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Entwicklung einer interkulturellen Perspektive für die Analyse von Geschäftsbeziehungen

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Zusammenfassung

Bei der Charakterisierung von „Kultur“ wurde deutlich, daß es sich dabei um ein universales und sehr komplexes Phänomen handelt. Kultur ist ein dynamischer Aspekt von sozialer Organisation, der in vielfältiger Weise auf das Verhalten der beteiligten Personen einwirkt. Besonders relevant sind die Kulturstandards auf Gesellschafts- oder Länderebene, weil sich diese Ideen auch auf allen niedrigeren Ebenen sozialer Organisation wiederfinden und dort subkulturelle Ideen prägen. Kultur ist ein wesentlicher Einflußfaktor sozialen Verhaltens, weil kulturelle Ideen den Einwohnern eines Landes Orientierungshilfe bei der Interpretation sozialer Situationen und ihren sozialen Aktivitäten geben. Der Umgang miteinander, die Gestaltung von Beziehungen und die Schaffung von neuen sozialen Organisationen in einem Land werden von kulturellen Ideen geleitet, die von den Trägern zumeist nicht wahrgenommen werden.

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Literatur

  1. 7.
    Vgl. Koester, Wiseman und Sanders (1993), S. 5; Gudykunst und Kim (1984), S. 14. Da Sprachästheten gewiß Einwände gegen den Ausdruck “crosskulturell” im Deutschen hätten, sollte “cross-cultural” mit “kulturvergleichend” übersetzt oder als “komparativ” bezeichnet werden.Google Scholar
  2. 12.
    Vgl. Casmir und Asuncion-Lande (1989), S. 281; Sarbaugh (1979), S. 5.Google Scholar
  3. 24.
    Vor allem in den 70er Jahren diente die interkulturelle Kommunikationsforschung auch als politisch-ideologisches Forum zum Kampf gegen Rassendiskriminierung und zur Abrechnung mit der Dominanz westlicher Kultur. Vgl. bei Richards (1979): “An Ideology of European Domination” oder bei Asante (1980). Wie selbstverständlich wurden im Rahmen der Interkulturellen Kommunikation auch andere, sozial sensible Themen aufgegriffen, z.B. “minority communication” (Kommunikation zwischen einer dominanten Kultur und der Kultur einer Minderheit) oder “contracultural communication” (Kommunikation zwischen zwei Kulturen, die in einer kolonialen Unterwerfungsbeziehung zueinander stehen). Vgl. bei Saral (1977), S. 391–392.Google Scholar
  4. 36.
    Vgl. Sarbaugh (1988), S. 37. Vgl. dazu auch Saral (1977), S. 393: “Cultures vary along many dimensions. To bring about any meaningful communication among these cultures, it is necessary to identify the various dimensions involved and the varying location of various cultures on each of these dimensions. Intercultural communication is possible only to the extent that there are some common dimensions involved, albeit with varying locations.”Google Scholar
  5. 46.
    Vgl. Casmir und Asuncion-Lande (1989), S. 279–280.Google Scholar
  6. 55.
    Vgl. Gudykunst (1983), S. 403. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird dagegen das Phänomen des Fremden als eine Funktion des Vertrautheitsgrades zwischen mehreren Personen aufgefaßt. Vgl. Gudykunst (1983), S. 403.Google Scholar
  7. 57.
    GUDYKUNST behauptet das Gegenteil: Der Vorteil seiner Typologie sei, daß jede Form von interkulturellen Kontakten hineinpaßt und dabei nur einer einzigen Kategorie zugeordnet werden könne. Dies sei bei anderen Ansätzen, z.B. bei Bochner (1982), nicht der Fall. Vgl. Gudykunst (1983), S. 409.Google Scholar
  8. 58.
    Diese Auffassung wird in der Literatur oftmals vertreten, z.B. von Bochner (1982), S. 11 und 14: “Cross-cultural contact between members of different societies generally takes the form of a highly visible out-group, invading the well-delineated territory of an established in-group […] All these individuals share the characteristics of having ‘come later’, and are therefore to be distinguished from the established ’owners’ of the territory.”Google Scholar
  9. 59.
    Vgl. z.B. bei Thomas (1993), S. 382: “Erfolgreiches interkulturelles Lernen setzt voraus, daß die Veränderungen im Wahrnehmen, Denken, Empfinden und Handeln so beschaffen sind, daß sie den jeweiligen Anforderungen kultureller Überschneidungssituationen und den Erwartungen der in verschiedenen Kulturen sozialisierten Interaktionspartnern entsprechen.”Google Scholar
  10. 61.
    Vgl. dazu Belay (1993), S. 446: “The use of channel as a criterion for defining the domains of intercultural communication diminishes the ability of the field to recognize the impact of the new technologies on present-day communication processes.” Die Unterscheidung zwischen “interkultureller Kommunikation” und “internationaler Kommunikation” bei Asante und Gudykunst (1989), S. 9–10, anhand des Kriteriums, ob Kommunikation “interpersonal” oder “mediated” erfolgt, wäre demnach hinfällig.Google Scholar
  11. 62.
    Vgl. im Gegensatz dazu herkömmliche Klassifikationsschemata, z.B. bei Ehling (1985), S. 59. Geschäftliche Beziehungen lassen sich dort nicht einordnen, vor allem weil die traditionelle Interkulturelle Forschung zu stark auf die Situation von Immigranten und Austauschstudenten abstellt.Google Scholar
  12. 66.
    Vgl. Asante und Gudykunst (1989), S. 7. Dies laßt sich aus dem Anteil entsprechender Themen in dem von ASANTE und GUDYKUNST herausgegebenen Sammelband entnehmen.Google Scholar
  13. 67.
    Vgl. Wood (1982), S. 77 und 75; Casmir und Asuncion-Lande (1989), S. 289.Google Scholar
  14. 70.
    Vgl. Winter (1983), S. 53–54; Kardorff (1983), S. 139; Thomas (1985), S. 213–214; Thomas und Hagemann (1992), S. 175.Google Scholar
  15. 74.
    Vgl. Useem, Useem und Donoghue (1963), S. 170.Google Scholar
  16. 76.
    Vgl. bei Casmir und Asuncion-Lande (1989). Dort wird der Begriff der “Third Culture” erstmalig wiederaufgegriffen und im Rahmen von “Third Culture Building” als ein neues konzeptionelles Paradigma in der Interkulturellen Kommunikation erörtert. Eine formale Definition von Third Culture wird jedoch nicht gegeben.Google Scholar
  17. 79.
    Vgl. Adler (1983a), S. 362–363; Adler (1991), S. 115. Häufiger sind “engstirnige” (“parochial”) oder ethnozentrische Organisationen, denen die synergistische Form überlegen sein soll. In der “Parochial Organization”wird kulturelle Vielfalt ignoriert, weil sie für die Organisation irrelevant sei. Die Ursachen für mögliche Probleme werden nie als kulturell gesehen. In der ethnozentrischen Organisation wird der Einfluß von kultureller Vielfalt anerkannt, jedoch grundsätzlich negativ beurteilt. Deshalb wird versucht, die Quelle für kulturelle Unterschiede und deren Einfluß, z.B. durch eine geeignete Auswahl der Organisationsmitglieder zu minimieren. Mit dieser Vorgehensweise sind viele Probleme und nur wenige Vorteile verbunden. Vgl. Adler (1983a), S. 362–363.Google Scholar
  18. 80.
    Vgl. Adler (1983b), S. 32. Der Hauptunterschied zu anderen Forschungsperspektiven kann an drei Punkten festgemacht werden: (1) Im Gegensatz zu “parochial”, ethnozentrischer, polyzentrischer und komparativer Forschung werden nicht einzelne Kulturen für sich, sondem die Vorgänge zwischen kulturell verschiedenen Menschen beschrieben. (2) Bei allen anderen Ansätzen geht es um natürlich auftretende Muster von Organisation und Management, bei Synergie um die künstliche Schaffung von kultureller Universalität. (3) Für die anderen Ansätze geht es um das Verstehen von kulturellen Unterschieden oder Gemeinsamkeiten, bei Synergie um die Balance von kulturspezifischen und universalen Merkmalen. Die Schaffung dieser Balance ist eine potentielle Managementaufgabe. Vgl. Adler (19836), S. 43. Die verschiedenen Perspektiven zur Behandlung von Kultur im Rahmen der Managementforschung sind in dem gleichen Aufsatz ausführlich und strukturiert gegenübergestellt.Google Scholar
  19. 83.
    Kulturalismus basiert auf Annahmen, die sich aus den soziokulturellen Erfordernissen der 90er Jahre ableiten sollen: (1) Die Bewahrung und Übertragung von kultureller Identität ist eine notwendige und unerläßliche Bedingung für zwischenkulturelle Beziehungen und nationale Kulturen. (2) “Aufgeklärtes Selbstinteresse” kann dazu führen, daß in zwischenkulturellen Beziehungen und nationalen Kulturen nach Gemeinsamkeiten gesucht wird. (3) Abhängigkeit ist wahrscheinlich eher ein Aspekt der Bewältigung gemeinsamer Aufgaben als ein Aspekt auf der expressiven und emotionalen Ebene. Vgl. Shuter (1993), S. 434.Google Scholar
  20. 91.
    Menschen in interkulturellen Beziehungen stehen immer zwischen Kulturen: “They are men in the middle, they are not just individuals from different societies relating themselves personally to each other but representatives from different societies relating their societies, or at least segments thereof, to each other by the way of their interpersonal relationships, by way of the structures they errect, and by way of the cultural patterns they create, learn and share.” Useem, Useem und Donoghue (1963), S. 172.Google Scholar
  21. 92.
    Vgl. Casmir (1993), S. 419. Der Begriff der “Interkultur” ist im Prinzip willkürlich gewählt, weil sie eigentlich eine “normale” Kultur ist, die sich herausbildet, wenn mehrere Menschen miteinander, öfters und über längere Zeit hinweg interagieren.Google Scholar
  22. 95.
    Zu der entsprechenden Kritik an Third Culture vgl. bei Belay (1993), S. 440–441.Google Scholar
  23. 96.
    Zur Position des Kulturalismus in diesem Punkt vgl. bei Shuter (1993), S. 430–431. Es stellt sich die Frage, ob es rein zielorientierte Beziehungen überhaupt geben kann. Beziehungen sind durch wiederholte Kontakte gekennzeichnet und können, je nach deren Intensität, zu einer gewissen Vertrautheit im Umgang miteinander führen. Damit ist die rein sachliche Ebene bereits verlassen, und die Bildung einer Interkultur, die das gemeinsame Erleben und Verhalten in der Beziehung beeinflußt, wird immer wahrscheinlicher. Eine Formalisierung der Zusammenarbeit durch Verträge, Absprachen, regehnäßige Zusammenkünfte, gleiche Kommunikationspartner u.ä. beschleunigt den interkulturellen Prozeß. Folglich basiert jede Beziehung auf einer Mischung aus rationalen und emotionalen Motiven, deren Verhältnis sich im Verlaufe einer Beziehung ändern kann.Google Scholar
  24. 99.
    Vgl. Adler (1980), S. 172; Adler (1991), S. 115. Das Synergiemodell hebt sich damit deutlich von zwei anderen, häufig anzutreffenden Managementansätzen ab: Das Dominanzmodell ist ein ethnozentrisches Modell und eine natürliche Erweiterung der’Domestic Management Perspective“. Dabei wird eine der beteiligten Kulturen der gesamten Organisation übergestülpt (z.B. die dominante Kultur eines ausländischen Mutterunternehmens). Das Kompromißmodell ist eine natürliche Erweiterung der ”International Management Perspective“. Unterschiede und Gemeinsamkeiten der beteiligten Kulturen werden erhoben, die gemeinsame Organisationskultur bleibt aber auf die festgestellte kulturelle Schnittmenge beschränkt. Vgl. Adler 0980), S. 168–171.Google Scholar
  25. 102.
    Vgl. Cupach und Imahori (1993), S. 113. Fürjede eingegangene Beziehung erhält ein sozialer Akteur eine Beziehungsidentität, welche mit anderen Aspekten von Identität in einer totalen Identität aufgeht und so zu einem “holistic self-image” beiträgt. Vgl. Cupach und Imahori (1993), S. 114.Google Scholar
  26. 103.
    Vgl. Casmir und Asuncion-Lande (1989), S. 294.Google Scholar
  27. 105.
    Vgl. Thomas (1993), S. 381–382; auch bei Adler (1980), S. 180.Google Scholar
  28. 106.
    Vgl. dazu den Prozeß des “third-culture building”, insbesondere das chronologische Modell, bei Casmir (1993), S. 420–422.Google Scholar
  29. 108.
    Vgl. dazu auch Wood (1982), S. 75: “Relational Culture arises out of communication and becomes an increasingly central influence on individual partners’ ways of knowing, being, and acting in relation to each other and the outside world.”Google Scholar
  30. 109.
    Vgl. dazu auch Useem, Useem und Donoghue (1963), S. 178: “The institutionalizing of norms and structures […] assures continuity in spite of the inevitable turnovers in personnel, organizational tensions, personal stresses and fluctuating policies. It has survival value.”Google Scholar
  31. 110.
    Vgl. Casmir und Asuncion-Lande (1989), S. 94; Useem, Useem und Donoghue (1963), S. 169.Google Scholar
  32. 112.
    Vgl. Casmir und Asuncion-Lande (1989), S. 294.Google Scholar
  33. 113.
    Vgl. Useem, Useem und Donoghue (1963), S. 170.Google Scholar
  34. 114.
    Vgl. Casmir und Asuncion-Lande (1989), S. 289; Belay (1993), S. 440.Google Scholar
  35. 118.
    Hier bestehen gewisse Parallelen zur synergistischen Forschung. Das Synergiemodell ist im Prinzip ein Kontingenzansatz, der das Verständnis dafür wecken soll, unter welchen Bedingungen die Schaffung von kultureller Synergie besonders effektiv ist. In diesem Zusammenhang versucht der Synergieansatz zu bestimmen, wann spezifische eigenkulturelle Muster für das Management und die Organisation (Kulturpluralismus) oder aber natürlich auftretende Überschneidungen (geozentrische Muster) zum Einsatz gebracht werden sollten. Vgl. Adler (1983b), S. 43–44. Der eigentliche Begriff der “kulturellen Synergie” bleibt jedoch auf interkulturelle Innovationen beschränkt und ist daher nur ein Teilaspekt des in dieser Arbeit bevorzugten, umfassenderen Konzeptes der interkulturellen Synthese.Google Scholar
  36. 119.
    Für Kulturstandards lassen sich die möglichen Veränderungen durch Synthese folgendermaßen verbildlichen (hier für den dyadischen Fall): Bei einer interkulturellen Innovation läßt sich die kulturelle Konstellation als eine einzige, normgerechte Verteilungskurve von Wertausprägungen (wie in Abb. I-8) darstellen. Bei dualen Kulturstandards gibt es für jede der Kulturen eine eigene Verteilungskurve; die Kurven überschneiden sich nicht unbedingt in ihrem Normbereich. Kompromisse implizieren bilaterale Verschiebungen oder Erweiterungen der Normbereiche von beiden Kurven. Eine Angleichung führt zu entsprechenden, unilateralen Veränderungen; bei Übernahmen besteht nach erfolgter, einseitiger Angleichung nur noch die Verteilungskurve des “dominanten” Standards.Google Scholar
  37. 147.
    Vgl. Macneil (1981), S. 1039–1041; Easton und Araujo (1994), S. 75.Google Scholar
  38. 148.
    Vgl. Granovetter (1985), S. 481–484 und 487. Damit kommt eine “undersocialized conception of human action” zum Ausdruck, welche an der Wirklichkeit ebenso vorbeigeht, wie eine “oversocialized conception of man” (z.B. in der modernen Soziologie), in der die Bedeutung sozialer Gefüge für das individuelle Verhalten weit überzogen wird. Die Beachtung von konkreten sozialen Beziehungen bei der Untersuchung ökonomischen Handelns stellt dagegen einen realistischen Mittelweg dar. Vgl. Granovetter (1985), S. 481484 und 493Google Scholar
  39. 150.
    Vgl. North (1990), S. 53; Day und Klein (1987), S. 48.Google Scholar
  40. 153.
    “Relational Contract Law” wird als moderne Vertragsrechtslehre aufgefaßt, in Abgrenzung zur klassischen oder neoklassischen Vertragsrechtslehre. Vgl. bei Macneil (1978).Google Scholar
  41. 154.
    Vgl. Macneil (1980), S. 4. Verträge in diesem Sinne haben wenig mit dem (geschriebenen) Gesetz zu tun, dafür umso mehr mit Austauschbeziehungen: “While law may be an integral part of virtually all contractual relations, one not to be ignored, law is not what contracts are all about. Contracts are about getting things done in the real world -- building things, selling things, cooperating in enterprise, achieving power and prestige, sharing and competing in a family structure. 1…1 If we wish to understand contract, and indeed if we wish to understand contract law, we must think about exchange and such things first, and law second.” Macneil (1980), S. 5.Google Scholar
  42. 158.
    Vgl. Macneil (1980), S. 36: Solche Standards sind informelle Restriktionen des Verhaltens und als solche Komponenten von Kultur. Vgl. North (1990), S. 36–37.Google Scholar
  43. 169.
    Vgl. Bovée und Thill (1992), S. 674–677; Cateora (1993), S. 314–317 und 325–334.Google Scholar
  44. 170.
    Vgl. Stern und El-Ansary (1992), S. 535 und 537–539.Google Scholar
  45. 173.
    Vgl. Shuter (1989), S. 392. In der Managementlehre herrscht die geozentrische Meinung vor, daß Kommunikation nur ein weiterer Aspekt organisationalen Verhaltens ist, auf den nationale Kultur keinen Einfluß hat. Daher spielt in der Managementforschung interkulturelle Kommunikation nur eine untergeordnete Rolle. Vgl. Shuter (1989), S. 394.Google Scholar
  46. 178.
    Vgl. Stern und El-Ansary (1992), S. I. In der deutschsprachigen Literatur werden dafür die Bezeichnungen Marktkanal, Vertriebsweg,Absatzweg sowie in letzter Zeit auch Absatzkanal verwendet. Vgl. Nieschlag, Dichtl und Hörschgen (1988), S. 7, sowie bei Bodenstein und Spiller (1993a+b).Google Scholar
  47. 181.
    Vgl. z.B. bei Pride und Ferrell (1993), S. 347–349; Lamb, Hair und McDaniel (1992), S. 295–299.Google Scholar
  48. 186.
    Vgl. Nieschlag, Dichtl und Hörschgen (1988), S. 6 und 625–626.Google Scholar
  49. 187.
    Vgl. Stem und El-Ansary (1992), S. 9–11. Nicht immer werden alle Arten von Absatzhelfern zu den Mitgliedern eines Marketingkanals gezählt. Da Spediteure, Werbeagenturen u.ä. keine Verhandlungen Ober den Übergang von Eigentum führen - wie es Absatzmittler und funktionale Intermediäre (Handelsvertreter, Kommissionäre, Broker u.a.) tun - werden sie von manchen Autoren nur als eine Randerscheinung (“ancillary structure”) betrachtet. Vgl. Lamb, Hair und McDaniel (1992), S. 288.Google Scholar
  50. 188.
    Sie könnten ebenfalls als “lateral”, vgl. bei Diller und Kusterer (1988), S. 212, eingestuft werden.Google Scholar
  51. 192.
    Vgl. Kleinaltenkamp (1994), S. 77. In der angloamerikanischen Marketingliteratur werden Fragen des Investitionsgütermarketings oft unter dem Schlagwort “Marketing Channels” erörtert. Dies spiegelt das vorrangige Interesse an interorganisationalen Sachverhalten wider, ungeachtet der Frage, ob die untersuchten Transaktionen und Beziehungen eher den Investitionsgüterbereich oder Absatzkanäle für Konsumgüter berühren.Google Scholar
  52. 194.
    Vgl. dazu bei Kotler und Armstrong (1991), S. 169, die drei Arten von organisationalen Märkten: “industrial market”, “reseller market” und “government market”.Google Scholar
  53. 201.
    Vgl. Backhaus (1986), S. 3. Ein Grund dafür liegt darin, daß die inländische Nachfrage mengenmäßig und zeitlich sehr schwanken kann bzw. betriebswirtschaftlich vernünftige Kapazitäten ohne zusätzliche Auslandsnachfrage überhaupt nicht ausgelastet sein würden. Vgl. Schneider (1988), Sp. 2636–2637. Außerdem kann für ein Unternehmen, das eine ziemlich enge Marktnische besetzt oder auf einem gesättigten Inlandsmarkt tätig ist, die Suche nach neuen Märkten im Ausland eine wichtige Wettbewerbsstrategie sein.Google Scholar
  54. 207.
    Vgl. Kaas (1992), S. 885–886 und 897. Für eine ausführliche Entwicklung des Begriffs sei auf die Arbeit von Schade und Schott (1993a) verwiesen.Google Scholar
  55. 211.
    Auch deshalb können Geschäftsbeziehungen alle Arten von Gütern betreffen: reine “Austauschgüter” oder deren Gegenstück - “Kontraktgüter” - sowie mögliche Mischformen. Vgl. Kleinaltenkamp (1994), S. 84.Google Scholar
  56. 221.
    Vgl. Plinke (1989), S. 306; Kotler (1991), S. 678. Das Denken in Einzeltransaktionen wird teilweise sogar kategorisch abgelehnt: Die Herstellung von Geschäftsbeziehungen (Folgekäufen) entspreche dem Grundverständnis des Marketings. Daher könne nicht zwischen dem Marketing für Einzeltransaktionen, d.h. dem Transaktionsmarketing, und dem Marketing in “eigentlichen” Geschäftsbeziehungen getrennt werden. Letztlich basierten alle Austauschprozesse zwischen Anbietern und Nachfragern auf Geschäftsbeziehungen. Vgl. Engelhardt und Freiling (1995), S. 37.Google Scholar
  57. 222.
    Vgl. Kotler (1991), S. 679; Levitt (1986), S. 111. Hinzu kommt eine wachsende Zahl von horizontalen Kooperationen.Google Scholar
  58. 224.
    Vgl. Hunt (1994), S. 15. Unter Beziehungsmarketing (“Relationship Marketing”) können auch solche Aktivitäten verstanden werden, die im Rahmen einer einheitlichen Marktbearbeitung unterschiedliche Geschäftskunden zu Wiederkäufen bewegen sollen. Vgl. Plinke (1992), S. 841–842.Google Scholar
  59. 225.
    Vgl. Diller und Kusterer (1988), S. 212; vgl. auch bei Morgan und Hunt (1994).Google Scholar
  60. 229.
    Vgl. bei Kotler (1991), S. 679. LGD steht für “Lunch”, “Golf’ und ”Dinner“.Google Scholar
  61. 230.
    Vgl. dazu die Instrumente des Kontraktgütermarketings bei Schade und Schott (1993b), S. 499–507.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 1996

Authors and Affiliations

  1. 1.Oldenburg (Oldb.)Deutschland

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