Zusammenfassung
Die Ausführungen in Kapitel 4 zur Dynamik haben sich mit den Herausforderungen externer Dynamikniveaus beschäftigt. Das nun folgende Kapitel zur Tektonik handelt nahezu ausschließlich von der (impliziten) Dynamisierung unternehmensinterner Prozesse. Um diesen Schwerpunkt nicht an zahllosen Stellen zu wiederholen, mag dieser einführende Hinweis genügen.
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Literatur
Diese Feststellung wird in einer umfassenden Studie zur Elektronikindustrie bestätigt. In den Segmenten Konsumelektronik, Computer, Industrieelektronik und Große Systeme schwanken die Renditen der dort tätigen Untemehmen in einer Bandbreite von 26% bis - 9% (Kluge et al. 1994:3).
Studie von McKinsey & Company, Inc. in Zusammenarbeit mit der Technischen Hochschule Darmstadt (Rommel et al. 1993).
Unternehmenserfolg wird von den Autoren der Studie gemessen an einer gewichteten Erfolgskenngröße aus Rendite (50%), Wachstum (25%) und Liquidität (25%) (Rommel et al.1993:4). Rendite als kombinierte Kenngröße aus Eigenkapital-und Umsatzrendite sei die Voraussetzung für die erforderlichen Investitionen. Wachstum, bei allem Vorbehalt gegenüber einer Wachstumseuphorie, sei notwendig für eine sozialverträglich gestaltete hohe Arbeitsproduktivität und maßgeschneiderte Fertigungstiefe; Wachstum ermögliche darüber hinaus auch die Erweiterung der Know-how-Basis der Unternehmung durch Wissenserwerb von außen (Personaleinstellungen). Die Liquidität - schließlich - sichere Unabhängigkeit und Flexibilität auf der gesellschaftsrechtlichen und finanzwirtschaftliche Ebene. Ein komplexeres und stärker auf Wissensmanagement abgestelltes Meßgrößensystem verwendet “3M” durch die Berücksichtigung von Leistungsmessungen technischer Funktionen, der Altersstruktur des Produktprogramms wie auch der interfunktionellen Kooperation und der Weiterentwicklung von Fähigkeiten der Belegschaft (Adler et al: 1992:21)
Bei Kluge et aI. (1994) findet sich eine ähnliche Aufstellung, allerdings nicht als zwingende Sequenz, sondern als Fragenkatalog zur strategischen Positionsbestimmung. Die Kernpunkte weisen jedoch eine große Ähnlichkeit zu den in dieser Arbeit als “Schichten” bezeichneten Wettbewerbsvorteilsstufen: Die dort aufgezeigten Themenkreise lauten: (1) Situation des Gesamtgeschäfts; (2) Fokussierung und Komplexität; (3) Fertigungsgerechte und kostenoptimale Produktgestaltung; (4) Operative Effizienz der Produktentwicklung; (5) Operative Effizienz der Fertigung; (6) Kennzeichen einer problemlösenden Organisation.
In einer empirischen Untersuchung zum Wettbewerbsverhalten der Unternehmen Komatsu, Japan und Caterpillar, USA beschreiben Hamel/Prahalad (1993:74f.) einen ähnlichen Schichtenaufbau, allerdings, ohne die Struktur in den Bezugsrahmen von Komplexitätsmanagement und dynamischer Steuerung zu stellen.
Qualität als zentraler strategischer Wettbewerbsvorteil wurde bereits in den vergangenen zwei Jahrzehnten durch die empirischen Studien des PIMS Programms herausgearbeitet. Das Strategic Planning Institute hat in tausenden von Untersuchungen der unterschiedlichsten Geschäftsfelder gezeigt, daß eine überragende Produktqualität direkt korreliert mit Renditeverbesserungen, höheren Gewinnen, gesteigerter Produktivität, Marktanteilswachstum, Kapazitätsauslastung und Mitarbeiteridentifikation (Buzzel/Gale 1989).
So gezeigt am Beispiel der Deutsche Shell AG (vgl. Witzig/Breisig 1994:760).
Im Zeitalter der Massenfertigung wurde die Qualität der Produkte von speziellen Inspektoren geprüft und fehlerhafte Arbeit wurde in der Nacharbeitszone hinter dem Fließband korrigiert. In diesem Kontext war neben dem Ausstoß des Werks die Qualität das zweite entscheidende Beurteilungskriterium für die Effizienz des Managements des Werks. Qualität bedeutete hier “Nach-Fabriktor-Qualität”, nach dem defekte Teile repariert worden waren, bevor die Produkte den Qualitätsprüfer der Zentrale erreichten, der im Fall der Autoindustrie im Verschiffungshafen stationiert war (Womack et al. 1991:60f); daher die ursprüngliche Konnotation von „Reparatur“ im Qualitätsbegriff. Im wesentlichen besteht der Unterschied zu anderen Methoden der ProzeBrestrukturierung oder -verbesserung - wie beispielsweise das Reengineering - darin, daß durch Qualitätsprogramme keine Quantensprünge in der Prozeßverbesserung angestrebt werden.
So heißt es im Lagebericht der Deutsche Shell AG von 1990: “Über die reine Qualitätssicherung hinaus wollen wir ein noch qualitätsbewußteres Denken und Handeln im gesamten Unternehmen erreichen. Dazu dient das neu ins Leben gerufene ‘Qualitätsmanagement’, ein ganzheitliches Konzept, das die Einbeziehung aller Mitarbeiter verlangt” (zitiert nach Witzig/Breisig 1994:743).
Vor diesem Hintergrund berichten Witzig/Breisig (1994) über die Implementierungsprobleme bei der Deutsche Shell AG, deren erste TQM-Aktivitäten 1988 begannen. In Japan im Rahmen moderner Qualitätskonzepte als “kaizen” bezeichnet (Imai 1986).
“Imitating America is not always bad. We have learned a lot from the U.S. automobile empire. America has generated wonderful production management techniques such as quality control and total quality control and industrial engineering methods. Japan imported those ideas and put them into practice” (Davidow & Malone 1992:123).
Auch J.M. Juran (1988:40 stellt explizit auf Kundenorientierung ab, wenn er unter Qualität “product performance” und “product satisfaction” bei gleichzeitigem Fehlen von “deficiencies” und “product dissatisfaction” versteht. Das erste Begriffspaar bezeichnet Produktparameter, die den Kunden zum Kauf veranlaßt haben und ihn zufriedenstellen. Das zweite Paar stellt auf solche Merkmale ab, mit denen der Kunde unzufrieden ist und die ihn zur Rückgabe des Produkts veranlassen. Juran betont weiter, daß diese Eigenschaftspaare sich nicht dichotom gegenüberstehen: “rather the goal of product performance is to be better than competing products; the goal of freedom from deficiencies is to have perfect quality”.
Zwischen der Reduzierung der Anzahl von Lieferanten und der Verbesserung von Qualität besteht ebenfalls ein enger Zusammenhang. Der Schritt vom Teilelieferanten zum Systemlieferanten berührt nicht nur das Thema “Technologieentwicklung über verlängerte Werkbank”, sondern ist die Konsequenz der Anwendung von TQM auf externe Teilleistungen. “Most large U.S. manufacturers are reducing their number of vendors in order to control quality” (Dreyfuss 1989:116).
Peter F. Drucker (1991) stellt in seinen vier Grundprinzipien der “postmodernen Fabrik” des Jahres 1999 in seinem ersten Führungsgrundsatz auf statistische Qualitätskontrolle ab. In seiner ursprünglichen Bedeutung zielt die statistische Qualitätskontrolle auf den Fertigungsprozeß ab. Allerdings geht die Qualität einer Leistungserstellung weit über die bloße Regelung von Prozeßgrößen hinaus (Warnecke 1996:66). Die weiteren Grundprinzipien bei Drucker (1991) sind (2) neue Fertigungskostenrechnung; (3) “Flottillen-Organisation” und (4) systemhafte Konfiguration.
Hier verstanden als die auf Forschung und Entwicklung basierende Markteinführung neuer technischer Produkte (Albach 1991:46).
In Europa findet Qualitätsmanagement mit anderen Schwerpunkten als in den USA und Japan statt. Zahlreiche europäische Unternehmungen beschäftigen sich gegenwärtig mit der Konzeption und der Implementierung von Qualitätssystemen (QM-Systeme) auf der Basis der ISO 9000 und deren Zertifizierung. Die 1986 durch das Technical Committee 176 der International Organization for Standardization verabschiedeten Normen entwerfen ein System der Qualitätssicherung. Dieses “normative System” ist zwar notwendig für die Unternehmungen, aber auf keinen Fall ausreichend. So erreicht durch die Implementierung eines ISO-konformen QM-Systems nur etwa ein Drittel der Betriebe nachweisbare Qualitätsverbesserungen, und das gilt auch für deutsche Unternehmungen (Malomy 1996:243). Die Realisierung der DIN EN ISO 9000 ff. ist somit zwar ein erster Schritt auf dem Weg zum TQM, aber die in diesem Konzept angelegte weitreichende Verbesserung von Leistungspotentialen wird nicht ausgeschöpft. Durch die Konzentration auf den Zertifizierungsprozeß und das Qualitätshandbuch wird der Ansatz unzulässig vereinfacht und seiner dynamischen Dimension beraubt.
So waren bei AT&T nach vier Jahren Vorlauf für das Policy Deployment Programme 80 bis 90% aller Mitarbeiter in PD-Projekte involviert; das Management war ebenfalls stark und dauerhaft beteiligt, weil die einzelnen Projekte einer periodischen Bewertung unterzogen wurden, neue Ziele zu formulieren waren, und diese in die Organisation kommuniziert werden mußten (Stauss/Friege 1996:32).
Malomy (1996) schlägt fair den Implementierungspfad des TQM vier Phasen vor: (1) Sensibilisierung: entspricht der Initiierung des TQM; (2) Realisierung: bedeutet unternehmensweite Anwendung und Entfaltung des TQM; (3) Stabilisierung: Beschleunigung des Verbesserungsprozesses und innovative Ausrichtung; (4) Phase der Excellence: Verfeinerung und Dynamisierung des TQM. Die Etappen dieses Pfades leiten sich aus den neun Kriterien des europäischen TQM-Modells der EFQM ab.
Hierzu wird eine Reihe von Empfehlungen ausgesprochen (Malorny 1996:249). Unternehmensweit sind kurze, geschlossene Regelkreise zu etablieren, um in der Dimension kognitiver Komplexität vollständige Eigenveranwortlichkeit und Selbststeuerung zu bewirken. Transparenz des Vorgehens und eindeutige Ergebnisrückführung unterstützen diesen Prozeß wesentlich. Die Fortschritte sind systematisch zu messen, um Fakten zu schaffen und die Fortschritte interpretierbar zu machen. Die Prozeßorientierung erzwingt eine Minimierung der Nahtstellen und führt so zu einer weitgehenden Auflösung von Funktionsgrenzen. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Untemehmensergebnis ist, wie bereits betont, eine zwingende Konsequenz. In die gleiche Richtung zielen Beurteilungssysteme und Karrieremöglichkeiten, die sich an der kontinuierlichen Weiterentwicklung und einem kontinuierlichen Verbesserungsprozeß ausrichten. Qualitätsorientiertes Verhalten soll intemalisiert werden. Um den ständigen Verbesserungsprozeß auf eigene Beine zu stellen, sind positive Maßnahmen von Kettenreaktionen zu fördern; so steigt die Kompetenz und Fähigkeit der Unternehmung ständig und kontinuierlich.
So haben verschiedene Unternehmungen eigene Ausbildungsstätten gegründet: Merck gründete den „Merck Campus“, Motorola die „Motorola University” (Malomy 1996:249).
Der Verband deutscher Maschinen-und Anlagenbauer VDMA stellt aufgrund einer Untersuchung von 200 Unternehmen fest, daß “Kundenorientierung… für viele Hersteller von Investitionsgütern, vor allem von Maschinen und Anlagen, bisher nur eine Wort (ist), das mit der Realität noch wenig zu tun hat” (Frankfurter Allgemeine Zeitung, 14. April 1997, Nr. 86, S. 13.
So ist nicht nur die Liste der Unternehmungen beeindruckend, die das Thema Kundennähe als Parameter ihrer Wettbewerbsstrategie definieren, wie IBM, Motorola oder Ford (“Wir sind ein Unternehmen geworden, das besser hinhört auf das, was der Kunde wirklich will”), sondern auch die Mittel, die für Werbekampagnen zum Thema größere Kundennähe zur Verfügung gestellt werden; so gab die Deutsche Bank AG in den Jahren 1990/91 vierzig Millionen DM fir diesen Zweck aus (zitiert nach Hermann Simon 1991:254).
Ende 1990 wurden auf dem deutschen Markt 522 verschiedene Automodelle angeboten; mehr als 350 Firmen stellen auf der CEBIT-Messe in Hannover Personal-Computer aus; in Deutschland gibt es mehr als 75 Rasenmäherhersteller (Hermann Simon 1991:257).
“Top-level managers need to spend a day in the life of key customers in their distribution chain… There is no substitute for managers’ instinct, imagination, and personal knowledge of the market. It should be the essence of corporate strategy” (GouillartlSturdivant 1994:118).
Als institutionelle Verankerung und als Keimzelle für Lernprozesse in der Unternehmung schlägt Wildemann (1996) die Einrichtung von “Produktkliniken” vor. Hier werden systematisch technologische und wettbwerbsbezogene Informationen gesammelt, aufbereitet und in die Unternehmenswissensbasis intgegriert.
Trux et al. (1984:324) betonen, daß sich die “Innovation” von der “Erfindung” oder “Entdeckung” gerade dadurch unterscheidet, “daß sie einen Fortschritt in der Lösung von Problemen nicht nur möglich macht, sondern tatsächlich auch erreicht (Hervorhebung im Original).
Zu einem aktuellen Beispiel über Kooperationen mit Sytemlieferanten vgl. Geschäftsbericht 1995 der BMW AG, München, Seite 55.
Zwar haben empirische Studien belegt, daß Maschinenbauer und Komponentenhersteller in Deutschland etwa beide 11% des gesamten Entwicklungsaufwands für Fremdentwicklung ausgeben, aber während weniger erfolgreiche Unternehmen ihre Einzelteile im Lohn entwickeln lassen, sind es bei den erfolgreichen Unternehmen ganze Baugruppen, die wiederum das Schnittstellenmanagement deutlich vereinfachen und Design-to-costPotentiale leichter realisieren lassen (Rommel et al. 1993:96).
Entgegen der Forderung nach einer “focused factory” haben die Japaner nach anfänglichem Schwerpunkt auf geringer Variantenbreite ihrer Produkte und einem kontinuierlichen, ungehinderten Fertigungsfluß in den 80er Jahren ihre Produktvielfalt explosionsartig ausgeweitet; so führte Sony mehr als 300 Versionen ihres Walkman auf dem Markt ein und Seiko sagt man nach, daß sie in der Lage wäre, jeden Tag einen neuen Uhrentyp auf den Markt zu bringen (Hayes/Pisano 1994:81).
Das Konzept der schlanken Unternehmung ist durch die Anwendung neuer Managementtechniken, neuer Organisationsformen und neuer Prinzipien der Zusammenarbeit geprägt (Womack/Jones 1994:89). Empirische Untersuchungen belegen, daß ungehinderte und effiziente Wertschöpfungsketten nur dam realisiert werden, wenn für spezielle, klar definierte Prozesse ebenso eindeutig und umfangreich die persönliche Verantwortung definiert ist. Eine effizienzgeleitete Arbeitsteilung und deren Management über Schnittstellen von Abteilungen oder Bereichen hinweg beteiligt an der Wertkette zu viele Personen mit zu vielen divergierenden Interessen. Dagegen bedeutet die Zuordnung zu einem Team Verzicht auf eine reine Abteilungskarriere. Da hier auf Dauer Unzufriedenheit und Frustration entstehen können, ist die Antwort der Unternehmen hierauf ein Karriereangebot mit wechselnden Schwerpunkten - für eine gewisse Zeit Verantwortung für spezifische Aufgaben im Wertschöpfungsprozeß, danach Erarbeitung von Wissen in Fachabteilungen. Leistungsbeurteilung und Karriereentwicklung erfolgen aber gemeinsam durch den Personalentwickler, den Abteilungsleiter und den Prozeßverantwortlichen im Wertschöpfungsprozeß (Womack/Jones 1994:90).
“A flexible manufacturing system (FMS) is a computer-controlled grouping of semi-independent work stations linked by automated material-handling systems. The purpose of an FMS is to manufacture efficiently several kinds of parts at low to medium volumes” (Jaikumar 1986:70).
Der Vergleich einiger Parameter mag dies veranschaulichen: Während in den USA im Durchschnitt 10 verschiedene Werkstücke je System pro Zeiteinheit hergestellt werden, sind es in Japan 93, also etwa das Zehnfache. In Amerika werden die gleichen flexiblen Fertigungssysteme eingesetzt, allerdings für die falschen Arbeiten, d.h. für große Stückzahlen weniger, unterschiedlicher Teile und nicht für eine große Variationsbreite von Teilen geringer Stückzahlen zu niedrigeren Stückkosten. So betrug die Jahresproduktion je Teil in den USA 1.727, gegen 258 vergleichbare Teile in Japan. Auch werden die Möglichkeiten zur Einführung neuer Produkte nur unzureichend genutzt; jedem neuen, durch ein amerikanisches flexibles Fertigungssystem eingeführtes Teil stehen 22 Teile in Japan gegenüber (Jaikumar 1986:86).
Im Jahre 1975 wurden von allen weltweit investierten FMS 40% in Japan installiert (Jaikumar 1986).
Welche Erfolge bei der Verkürzung von Entwicklungszeiten erzielbar sind, ist aus folgendem Vergleich ersichtlich: Systemkonzept, Konstruktion, Inbetriebnahme bis zur laufenden Produktion dauern in japanischen Unternehmungn 6.000, bei amerikanischen 25.000 Mannstunden (Jaikumar 1986:71). Die amerikanischen Projekte sind häufig aus einer großen Anzahl von Spezialisten zusammengesetzt, die ein System mit einem Komplexitätsgrad entwickeln, das später im laufenden Betrieb voll genutzt wird. Nach erfolgreicher Inbetriebnahme wird das Team aufgelöst, d.h. es findet keine dauerhaft gestützte Wissensdiffusion in das Unternehmen statt, und damit wird auch der theoretisch mögliche und angestrebte Flexibilisierungsgrad nicht erreicht.
Beispielsweise durch die Schnittstelle zwischen Entwicklung und Fertigung, die in besonderem Maße durch tayloristische Ordnungsprinzipien geprägt ist (Lippert et al.1996:247): (1) Planung und Ausführung im GesamtprozeB sind getrennt; wobei die Planung möglichst exakte und bindende Vorgaben an die Ausführung gibt im Hinblick auf Methoden und Aufgabenteilung; (2) weiter durch eine bürokratisch strukturierte Ablauforganisation, die ein sequentielles Abarbeiten der Teilaufgaben in den Abteilung bedingt, und nach Erledigung der Teilaufgabe das (Teil-)Ergebnis an die nächste Stufe in der Prozeßkette weitergibt.
Bei der zu beobachtenden Tendenz zur Verringerung der Leistungstiefe scheint die Automobilindustrie eine Vorreiterrolle zu spielen (Homburg 1995:814). Während die Eigenfertigungskosten deutscher Autobauer im Verhältnis zu den gesamten Herstellungskosten 1997 bei 46,3% lagen, war die Fertigungstiefe vergleichbarer japanischen Unternehmen noch deutlich geringer.
Sowohl bei den Komponentenherstellern als auch bei den Maschinenbauern spielt die Realisierung von Skalenerträgen und damit der Zwang zu Wachstum eine zentrale Rolle. Während sich die Komponentenhersteller weniger durch differenzierende Produktkonzeptionen als durch Spitzenleistungen im operativen Management unterscheiden, und hier nur über die Realisierung weiterer Skaleneffekte ihre operativen Leistungen noch verbessern können, differenzieren sich die erfolgreichen Maschinenbauer heute noch durch überlegene “Systemarchitektur oder -konzeption” (Rommel et al. 1993:45), werden aber durch fortschreitende Standardisierung und Modularisierung der Maschinen zu einem höheren Maß an operativer Effizienz gezwungen sein. Zusammenfassend scheint zu gelten, daß über den Grad der Leistungstiefe ausschließlich an Hand von Kriterien technologischer Differenzierung und Kostenoptimierung entschieden werden sollte.
Unter Design-to-cost-Verbesserungen soll hier der Prozeß zur Entwicklung von fertigungsgerechter Konstruktion verstanden werden. Es handelt sich im Kern um eine Synchronisation von Optimierungsansätzen des Produkts und des dabei eingesetzten Fertigungsprozesses. Das Ziel ist also, auf die bereits teilweise optimierten Fertigungsprozesse abgestimmte Konstruktionskonzepte zu entwickeln und nicht umgekehrt, aufgrund neuer Konstruktionen Veränderungen der Fertiggungsabläufe zu erzwingen (Rommel et al. 1993:55). Um Konstruktion und Fertigung über externe Schnittstellen hinweg effizient aufeinander abzustimmen, bedarf es einer engen Zusammenarbeit zwischen Zulieferer und Auftraggeber, die in kooperativer Weise zu einem geteilten Auslastungsrisiko führt. Aus einer solchen Zusammenarbeit können auch erhebliche Kostenvorteile durch Redesign von Teilen erzielt werden, wenn Komponenten des Endprodukts speziell unter fertigungstechnischen Gesichtspunkten durch den Zulieferer neu entwickelt werden. Die gilt nicht nur für die reine Konstruktion, sondern schließt auch die Verwendung alternativer Werkstoffe und den Einsatz von Verbindungstechniken ein.
Die Grenzen eigenentwickelter, differenzierender Komponenten-oder Systemmerkmale liegen in den möglichen Mehrkosten, mit denen derartige Wettbewerbsvorteile erkauft werden, und die dazu führen können, daß der für diese Produkte notwendige Grundentwicklungsaufwand nicht mehr zu wettbewerbsfähigen Kosten erfolgen kann. Allerdings liegt in der Praxis einer solchen Entscheidung häufig der Vergleich des externen Angebotspreises mit internen Grenzkosten zugrunde. Problematisch kann in diesem Zusammenhang der externe Angebotspreis als Entscheidungsparameter insofern sein, als er in seiner Höhe taktisch determiniert ist, d.h. er kann sehr niedrig sein, in der Absicht, daß der Kunde die eigene Fertigungstiefe reduziert und dann zu einem späteren Zeitpunkt einen höheren Preis akzeptieren wird. Ähnlich kritische Anmerkungen lassen sich auch zum Entscheidungsparameter “interne Grenzkosten” vortragen. Hier ist wichtig zu erkennen, daß bei der Implementierung einer optimalen Fertigungstiefe die langfristige Wirkung strategischer Entscheidungen zu berücksichtigen ist, und somit Vollkosten der geeignete Vergleichsmaßstab sind. Rommel et al. (1993:51) weisen darauf hin, daß zur Optimierung der Grenzkosten ein Kostenvergleich erfolgen sollte, der die Faktorkosten (insbesondere Lohnniveauunterschiede), die Skalenvorteile (der Unterlieferant kann durch seine Spezialisierung höhere Stückzahlen der Komponenten oder Systeme erreichen), die Produktivitätspotentiale (bei Zulieferern aufgrund ihrer geringeren Größe und effizienten Strukturen) und die Design-to-costPotentiale berücksichtigt. In anderen Worten, es wird eine für die Zukunft zu erarbeitende Postion auf der Erfahrungskurve angestrebt.
Die Methoden der schlanken Produktion haben bei Toyota, einer der führenden Unternehmungen, in denen das Lean-Konzept realisiert wurde, zu dramatischen Leistungssteigerungen in der Fertigung geführt (Womack/Jones 1994:93).
Nach Vorstellung der Autoren ist eine schlanke Unternehmung eine jeweils rechtlich selbständige Gruppe von Unternehmen, Personen oder Funktionen, die durch die Sequenz der Wertschöpfungskette synchronisiert sind. Allerdings bekennen die Autoren, daß sie “keine Firmengruppe (kennen), die ein schlankes Unternehmen geschaffen hätte” (Womack/Jones 1994:85).
Krubasik (1988:450f.) berichtet vom Zusammenhang zwischen Komplexitätsreduktion, inkrementellem Lernfortschritt und Entwicklungsaufwand an Hand eines empirischen Falls: Die Entwicklung digitaler Vermittlungsanlagen durch Northern Telecom startete sehr konsequent von einfachen Produkten, z.B. einer Nebenstellenanlage, über ein Fernamt hin zum komplexesten aller Produkte, einem großen Ortsamt. Die Entwicklung über diesen Pfad erfolgte schrittweise über immer schwerer beherrschbare Technologien. Im Ergebnis hatte Northern Telecom sowohl die niedrigsten Entwicklungskosten als auch die kürzesten Entwicklungszeiten für die gesamte Produktfamilie. Ähnliches gelte auch für Beratungsarbeiten im Zusammenhang mit Entwicklungs-und Implementierungsstrategien für andere High-Tech-Produkte.
Auch als “parallel engineering” oder “concurrent engineering” bezeichnet (Willke 1996:299). Beispiele hierzu finden sich in der Fallstudie von Wallace (1994) und in der Darstellung der Prozeßabläufe bei Texas Instruments in Hammer/Champy 1994:156ff.
Eine enge Zusammenarbeit mit den Lieferanten trägt nach Ansicht desVorstands der BMW AG, München, deutlich zur Verkürzung der Entwicklungszeiten bei. So benötigte BMW 1994 zur Entwicklung neuer Fahrzeuge nur noch drei Jahre, während dies früher sieben Jahre gedauert habe (Frankfurter Allgemeine Zeitung, S. 16, 28. März 1994, Nr. 73.
Trotz des Einsatzes von immer qualifizierteren Mitarbeitern sowie neuer Methoden in Technik, Planung und Administration konnte der Trend zu längeren Entwicklungszeiten und höheren Entwicklungskosten in der Automobilindustrie nicht erfolgreich gebremst werden. Dies dennoch in absehbarer Zeit zu erreichen stellt eine große Herausforderung an die F&E-Manager der Automobilindustrie dar (Reitzle 1988:504).
Unternehmungen wie Canon oder Komatzu (Hamel/Prahalad 1993), aber gegenwärtig in Deutschland auch die BMW AG mit ihrer Modellpolitik und Rover Akquisiton (Geschäftsbericht BMW AG 1995).
In der Praxis wird diesen Schwächen der eingesetzten Kostenrechungssysteme nicht dadurch begegnet, daß noch detailliertere Deckungsbeitrags-Rechnungssysteme eingeführt werden, sondern indem ergänzend zu den traditionellen Kostenrechnungsverfahren periodisch Sonderanalysen durchgeführt werden, in denen Kosten und Nutzen zusätzlicher Komplexität in Form von groben Kenngrößen ermittelt werden für typische Vorgänge, ausgelöst durch neue Teile oder Varianten, wie beispielsweise Kosten einer Auftagsbearbeitung, Folgekosten eines neuen Teilestamms u.ä. (Rommel et al. 1993:26). Diese groben Richtgrößen eignen sich besser, um in der Unternehmung ein Bewußtsein für die Kosten der Komplexität zu etablieren als es für viele Nichtfachleute die differenzierte Analyse von Deckungsbeitrags-Rechnungssystemen zu leisten vermag.
Nach den Methoden dieser Studie wurden als A-Kunden jene Abnehmer bezeichnet, mit denen 80% des Umsatzes erzielt wird. B-Kunden leisten zwar heute noch einen wesentlich geringeren Umsatzbeitrag, haben aber für die Lieferanten das Potential, zu A-Kunden aufzusteigen. C-Kunden spielen eine untergeordnete Rolle, und das wird sich voraussichtlich auch nicht ändern. Eine Belieferung von C-Kunden macht nur dann Sinn, wenn diese mit den gleichen Produkten wie A-Kunden beliefert werden (Rommel et al.1993:33).
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Reuter, J. (1998). Tektonik von Wettbewerbsvorteilen. In: Komplexität und Dynamik der Implementierung von Wettbewerbsstrategien. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99567-4_6
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