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Die Früherkennung von Krisenepisoden aus der Perspektive des In-suppliers und des Out-suppliers

  • Kristin Butzer-Strothmann
Part of the Business-to-Business-Marketing book series (BTBM)

Zusammenfassung

Im Rahmen der Früherkennung von Krisenepisoden in Geschäftsbeziehungen kommt dem Wettbewerbsfaktor „Zeit“ eine entscheidende Rolle bei der Ergreifung von erfolgreichen Maßnahmen zu1: Es geht darum, durch gezielte und planmäßige Informationssammlung und -verarbeitung so frühzeitig auf die Existenz von Krisenepisoden (inklusive etwaiger Wechselbarrieren) aufmerksam zu werden, daß eine ausreichende Reaktionszeit zur Entwicklung und Durchführung von Maßnahmen verbleibt2. Rechtzeitiges Handeln ist jedoch in den meisten Fällen nur möglich, wenn die jeweilige, den In- oder den Out-supplier interessierende Geschäftsbeziehung und ihre Geschäftsbeziehungs-Umwelt von vornherein, also schon vor der Existenz einer Krisenepisode, systematisch beobachtet wird. Dann kann eine mögliche Krisenepisode rechtzeitig ermittelt und hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf eine Geschäftsbeziehung sachgerecht beurteilt werden, und es können zweckadäquate Beeinflussungsmaßnahmen entwickelt werden. Aus diesen Gründen ist es erforderlich, Informationssysteme zu implementieren, die das Management des In- und des Out-suppliers bei ihrer Suche nach geeigneten internen und externen Daten unterstützen3. Entscheidendes hierzu vermag die Früherkennung von Krisensignalen beizutragen, deren Sammlung, Auswahl und Toleranzwertfestlegung sich die vorliegende Untersuchung in diesem zweiten Hauptteil widmet.

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Literatur

  1. 2.
    Vgl. allgemein bezogen auf die Marketing-Früherkennung: Böhler, H. (1983), S. 66ff.Google Scholar
  2. 3.
    So strömt auf einen Lieferanten eine Fülle von Informationen ein, die, bei einer systematischen Sammlung, das Auftreten einer Krisenepisode frühzeitig anzeigen können. Beispielsweise beschweren sich tagtäglich Abnehmer bei ihren Lieferanten, treffen Abnehmer und Lieferanten auf Messen, Tagungen oder Verbandssitzungen zusammen, unterhalten sich Außendienstmitarbeiter eines Lieferanten mit den derzeitigen und potentiellen Abnehmern oder erscheinen Meldungen über Abnehmer bzw. Wettbewerber in den Medien. Als bezeichnendes Beispiel sei erwähnt: „Der Unfall eines Autos der A-Klasse wird für Daimler-Benz teuer… Reifenhersteller gesperrt“ (Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 30.10.1997, Nr. 252, S. 21). Der Informations„wert“ einer derartigen Meldung sei kurz verdeutlicht: Der betroffene Lieferant dürfte hohe Einnahmenverluste erleiden. Für die Wettbewerber dieses Lieferanten eröffnen sich dagegen Geschäftsperspektiven - und das nicht nur, weil der Abnehmer unter Umständen einen neuen anstelle des gesperrten Lieferanten benötigt. Vielmehr wird eine derartige Meldung auch bei den anderen Abnehmern des betroffenen Reifenherstellers Fragen nach der Sicherheit der Reifen und zudem danach aufwerfen, ob die eigenen Kunden weiterhin anstandslos Pkw mit einer Bereifung des von der Daimler-Benz AG gesperrten Reifenherstellers kaufen werden. Solche Überlegungen können zur Konsequenz haben, daß nicht nur der betroffene Abnehmer, die Daimler-Benz AG, sondern eine Vielzahl von Abnehmern dieses Reifenherstellers ihre erwartete Nutzen-Kosten-Relation als nicht mehr realisierbar ansieht. Das bedeutet aus der Sicht des betroffenen Herstellers, daß als Folge dieser Meldung auch andere seiner Lieferbeziehungen als diejenige mit der Daimler-Benz AG zur Disposition stehen und daß für seine Wettbewerber eine (verbesserte) Eintrittschance in diese Geschäftsbeziehungen entstanden ist.Google Scholar
  3. 8.
    Ansoffgab mit seinem noch darzustellenden Konzept der schwachen Signale („weak signals“) den entscheidenden Impuls für das Betreiben einer systematischen Frühaufklärung (vgl. Ansoff, H.I. (1976)). Im deutschsprachigen Raum setzten sich Ende der 70er Jahre vor allem Hahn und seine Mitarbeiter bzw. Kirsch und seine Mitarbeiter mit diesem Problemfeld auseinander (vgl. hierzu z.B. Hahn, D. (1979); ders. (1983); Hahn, D./Klausmann, W. (1992); Hahn, D./Krystek, U. (1979); Kirsch, W./Trux, W. (1979) und dies. (1981); Trux, W./Müller, G./Kirsch, W. (1984)). Vgl. auch Muchna, C. (1988); Konrad, L. (1991).Google Scholar
  4. 24.
    Dieser Gedanke geht auf Pümpin zurück, der die Bestimmung von Indikatoren über Kausal-ketten vorschlug. Siehe zu der Kausalkette ausführlich: Pümpin, C. (1980), S. 66ff. Vgl. auch Trux, W./Müller, G./Kirsch, W. (1984), S. 320.Google Scholar
  5. 48.
    Vgl. z.B. Barnikel, H.H. (1961), S. 246ff.; Dichtl, E./Andritzky, K/Schobert, R. (1977), S. 290ff.; Day, G.S./Shocker, A.D./Srivastava, R.K. (1979), S.8ff.; Bauer, H.H. (1989); Plinke, W. (1995b), S. 100f.; Backhaus, K. (1997a), S. 179f. Mit der Frage, auf welchen Informationswegen sich Informationen über die Abgrenzung des relevanten Marktes beschaffen lassen, befaßt sich ausführlich: Huxo/d, S. (1990), S. 108ff.Google Scholar
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    Vgl. zur Marktsegmentierung auf Business-to-Business-Märkten: Wind, Y./Cardozo, R. (1974); Engelhardt, W.H./Günter, B. (1981), S. 87ff.; Doyle, P./Saunders, J. (1985); Kliche, M. (1985); Horst, B. (1988); Abbratt, R. (1993); Engelhardt, W.H. (1995).Google Scholar
  7. 50.
    Die Auswertung erfolgt dann mit dem Einsatz multivariater Analysemethoden, von denen insbesondere die Faktoren-, die Cluster-und die Diskriminanzanalyse geeignet sind (vgl. zu diesen Methoden im Überblick: Backhaus, K./Erickson, B./Plinke, W./Weiber, R. (1996)).Google Scholar
  8. 58.
    Vgl. zu den weiteren Vor-und Nachteilen der Primär-sowie der Sekundärforschung: z.B. Berekoven, L./Eckert, W./Ellenrieder, P. (1996), S. 47f.Google Scholar
  9. 83.
    Seinen Ursprung findet dieser Gedanke in der Resource-Dependence-Theorie (vgl. Pfeffer, J./Salancik, G.R. (1978), S. 11 und S. 33f.). Während Pfeffer/Salancik ihre Überlegungen auf eine Vielzahl von externen Ressourcen beziehen, untersuchen andere Autoren Effizienz-und Effektivitätsgesichtspunkte bezogen auf die einzelne Geschäftsbeziehung. Siehe z.B. Reichheld, F.F. (1993b), S. 106; Plinke, W. (1995a), S. 85ff.; Rieker, S.A. (1995), S. 87f.Google Scholar
  10. 86.
    Vgl. zu der Diskussion um die Aufsplittung des Wettbewerbsvorteils in einen Kunden-und in einen Anbietervorteil auch: Backhaus, K (1997a), S. 24ff.; Günter, B. (1997b), S. 215.Google Scholar
  11. 87.
    Oftmals wird zur theoretischen Begründung von Kooperationen und Zusammenschlüssen auch die Effizienztheorie herangezogen (vgl. ausführlich Albrecht, S. (1994), S. 6ff. mit weiteren Nachweisen).Google Scholar
  12. 92.
    An dieser Stelle sei auf die Diskussion um die im Rahmen der Qualitätsbeurteilung so genannten Penalty-Reward-Faktoren hingewiesen (vgl. Brandt, D.R. (1988), S. 35ff.). Als Penalty-Faktoren sind alle Leistungseigenschaften eines Lieferanten aufzufassen, bei deren Fehlen der Abnehmer Unzufriedenheit empfindet; d.h., diese fehlenden Penalty-Faktoren werden vom Abnehmer als Krisenursachen wahrgenommen. Reward-Faktoren dagegen erzeugen beim Abnehmer eine verstärkte Qualitätswahrnehmung und damit auch eine höhere Zufriedenheit, ohne daß ihr Nichtvorhandensein Unzufriedenheit hervorruft (vgl. Haller, S. (1998), S. 110f.). Für einen Lieferanten hat diese Differenzierung nach Penalty-und Reward-Faktoren erhebliche Relevanz für die Maßnahmenplanung. So ist auf die Existenz von Penalty-Faktoren unmittelbar zu reagieren, während die Reward-Faktoren eher als eine Art Reservoir anzusehen sind. Sie können eingesetzt werden, wenn z.B. Wettbewerber durch kontinuierliche Leistungsverbesserung versuchen, die Alleinstellung des Lieferanten in Frage zu stellen.Google Scholar
  13. 102.
    Ähnliche Gedanken finden sich auch in der Produktionswirtschaft, und zwar im Bereich der Qualitätssicherung (vgl. hierzu im Überblick: Hahn, D./Laßmann, G. (1990), S. 192f.).Google Scholar
  14. 104.
    Das hat dem Bemühen um die Festlegung von Soll-und Toleranzwerten verschiedentlich Kritik in der betriebswirtschaftlichen Literatur eingebracht. Vgl. Simon, D. (1986), S.46ff.; Mayer, U. (1992), S. 93; Huxold, S. (1990), S. 55; Sepp, H.M. (1996), S. 235.Google Scholar
  15. 109.
    Die Abgrenzung zwischen dieser und der vorangegangenen Phase ist häufig nicht trennscharf zu vollziehen. Explorations-und Expansionsphase werden daher teilweise auch als Phase des Ausbaus zusammengefaßt (vgl. z.B. Schütze, R. (1992), S. 49).Google Scholar
  16. 123.
    Die Bedeutung und Stärke des Beziehungspromotors liegt darin, Personen zu erreichen, Personen zusammenzubringen, Dialoge zwischen Personen zu führen und soziale Bindungen zu fördern (vgl. Gemünden, KG./Walter, A. (1995), S. 975).Google Scholar
  17. 126.
    An dieser Stelle muß auf ein weitverbreitetes, allerdings vielfach „totgeschwiegenes“ Problem hingewiesen werden: Auch die Zahlung von Bestechungsgeldern kann dazu beitragen, daß sich Entscheidungsträger Gedanken über einen Lieferantenwechsel machen oder in einer nicht zufriedenstellenden Lieferbeziehung verbleiben. Es sei hier z.B. an den jüngst verhandelten OpelBestechungsprozeß erinnert (vgl. Ruhr-Nachrichten Bochum vom 23.5.1997, S. 15 und vom 7.6.1997, S. 12; Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 27.11.1997, Nr. 276, S. 26).Google Scholar
  18. 131.
    Vgl. zu den möglichen Erhebungsmethoden im Überblick: Klöter, R./Stuckstette, M. (1994), S. 147ff.; Buschken, J. (1994), S. 71ff.Google Scholar
  19. 134.
    Vgl. hierzu auch die Literatur zur Kundenbindung, in der darauf hingewiesen wird, daß der Abnehmer an einen Lieferanten gebunden sein kann, ohne daß der Abnehmer eine positive Einstellung gegenüber diesem Lieferanten hat. Diller spricht in diesem Fall von „unfreiwilliger Fesselung“ (vgl. Diller, H. (1996), S. 88). Siehe auch B/iemel, F. W./Eggert, A. (1998), S. 38.Google Scholar

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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 1999

Authors and Affiliations

  • Kristin Butzer-Strothmann

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