Zusammenfassung
Das Bemühen um die Formulierung strategischer Modelle und das Management ihrer Umsetzung in einem dynamischen Kontext stellt im Kern auf die Suche nach evolutorischer Gerichtetheit des Strategischen Managements1 ab. In dem Sinn, wie Unternehmen im Durchlaufen ihrer Lebenszyklen einer Historizität unterliegen, läßt sich ihre Entwicklung als ein dynamischer Prozeß entlang eines Pfades begreifen (HANNAN / FREEMANN 1984). Aus dieser Sicht kann behauptet werden, daß die zentrale Aufgabe der Unternehmensführung darin besteht, die Unternehmung in einer sich ständig wandelnden Umwelt auf einen Entwicklungspfad zu bringen, der die dauerhafte Lebensfähigkeit der Unternehmung zum Ziel hat (MALIK 1993:144).
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Literatur
Vgl. Gray/Rizzo (1973): Festschrift für L. von Bertalanffy; hier findet sich der Hinweis auf die Unterscheidung von “geschlossenem Paradigma” und “wahrnehmbarer Vielheit”, die erst “im rekursiven Prozeß des Beobachtens von Beobachtungen zu stabilen Eigenzuständen”, und damit zu einer kohärenten Gesamtsicht führt.
Insbesondere im Zusammenhang mit den Publikationen der Autorenschaft der Harvard Business School um Learned et aí.(1965) und Andrews (1971) sowie in den zeitgleich erschienenen Beiträgen von Igor Ansoff (1965).
Der Disziplincharakter des Strategischen Managements wird von Knyphausen (1995:16) anhand institutioneller Indikatoren wie Fachzeitschriften und Lehrprogramme an Universitäten und Business Schools aufgezeigt. Hierbei wird auf das Paradigmakonzept von Kuhn (1962) zurückgegriffen, das neben dem institutionellen Bezug auch auf das Paradigma als “Weltbild” und auf seine “Beispielfunktion” verweist. Während unter diesen Aspekten davon gesprochen werden kann, daß sich in den USA eine eigenständige Disziplin des Strategischen Managements herausgebildet hat, gilt dies für andere Länder, insbesondere Deutschland, nur in begrenztem Maße.
So wurden bereits 1985 am International Management Institute (IMI) in Genf Schulungen zur Unternehmensführung unter dem Titel “The Management of Change” durchgeführt (eigene Teilnahme Sommer 1985).
Aus der Kooperation von Unternehmen und Beratern haben sich auch in der Vergangenheit erhebliche Entwicklungsimpulse für Managementmethoden ergeben; dies gilt in besonderem Maß für die USA, wo die Zusammenarbeit von McKinsey und General Electric auf dem Gebiet strategischer Geschäftseinheiten oder auch die Methodenentwicklung durch die Boston Consulting Group (Erfahrungskurvenkonzept) gute Beispiele sind (Henderson 1979).
So zum Beispiel die Gründung der MPI, Management Partner für Industrie im Jahre 1995, die nach eigenen Aussagen Unternehmen sanieren wollen und sich “nicht nur auf strategische Empehlungen” beschränken, vgl. FAZ v. 3. Juni 1995, Nr. 128/S. V 17
Eine ausführliche Darstellung der Ursprünge des Design-Konzepts findet sich bei Mintzberg (1990b). Danach haben Erfahrungen in der Beraterpraxis von McKinsey in den dreißiger Jahren den Anstoß gegeben. Es folgen das bereits erwähnte Lehrbuch von Newmann 1951 und erstmals innerhalb der wissenschaftlichen Welt Äußerungen des Berkeley-Soziologen Philip Selznik in seinem Werk “Leadership in Administration” 1957. Mit dem Klassiker “Strategy and Structure” von Alfred Chandler aus dem Jahre 1962 wird der für diese Denkrichtung typische Zusammenhang von Strategie und Struktur aufgezeigt. Ganz explizit geht es hier um die Implementierungsaspekte der vier amerikanische Großunternehmen Du Pont, General Motors, Standard Oil (New Jersey) und Sears, Roebuck aus wirtschaftshistorischer Sicht.
Obwohl Mintzberg (1990b) darauf hinweist, daß W.H. Newmann (1951) bereits deutlich früher erste Aussagen zum Thema Strategieformulierung machte.
Der erhebliche Einfluß auf die Praxis geht sicher auf die Tatsache zurück, daß in Harvard in den sechziger Jahren die meisten Doktoranden auf dem Gebiet der Unternehmenspolitik ausgebildet wurden (Mintzberg 1990b:172).
Auf U.Lindgren und K. Spanberg (1981:26) geht die Bezeichnung dieser Denkrichtung als “Fit-School” zurück.
„distinctive“ oder ”core competence“; der Begriff ”distinctive competence“ wird erstmals von Philip Selznick (1957:42ff) verwendet.
Hier insbesondere Andrews mit zwölf Einzelvorschlägen; aber auch Hrebiniak/Joyce 1984.
Hrebiniak & Joyce (1984:29) äußern sich in einem ähnlichen Sinne, wenn sie feststellen: “Strategy implementation will be defined as all the remaining components of the basic implementation model definded in Chapter one”.
Wie systematische Ausrichtung von Gesamtplan und Detailplänen, Funktion der Führungsunterstützung; Koordination der Planaktivitäten und damit “Gewährleistung einer effektiven und effizienten Führung des Unternehmens durch Pläne” (Weber 1995:5).
“a controlled, conscious process of thought” (Christensen et al.1982:94).
“The general manager is principally concerned with determining and monitoring the adequacy of strategy, with adapting the firm to changes in its environment, and with securing and developing the people needed to carry out the strategy or to help with its constructive revision of evolution” (Zand 1981:125).
Vgl. Chandler(1962); die These, daß die Strategie die Organisationstruktur bedingt, geht in dieser Form auf A. Chandler zurück. In seinem wirtschaftshistorischen Werk bezieht sich dieser allerdings auf die Entwicklungsphasen von vier amerikanischen Großunternehmen (Sears, DuPont, Standard Oil of New Jersey, General Motors), die sich mit zunehmender Unternehmensgröße von zentralen zu denzentralen Entscheidungsstrukturen und von funktionalen zu divisionaler Geschäftsverantwortung entwickelt haben. Ein einseitiges und stets geltendes “structure follows strategy” wird von Chandler nicht gefordert.
Auch als “Maschinenbürokratie” bezeichnet, vgl. vor allem Mintzberg 1979.
Mintzberg (1990a) als einer der pointiertesten Kritiker dieser Richtung stellt fest: “(The) problem was that quantitatively the ”strategic planning“ literature developed extensively but qualitatively it developed hardly at all. One basic set of ideas, almost trivial in concept and rooted in the design school model, was repeated in this literature in endless variety”.
In Ansoffs Corporate Strategy (1965) findet sich ein Übersichtsdiagramm mit 57 Verfahrensschritten.
Das Planungsystem, aus dem sich beispielsweise Investitionspläne und operative Budgets ableiten, sollte ganz auf diese Zwecke ausgerichtet sein (Bourgeois/Brodwin 1984:247). Wem es die Strategie der Unternehmung ist, in bestimmte Wachstumsfelder zu investieren und andere abzuschöpfen, so sollten diese Ziele in dem Planungssystem klar ihren Niederschlag finden. In ähnlicher Weise sollte der jährliche Prozeß der Budgeterstellung und -genehmigung so angelegt sein, daß er genau die strategisch beabsichtigte Ressourcenallokation widerspiegelt. Neben der Neuorientierung des Planungssystems als Ganzes sind vom Implementor auch die finanziellen Zielsetzungen der Unternehmung zu beachten, die dem Entscheidungsprozeß in der Gesamtunternehmung zugrunde liegen. Das Informationssystem, das in der Unternehmung zur Leistungsmessung eingesetzt wird, sollte die Strategie in sinnvolle, kurzfristige Meilensteine übersetzen, so daß der strategische Fortschritt meßbar wird. Die Wirkung eines solchen Informationssystems werde erheblich erhöht, wenn es mit den folgenden Implementierungsmechanismen verknüpft wird: läßt sich das geforderte Führungsverhalten in quantitative Größen übersetzen, und ist das Ergebnis ausreichend geschützt vor unkontrollierten Risiken, so läßt sich das Entlohnungs-und Anreizssystem entsprechend ausrichten. Macht ein solches Vorgehen wegen erhöhter Risiken Probleme, so besteht die Minimalforderung darin, daß das praktizierte Entlohnungssystem keine Anreize fördert, die der Intention des strategischen Plans zuwiderlaufen.
wurde eins der ersten umfassen Modelle der Strategischen Planung veröffentlicht, daß 43 Planungschritte aufwies, vgl. Gilmore/Brandenburg (1962); über die Bedeutung von strategischem Management und Führungskonzeptionen erfolgreicher und weniger erfolgreicher Unternehmen, siehe: Raffee/Fritz (1991:1211–1226).
Das Gegenstromverfahren kann auch als Verbindung operativer und strategischer Planung gesehen werden (Wild 1974). Danach unterstellt das Gegenstromverfahren die Erstellung von Analysen durch die nachgeordneten Planungsträger (z.B. Geschäftsbereiche) während das Unternehmensziel und die daraus abgeleiteten strategischen Ziele als Rahmen durch die Unternehmensleitung vorgegeben sind.
In Untersuchungen der PIMS-Datenbanken wurde durch Buzzell/Gale (1989:65ff.) ein deutlich positiver Zusammenhang zwischen Marktanteil und Performance herausgearbeitet.
“Because analysis is not synthesis, strategic planning is not strategy formation”. The “term ‘strategic planning’ has proved to be an oxymoron” (Mintzberg 1994b:321).
Zu den Implementierungsschritten im einzelnen vgl. Schreyögg 1984:124ff. und Scholz 1987:202ff.
Mintzberg (1990a:125) drückt das pointiert so aus: “The book pointed the way, and a huge wave of research quickly followed and has continued to the present time, becoming the dominant effort in the literature of strategic management”.
“Market share was considered beneficial per se, as was the rapid cumulation of production experience, no matter what the context” (Mintzberg 1990a:126).
Wie im Untertitel des Buches umrissen: “Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten” (Porter 1984).
’…the positioning school, in its first significant decade, must be counted as having made a major contribution to strategic management. And it shows the potential for making an even greater one in the next decade. This school has opened up tremendous avenues for research and has provided the foundation of a major set of concepts“ (Mintzberg 1990a:137).
Die Arbeitsteilung in Denken und Tun kann ein Motivationsproblem verursachen. Wie durch empirische Studien belegt (Carter 1971), neigen Mitarbeiter an der Front dazu, Alternativen zurückzuhalten, denen sie weiter oben in der Hierarchie geringe Chancen der Realisierung einräumen. Wenn der Vorstandsvorsitzende den Anschein erweckt, als kämen die einzig akzeptablen Strategien entweder aus seiner Feder oder würden durch die Planungsstäbe entwickelt, dann läuft er Gefahr, Motivation und Innovationsbereitschaft seiner Mitarbeiter zu verschütten. In der Tat entspricht diese Annahme des Modells, daß die Strategie an der Spitze formuliert und nach unten “durchgedrückt” wird, nicht dem beobachtbaren Verhalten in vielen Unternehmen. Es ist vielmehr so, daß zahlreiche strategische Anstöße von Mitarbeitern ausgehen, die initiativ geworden sind und ein strategisches Thema zu ihrem eigenen machen wollen (Burgelmann 1983).
“Organizational slack”: überschüssige Ressourcen, die es einer Unternehmung erlauben, Entscheidungen zu treffen, trotz inkonsistenter Ziele (Schreyögg 1984:164).
Erfolgspotentiale können interner oder externer Natur sein (Bamberger/Wrona 1996:146)
Unter Ressource wird in einem weiteren Sinne folgendes verstanden: “By a resource is meant everything which could be thought of as strength or weakness of a given firm” (Wemerfelt 1984:172). Der Bezug zum internen Aspekt der SWOT - Analyse der Strategischen Planung ist eindeutig. Häufig verwendete Synonyma sind “Assets” aber vor allem “Skills” und “Core Capabilities”.
Ein andere Charakterisierung unterscheidet die Eigenschaften der Ressourcen nach “Kapazität”, “Flexibilität” und “Abnutzbarkeit” (Bamberger/Wrona 1996:132).
So stellen “driving forces” im Konzept von Tregoe/Zimmermann (1980) einen originären Wert dar, da es sich bei ihnen um zentrale Fähigkeiten handelt, die die Suche nach neuen Geschäftsmöglichkeiten vorantreiben.
Schon das SWOT-Schema läßt sich in zwei mögliche Denkrichtungen interpretieren, d.h. in das Zusammenspiel der internen und externen Faktoren. Die traditionelle Sichtweise geht von Gelegenheiten und Gefahren aus und stellt von hieraus auf die Fähigkeiten ab. Eine weitere Denkrichtung knüpft dagegen an die Stärken und Schwächen der Unternehmung an und stellt auf ihre Kernkompetenzen ab (Kirsch 1997a:66).
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Reuter, J. (1998). Präskriptive Strategiemodelle: Konzeptevolution und Implementierungslogik. In: Komplexität und Dynamik der Implementierung von Wettbewerbsstrategien. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99567-4_2
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