Zusammenfassung
Die bisherigen Überlegungen waren im wesentlichen darauf gerichtet, die Krisenentwicklung und -entstehung sowie die Vorgehensweise bei der Identifizierung von Früherkennungssignalen von Krisen in Geschäftsbeziehungen theoretisch-analytisch, unter anderem anhand der Partialtheorien der Neuen Institutionenökonomik, zu durchdringen. Da das Phänomen „Krisen in Geschäftsbeziehungen“ in der betriebswirtschaftlichen Literatur bisher noch kaum behandelt worden ist und infolgedessen die im theoretischen Teil dieser Untersuchung gefundenen Ergebnisse zur Krisenentstehung und -entwicklung noch kaum belegt sind, wurden sie einer empirischen Überprüfung unterzogen.
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Literatur
Zur Unterscheidung zwischen einer „objektiven“ und einer „subjektiv“ empfundenen, „objektiv“ aber nicht vorliegenden Krise siehe S. 62.
Vgl. die Ausführungen auf S. 239f.
Vgl. zu qualitativen Vorstudien: Böhler, H. (1992), S. 30f.
Vgl. Anderson, E./Weitz, B. (1992), S. 33.
Vgl. HeB,A. (1994), S. 250ff.
Vgl. Young, L./Denize, S. (1994), S. 7f.
Vgl. Spieß, E. (1996a, 1996b und 1996c).
Das Ergebnis der Sekundäranalyse veranschaulicht Tabelle 4 auf S. 65ff.
Dabei handelte es sich um folgende Personen: 1. Dr.-Ing. Ulrich Beckendorff, Partner der Dr. Göhring & Partner Untemehmensberatungs-GmbH, Wiesbaden; 2. Dipl.-Ing. Gabriele von Braunschweig, Fachberaterin - Siemens Nixdorf AG, München; 3. Dr. Ing. agr. Helmut Kern, Leiter Strategische Planung - Braas Dachsysteme, Oberursel; 4. Dipl.-Ing. Wendelin MeyerMöick, Key Account Manager - Mannesmann ARCOR, Frankfurt am Main. Der Kontakt zu diesen Gesprächspartnern wurde über ein Marktforschungsinstitut hergestellt, welches diese Fachleute als kompetent und auskunftsbereit für den zu untersuchenden Problembereich benannte. Anmerkung: Die Unternehmenszugehörigkeiten und die beruflichen Positionen beziehen sich auf das Jahr 1996.
Diese Krisenursachen und Wechselbarrieren wurden in der Hauptstudie (schriftlicher Befragungsteil) den Probanden zu Beurteilung vorgelegt (vgl. den Fragebogen im Anhang 1, S. 259ff. und S. 263ff.).
Für den Einsatz von Fallstudien werden in der Marktforschung zwei Nutzungsmöglichkeiten betont: Die eine Nutzungsmöglichkeit liegt in der Sammlung erster Informationen als Grundlage für eine breiter angelegte Untersuchung. Die andere Anwendungsmöglichkeit wird in der Deckung eines ganz bestimmten speziellen Informationsbedarf gesehen, was der Fall ist, wenn Informationen ausschließlich über das untersuchte Unternehmen benötigt werden (vgl. zum Einsatz von Fallstudien: Eisenhardt, K.M. (1989b); Kepper, G. (1996),S. 126ff.).
Vgl. zu den Anforderungen an eine schriftliche Befragung z.B.: Berekoven, L./Eckert, W./ Ellenrieder, P. (1996), S. 114.
Vgl. hierzu auch Hedaa, L. (1992).
Bei den Gesprächspartnern handelte es sich wiederum um die auf S. 213, Fn. 10 genannten Personen sowie um Dr. rer. pol. Karsten F. Turck,Firmenkundenberater - Deutsche Genossenschaftsbank, Leipzig.
Die endgültige Fragenbogenversion ist im Anhang 1 auf S. 258ff. zu finden.
Vgl. zu dieser Erhebungsform ausführlich: Bitner, M.J./Nyquist, J.D./Booms, B.H. (1985); Bitner, M.J./Booms, B.H./Tetreault, M.S. (1989); Stauss, B./Hentschel, B. (1992).
Die Anwendung von Rating-Skalen ist zwar weit verbreitet (vgl. Berekoven, L./Eckert, W/ Ellenrieder, P. (1996), S. 72). Dennoch erscheint es sinnvoll, hier kurz auf die Probleme dieser Skalenart hinzuweisen. So ist die Durchführung arithmetischer Operationen, z.B. Mittelwertbildung, nur beim Vorliegen einer Intervallskala gestattet. Dieses Niveau wird nur dann erreicht, wenn die Probanden die semantischen Abstände zwischen den Merkmalsausprägungen tatsächlich als gleich groß interpretieren. Diese Eigenschaft wird der Rating-Skala oftmals abgesprochen. In der Marktforschungstheorie und -praxis hat sich inzwischen aber auch die Verwendung von Skalen durchgesetzt, bei denen man lediglich Intervallskallierung vermutet. Dies ist in der vorliegenden Studie der Fall. Vgl. zu dieser Diskussion z.B.: Rennert, C. (1993), S. 208, Fn. 38 m.w.N.; Berekoven, L./Eckert, W./Ellenrieder, P. (1996), S. 73.
Die Zwischenstufen wurden folgendermaßen benannt: 4 = hoher Einfluß, 3 = mittlerer Einfluß, 2 = geringer Einfluß. Es ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen, daß im Rahmen der Festlegung von Merkmalswerten vielfach auch die Anzahl der Abstufungen diskutiert wird. Auf Grund empirischer Untersuchungen findet sich in der Literatur zumeist der Vorschlag, insbesondere für schriftliche Befragungen, eine fünfstufige Skala heranzuziehen. Eine größere Zahl von Abstufungen führe in der Regel nicht zu einem Zuwachs an Erkenntnisgewinn, sondern eher zu einer größeren Verwirrung der Untersuchungspersonen (vgl. Andritzky, K. (1976), S. 87; Karmasin, F./Karmasin, H. (1977), S. 99).
Der vollständige Interviewleitfaden ist im Anhang 2 auf S. 271ff. dargestellt.
Hier stellten sich Dr. Rolf Storr,Leiter Vertrieb Deutschland, Festo GmbH, Esslingen, und Dipl.-Wirtschaftsingenieur Hanns-Christian Wüstner,Leiter Marketing und Vertrieb, ABB AG, Mannheim, zur Verfügung. Anmerkung: Die Unternehmenszugehörigkeiten und die beruflichen Positionen beziehen sich auf das Jahr 1997.
Vgl. zum Verfahren der „typischen Auswahl“: Berekoven, L./Ecken W./Ellenrieder, P. (1996), S. 57f.
Siehe zur Allgemeingültigkeit der Ergebnisse die Ausführungen auf S. 238f.
Vgl. zur Eignung des Ausgangsmaterials für eine Faktorenanalyse ausführlich: Backhaus, K./ Erichson, B./Plinke, W./Weiber, R. (1996), S. 199ff.
Vgl. Kaiser, H.F. (1970),S. 401ff.
Vgl. zu diesem bei Clusteranalysen häufigen Problem: Backhaus, K/Erichson, B./Plinke, W./ Weiber, R. (1996), S. 312ff.
Zur Varianzanalyse: Backhaus, K/Erichson, B./Plinke, W./Weiber, R. (1996), S. 56ff.
Vgl. Statistisches Bundesamt (1998). Die Zuordnung basierte auf den Angaben der Befragten zum Tätigkeitsgebiet bzw. zur Branche, in der ihr Unternehmen tätig ist (Fragen Al und A2).
Erste Ergebnisse dieser Untersuchung finden sich bereits bei Butzer-Strothmann, K. (1998).
Diese Aussage wird z.B. durch eine in jüngerer Zeit durchgeführte Untersuchung der Düsseldorfer Unternehmensberatung Droege & Comp. bestätigt, in der Unternehmen aus den Bereichen Chemie, Elektroindustrie, Maschinenbau, Handel, Lebensmittelindustrie und Automobilzulieferer befragt wurden. 37% der befragten Unternehmen gaben an, daß sie ihre Fertigungstiefe abbauen wollen (vgl. o. V. (1997), S. 25). Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch eine von Koppelmann im Auftrag des BME durchgeführte Untersuchung. Im Rahmen einer Mitgliederbefragung des BME analysierte er 1994 die Veränderungen im Zulieferbereich während der letzten sieben Jahre (vgl. zu den Ergebnissen: Koppelmann, U./Glantschnig, E. (1995), S. 25ff.). Vgl. zu diesen Tendenzen im Beschaffungswesen auch: Riffner, B. (1995), S. 17ff.; Belilich, J./Lumbe, H.-J. (1995), S.46; Schmitt, K (1993), S. 16. In diesen Zusammenhang gehört auch die Beschaffungsstrategie des „Modular sourcing“ (vgl. z.B. Eicke v., H./Fermerling, C. (1991); Thiel,A. (1996)).
Mit dieser Aussage der Interviewpartner stimmen überein: Buff, R. (1993), S. 19f.; Hurcks, K. (1995), S. 68ff.; Riffner, B. (1996), S. 24ff.; Large, R./Rückels, W. (1997), S. 20ff.; Vinck, B. (1997), S. 44ff.
Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine empirische Untersuchung von Wildemann, H. (1993), S. 36. Im Rahmen von Fallstudien und einer schriftlichen Befragung, die bei 12 Zulieferunternehmen im deutschsprachigen Raum durchgeführt wurde, untersuchte Wildemann u.a. die Ursachen für die Verringerung der Fertigungstiefen. Vgl. auch eine Studie von Homburg, C. (1994), S. 11, in der nur 10% der befragten Unternehmen angaben, daß sie für ein Produkt nur einen Lieferanten haben. In seiner empirischen Untersuchung im Jahr 1993 befragte Homburg 924 Mitglieder des BME hinsichtlich ihres Beschaffungsverhaltens.
Vgl. zu der hier angesprochenen Entwicklung von Schemata zur Lieferantenbewertung auch: Hartmann, H. (1992), S. 26ff.; Harting, D. (1994), S. 145ff.; o. V. (1995a), S. 52ff.; Roth, G. (1995), S. 54ff.; o.V. (1995b), S.58; Backhaus, C. (1996), S.42; Vollmann, T.E./Cordon, C. (1998), S. 688f.
Zu ähnlichen Aussagen kommen z.B. auch Wind, Y. (1970); Gemünden, H.G. (1981) oder Gadde, L.-E./Mattsson, L.-G. (1987). Jackson sieht die Hauptursachen, die die Existenz von langfristigen Geschäftsbeziehungen bedingen, in den Kosten, welche mit einem Wechsel verbunden sind, und in dem Risiko, das ein Abnehmer hinsichtlich eines neuen Lieferanten wahrnimmt (vgl. Jackson, B.B. (1985)).
So kommen auch Gadde/Mattson in ihren drei Fallstudien, in denen sie insgesamt sieben Maschinenbauunternehmen hinsichtlich des Ausbaus und der Gestaltung von Geschäftsbeziehungen in dem Zeitraum von 1964 bis 1987 analysierten, zu dem Ergebnis, daß ein Wechsel des Lieferanten bei geringen Wechselkosten für den Abnehmer leichter zu vollziehen ist (vgl. Gadde, L.-E./Mattsson, L.-G. (1987), S. 34f.).
Die im Fragebogen aufgezählten Gründe waren das Ergebnis der Vorstudie, in der zunächst im Rahmen einer Sekundäranalyse eine umfangreiche Sammlung von Einflußgrößen vorgenommen wurde und sodann - mit Hilfe von Gesprächen - diejenigen Abbruchgründe herauskristallisiert wurden, die in besonderem Maße Einfluß auf den Krisenverlauf einer Geschäftsbeziehung nehmen (vgl. zu dieser Vorgehensweise S. 211ff.).
Vgl. zur Dynamisierung von Qualitätsurteilen Haller, S. (1998).
Diese Gruppen sind in der Tabelle 12 durch eine stärkere Linie voneinander abgesetzt.
Die Detailergebnisse in Bezug auf jede einzelne Frage (W1 - W28) finden sich auf S. 273ff. in der Tabelle15 im Anhang 3.
Vgl. Hedaa, L (1991).
Siehe hierzu auch die theoretische und empirische Untersuchung von Swan, J.E./Bowers, M.R./Richardson, L.D. (1999), S. 93ff. Die Autoren kommen zu dem Ergebnis, daß das Vertrauen in den Verkäufer ein Schlüsselfaktor im Business-to-Business-Marketing ist.
Tabelle 16 befindet sich im Anhang 4 auf S. 277ff.
Vgl. Sethuraman, R./Anderson, J.C./Narus, J.A. (1988), S. 330. Die Geschäftsbeziehung selbst beinhaltet somit eine potentielle Quelle für Wettbewerbsvorteile. Mit dem Begriff „partnership advantage“ soll umschrieben werden, daß sich bei langfristigen Geschäftsbeziehungen die Austauscheffizienz erhöht, daß sich dadurch wiederum spezifische Werte entwickeln und daß somit letztlich eine Senkung der Transaktionskosten herbeigeführt wird (vgl. auch: Grönroos, C. (1990),S. 5; Wehrli, H.P./Jüttner, U. (1996), S. 34). Dieser Begriff läßt sich auf den hier vorliegenden Aspekt der Früherkennung übertragen, da auch die gezielte und frühzeitige Informationsgewinnung einen Wettbewerbsvorteil darstellt.
Vgl. hierzu z.B. Berekoven, L./Eckert, W./Ellenrieder, P. (1996), S. 86ff.
Siehe auch Fitzgerald, R.L. (1989), S. 193ff., der im Rahmen seiner empirischen Untersuchung auf ein ähnliches Problem hinweist.
Vgl. hierzu die Literatur zur Methode der kritischen Ereignisse (Critical Incident Technique): Bitner, M.J./Nyquist, J.D./Booms, B.K. (1985); Bitner, M.J./Booms, B.H./Tetreault, M.S. (1989); Stauss, B./Hentschel, B. (1992).
Vgl. hierzu z.B. Krornney, H. (1994), S. 35ff.
Einen vollständigen Überblick über alle in der empirischen Untersuchung ermittelten Abbruchgründe sowie zu den Methoden der Informationsgewinnung, mit denen sich Krisenursachen beobachten lassen, gibt Tabelle 14, S. 236f. sowie Tabelle 16 im Anhang 4, S. 277ff.
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Butzer-Strothmann, K. (1999). Das Krisenphänomen in Geschäftsbeziehungen und seine Früherkennung als empirisches Untersuchungsfeld. In: Krisen in Geschäftsbeziehungen. Business-to-Business-Marketing. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99687-9_5
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