
  458. 527.
    Der extreme zentralisierte Fall entspricht dem Strukturmodell der Kette oder des Rades. In solchen Strukturen verlaufen alle Kommunikationsstränge über eine zentrale Stelle im Netzwerk. Direkte Kontakte zwischen den anderen Mitgliedern sind nicht möglich. Das extreme Gegenteil davon ist ein Kommunikationsstern, in dem jedes Mitglied mit allen anderen Beteiligten im Netzwerk direkt verbunden ist und kommunizieren kann. Vgl. z.B. bei Baskin und Aronoff (1980), S. 77.Google Scholar
  459. 528.
    Siehe dazu II.2.2.3. Vgl. dazu auch bei Sawyer und Guetzkow (1965), S. 503.Google Scholar
  460. 529.
    Vgl. Hamel, Doz und Prahalad (1989), S. 136 und 138.Google Scholar
  461. 530.
    Vgl. Kale und McIntyre (1991), S. 37.Google Scholar
  462. 531.
    Unter interkultureller Kompetenz wird heute v.a. die Fähigkeit von Individuen verstanden, in spezifischen interkulturellen Situationen, in effektiver und angemessener Weise zu interagieren. Vgl. Koester, Wiseman und Sanders (1993), S. 6–7; Cupach und Imahori (1993), S. 112.Google Scholar
  463. 532.
    Vgl. Wagner und Petersen (1991), S. 261.Google Scholar
  464. 533.
    Vgl. Bodenstein und Spiller (19936), S. 1024.Google Scholar
  465. 534.
    Vgl. Schrader und Sattler (1993), S. 589. Allerdings erscheinen im Vergleich zu den USA die von deutschen Unternehmen zur Verfügung gestellten Informationen von geringerer Relevanz für den Empfänger. Vgl. Schrader und Sattler (1993), S. 589.Google Scholar
  466. 535.
    Vgl. Hamel, Doz und Prahalad (1989), S. 136.Google Scholar
  467. 536.
    Vgl. Ghauri (1986), S. 80.Google Scholar
  468. 537.
    Vgl. Friday (1989), S. 423–434. Dieser Unterschied zwischen amerikanischen und deutschen Geschäftsleuten ist jedoch nicht allein durch Machtdistanz und “Maskulinität” erklärbar. Auf dem Länderindex bei Hofstede (1980) liegen die Länder dicht beieinander. Im Vergleich zu anderen Ländern sind ihre Scores für Machtdistanz leicht unterdurchschnittlich und für “Maskulinität” leicht überdurchschnittlich. Möglicherweise sind unterschiedlich stark ausgeprägte individualistische Kulturstandards (Individualismus-Dimension) für das Ergebnis verantwortlich. Amerikaner sind individualistisch orientiert und wollen von ihrem sozialen Umfeld so wie sie sind akzeptiert werden. Deutsche sind dagegen weniger individualistisch und versuchen, ihr gewünschtes Maß an Individualität durch hierarchische Positionierung im Kollektiv zu demonstrieren.Google Scholar
  469. 538.
    Vgl. Graham und Sano (1986), S. 59.Google Scholar
  470. 539.
    Vgl. Sawyer und Guetzkow (1965), S. 502. 549 Vgl. Nicassio und Saral (1978), S. 347.Google Scholar
  471. 541.
    Vgl. Adler und Graham (1989), S. 516–530.Google Scholar
  472. 542.
    Vgl. Mohr und Nevin (1990), S. 39–40; Frazier und Summers (1984), S. 44–47.Google Scholar
  473. 543.
    Vgl. Bristor und Ryan (1987), S. 256; Weimann (1989), S. 191. Siehe dazu auch 11I.2.3.1.Google Scholar
  474. 544.
    Vgl. Schrader und Sattler (1993), S. 590. Der Austausch von Informationen ist in kooperativen vertraglichen Beziehungen und Partnerschaften besonders wahrscheinlich. Dabei sind sich die Parteien der Tatsache bewußt, daß sie aufeinander angewiesen sind und nur durch Kooperation zu einem für alle Beteiligten vorteilhaften Ergebnis gelangen können. Vgl. Rinehart und Page (1992), S. 19.Google Scholar
  475. 545.
    Vgl. Diller und Kusterer (1988), S. 214–215. Siehe dazu auch I11.4.2.2.Google Scholar
  476. 546.
    Vgl. Graham (1985), S. 135 und 141.Google Scholar
  477. 547.
    Vgl. die Kollektivismus-Dimension bei Hofstede (1980).Google Scholar
  478. 548.
    Vgl. Graham und Sano (1986), S. 59.Google Scholar
  479. 549.
    Vgl. Ghauri (1986), S. 73 und 75. Zuweilen werden formelle geschäftliche Begegnungen absichtlich in einen informellen Rahmen gepreßt. Auf Messen laufen die wirklich wichtigen Prozesse oft hinter den Szenen ab. Viele Aussteller scheuen keine Mühe, eine Atmosphäre zu schaffen, welche den Besucher zu längerem Verweilen am Stand einlädt. Dazu gehört auch die Bewirtung der Gäste mit Drinks und Snacks, zum Teil in separaten Verhandlungszimmern und Lounges. Vgl. Rice (1992), S. 41.Google Scholar
  480. 550.
    Vgl. Graham und Sano (1986), S. 59–60.Google Scholar
  481. 552.
    Vgl. dazu bei Kale und Barnes (1992), S. 113.Google Scholar
  482. 554.
    An dieser Stelle können nicht alle Merkmale und ihre kulturspezifischen Variationen aufgegriffen werden. Daher muß ein Verweis auf die zahlreichen Beschreibungen von verbalen und nonverbalen Facetten der Kommunikation in verschiedenen Kulturen in der Literatur zur “Interkulturellen Kommunikation” ausreichen. Siehe exemplarisch in den Werken von Edward T. HALL sowie bei Gudykunst und Kim (1984), Singer (1987) oder Adler (1991).Google Scholar
  483. 555.
    Vgl. Hawrysh und Zaichkowsky (1990), S. 33–34.Google Scholar
  484. 556.
    Vgl. Ghauri (1986), S. 79.Google Scholar
  485. 557.
    Vgl. Rosenberg und Thompson (1986), S. 55–56.Google Scholar
  486. 558.
    Vgl. Sheth (1983), S. 48–49.Google Scholar
  487. 559.
    Vgl. Kale und Barnes (1992), S. 113–114. Für Wertorientierungen siehe auch I.5.1.2.Google Scholar
  488. 560.
    Vgl. Olsen (1991), S. 30.Google Scholar
  489. 561.
    Vgl. z.B. Raven und Kruglanski (1970), S. 72; Macneil (1980), S. 32; Olsen (1991), S. 30.Google Scholar
  490. 562.
    Vgl. Gaski (1984), S. 25; El-Ansary und Stern (1972), S. 47. Umgekehrt kann B in gleicher Weise Macht über A haben. Wenn B darüber hinaus die Fähigkeit besitzt, A an der Ausübung seiner Macht über Bs Entscheidungsvariablen zu hindern, so verfügt B zusätzlich über sogenannte “countervailing power”. Macht und “countervailing power” sind nicht identische, sondern parallele Strukturen. Vgl. dazu bei Etgar (1976) sowie zur Präzisierung des Begriffs bei Gaski (1984), S. 25.Google Scholar
  491. 563.
    Vgl. Olsen (1991), S. 30–32.Google Scholar
  492. 565.
    Vgl. Asante (1980), S. 402.Google Scholar
  493. 566.
    Vgl. Frost (1987), S. 504.Google Scholar
  494. 567.
    Vgl. z.B. bei Thibaut und Kelley (1959); Emerson (1962); Blau (1964).Google Scholar
  495. 568.
    Vgl. Emerson (1962), S. 32–33.Google Scholar
  496. 569.
    Vgl. Molm (1989), S. 1394.Google Scholar
  497. 570.
    Vgl. Macneil (1980), S. 32 und 34; Frost (1987), S. 510; Pfeffer und Salancik (1978), S. 42.Google Scholar
  498. 571.
    Vgl. Olsen (1991), S. 30; Emerson (1962), S. 31–32.Google Scholar
  499. 572.
    Vgl. Emerson (1962), S. 34.Google Scholar
  500. 573.
    Vgl. Molm (1989), S. 1395. Ein damit verwandtes Konstrukt ist die “relative Abhängigkeit”. Sie beschreibt die von einem Partner wahrgenommene Differenz zwischen der eigenen Abhängigkeit von der Beziehung und der entsprechenden Abhängigkeit des Geschäftspartners. Vgl. Anderson und Narus (1990), S. 43.Google Scholar
  501. 574.
    Vgl. Gundlach und Cadotte (1994), S. 518. Das unter II1.2.4.2. angefährte Potentialkonzept im Interaktionsansatz im Marketing ist lediglich eine andere Konzeptionalisierung von Macht, sofern die in den Interaktionsprozeß eingebrachten Potentiale Abhängigkeiten beim Partner erzeugen. Die Potentialrelation ist dann dementsprechend ein Ausdruck der relativen Stärke bzw. ein Indikator fìlr die Machtsymmetrie in einer Geschäftsbeziehung.Google Scholar
  502. 575.
    Vgl. Emerson (1962), S. 34. Das entsprechende Umkehrmaß ist die durchschnittliche Macht. Vgl. Molm (1989), S. 1395.Google Scholar
  503. 576.
    Vgl. Gundlach und Cadotte (1994), S. 517.Google Scholar
  504. 577.
    Vgl. Stern und Reve (1980), S. 54. Siehe dazu auch 1II.3.2.1.Google Scholar
  505. 578.
    Vgl. Macneil (1980), S. 32.Google Scholar
  506. 579.
    Vgl. Belay (1993), S. 439.Google Scholar
  507. 580.
    Vgl. Emerson (1962), S. 32; Pfeffer und Salancik (1978), S. 40 und 44. Mit zunehmender Beziehungsdauer wird die Abhängigkeit durch beziehungsspezifische Investitionen und den im Falle eines Partnerwechsels drohenden Kosten noch verstärkt.Google Scholar
  508. 581.
    Vgl. Benson (1975), S. 233. So beruht z.B. die Macht eines Händlers über einen Hersteller in einem umsatzstarken Absatzmarkt (“Ressourcen-Munifizenz” im Outputsektor) auf dem Kontakt zu den Abnehmern und der Möglichkeit, einem bestimmten Hersteller durch gezielte Verkaufsaktivitäten einen besonders großen Teil der verfügbaren Ressourcen (Umsatzpotential) zuzuleiten. Vgl. Dwyer und Oh (1987), S. 348.Google Scholar
  509. 582.
    Vgl. Olsen (1991), S. 31. Doch selbst als unerschöpflich geltende Ressourcen sind in Wirklichkeit keine unverrückbare Grundlage fur Macht. In Geschäftsbeziehungen kann es zu Ausgleichsprozessen kommen, wobei z.B. die Ressource “Wissen” durch interorganisationales Lernen wandert.Google Scholar
  510. 583.
    Vgl. bei French und Raven (1959). Die Darstellung der von FRENCH und RAVEN identifizierten Machtquellen folgt hier der Systematisierung nach “coercive” und “noncoercive” bei Hunt und Nevin (1974), S. 187. Für eine knappe Übersicht über verschiedene Ansätze zur Unterscheidung von Machtquellen vgl. bei Johnson et al. (1993), S. 2.Google Scholar
  511. 584.
    Vgl. bei Raven und Kruglanski (1970), S. 72.Google Scholar
  512. 585.
    Damit wird eine weitere, in der Literatur über organisationale Beziehungen wenig beachtete Form von Machtquelle erkennbar. Sie ist far den beeinflußten Akteur nicht wahrnehmbar, da ihre Anwendung manipulativen Charakter hat (z.B. durch Vorenthalten von Informationen oder Beschränken von Alternativen) beziehungsweise unerkannt als “ökologische Kontrolle” Einfluß auf die Umwelt des Partners nimmt. Vgl. Gaski (1984), S. 11.Google Scholar
  513. 586.
    Vgl. Johnson et al. (1993), S. 2.Google Scholar
  514. 587.
    Vgl. Johnson et aI. (1993), S. 3–4 und 6–7.Google Scholar
  515. 588.
    Siehe dazu die kulturelle Mustervariable “Diffusität - Spezifität” unter 1.5.1.3. In einer kulturöbergreifenden Beziehung können interkulturelle Werte die Anzahl der zu beachtenden Machtquellen begrenzen (Spezifität) oder viele bzw. alle Machtquellen einbeziehen (Diffusität).Google Scholar
  516. 589.
    Vgl. Rasche und Wolfrum (1994), S. 510.Google Scholar
  517. 590.
    Vgl. bei Hamel, Doz und Prahalad (1989).Google Scholar
  518. 591.
    Vgl. Singer (1987), S. 3; Asante (1980), S. 402.Google Scholar
  519. 592.
    Vgl. Frost (1987), S. 521 und 504. Machtprozesse basieren auf den aktuellen Machtstrukturen, die sich hauptsachlich aus der Verteilung von Ressourcen ergeben. Außerdem sind Machtprozesse das Ergebnis eines soziohistorischen bzw. soziokulturellen Prozesses, in dessen Verlauf es zur Verankerung gemeinsamer Regeln und Interpretationen der Wirklichkeit in der Tiefenstruktur gekommen ist. Vgl. Frost (1987), S. 512.Google Scholar
  520. 593.
    Vgl. Boyle et al. (1992), S. 463.Google Scholar
  521. 594.
    Vgl. Molm (1989), S. 1397.Google Scholar
  522. 595.
    Vgl. Frost (1987), S. 507.Google Scholar
  523. 596.
    Vgl. Frazier und Summers (1984), S. 43; Boyle et al. (1992), S. 462. Siehe dazu auch 111.4.2.1.3. Dort wurde bereits auf den “instrumentalen” Charakter von Kommunikationsinhalten, v.a. in interkulturellen Verhandlungen, hingewiesen.Google Scholar
  524. 597.
    Vgl. Gundlach und Cadotte (1994), S. 522. Diese Unterscheidung von Einflußstrategien ist eine von vielen, die auf der Einteilung von Machtquellen bei Hunt und Nevin (1974) aufbauen. Ähnlich: z.B. Frazier und Rody (1991), S. 58. Fur eine Einteilung von Einflußstrategien in “mediated” und “nonmediated” vgl. Johnson, Sakano und Onzo (1990), S. 641.Google Scholar
  525. 598.
    Vgl. Frost (1987), S. 519.Google Scholar
  526. 599.
    Vgl. Frazier und Rody (1991), S. 54 und 61. Die Ähnlichkeit der Mittel bezieht sich nicht auf eine konkrete Machtquelle, sondern nur grob auf die Art des Einflusses (z.B. “coercive” versus “noncoercive”).Google Scholar
  527. 600.
    Vgl. Singer (1987), S. 27. Siehe dazu auch 1.5.2.1.Google Scholar
  528. 601.
    Vgl. Kale und McIntyre (1991), S. 37–38 und 41. Aussagen Ober die Folgen des Einflusses struktureller Machtaspekte auf die Wahl von Einflußstrategien in intrakulturellen Geschäftsbeziehungen finden sich z.B. bei Frazier und Summers (1984), S. 48 und 50; Anderson und Narus (1990), S. 43; Boyle et al. (1992); Gundlach und Cadotte (1994), S. 524.Google Scholar
  529. 602.
    Vgl. Johnson, Sakano und Onzo (1990), S. 651.Google Scholar
  530. 603.
    Vgl. Graham und Sano (1986), S. 59. Siehe dazu auch 1II.4.2.1.3.Google Scholar
  531. 605.
    Vgl. Johnson et al. (1993), S. 3 und B.Google Scholar
  532. 606.
    Die Anwendung dieses Prinzips setzt eine ähnliche Interpretation von Einflußstrategien voraus. Fehlt die gemeinsame Basis, so mag es immer noch reziprokes Verhalten geben (aggressive bzw. nichtaggressive Arten der Machtanwendung werden mit aggressiven bzw. nichtaggressiven Formen beantwortet). Allerdings sind Fehlinterpretationen von Machtquellen möglicherweise einer der Gründe, weshalb in einer Untersuchung über amerikanisch japanische Lieferbeziehungen eine überraschende Beobachtung gemacht wurde: Zusätzlich zur Bestätigung der Hypothese zur Reziprozität des Verhaltens ergab sich, daß die Anwendung von aggressiven Formen von Macht seitens der Japaner stark und signifikant mit weniger aggressiven Einflußstrategien seitens der Amerikaner korreliert. Die Autoren der Studie vermuten, daß nichtaggressives Verhalten der Amerikaner von japanischen Unternehmen als ein Machtvakuum empfunden wird, das sie für sich zu füllen suchen. Vgl. dazu bei Johnson et al. (1993), S. 4 und 7.Google Scholar
  533. 607.
    Vgl. Johnson et al. (1993), S. 8–9.Google Scholar
  534. 608.
    Vgl. Raven und Kruglanski (1970), S. 72. Es wird indessen oft übersehen, daß sozialer Einfluß auf einen Geschäftspartner auch durch Verzicht auf den Einsatz einer vorhandenen Machtquelle erreichbar ist. Vgl. Gaski (1984), S. 21–22, sowie bei Gaski und Nevin (1985). Die interkulturelle Machtdistanz in einer Beziehung, die “Maskulinität” interkultureller Standards sowie die Form der zwischenmenschlichen Orientierung sind potentielle Einflußfaktoren einer Entscheidung über Verzicht oder Einsatz einer Machtquelle.Google Scholar
  535. 609.
    Vgl. Olsen (1991), S. 31.Google Scholar
  536. 610.
    Vgl. Johnson, Sakano und Onzo (1990), S. 650–651.Google Scholar
  537. 611.
    Vgl. Kale und McIntyre (1991), S. 41.Google Scholar
  538. 612.
    Vgl. Johnson et al. (1993), S. 4 und 7. Aggressive Einflußversuche des Partners müssen nicht unbedingt die Wahrnehmung von Qualität in einer Beziehung trüben, wenn die Ausübung von Macht als normales Geschäftsgebaren empfunden wird. Vgl. Johnson et al. (1993), S. 8.Google Scholar
  539. 613.
    Vgl. Frazier und Rody (1991), S. 56 und 61.Google Scholar
  540. 615.
    Vgl. Johnson, Sakano und Onzo (1990), S. 643 und 649.Google Scholar
  541. 616.
    Vgl. Hunt (1994), S. 16.Google Scholar
  542. 617.
    Vgl. Morgan und Hunt (1994), S. 22.Google Scholar
  543. 618.
    Vgl. Dion, Easterling und Miller (1995), S. 3; Gundlach, Achrol und Mentzer (1995), S. 78.Google Scholar
  544. 619.
    Vgl. Günter (1992), S. 804.Google Scholar
  545. 620.
    Vgl. Anderson und Narus (1990), S. 45.Google Scholar
  546. 621.
    Vgl. Hunt (1994), S. 22.Google Scholar
  547. 622.
    Vgl. Morgan und Hunt (1994), S. 23.Google Scholar
  548. 623.
    Vgl. Ganesan (1994), S. 12. In der Literatur zur Informationsökonomie findet im Zusammenhang mit Vertrauen oft das Konstrukt der “Reputation” Beachtung. Reputation gilt als eine Art Vertrauenskapital, das ein Unternehmen bei Kunden und Kooperationspartnern genießt. Es nimmt eine besondere Stellung bei solchen Interaktionsobjekten ein, bei denen “credence qualities” die einzigen verfügbaren Beurteilungskriterien sind (z.B. hoch-integrative, immaterielle Leistungen). Vgl. z.B. bei Kleinaltenkamp (1992), S. 811 und 817–818; Kaas (1992), S. 895–896. Reputation ist jedoch nicht mit Vertrauen identisch: Vertrauen ist ein relationales Konstrukt, das in einer konkreten Beziehung besteht, während der Geltungbereich von Reputation einzelne Geschäftsbeziehungen überschreitet. Reputation ist in diesem Sinne ein “verallgemeinertes Vertrauen”, das einem Unternehmen aus dessen relevanter Aufgabenumwelt entgegengebracht wird.Google Scholar
  549. 624.
    Vgl. Gundlach, Achrol und Mentzer (1995), S. 79–80; für eine ähnliche Unterscheidung vgl. Dwyer, Schurr und Oh (1987), S. 19 und 23. Vgl. auch Anderson und Weitz (1992), S. 20–21; Hunt (1994), S. 22; Diller und Kusterer (1988), S. 218. Ähnlichkeiten bestehen auch zwischen “commitment” und dem Konzept des “effort” bei Frazier (1983), S. 73.Google Scholar
  550. 625.
    Morgan und Hunt (1994), S. 24 und 32, finden empirische Bestätigung dafür, daß Vertrauen eine Voraussetzung für Verpflichtung und zudem das wichtigere Konstrukt von beiden ist; Gundlach, Achrol und Mentzer (1995), S. 78, weisen dagegen explizit auf die Bedeutung und insbesondere den vertrauensbildenden Effekt von Verpflichtungen hin.Google Scholar
  551. 627.
    Vgl. dazu Wood (1982), S. 78. So wird beispielsweise das Marketing in Geschäftsbeziehungen (Beziehungsmarketing) als adäquat angesehen, wenn sich ein Käufer gegenüber einem Verkäufer besonders verpflichtet fühlt. Vgl. Jackson (1985), S. 122. Siehe dazu auch I1.3.3.Google Scholar
  552. 628.
    Vgl. bei Gundlach und Cadotte (1994); siehe dazu auch III.4.2.2.1.Google Scholar
  553. 629.
    Für eine entsprechende differenzierte Behandlung der Struktur von Verpflichtung (Größe und Proportionalität) in Geschäftsbeziehungen vgl. die Studie bei Gundlach, Achrol und Mentzer (1995).Google Scholar
  554. 630.
    Die weitere Diskussion von Vertrauen und Verpflichtung in interkulturellen Geschäftsbeziehungen orientiert sich an den Kostenüberlegungen in der Institutionen-und Informationsökonomie sowie an Arbeiten über Normen in der Literatur zu interorganisationalen Marketingbeziehungen. Vgl. auch bei Morgan und Hunt (1994), S. 24–26.Google Scholar
  555. 631.
    Vgl. Granovetter (1985), S. 488–489.Google Scholar
  556. 632.
    Vgl. Dwyer, Schurr und Oh (1987), S. 23.Google Scholar
  557. 633.
    Vgl. Schade und Schott (1993a), S. 22.Google Scholar
  558. 634.
    Vgl. Schade und Schott (1993b), S. 494.Google Scholar
  559. 635.
    Vgl. Kaas (1992), S. 897.Google Scholar
  560. 637.
    Die Verpflichtungserklärung muß nicht unbedingt die Form von Investitionen annehmen, sondern kann auch kommunikativ als eine “declaration of future intent” erfolgen. Sofern die Verpflichtung auf Gegenseitigkeit beruht, ist im sozialen Organisationsprozeß das Stadium erreicht (“bonding communication”), von dem ab tatsächlich eine auf zukünftige Interaktion gerichtete Geschäftsbeziehung vorliegt. Vgl. Wood (1982), S. 80.Google Scholar
  561. 638.
    Vgl. Gundlach, Achrol und Mentzer (1995), S. 78.Google Scholar
  562. 639.
    Vgl. Ganesan (1994), S. 12.Google Scholar
  563. 640.
    Vgl. Granovetter (1985), S. 490.Google Scholar
  564. 641.
    Vgl. Heide und John (1992), S. 35; Heide (1994), S. 78.Google Scholar
  565. 642.
    Vgl. Gundlach, Achrol und Mentzer (1995), S. 78.Google Scholar
  566. 643.
    Vgl. Heide und John (1992), S. 35–36.Google Scholar
  567. 644.
    Vgl. Macneil (1981), S. 1034.Google Scholar
  568. 645.
    Vgl. Anderson und Weitz (1992), S. 21 und 25–26; Hunt (1994), S. 23. Zwischen Kommunikation und Vertrauen besteht ein zirkularer Zusammenhang: Kommunikation kann in einer Episode Vertrauen schaffen; das dann vorhandene Vertrauen “verbessert” Kommunikation in nachfolgenden Episoden. Vgl. Anderson und Narus (1990), S. 45.Google Scholar
  569. 646.
    Vgl. Anderson und Narus (1990), S. 45.Google Scholar
  570. 648.
    Vgl. Hawrysh und Zaichkowsky (1990), S. 36.Google Scholar
  571. 649.
    Vgl. Kale und McIntyre (1991), S. 36 und 41.Google Scholar
  572. 655.
    Vgl. Johnson, Sakano und Onzo (1990), S. 642.Google Scholar
  573. 651.
    Vgl. Shane (1994), S. 638: Gemessen an den Scores auf dem Machtdistanzindex und dem Integrationsindex besteht in Deutschland höheres Vertrauen als in Japan; ein Vergleich der USA mit Japan liefert indessen gemischte Ergebnisse.Google Scholar
  574. 652.
    Vgl. Kale und Barnes (1992), S. 113–114; Graham und Sano (1986), S. 60.Google Scholar
  575. 653.
    Vgl. Hawrysh und Zaichkowsky (1990), S. 36. Dies liegt eventuell daran, daß Amerikaner mit Ambiguität “feminine” Züge und Schwäche assoziieren. Für die Japaner, die auf HOFSTEDEs “Maskulinitäts”-Index einen sehr hohen Score haben, scheint dagegen Ambiguität offenbar nicht im Widerspruch zu “Maskulinität” zu stehen. In Japan verbinden sich mit “Maskulinität” hauptsächlich Kulturstandards, die Leistung, materiellen Erfolg, Heldentum und Zuversichtlichkeit (“assertiveness”) betonen. Vgl. Hawrysh und Zaichkowsky (1990), S. 36.Google Scholar
  576. 634.
    Vgl. Stern und Reve (1980), S. 54 und 57–58. In Ergänzung zum ursprünglichen politischen Ökonomie-Ansatz wurde in der vorliegenden Arbeit neben Kooperation und Konflikt bereits eine ganze Reihe von anderen soziopolitischen Determinanten von Geschäftsbeziehungen untersucht.Google Scholar
  577. 655.
    Vgl. Frazier (1983), S. 73.Google Scholar
  578. 656.
    Vgl. Morgan und Hunt (1994), S. 20 und 26.Google Scholar
  579. 657.
    Vgl. Anderson und Narus (1990), S. 45.Google Scholar
  580. 658.
    Vgl. bei Morgan und Hunt (1994), S. 24–26.Google Scholar
  581. 659.
    Vgl. Stern und Reve (1980), S. 57; Anderson und Narus (1990), S. 45.Google Scholar
  582. 660.
    Eine institutionelle Definition von Kooperation findet sich z.B. bei Günter (1992), S. 794. Siehe dazu auch 11.3.2.2.2. (vertikale Kooperationsformen, z.B. im Kontraktgüterbereich) und 11.3.2.2.3. (horizontale Formen der Zusammenarbeit).Google Scholar
  583. 663.
    Vgl. Stem und El-Ansary (1992), S. 268; Morgan und Hunt (1994), S. 26.Google Scholar
  584. 664.
    Vgl. Hunt (1994), S. 22. Siehe dazu auch 1I1.4.2.3.Google Scholar
  585. 665.
    Vgl. Dwyer, Schurr und Oh (1987), S. 12 und 22.Google Scholar
  586. 666.
    Vgl. Anderson und Nains (1990), S. 45, 48 und 54–55. Das gleiche gilt theoretisch auch für den Zusammenhang von Kooperation und Macht: Da eine enge und für alle Beteiligten erfolgreiche Zusammenarbeit die Interdependenz der Partner vergrößert, wächst die verfügbare, gegenseitige Macht.Google Scholar
  587. 667.
    Vgl. Wagner und Petersen (1991), S. 264, 269 und 271.Google Scholar
  588. 669.
    Vgl. Rinehart und Page (1992), S. 18–19.Google Scholar
  589. 670.
    Vgl. dazu bei Axelrod (1987).Google Scholar
  590. 672.
    Vgl. Diller und Kusterer (1988), S. 216–217. Der Einsatz und Erfolg von kooperativen Reziprozitätsstrategien hängt von den gemeinsamen Erwartungen, v.a. dem Zeithorizont, und den Absichten der Geschäftspartner ab. Siehe dazu 111.3.2.3.Google Scholar
  591. 673.
    Vgl. Hofstede (1991), S. 225.Google Scholar
  592. 674.
    Vgl. Useem, Useem und Donoghue (1963), S. 178. Sofern im Rahmen von interkultureller Zusammenarbeit und Verhandlungen interorganisationale Entscheidungsprozesse erforderlich sind, müssen sich die Geschäftspartner auch über die in diesem Zusammenhang verhaltensrelevanten kulturellen Ideen verständigen. Vgl. dazu z.B. bei Triandis und Albert (1987), S. 280–282, sowie bei Adler (1991), S. 162–168.Google Scholar
  593. 675.
    Vgl. Häkansson und Johanson (1988), S. 369 und 374–375. Siehe dazu auch “Interkulturelle Kommunikationsstrukturen” unter I1I.4.2.1.2.Google Scholar
  594. 676.
    Vgl. z.B. bei Schrader und Sattler (1993), S. 589.Google Scholar
  595. 677.
    Vgl. Raven und Kruglanski (1970), S. 70.Google Scholar
  596. 678.
    Vgl. Stern und Reve (1980), S. 57.Google Scholar
  597. 679.
    Vgl. Anderson und Narus (1990), S. 44.Google Scholar
  598. 680.
    Vgl. Gaski (1984), S. 11–12. Im Investitionsgüterbereich, zum Beispiel, verlaufen Verhandlungen Ober Transaktionen länger, intensiver und auch konfliktreicher, wenn der Wert des verhandelten Objekts hoch, das zu lösende Problem neuartig und die erforderliche organisatorische Veränderungsleistung groß ist. Vgl. Kutschker und Kirsch (1978), S. 56ff.Google Scholar
  599. 681.
    Vgl. Pondy (1967), S. 299–305.Google Scholar
  600. 682.
    Vgl. Bochner (1982), S. 37.Google Scholar
  601. 684.
    Vgl. Olsen (1991), S. 101.Google Scholar
  602. 685.
    Vgl. Hofstede (1991), S. 208.Google Scholar
  603. 686.
    Vgl. Johnson, Sakano und Onzo (1990), S. 643 und 649.Google Scholar
  604. 687.
    Vgl. Johnson et al. (1993), S. 2.Google Scholar
  605. 688.
    Vgl. Olsen (1991), S. 101.Google Scholar
  606. 689.
    Vgl. Gudykunst und Kim (1984), S. 58.Google Scholar
  607. 690.
    Vgl. Kale und McIntyre (1991), S. 37 und 39.Google Scholar
  608. 691.
    Vgl. Frazier(1983), S. 72.Google Scholar
  609. 692.
    Vgl. Sheth (1973), S. 50.Google Scholar
  610. 693.
    Vgl. Mohr und Spekman (1994), S. 139–140.Google Scholar
  611. 694.
    Vgl. Frazier und Rody (1991), S. 56 und 61. Siehe dazu auch “Folgen von machtpolitischen Aktivitäten” unter 111.4.2.2.2.Google Scholar
  612. 695.
    Vgl. Macaulay (1963), S. 61–62 und 65. Auf nicht gütlichem Wege gelöste Konflikte führen leicht zu Verbitterung, zur Auflösung einer Beziehung und sogar zu Feindschaft. Vgl. Morgan und Hunt (1994), S. 26.Google Scholar
  613. 696.
    Vgl. Gundlach und Murphy (1993), S. 35.Google Scholar
  614. 697.
    Vgl. Triandis und Albert (1987), S. 280–282. 69K Vgl. Gudykunst und Kim (1984), S. 57.Google Scholar
  615. 699.
    Vgl. Winter (1983), S. 54.Google Scholar
  616. 700.
    Vgl. Olsen (1991), S. 101.Google Scholar
  617. 701.
    Vgl. Macneil (1980), S. 67–69.Google Scholar
  618. 702.
    Vgl. Gundlach und Cadotte (1994), S. 518.Google Scholar
  619. 703.
    Vgl. Olsen (1991), S. 100.Google Scholar
  620. 704.
    Vgl. Pondy (1967), S. 308.Google Scholar
  621. 705.
    Vgl. Frazier (1983), S. 73.Google Scholar
  622. 706.
    Vgl. Anderson und Weitz (1992), S. 21.Google Scholar
  623. 707.
    Vgl. Anderson und Narus (1990), S. 45.Google Scholar
  624. 708.
    Vgl. Olsen (1991), S. 103.Google Scholar
  625. 711.
    Vgl. Hâkansson und Johanson (1988), S. 374.Google Scholar
  626. 712.
    Vgl. Hallén, Johanson und Seyed-Mohamed (1991), S. 29–30.Google Scholar
  627. 713.
    Vgl. Gudykunst und Kim (1984), S. 205.Google Scholar
  628. 714.
    Vgl. Wood (1982), S. 77–78.Google Scholar
  629. 715.
    Vgl. Collins (1987), S. 195.Google Scholar
  630. 719.
    Vgl. Adler (1991), S. 228–229.Google Scholar
  631. 720.
    Vgl. Kim (1989), S. 276–277.Google Scholar
  632. 721.
    Vgl. Gao und Gudykunst (1990), S. 301–302.Google Scholar
  633. 722.
    Vgl. Kim und Ruben (1988), S. 310.Google Scholar
  634. 723.
    Vgl. Francis (1991), S. 405.Google Scholar
  635. 724.
    Vgl. Sarai (1977), S. 393.Google Scholar
  636. 725.
    Vgl. z.B. bei Szalay (1981), S. 144.Google Scholar
  637. 726.
    Vgl. z.B. bei Rosenberg und Thompson (1986), S. 47.Google Scholar
  638. 727.
    Vgl. Ehling (1985), S. 72–73.Google Scholar
  639. 728.
    Vgl. Gudykunst und Kim (1984), S. 207–209.Google Scholar
  640. 729.
    Vgl. Kim (1989), S. 278–279.Google Scholar
  641. 730.
    Vgl. Hofstede (1991), S. 209–210.Google Scholar
  642. 731.
    Vgl. Adler (1991), S. 230.Google Scholar
  643. 732.
    Vgl. Searle und Ward (1990), S. 451.Google Scholar
  644. 733.
    Vgl. Black und Mendenhall (1991), S. 225 und 232. Das Phänomen der interkulturellen Anpassung hat folglich zwei Facetten: eine psychologische und eine soziokulturelle Komponente. Aus theoretischer Sicht sind diese Bereiche zu unterscheiden, weil die psychologische Anpassung - gemäß der einschlägigen Literatur - kurvenförmig verläuft, während sich die sozialen Fertigkeiten des Individuums im Zeitablauf linear verbessern. Eine empirische Studie unterstreicht, daß bei kulturellen Übergängen tatsächlich psychologische und soziokulturelle Anpassung auftritt. Sie belegt zudem, daß die beiden Bereiche miteinander verbundene, aber dennoch unterschiedliche Konzepte sind, weil sie von unterschiedlichen Variablen beeinflußt werden. Vgl. Searle und Ward (1990), S. 450 und 457.Google Scholar
  645. 735.
    Vgl. Kim (1989), S. 275 und 286.Google Scholar
  646. 736.
    Vgl. Black und Mendenhall (1991), S. 232.Google Scholar
  647. 737.
    Vgl. Kim (1989), S. 278–279.Google Scholar
  648. 738.
    Vgl. Kim und Ruben (1988), S. 310–311.Google Scholar
  649. 739.
    Vgl. Adler (1991), S. 227–229.Google Scholar
  650. 740.
    Vgl. Belay (1993), S. 439; Bochner (1982), S. 24.Google Scholar
  651. 741.
    Vgl. Gudykunst und Kim (1984), S. 208; Ellingsworth (1988), S. 259.Google Scholar
  652. 742.
    Vgl. Kim (1979), S. 437.Google Scholar
  653. 744.
    Vgl. Belay (1993), S. 439.Google Scholar
  654. 745.
    Vgl. Casmir (1993), S. 415–416.Google Scholar
  655. 746.
    Casmir und Asuncion-Lande (1989), S. 291.Google Scholar
  656. 747.
    Vgl. Haferkamp (1990), S. 141.Google Scholar
  657. 749.
    Vgl. Ghauri (1986), S. 76–77.Google Scholar
  658. 750.
    Vgl. Gudykunst und Kim (1984), S. 208. Der Versuch, die Verhaltensnormen einer fremden Kultur zu übernehmen, wird zuweilen auch als “cultural modelling” bezeichnet. Vgl. bei Francis (1991), S. 405.Google Scholar
  659. 751.
    Vgl. Kim (1979), S. 438–439.Google Scholar
  660. 754.
    Vgl. Kim (1979), S. 441.Google Scholar
  661. 755.
    Außerdem scheint der Zusammenhang zwischen Ähnlichkeit und Attraktivität nicht in allen Ländern gültig zu sein. In einem Ländervergleich konnte er nur für Verhandlungen in den USA, nicht aber in Frankreich, Deutschland oder Großbritannien nachgewiesen werden. Vgl. Francis (1991), S. 408, und bei Campbell et al. (1988).Google Scholar
  662. 756.
    Vgl. Francis (1991), S. 404–407, 409–410 und 416.Google Scholar
  663. 757.
    Vgl. Adler (1991), S. 215–216.Google Scholar
  664. 758.
    Vgl. Casmir und Asuncion-Lande (1989), S. 291–292 und 294.Google Scholar
  665. 759.
    Vgl. Shuter (1993), S. 431.Google Scholar
  666. 760.
    Vgl. Belay (1993), S. 440. Siehe dazu auch 11.2.2.3.Google Scholar
  667. 762.
    Vgl. Kim (1979), S. 440.Google Scholar
  668. 763.
    Vgl. Kellermann (1993), S. 504. Die zwei wichtigsten Quellen für das Wissen über den Partner sind vor der Interaktion bereits bestehende Annahmen und Erwartungen in bezug auf das Wissen, die Wünsche und Präferenzen des anderen sowie die während der Interaktion erhaltenen Informationen. Vgl. Kellermann (1993), S. 505.Google Scholar
  669. 764.
    Vgl. Kirsch (1971), S. 163–164.Google Scholar
  670. 766.
    Vgl. Kirsch (1971), S. 174.Google Scholar
  671. 767.
    Vgl. Ghauri (1986), S. 79.Google Scholar
  672. 768.
    Vgl. bei Thomas (1993), S. 382.Google Scholar
  673. 769.
    Vgl. Black und Mendenhall (1991), S. 241. In dieser Fähigkeit zu antizipatorischer Anpassung besteht eine Erklärung, weshalb das Erleben von fremden Kulturen nicht immer von anfänglicher Euphorie gekennzeichnet ist und die Anpassungskurve daher nicht u-förmig, sondern von Beginn an linear verläuft. Vgl. Black und Mendenhall (1991), S. 241.Google Scholar
  674. 779.
    Siehe dazu auch 1I1.1.3. sowie bei Fisher (1978), S. 174–180.Google Scholar
  675. 774.
    Vgl. bei Frazier (1983).Google Scholar
  676. 775.
    Vgl. z.B. Thomas (1983), S. 37; Hofstede (1983), S. 76; Howell (1979), S. 32–33. Siehe dazu v.a. auch Arbeiten der kulturvergleichenden Sozialpsychologie. Die besondere Rolle, die Kultur fir die menschliche Wahrnehmung spielt, wurde schon an mehreren Stellen dieser Arbeit angesprochen, z.B. bei der Darstellung von Kultur als Wahrnehmungsfilter in der psychologischen Kommunikationsperspektive (siehe dazu 111.1.2.) und bei der Behandlung von Fragen der Wahrnehmung und der Kategorisierung von Macht (siehe dazu I1I.4.2.2.2.). Manche Autoren auf dem Gebiet der Interkulturellen Kommunikation, wie z.B. Singer (1987), haben sich sogar ganz einem “perceptual approach” verschrieben.Google Scholar
  677. 776.
    Vgl. Kale und McIntyre (1991), S. 40–41.Google Scholar
  678. 777.
    Vgl. Winter (1983), S. 55–58.Google Scholar
  679. 778.
    Die Wirkung von endogenen Einflußfaktoren ist in gewisser Weise “zweischneidig”: Im Anpassungsprozeß beeinflussen sie v.a. die Evaluierung der Beziehungsstrukturen und -prozesse; Anpassungen können ihrerseits direkt zum Revidieren von individuellen Erwartungen und Absichten beitragen und auf einen Trendwechsel in der Beziehungsgeschichte abzielen.Google Scholar
  680. 779.
    Vgl. Levitt (1986), S. 118–119.Google Scholar
  681. 780.
    Vgl. z.B. bei Ford (1980); Wood (1982), S. 78–81; Dwyer, Schurr und Oh (1987), S. 15–20; bei Heide (1994).Google Scholar
  682. 781.
    Vgl. Hallén, Johanson und Seyed-Mohamed (1991), S. 30 und 35.Google Scholar
  683. 783.
    Vgl. Bochner (1982), S. 27–30; Thomas und Hagemann (1992), S. 179.Google Scholar
  684. 784.
    Vgl. Thomas und Hagemann (1992), S. 179–180.Google Scholar
  685. 787.
    Vgl. Haferkamp (1990), S. 143.Google Scholar
  686. 789.
    Vgl. Frazier (1983), S. 75.Google Scholar
  687. 790.
    Vgl. Wood (1982), S. 81.Google Scholar
  688. 791.
    Vgl. Dwyer, Schurr und Oh (1987), S. 20.Google Scholar
  689. 793.
    Vgl. Hallen, Johanson und Seyed-Mohamed (1991), S. 29 und 34. Hier besteht eine Ähnlichkeit zu den in 1.6.2. beschriebenen Konzepten der kulturellen Diffusion (unilaterale Anpassungen) und Evolution (holistisch; Wandel des ganzen Systems).Google Scholar
  690. 795.
    Vgl. Heide (1994), S. 77.Google Scholar
  691. 796.
    Vgl. Ellingsworth (1988), S. 271–275.Google Scholar
  692. 797.
    Vgl. Hallen, Johanson und Seyed-Mohamed (1991), S. 35.Google Scholar
  693. 798.
    Vgl. bei Francis (1991).Google Scholar
  694. 799.
    Zum Beispiel ist die von der Chinese Culture Connection (1987) identifizierte kulturelle Dimension “konfuzianische Dynamik” westlich enkulturierten Personen unbekannt. Gleiches scheint in umgekehrter Richtung für die kulturelle Dimension der “Unsicherheitsvermeidung” zu gelten. Siehe dazu auch III.3.1.4.2.Google Scholar
  695. 800.
    Vgl. Hdkansson und Johanson (1988), S. 372.Google Scholar
  696. 802.
    Vgl. Anderson und Narus (1990), S. 43. Vgl. dazu auch die “Ausgleichsoperationen” bei Emerson (1962), S. 34–39, und die “strategischen Optionen zur Veränderung von Netzwerken” bei Benson (1975), S. 241–246.Google Scholar
  697. 803.
    Vgl. zu “Verhandlungen als wechselseitige Manipulation” bei Kirsch (1971), S. 183 und 223–225. Die Steuerung der Anpassungen in einer Geschäftsbeziehung muß jedoch nicht immer auf den manipulativen Einsatz von Macht zurückgehen. Eine wichtige Form, dem Geschäftspartner das eigene Verpflichtungsgefühl zu signalisieren und so sein Vertrauen zu gewinnen, besteht in der Vornahme von Anpassungen an ihn. Gegenseitige Anpassungen werden zum Bestandteil eines vertrauensbildenden Prozesses, wenn die Beteiligten aufgrund von geltenden Reziprozitätsnormen die von ihrem Partner vorgenommenen Modifikationen erwidern. Vgl. Hallén, Johanson und Seyed-Mohamed (1991), S. 31.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 1996

Authors and Affiliations

  1. 1.Oldenburg (Oldb.)Deutschland

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