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Organisation als Erfindung und Vergewisserung — Bausteine eines konstruktivistischen Organisationsverständnisses

  • Johannes Rüegg-Stürm
Part of the Organisation und Gesellschaft book series (OUG)

Zusammenfassung

Ausgehend von diesem zentralen Satz von Karl Weick wird im folgenden versucht zu zeigen, dass Organisieren als ein kontinuierlicher kommunikativer und interpretativer Vergewisserungsprozess begriffen werden kann, welcher der Vergewisserung einer sinnhaften Konstitution „der“ Wirklichkeit dient. Diese Vergewisserung weist ein kreatives Moment auf, sie ist nicht einfach Reproduktion, sondern immer auch Erfindung und damit gleichermassen kontextabhängig und kontingent. Eine solche Betrachtungsweise ist nicht nur aus organisationstheoretischen Überlegungen aufschlussreich, sondern auch aus Sicht des Wissensmanagement, denn organisationales Wissen kann (im Sinne von Giddens) genauso als eine Dualität von Wissensstrukturen und Vergewisserungsprozessen begriffen werden, wie organisationale Wirklichkeit insgesamt als Dualität von Struktur und Handlung, von Organisiertheit und Organisieren, von Wirklichkeitsordnung und Wirklichkeitskonstruktion.

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Literatur

  1. 378.
    Weick (1979) spricht oft von inhabitants. Dieser Ausdruck assoziiert die Dimension der Teilhabe an einer Diskurs-und Kulturgemeinschaft weit besser als Organisationsmitglied oder Mitarbeiter (im Gegensatz zu Führungskraft).Google Scholar
  2. 379.
    Vgl. zum Begriff Praxis-Gemeinschaft (community-of-practice) vor allem Brown/Duguid 1991 und Wenger 1998 und zur Bedeutung solcher Gemeinschaften On 1990 sowie Hendry et al. 1995, 178fGoogle Scholar
  3. 380.
    Planungsdokumente, Checklisten, Richtlinien und Vorschriften sind im Sinne von Giddens (1992) als interpretationsbedürftige kodifizierte (Interpretationen von) Regeln zu verstehen.Google Scholar
  4. 381.
    Zu den Begriffen „externalisierend“ und „internalisierend” sei auf die Ausführungen von Berger und Luckmann (1980, 53ff sowie 139ff) verwiesen.Google Scholar
  5. 382.
    Auch Malik (1984) hebt im Zusammenhang mit der Ordnungsbildung von Systemen das einzelne Ereignis hervor: „Was sinnesmässig beobachtet und wahrgenommen werden kann, sind bestenfalls konkrete Manifestationen derartiger Systeme, einzelne Vorgänge, oder Outputs dieser Systeme, nicht aber Ordnungen als Ganzes, die selbst nur mehr oder weniger vollständig verstandesmässig rekonstruiert werden können.“ (Malik 1984, 219; kursiv: JRS)Google Scholar
  6. 383.
    Das im Vollzug einer Beobachtung angewandte Differenzschema bildet den blinden Fleck, die latente Struktur (Luhmann 1991a) einer Beobachtung, die nur durch eine Beobachtung zweiter Ordnung, d.h. durch eine Beobachtung der Beobachtung entdeckt werden kann. Allerdings weist auch jede Beobachtung zweiter Ordnung unausweichlich ihren blinden Fleck auf. Deshalb kann es aus einer solchen Sichtweise keine privilegierten Beobachterstandpunkte mehr geben (Luhmann 1986b; Bardmann 1994, 39ff, 133, 1540.Google Scholar
  7. 385.
    Obwohl auch hier dem wahrgenommenen Ereignis eine bestimmte Bedeutung abgewonnen worden ist, kann wohl kaum von Interpretationsarbeit im eigentlichen Sinne gesprochen werden. Wahrnehmung und Interpretation laufen in Zeiten der Routine meistens völlig selbstverständlich ab (vgl. hierzu auch Buschor 1996, 78).Google Scholar
  8. 445.
    Schon Heraklit (zitiert in Störig 1990, 136) hielt im Altertum treffend fest: „Wir können nicht zweimal in den gleichen Fluss steigen, denn neue Wasser sind inzwischen herangeströmt, und auch wir selber sind beim zweitenmal schon andere geworden.“Google Scholar
  9. 446.
    Vgl. hierzu und zu den folgenden Überlegungen auch Weicks Beobachtungen bei Orchesterproben (1985, 200ff).Google Scholar
  10. 447.
    Piaget verwendet hierfür den Begriff „schème“ oder „Schema” (Piaget 1975, 392; vgl. auch Ciompi 1988, 176). Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass Piaget den Begriff Schema (im Sinne von „Reflexschema“ oder „Verhaltensschema”) vor allem auch im Zusammenhang mit Verhalten, mit motorischen Leistungen von Kleinkindern gebraucht. Demzufolge ist für Piaget ein Schema der Vollzug von Verhalten, eine bestimmte Ereignisfolge von Verhalten (vgl. hierzu auch von Glasersfeld 1987, 192).Google Scholar
  11. 454.
    Menschen wachsen im Verlauf ihrer Lebensgeschichte in den Vollzug bestimmter Diskurse (Watson 1994a, 113) hinein; sie erlangen Teilhabe an diskursiven Ressourcen (Watson 1995, 816f). Unter Discourse versteht Watson (1994a, 113; kursiv: JRS)Google Scholar
  12. 455.
    verlässliche Beziehungen zwischen diesen zu ordnen. Die Möglichkeiten, so eine Ordnung zu konstruieren, werden stets durch die vorhergehenden Schritte in der Konstruktion bestimmt.” (von Glasersfeld 1987, 212; kursiv: JRS)Google Scholar
  13. 456.
    Dieser Begriff, der in ähnlicher Weise von Buschor (1996) verwendet wird, ist durchaus vergleichbar mit dem, was Ciompi (1988) als affektiv-kognitives Bezugssystem bezeichnet.Google Scholar
  14. 457.
    Klimecki et al. (1991, 18ff) sprechen in ähnlicher Weise von einem institutionellen kognitiven Bezugsrahmen, während z.B. Greipel (1988, 154) den Begriff unternehmensspezifisches Alltagswissen verwendet.Google Scholar
  15. 459.
    Man könnte diese Sphäre der Unbestimmtheit auch als Ausdruck einer losen Koppelung von Elementen interpretieren. Dieser Begriff der losen Koppelung, der bei Weicks Verständnis von Organisation (vgl. hierzu Weick 1976; 1985, 163ff und Orton/Weick 1990) eine zentrale Stellung einnimmt, stammt ursprünglich von Glassman (1973). Lose Koppelung von Elementen bildet gemäss Weick gleichermassen eine Voraussetzung für Stabilität und Flexibilität. Google Scholar
  16. 460.
    Auch Gioia/Poole (1984, 449, 453f) beschreiben ein Kontinuum zwischen Automatic Script Processing, das lediglich praktisches Bewusstsein in Anspruch nimmt, und Controlled Script Processing in neuartigen Situationen und Fällen, wenn Scripts weiterentwickelt werden müssen.Google Scholar
  17. 462.
    Mindestens bei der optischen Wahrnehmung lässt sich dieses Alltagsphänomen leicht nachvollziehen. Wir sind nie in der Lage, alles, was in unserem Gesichtsfeld aufscheint, scharf im Blick, im Zentrum unserer Aufmerksamkeit zu behalten. Je stärker wir uns auf einen Aspekt des Gesichtsfeldes konzentrieren, sei es auf einen Wegweiser oder den Tachometer beim Autofahren, sei es auf den Ball beim Fussballspiel, um so stärker gerät der Rest des Gesichtsfeldes in die Position des mitlaufenden Hintergrunds. Der Fokus der Aufmerksamkeit und damit auch die Aufinerksamkeitsspanne kann indessen jederzeit verändert werden, so dass Teile des Hintergrunds zum Vordergrund werden, und umgekehrt. Im Hinblick auf organisationstheoretische Fragestellungen schreibt Weick (1985, 206) hierzu: „Die entscheidende kollektive Handlung in Organisationen könnte im Bemühen der Mitglieder bestehen, einen Konsens darüber auszuhandeln, welche Teile einer verfertigten Vorlage Figur und welche Hintergrund sind.“Google Scholar
  18. 470.
    Gregory Bateson, der sich im Zusammenhang mit Lemprozessen sehr intensiv mit der Bedeutung von Kontexten auseinandergesetzt hat, definiert den Begriff Kontext auf folgende Weise (Bateson 1985, 374): „[Wir können],Kontext’ als einen gemeinsamen Terminus für alle jene Ereignisse ansehen, die dem Organismus mitteilen, unter welcher Menge von Alternativen er seine nächste Wahl treffen muss.“Google Scholar
  19. 473.
    „Die Überprüfung dessen, was genau die Handelnden wissen und wie sie ihr Wissen im praktischen Verhalten anwenden…, hängt vom Gebrauch desselben Materials ab — einem Verständnis der rekursiv organisierten Praktiken —, von dem die Hypothesen über dieses Wissen abgeleitet sind. Der Massstab ihrer,Gültigkeit’ ist, inwieweit die Handelnden imstande sind, ihre Tätigkeiten mit anderen so zu koordinieren, dass ihr Verhalten die von ihnen angestrebten Zwecke erfüllt.“ (Giddens 1992, 144f; kursive Hervorhebung: JRS)Diese Überprüfung ist selber wiederum ein anspruchsvolles Problem (von Glasersfeld 1987, 89f):Google Scholar
  20. 474.
    „Jede Vorhersage, die auf der Interpretation eines Erfahrungselements beruht, das als Zeichen für ein nicht erfahrenes Element verstanden wird, wird danach beurteilt, ob sie durch die tatsächlich nachfolgenden Erfahrungen,bestätigt’ wird oder nicht. Was solche,Bestätigung’ ausmacht, ist gar nicht so leicht festzustellen, hängt sehr davon ab, wie präzise das vorhergesagte Element bestimmt worden ist. Daran knüpfen sich wiederum all die dornigen Probleme der Definition. Wie viele Tropfen Regen bestätigen z.B. die Vorhersage von Regen? In diesem Zusammenhang können wir… kurz festhalten, dass eine Vorhersage dann als gut beurteilt wird, wenn eine innerhalb eines festgelegten Zeitraumes nachfolgende Erfahrung im Urteil der betroffenen Menschen zur prognostischen Aussage passt.“ Google Scholar
  21. 475.
    Vgl. hierzu Weicks Forderung „Every Manager a Historian“ (1995, 184f) 480 Der Begriff Gewissheit bringt im Unterschied zu Sicherheit zum Ausdruck, dass Verhalten immer kontingent, d.h. begrenzt berechenbar ist. Ein Moment der Unbestimmtheit und der Wahlmöglichkeiten bleibt immer erhalten. Ein bestimmtes Anschlussverhalten ist weder notwendig noch unmöglich. Umso mehr ist es im sozialen Zusammenleben von ausschlaggebender Bedeutung, im Rahmen laufender Erfahrungen Vertrauen in die Zuverlässigkeit von Erwartungen zu entwickeln und dabei ein bestimmtes Mass an Erwartungsgewissheit zu aufzubauen (Luhmann 1984, 179ff).Google Scholar
  22. 476.
    Vgl. hierzu von Hayek 1972, insbesondere 21ff; Watzlawick 1981, 14fGoogle Scholar
  23. 477.
    Bei Arbeiten zur Organisiertheit von sozialen Systemen kommt dem Begriff der Regel eine zentrale Bedeutung zu (vgl. z.B. von Hayek 1969 und Malik 1984). Im Epilog zu ihrem Klassiker Behavioral Theory of the Firm plädieren auch Cyert und March (1995, 225ff) dafür, Entscheidungen weniger als konsequenzenorientierte und mehr als regelbasierte Handlungen zu begreifen.Google Scholar
  24. 481.
    Je nach Art des Spiels (z.B. Fussball versus Schach) sind formalisierte Spielregeln (codified interpretations of rules im Sinne von Giddens 1992) in unterschiedlichem Ausmass interpretationsbedürftig. Sind solche Interpretationen zum vornherein kontrovers, dann werden unabhängige Interpreten wie Schiedsrichter oder Linienrichter dazu ermächtigt, im Rahmen einer fairen Interpretation unzulässiges Verhalten zu sanktionieren, was dem Spielverlauf im Idealfall Stabilität vermittelt und auf diese Weise die kollektive Spielfähigkeit gewährleistet.Google Scholar
  25. 482.
    Mehr geht es daraufhin dann im System um Auseinandersetzung mit einer selbstgeschaffenen Realität: um Umgang mit Fakten und Erwartungen, an deren Erzeugung man selbst beteiligt war und die sowohl mehr als auch weniger Verhaltensspielraum festlegen als der unbestimmte Anfang… Das Handeln gewinnt seine selektive Bestimmtheit mitsamt den begrenzten Möglichkeiten, anders zu sein, aus seiner Funktion als Element im sozialen System.“ (Luhmann 1984, 184)Google Scholar
  26. 483.
    Man kann Fussball spielen nicht im Klassenzimmer lernen. Geist und Körper, Wissen und Verhalten bilden aus einem solchen Blickwinkel eine Einheit: „… the body must be viewed as an expressive extension and embodiment of human subjectivity and self-reflexivity. Mind and body are intertwined experiential processes. Each articulates and expresses the other. As intermingling chiasms, they find expressions in the streams of situations that make up the person’s life world.“ (Denzin 1983,133; vgl. auch Varela/Thompson 1992, 238)Google Scholar
  27. 484.
    Luhmann 1984, 170f; vgl. sehr ähnlich von Glasersfeld 1987, 211Google Scholar
  28. 485.
    Sprache, Moral, Gesetz, Schrift und Geld) allmählich Gestalt angenommen haben, nämlich indem Menschen lernten, gewissen Regeln (Strukturen) gemäss zu handeln, die sie zu befolgen wussten, lange bevor ein Bedürfnis bestand sie in Worte zu fassen.“ (von Hayek 1969, 35f; Klammeranmerkungen und kursive Markierungen: JRS; vgl. hierzu auch Malik 1984, 44)Google Scholar
  29. 486.
    Die Entstehung eines neuen Spieles muss also keineswegs immer über den Weg rationaler Argumentation verlaufen, wie dies z.B. auch im Lernmodell von Müller-Stewens und Pautzke postuliert wird (vgl. hierzu Müller-Stewens/Pautzke 1991, 194ff mit Bezug auf Miller 1986, 32).Google Scholar
  30. 487.
    Spieltheoretiker dazu veranlasst, Normen und Institutionen als Meta-Spielvereinbarungen zu betrachten. Sicherlich bestehen in einem gewissen Umfang solche impliziten,Verträge’, aber bei der gesellschaftlichen Einordnung von Regeln und deren Angemessenheit handelt es sich normalerweise nicht um den Abschluss eines expliziten Vertrags, sondern um Verständigungen über die Natur der Dinge, über Selbstbildnisse sowie um Vorstellungen über richtiges Verhalten, die sich im Laufe der Zeit entwickeln und zu einem Teil der Struktur der Organisation werden. Die Existenz und Persistenz von Regeln in Verbindung mit ihrer relativen Unabhängigkeit von idiosynkratischen Belangen von Individuen, machen es möglich, dass Gesellschaften und Organisationen einigermassen zuverlässig funktionieren.“ (Cyert/March 1995, 226f; Fussnoten im Text weggelassen; kursiv: JRS)Google Scholar
  31. 488.
    Piaget verwendet für grundlegende Ereignisfolgen die Begriffe „schème“ oder „Reflexschema” (Piaget 1975, 44f; vgl. zum Zusammenhang von Gewohnheit und Schema in Piagets Theorie auch Ginsburg/Opper 1985, 35f sowie von Glasersfeld 1987, 192).Google Scholar
  32. 490.
    Vgl. zum Begriff der kognitiven Ökonomie auch Gioia 1986, 55Google Scholar
  33. 493.
    Vgl. zur organisationstheoretischen und strategischen Bedeutung von Routinen Frost (1998, 148ff)Google Scholar
  34. 498.
    Der Gedanke der Routinisierung von Aktivitäten in Programmen bzw. Standardisierten Verfahrensweisen (standard operating procedures) findet sich bereits in den Arbeiten von March und Simon (1976, ursprünglich 1958) sowie Cyert und March (1995, ursprünglich 1963). Allerdings folgt vor allem die Argumentationsweise von March und Simon eher einer behaviouristischen Sichtweise, gemäss welcher bestimmte Stimuli bestimmte (kognitive) Reaktionen und Programme auslösen (vgl. hierzu auch die Ausführungen im Epilog von Cyert/March 1995, 218 sowie Wolfsteiner 1995, 106 und dort angeführte Literatur). Mit Bezug auf den routinehaften Vollzug von Verhalten hat Starbuck (1983) eine (provozierende) Arbeit vorgestellt, die Organisationen als eigentliche Action Generators betrachtet. Gemäss Starbuck werden Organisationen durch Programme gesteuert, die oft geradezu den Charakter von Ideologien annehmen. Diese vereinnahmen („verblenden“) nicht nur das Verhalten, sondern auch das Denken der Organisationsmitglieder.Google Scholar
  35. 499.
    Der Begriff Organisationsmitglied wird von Nelson und Winter sehr weit gefasst. Obwohl sie unter einem Organisationsmitglied meistens eine Person verstehen, beziehen sie diesen Begriff manchmal auch auf eine Subeinheit einer Organisation. Generell ist ein Organisationsmitglied eine Einheit, die selber etwas zustande bringt (1982, 98).Google Scholar
  36. 502.
    Nelsons und Winters Argumentation weist eine Reihe interessanter Parallelen mit der vorliegenden Arbeit auf. So hat beispielsweise der Begriff message eine hohe Ähnlichkeit mit dem Begriff Ereignis, d.h. Nelsons und Winters (1982, 100f) Verständnis von „message“ erinnert sehr stark an Batesons Informationsbegriff, Information als Unterschied, der einen Unterschied macht. Divergenzen zur vorliegenden Arbeit ergeben sich lediglich bei ihrer Formulierung, dass eine „message” Information enthält („information contained therein”, 1982, 100).Google Scholar
  37. 502.
    Nelsons und Winters Begriffe Empfang und Interpretation entsprechen somit ungefähr den in dieser Arbeit skizzierten Vorstellungen von Wahrnehmung und Interpretation.Google Scholar
  38. 503.
    Nelson/Winter 1982, 107ff „[Much] of the knowledge that underlies the effective performance is tacit knowledge of the organization, not consciously known or articulable by anyone in particular. These cognitive factors are reinforced by motivational ones associated with the control of intraorganizational conflict. Prevailing routines define a truce, and attempts to change routines often provoke a renewal of the conflict which is destructive to the participants and to the organization as a whole.“ (Nelson/Winter 1982, 134).Google Scholar
  39. 504.
    „The result may be that the routines of the organization as a whole are confined to extremely narrow channels by the dikes of vested interest. Adaptions that appear ‘obvious’ and ’easy’ to an external observer may be foreclosed because they involve a perceived threat to the internal political equilibrium.“ (Nelson/Winter 1982, 111)Google Scholar
  40. 505.
    Vgl. ähnlich auch Müller 1981, Baitsch 1993, 55ff sowie dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  41. 506.
    Vgl. hierzu insbesondere Giddens (1992) und diesbezüglich Kapitel 3.2.2 dieser Arbeit Konversationsressourcen sind vergleichbar mit einem narrativen Potential an interessanten Themen, an Geschichten oder an themenbezogenem Wissen, das jemanden als Gesprächspartner attraktiv erscheinen lässt, was seinerseits die Gewinnung von emotionalen Ressourcen nach sich ziehen kann. Anstelle von Konversationsressourcen verwendet Collins oft auch den Begriff kulturelle Ressourcen. In ähnlicher Weise definiert Luhmann (1984, 224) Kultur (bzw. Semantik) als Vorrat möglicher Themen für Kommunikation. Google Scholar
  42. 507.
    Von einem Wettbewerb um Zuwendung spricht auch Neuberger im Zusammenhang mit dem Phänomen der partiellen Inklusion (Allport 1962).Google Scholar
  43. 508.
    „Rückt man eine Beziehung in den Mittelpunkt der Betrachtung (zum Beispiel die VorgesetztenMitarbeiter-Beziehung), muss man sich bewusst sein, dass dies buchstäblich nur ein Ausschnitt aus einer komplexen Konstellation ist, in die Personen, Rollen oder Stellen integriert sind. Dabei müssen nicht nur organisationsinterne, sondern auch organisationsexteme Beziehungen, die füreinander Konkurrenten im Wettbewerb um Zuwendung sind, berücksichtigt werden.“ (Neuberger 1992, 149; kursiv: JRS) „the repeated actions of communications” (Collins 1981, 995)Google Scholar
  44. 515.
    Dazu gehört nicht nur die Dramatisierung von Ereignissen, sondern auch die Möglichkeit des Rückgriffs auf Technologien (z.B. Fernsehen, Multi-Media), mit denen solche Ereignisse einer grösseren Anzahl von Menschen vorgeführt werden können. Diese Überlegungen unterstützen Buschors Schlussfolgerungen (1996, 227ff, insbesondere 233f), dass der sorgfältigen Handhabung von Inszenierungspraktiken bei der Bewältigung von Wandel eine herausragende Bedeutung zukommt.Google Scholar
  45. 516.
    Vgl. dazu z.B. Malik 1984, 336ff und dort angeführte Literatur sowie Starbuck 1983Google Scholar
  46. 517.
    Vgl. hierzu Morgan/Ramirez 1983, 3ff; Morgan 1986, 97ff; 359f; Probst 1987, vor allem 81, 122, 136ff; Baitsch 1993, 30, 56; Nonaka/Takeuchi 1995, 80ff; Buschor 1996, 43ffGoogle Scholar
  47. 518.
    Vgl. hierzu insbesondere Hendry et al. 1995, 189fGoogle Scholar
  48. 519.
    Dies ist ein Aspekt, der vor allem von Morgan und Ramirez (1983, 9ff) betont wird.Google Scholar
  49. 521.
    Eine eindrückliche empirische Illustration dieser These eines holographischen Aufbaus von Organisationswirklichkeit findet sich in Burla et al. 1994, 117ff.Google Scholar
  50. 522.
    Apperzeptive Gewohnheiten sind gemäss Bateson zu verstehen als „gewohnheitsmässige Weisen, den Strom von Ereignissen zu sehen, von dem unser Verhalten einen Teil bildet“ (1985, 226), als „Nebenprodukt unserer Lernprozesse” (1985, 227), und zwar in dem Sinne, „dass fast jede Abfolge von Ereignissen dergestalt gestreckt, verzerrt und interpunktiert werden kann, dass sie mit jedem Typ von apperzeptiver Gewohnheit übereinstimmt.“ (Bateson 1985, 234; vgl. auch 226ff, 232ff)Google Scholar
  51. 521.
    Vgl. zur Bedeutung von Regeln und Routinen im Prozess der Bearbeitung strategischer Herausforderungen auch Dutton 1995, 16ffGoogle Scholar
  52. 522.
    Die Begriffspaare implizit-eingefaltet im Gegensatz zu explizit-entfaltet stammen von David Bohm (Bohm/Weber 1986a, 48ff; 1986b, 186ff). In ähnlicher Weise unterscheidet Ciompi (1988, 267ff) zwischen synchronen und diachronen Systemen. Auch im informationstechnologischen Forschungsgebiet Künstliche Intelligenz ist eine ähnliche Unterscheidung zwischen declarative memory und procedural memory anzutreffen, eine Unterscheidung, die in verschiedenen Arbeiten des organisationalen Lernens und des Wissensmanagements aufgegriffen worden ist (vgl. z.B. Cohen 1991, 137ff; Kogut/Zander 1992, 384).Google Scholar
  53. 523.
    Erzeugen. Diese soziale Phänomenologie beruht darauf, dass die beteiligten Organismen im wesentlichen ihre individuellen Ontogenesen als Teil eines Netzwerkes von Ko-Ontogenesen verwirklichen, das sie bei der Bildung von Einheiten dritter Ordnung hervorbringen.“ (Maturana/Varela 1987, 209)Google Scholar
  54. 531.
    Buschor (1996, 57f, vgl. auch 71) nennt eine Arena deshalb einen Sicherungskomplex (vgl. hierzu auch Kapitel 4.3.3).Google Scholar
  55. 532.
    Vgl. hierzu auch Buschor 1996, 32 sich selbst. Somit liefert die Theorie der Beobachtung den Schlüssel zum Verständnis der Ausbildung von Sinnsystemen, nicht nur psychischer, sondern auch sozialer Sinnsysteme. Sie bilden sich durch ihre eigene Unterscheidungspraxis, durch Selbstbindung an einmal getroffene Unterscheidungen, in Orientierung an systemeigenen Codes, durch das Prozessieren systemeigener Differenzen in Orientierung an der Fortsetzung der eigenen Operationen.“ (Bardmann 1994, 135; kursiv: JRS)Google Scholar
  56. 533.
    Dies entspricht einer Sichtweise, die vor allem Weick (1985, 1995), aber auch Mintzberg (1988) vertritt.Google Scholar
  57. 534.
    Vgl. hierzu Buschor 1996, 117ff, 209ff. Themen haben eine bestimmte Reichweite, nicht nur eine sachliche (inhaltliche), sondern auch eine soziale und eine zeitliche. Über Themen werden also nicht nur Fragen der sachlichen Zugehörigkeit, sondern auch Zuständigkeitsfragen, Fragen der personalen und zeitlichen Beeinflussbarkeit und Verantwortlichkeit ausgehandelt.Google Scholar
  58. 535.
    Die Unterscheidung von Prozess und Prozessklasse ist in dieser Form von Felix Buschor (vgl. insbesondere Buschor 1996, 59ff) entwickelt worden.Google Scholar
  59. 536.
    Vgl. hierzu Buschor 1996, 51. Umgekehrt können genau solche Abweichungen und Irritationen als Auslöser für Lernprozesse dienen:Google Scholar
  60. 537.
    „Wenn zwischen den Handlungsergebnissen und den Erwartungen, wie sie aus den Handlungstheorien abzuleiten sind, Abweichungen und damit Konflikte entstehen oder durch geistige Simulation kreiert werden, so werden Lernprozesse ausgelöst.“ (Probst 1994, 305)Google Scholar
  61. 538.
    Van de Ven (1992, 169f) vertritt die Meinung, dass in der Literatur zum Strategischen Management im wesentlichen drei unterschiedliche Prozessbedeutungen verwendet werden. Der Begriff Wandelprozess dieser Arbeit entspricht weitgehend dem dritten von Van de Ven (1992, 170ff) erörterten Prozessbegriff.Google Scholar
  62. 539.
    „The third… meaning of process is a sequence of events or activities that describes how things change over time, or that represents an underlying pattern of cognitive transitions by an entity in dealing with an issue…. [T]he third definition of process takes a historical developmental perspective, and focuses on the sequences of incidents, activities, and stages that unfold over the duration of a central subject’s existence.“ (Van de Ven 1992, 170)Google Scholar
  63. 540.
    Zukunftssicherung ist in dem Sinne ein problematischer Fokus, als das beobachtbare Ergebnis — die Zukunftssicherung — streng genommen nur bei seinem Ausbleiben beobachtbar wird (vgl. hierzu Baecker 1993, 13f).Google Scholar
  64. 547.
    In ähnlicher Weise unterscheidet Malik (1984, 214ff) zwischen bewusst geplanten und spontanen Ordnungen.Google Scholar
  65. 548.
    Vgl. hierzu ausführlich auch Buschor 1996, 51fGoogle Scholar
  66. 550.
    Hamel und Prahalad (1995, 307ff) definieren eine Kernkompetenz als ein Bündel von Fähigkeiten, als Summe des über einzelne Fähigkeitsbereiche und Organisationseinheiten hinweg Erlernten. Dabei legen sie sehr hohe Messlatten fest, damit etwas als Kernkompetenz bezeichnet werden darf (überdurchschnittlicher Kundennutzen, Einzigartigkeit im Wettbewerb, Ausbaufähigkeit im Hinblick auf die Erschliessung neuer Märkte).Google Scholar
  67. 552.
    Eine Alltagstheorie, die ihre eigentliche Verkörperung erst im konkreten Handeln findet, weist typischerweise auch eine latente Dimension (tacit dimension, Polanyi 1967) auf. In diesem Sinne betont Buschor (1996, 44), dass unter dem Wissen einer Wirklichkeitsordnung „weniger ein explizites Wissen zu verstehen [ist], sondern eher ein schwer artikulierbares, stilles und verdecktes Wissen, das sich mit all seinen Facetten nur durch Handlungen ausdrücken lässt.“ Die Untersuchungen von Brown (Brown 1991, Brown/Duguid 1991; vgl. auch On 1990; Sachs 1995) zeigen, dass „Geschichten die wahren Expertensysteme” für die Bewältigung eines Prozesses darstellen. Diese Geschichten können sogar im Widerspruch zu den entsprechenden Anweisungen in Handbüchern stehen. Was die Geschichten schliesslich zur relevanten Prozesslogik macht, sind die Umstände ihrer Entstehung und ständigen Validierung: Sie beruhen auf genauen Beobachtungen, d.h. auf dem authentischen Vollzug der entsprechenden Prozesse (z.B. Reparieren von Kopiergeräten).Google Scholar
  68. 556.
    In der Literatur finden sich auch Begriffe wie dominant logic (vgl. hierzu Prahalad/Doz 1987, 224ff; Prahalad/Bettis 1986; Bettis/Prahalad 1995) oder theory of the business (vgl. hierzu Drucker 1994).Google Scholar
  69. 557.
    Hamel und Prahalad (1995, 90ff) sprechen diesbezüglich von einem Managementrahmen der mit der Zeit so allesbeherrschend und einflussreich wird wie ein genetischer Code. Google Scholar
  70. 559.
    Vgl. hierzu Hamel/Prahalad 1995, 99ff; Pettigrew/Whipp 1991, 106, 280; Pettigrew/Whipp 1993, 33fGoogle Scholar
  71. 560.
    Vgl. hierzu z.B. de Shazer 1996, Sparrer/Varga von Kibéd 2000 und Sparrer 2001Google Scholar
  72. 561.
    Buschor (1996, 55ff, mit Bezug auf Baitsch 1993, 44ff; vgl. auch Rüegg-Stürm/Gomez 1994, 1997) bezeichnet diese Logik als Interaktionswissen, weil es um ordnende Momente geht, welche die Interaktion von Menschen mit Problemen und die Interaktion von Menschen untereinander vorstrukturieren.Google Scholar
  73. 562.
    Moghaddam und Studer (1994, 71) fordern im Hinblick auf eine minimale Kohärenz in der Logik der Zusammenarbeit einen tragfähigen Basiskonsens: „Um effektiv zu funktionieren, muss in Organisationen ein Basis-Konsens über korrekte Verhaltensweisen und Umgangsformen bestehen. Zu diesem Grundeinverständnis gehören zum Beispiel: das Verhalten gegenüber Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern, das Verhalten während Sitzungen, Präsentationen, das Einhalten von Leistungs-Vereinbarungen. Dieser generelle Konsens bildet die Basis für produktive und befriedigende Formen der Zusammenarbeit in unterschiedlichen Situationen. Dieser Basis-Konsens erleichtert die sozialen Interaktionen innerhalb von Organisationen und macht sie vorhersagbar. Gestützt auf ein Grundeinverständnis kann man Kommunikation auch abkürzen und muss nicht alle Details jedesmal wieder von neuem aushandeln.“Form von Zusammenarbeit und Führung zwischen Akteuren und Institutionen prägen.Google Scholar
  74. 563.
    Vgl. hierzu auch Buschor 1996, 56. Eine ähnliche Vorstellung hat Scheuss mit seinem Schachtelmodell (1985, 86f) entwickelt. Unterschieden werden dabei nicht verschiedene Schichten der Wirklichkeitsordnung eines spezifischen Unternehmens, sondern Privatkultur (einer einzelnen Person), Unternehmenskultur, Branchenkultur einer Branchengemeinschaft und Gesellschaftskultur einer ganzen Gesellschaft.Google Scholar
  75. 567.
    Vgl. hierzu Buschor 1996, 55f und 70fGoogle Scholar
  76. 576.
    Vgl. ganz ähnlich auch Winterscheid (1994, 270f): „New information, mildly discrepant from existing knowledge, stands a better chance of being noticed and considered than radically different information…. To summarize, new information faces two hazards: if it is too discrepant it may be ignored entirely as ‘noise’; if it is seen as too similar, it may be approached ’mindlessly’, and its discrepant nature may be unappreciated.“ (Winterscheid 1994, 270)Google Scholar
  77. 568.
    Ebenso halten Nonaka and Takeuchi (1995, 12) fest: „…new knowledge is born in the midst of ambiguity and redundancy.“Google Scholar
  78. 580.
    Die meisten Ereignisse sind überdeterminiert, d.h. im Normalfall wirken mehr Einflussmomente auf ein Ereignis ein, als erforderlich wären, um es hervorzubringen (Baitsch 1993, 24, 40; vgl. auch Weick 1985, 56f, 247).Google Scholar
  79. 581.
    Vgl. hierzu Weick 1985, insbesondere was seine Ausführungen zum Einsatz von Ursachenkarten (Deutungsmustern) im Geschehen der Selektion betrifft (191ff) „Theorien zeichnen sich durch die Reduktion unüberschaubarer Sachverhalte auf einige wenige generative Unterscheidungen aus. Darin liegt ihre Erklärungskraft. Ihre Funktion besteht darin, Erklärungen auf eine Art und Weise abzuschliessen, die es erlaubt, Erwartungen zu formulieren wie sich bestimmte Sachverhalte entwickeln… werden.… Wer über eine Theorie verfügt, erwartet mehr und anderes als der, der dies nicht tut. Und wer mehr und anderes erwartet, wird auch zu besserenGoogle Scholar
  80. 582.
    Theorien gelangen…“ (Baecker 1993, 238; Fussnoten weggelassen, kursiv: JRS) Dabei wird primär ein Raum (eine Klasse) nicht erwartbarer Ereignisse spezifiziert, denn der empirische Gehalt eines Deutungsmusters besteht mit den Worten von Hayeks (1972, 23) vor allem in dem, was es verbietet, d.h. ausschliesst.Google Scholar
  81. 583.
    Vgl. hierzu auch von Hayeks (1972) Unterscheidung zwischen Mustervoraussage und EinzelfallvoraussageGoogle Scholar
  82. 584.
    Widersprüche können auch dann entstehen und im Dialog aufgegriffen werden, wenn Menschen durch ihr Vorstellungsvermögen zukünftige (hypothetische) Als-ob-Ereignisse thematisieren, d.h. wenn sie im zweiten Futur (vgl. hierzu Weick 1985, 282ff) Zukunftsszenarien entwickeln.Google Scholar
  83. 585.
    Dahinter steckt die Vorstellung, dass sich Organisationen schubweise entwickeln (vgl. hierzu Baitsch 1993, 144; Buschor 1996, 75). Demgegenüber tritt Weick einer solchen Vorstellung eher kritisch gegenüber und versucht, „die Manager davor zu warnen, Zeit, Energie und Geld aufzuwenden, um die Antwort oder die Ursache oder den Hebel in der Organisation zu finden, der, wenn er gedrückt wird, dramatische Ereignisse hervorbringen wird. Die Art von Wandel, dem im vorliegenden Organisationsmodell hervorragende Bedeutung zugemessen wird, ist eher infinitesimal als diskontinuierlich. Wir haben versucht, zu zeigen, dass Innovation, Vorstellungsvermögen und Improvisation als dauerhafte Bestandteile mit den Alltagsaktivitäten verwoben werden können. Die im Organisationsmodell implizierten Veränderungen sind kontinuierliche und schrittweise Modifikationen, deren Kumulation die Organisation stetig auf den neuesten Stand bringt. Wenn eine Organisation sich täglich auf den neuesten Stand bringt, dann ist es ihr möglich, sich eine gute Anpassung an ihre Umgebung zu erhalten.“ (Weick 1985, 351)Google Scholar
  84. 587.
    Man kann nun versuchen, diese beiden widersprechenden Ansichten dahingehend zu differenzieren und zu integrieren, dass es tatsächlich Unternehmen in hoch dynamischen Branchen gibt, die nicht zuletzt aufgrund von disruptive technologies (Christensen 1997) ständig im Wandel sind. In solchen Unternehmen wird — ausgehend vom WettbewerbsdruckGoogle Scholar
  85. 595.
    Die Möglichkeit, selber gestaltend auf die Wirklichkeitsordnung einzuwirken, ist in einem Unternehmen allerdings in den meisten Fällen ungleich verteilt (vgl. hierzu Baitsch 1993, 32).Google Scholar
  86. 596.
    Vgl. hierzu auch Collins’ (1981) Ausführungen zum Zusammenhang zwischen Makrostrukturen, Konversationsressourcen und emotionalen Ressourcen in Kapitel 4.2.4.1 dieser ArbeitGoogle Scholar
  87. 597.
    Dieses prozesshafte Verhältnis zwischen Menschen untereinander, zwischen Menschen und Unternehmen und zwischen Unternehmen und Umwelt wird von Watson (1994a, insbesondere 25ff) ausführlich mit Hilfe des Begriffs Strategic Exchange Perspective thematisiert.Google Scholar
  88. 598.
    Vgl. hierzu Weick 1985, 154ff und 38, wo Bezug auf Cohen et al. 1972 genommen wirdGoogle Scholar
  89. 599.
    Die folgende Sprachregelung, d.h. die Begriffe Äquilibration, Assimilation und Akkommodation, entstammt dem umfangreichen Werk von Jean Piaget dem Begründer des genetischen Strukturalismus (vgl. hierzu Piaget 1981, zusammenfassend von Glasersfeld 1987, 110f, 157ff und 190ff).Google Scholar
  90. 600.
    Andere wiederum versuchen genau das Gegenteil, nämlich durch entsprechende Planannahmen die Menschen rechtzeitig an harte Wettbewerbsbedingungen zu gewöhnen. Nach Hamel/ Prahalad (1995, 217) budgetierte Komatsu im Jahre 1977 mit einem Wechselkurs von 1.80 Yen pro Dollar, als der effektive Kurs noch bei 2.40 stand.Google Scholar
  91. 606.
    Eine ähnliche Vorstellung vertritt Simon (1992), der in diesem Zusammenhang anstelle von Wirklichkeitsordnung den Begriff Wirklichkeitskonstruktion verwendet: „Unter,Wirklichkeitskonstruktion’ muss dabei die Gesamtheit der Denk-, Gefühls-und Verhaltensmuster verstanden werden, die jeder einzelne im Laufe seines Lebens aufgebaut hat. Der Mensch als ein sich selbst beschreibendes System verhält sich seiner Beschreibung entsprechend: Andert sich seine Selbstbeschreibung so ändert sich sein Verhalten. Und da Interaktionssysteme sich aus solchen Verhaltensweisen zusammensetzen, so ändern sich auch ihre Strukturen, wenn sich die Wirklichkeitskonstruktionen der Teilnehmer an der Interaktion verändern.“ (Simon 1992,187)Google Scholar
  92. 607.
    Zu ergänzen wäre hier lediglich, dass auch das Umgekehrte gilt: Selbstbeschreibungen werden massgeblich durch die Erfahrungen in Interaktionen (kommunikativen Ereigniszusammenhängen) beeinflusst, durch Teilhabe an Konversationen. Andern sich solche Erfahrungen, können sich Selbstbeschreibungen ändern (vgl. hierzu Baitsch 1993, 38; Morgan/ Ramirez 1983, 20).Google Scholar
  93. 608.
    Untersuchungen im Zusammenhang mit der Theorie der kognitiven Dissonanz (Festinger 1957) haben gezeigt, dass Ereignisse (Störungen), welche die Angemessenheit einer getroffenen Entscheidung in Frage stellen, eine kognitive Dissonanz erzeugen. Gemäss dieser Theorie tendieren Menschen dazu, die Erzeugung dissonanzerhaltender oder -steigernder Informationen zu vermeiden und die Erzeugung dissonanzvermindernder Informationen zu fördern. Man kann daraus den Schluss ziehen, dass Menschen bei wichtigen Entscheidungen vor allem in einer Anfangsphase dazu neigen dürften, Störungen zunächst einmal zu assimilieren.Buschor (1996, 146, 27,ff) misst der Verwunderung bei der Auslösung und Handhabung von Wandel eine zentrale Bedeutung zu. Verwunderung ist aber noch längst keine Garantie für das tatsächliche Zustandekommen eines Wandelprozesses, denn sie kann einerseits in Begeisterung und Faszination umschlagen und schliesslich in einer Blockierung enden. Andererseits kann Verwunderung auch zum Erschrecken und über eine kollektive Reflexion von Eigenerfahrung schliesslich zur Inszenierung einer veränderten Wirklichkeitskonstruktion führen.Google Scholar
  94. 609.
    Vgl. zur Bedeutung und den Herausforderungen eines gelingenden Dialoges Isaacs 1993, Kofman/Senge 1993, Schein 1993 abgestützte Trägerschaft für diesen Plan formiert. Damit wurden neuartige funktions-und länderübergreifende Netzwerke geschaffen, welche für die kommenden Veränderungsaktivitäten sozusagen als Resonanzkörper und Katalysatoren wirken konnten. Wenn man Tichys und Shermans Studie des Wandels von General Electric (1994) reflektiert, so wird genauso deutlich, dass im Unterschied zur Ära vor Jack Welch nicht nur sophistizierte Planungsverfahren angewandt wurden, sondern Veränderungsinitiativen stets auf den Aufbau neuer Beziehungs-und Kommunikationsprozesse ausgerichtet waren.Dieser Begriff wurde von Günter Müller-Stewens (vgl. Gomez/Müller-Stewens 1994, 182) entwickelt. Unter dem Wandelort ist eine oder mehrere Alltagsarenen zu verstehen, die durch einen Wandelprozess verändert werden sollen. Ein Wandelort ist durch bestimmte organisationale Routinen, d.h. durch einen bestimmten strukturellen Sicherungskomplex (Buschor 1996), gekennzeichnet. Im — hinsichtlich der an diesem Ort zu bewältigenden Aufgaben — erfolgreichen nutzenstiftenden Vollzug dieser organisationalen Routinen kommt eine bestimmte Kompetenz zum Ausdruck.Google Scholar
  95. 610.
    Vgl. zur Bedeutung der Festlegung von Breite und Tiefe eines Wandelvorhabens z.B. Hall et al. 1994, 83ffGoogle Scholar
  96. 613.
    Vgl. hierzu ausführlich auch Buschor 1996, 51fGoogle Scholar
  97. 614.
    Viele Phasenmodelle des Management von Wandel propagieren als erste Phase des Wandels eine konsequente Trennung von der Vergangenheit (z.B. Kanter 1983, 290ff; Kanter et al. 1992, 497ff).Google Scholar
  98. Diese These wird auch in einer Arbeit von Dutton und Duncan (1987) vertreten, die sich mit der Identifikation und Diagnose strategischer Herausforderungen (strategic issues) befasst. Dutton und Duncan stellen dabei einen Ansatz zur Erklärung der Entstehung von Dynamik (Schwung) im Wandel vor, der viele Ähnlichkeiten zu dieser Beschreibung einer Wandelinitiative aufweist. Nach Dutton und Duncan (1987, 281) haben die Einschätzung der Notwendigkeit (urgency assessment), was der Verfertigung eines Wandelmotivs entspricht, und die Einschätzung der Machbarkeit (feasibility assessment), was der Ausdifferenzierung eines tragfähigen Wandelkonzeptes entspricht, einen zentralen Einfluss auf eine nachhaltige Dynamik von Wandel.Google Scholar
  99. 634.
    Visionen können durchaus, müssen aber nicht immer von der Spitze ausgehen (Senge 1990, 213f). Zudem ist der Prozess weit wichtiger als die Frage nach dem Ursprung einer Vision: „The first step in mastering the discipline of building shared visions is to give up traditional notions that visions are always announced from ‘on high’… (213). The origin of the vision is much less important than the process whereby it comes to be shared (214).… Visions that are truly shared take time to emerge. They grow as a by-product of interactions of individual visions. Experience suggests that visions that are genuinely shared require ongoing conversation where individuals are not only free to express their dreams, but learn how to listen to each others’ dreams. Out of this listening, new insights into what is possible gradually emerge.“ (217f)Google Scholar
  100. 635.
    Heintel 1993, 121f; kursiv: JRS; vgl. auch Rüegg-Stürm/Gomez 1994 und Rüegg-Stürm/Gomez 1997Google Scholar
  101. 636.
    Vgl. hierzu auch Hamel 1996Google Scholar
  102. 637.
    „Sense cannot be injected in others in a unidirectional process of communication; it is apprehended only through discourse and response. Strategic conversations, as a process of negotiation, allow for the recombination, the mediation of inconsistencies and the co-invention of meaning.“ (Westley 1990, 350)Google Scholar
  103. 639.
    Bei einem solchen Vorgehen positioniert sich die organisationale Elite implizit ausserhalb des Systems (vgl. hierzu Probst 1987, 86) und praktiziert auf diese Weise eine sanfte Form des „Umgang(sf von,aufgeklärten Kolonisatoren’ mit archaisch gebliebenen,Eingeborenen’“ (P. Ulrich 1990, 291).Google Scholar
  104. 640.
    Ford/Ford 1995, 542; kursiv: JRS. Vgl. sehr ähnlich auch Barrett et al. 1995 und Kieser 1998. Wie praxisrelevant solche Überlegungen sind, zeigt sich beispielsweise am Kommunikationsverständnis von Jack Welch, CEO von General Electric. Kommunikation ist für Welch gemäss Tichy und Sherman (1994, 75) „an honest intellectual exchange between bosses and subordinates — conducted as a dialogue of equals. Welch, who enjoys paradox, calls this ‘leading while being lead’. As he declared in a 1987 speech to employees: Vgl. hierzu die eindrücklichen Beispiele in Burla et al. 1994, 42f, 61f, vgl. auch 125 und 129Google Scholar
  105. 645.
    Kanter verwendet hierfür die Ausdrücke Parallelorganisation oder Sekundärstruktur die insbesondere dem Zweck dient, segmentalistisches durch integratives Arbeiten zu ersetzen, d.h. eine mehr oder weniger dysfunktionale Fragmentierung der Wirklichkeitsordnung zu überwinden (Kanter 1983, 200ff, insbesondere 204f sowie 359ff, 407).Google Scholar
  106. 650.
    Der Aufbau einer Wandelarena wird ausführlich in Buschor (1996, 161ff) beschrieben. Ebenso hilfreich sind die Überlegungen von Heintel und Krainz (1994), die unter dem Stichwort Projektmanagement nicht nur den Aufbau einer Projektorganisation und die Durchführung eines Projekts verstehen, sondern die Entwicklung grundlegender Voraussetzungen zur erfolgreichen Bewältigung von tiefgreifenden organisationalen Wandelprozessen.Google Scholar
  107. 652.
    Rasches Testen erster Ideen und Hypothesen sowie die Erarbeitung einer breiten, (noch) relativ offenen Vision zur Mobilisierung der unternehmerischen Öffentlichkeit ist deshalb für Pettigrew et al. (1992, 277) eine wichtige Erfolgsvoraussetzung für gelingenden Wandel. Dies dispensiert selbstverständlich nicht von sorgfältiger Konzeptarbeit.Google Scholar
  108. 653.
    Neue Möglichkeiten, auf vergleichsweise effiziente und hoch wirksame Weise die gewachsene Wirklichkeitsordnung einer Organisation mit ihren Schattenseiten, aber auch mit ihren latenten Verbesserungs-und Erneuerungspotentialen rekonstruieren zu können, bieten Verfahren der Systemischen Strukturaufstellungsarbeit (vgl. für einen Überblick Sparrer/Varga von Kibéd und Sparrer 2001), die erst vor kurzer Zeit entwickelt worden sind und sich noch in Weiterentwicklung befinden.Google Scholar
  109. 654.
    Die Vermeidung von Tests ist — wie Weick (1985, 215ff) überzeugend zu zeigen vermag — ein zentraler Begrenzungsfaktor von Lernen und Erneuerung. Weick hält deshalb die Frage nach Voraussetzungen und Auslösern für vermiedene bzw. unternommene Tests für eine zentrale organisationsepistemologische Fragestellung (218).Google Scholar
  110. 655.
    „Eine dieses ganze Buch durchziehende Annahme ist es, dass Manager oft sehr viel weniger über ihre Umwelten und Organisationen wissen, als sie annehmen. Ein Grund für diese Unvollkommenheit des Wissens liegt darin, dass Manager unbewusst und insgeheim miteinander übereinkommen, Tests zu vermeiden. Und sie entwickeln detaillierte Erklärungen, warum Tests vermieden werden müssen, warum man unter mutmasslich gefährlichen Rahmenbedingungen nicht handeln dürfe/könne. Ungläubige, Unbelehrte und Neulinge, die von der mit Gefahrenstellen übersäten Ursachenlandkarte (Wirklichkeitsordnung) wenig beeinflusst sind, stapfen dort hinein, wohin die Vermeider zu gehen fürchten. Wenn sie hineingestapft sind, finden sie heraus, dass die Furcht der Vermeider unbegründet oder dass sie begründet ist; und im letzteren Fall bringt ihr Scheitern den Vermeidern stellvertretende Erfahrung.“ (Weick 1985, 218; Klammeranmerkung: IRS)Google Scholar
  111. 665.
    Wheelwright und Clark (1993, 223f) behandeln diesen Aspekt im Zusammenhang von komplexen Produktentwicklungsprozessen unter dem Thema Disziplin.Google Scholar
  112. 666.
    Diese Aspekte werden beispielsweise von Pettigrew/Whipp (1991) unter den Aspekten Linking Strategic and Operational Change (168ff) und Coherence (239ff) behandelt.Google Scholar
  113. 668.
    Vgl. hierzu die Ausführungen Buschors (1996) zur Legitimierung (126ff) und machtbezogenen Positionierung (130ff,138ff) eines WandelthemasGoogle Scholar
  114. 675.
    Vgl. hierzu Beer et al. 1991, 35, 48; Tichy et al. 1993, 49f. Schein (1993, 50; kursiv: JRS) thematisiert dies exemplarisch am Begriff des organisationales Lernens, das unabdingbar in den Chefetagen beginnen muss: „Organizational learning is not possible unless some learning first takes place in the executive subculture. I do not see how learning at that or at any other level of the organization can take place unless the executive subculture first recognizes itself as a subculture in need of analysis. Such self-analysis will inevitably involve periods of dialogue, first to help members of this group become conscious of their own cognitive bias and later to become sympathetic to the problems of communicating to the rest of the organization whatever new insights they have gained. Yet it is executive leaders who may be most reluctant to engage in this kind of self-reflective analysis. For leaders to reveal to others (and even to themselves), that they are not sure of themselves, that they do not understand all of the assumptions on which they base action, and that they make mistakes in their thinking can be profoundly threatening.“ Vgl. zur Bedeutung gelingender Teamarbeit auf oberster Führungsebene auch Hilb 1994, 28ff sowie die umfangreichen Beschreibungen und Hinweise Pettigrews (1985, 1985a) zur Arbeitsweise der obersten Führung von ICIGoogle Scholar
  115. 676.
    Vgl. zum Begriff einer personalisierenden Wirklichkeitsordnung ausführlich Kapitel 4.6.2.1Google Scholar
  116. 677.
    Vgl. zum Begriff, zur Bedeutung und zu Möglichkeiten der Handhabung von Latenz Exner et al. 1987, 270; Luhmann 1991a, 61ff; 1992b, 240Google Scholar
  117. 678.
    Forster (1994, 37) hält hierzu treffend fest „Alles Belastende, das in offiziellen Settings eingebracht werden kann, hat dort eine Chance, gut verarbeitet zu werden. Was nicht eingebracht werden kann, gärt in den Korridoren. Führungskräfte sollten sich weniger vor dem fürchten, was als Bedenken und Zweifel eingebracht wird, als vor dem, was nicht eingebracht wird.“Google Scholar
  118. 679.
    Konsequenzen nicht bewusst wird, wird es kaum wirkliche Fortschritte geben. Jede Veränderungsbestrebung ist dann Augenwischerei.“ (Argyris 1991,102)Google Scholar
  119. 680.
    Vgl. zum Begriff einer personalisierenden Wirklichkeitsordnung ausführlich Kapitel 4.6.2.1Google Scholar
  120. 681.
    Vgl. zur herausragenden Bedeutung von persönlicher Nähe des obersten Führungsgremiums zur Wandelarena auch Kanter 1984, 195ff, insbesondere 211ffGoogle Scholar
  121. 682.
    Die Gegenüberstellung von Überlebens-und Entwicklungsaktivitätäen (survival and advancement activities) ist inspiriert vom SENCORP-Managementmodell (vgl. hierzu von Krogh/Roos 1995, 170, 180).Google Scholar
  122. 683.
    Beispiel: Ein Unternehmen, das sich über Jahrzehnte hinweg — im Sinne von Ghoshal/Nohira (1993) — als multinationales Unternehmen zu profilieren vermochte, sieht sich aufgrund zunehmender globaler Konkurrenz einem wachsenden Wettbewerbsdruck gegenüber. Eine Möglichkeit, mit dieser Herausforderung umzugehen, besteht in einem Wandel in Richtung eines transnationalen Unternehmens. Den Kunden sollen dabei weiterhin lokal optimierte Lösungen angeboten werden. Gleichzeitig sind aber auch konsequent Effizienzsteigerungspotentiale zu Im Hinblick auf die Implementation flexiblerer Organisationsformen hält beispielsweise Müller (1993, 10) fest, dass diese nicht funktionieren können, „solange der kollektive Wissensbestand, diese kulturell eingebundenen Selbstverständlichkeiten nicht zutage gefördert werden und damit ausgewechselt werden können.“Google Scholar
  123. 685.
    Meyer (1994, 67; vgl. auch 187) betont zwar, dass bei der Realisation einer Fast-Cycle-TimeStrategie die Technologie eine Schlüsselrolle spielt. Aber auch seiner Meinung nach hängt der Erfolg einer solchen Strategie insgesamt mehr von sozialen als von technologischen Innovationen ab.Google Scholar
  124. 686.
    Vgl. zur herausragenden Bedeutung und Funktion geeigneter Facilitators Senge 1990, 243, 246ff; Meyer 1994, 144ff, 166ff, 190, 206f, 261; Jack Welch, CEO von General Electric in Tichy/Sherman 1994, 254Google Scholar
  125. 690.
    Vgl. zur Bedeutung der Multiplikation von strategischen Fähigkeiten Pümpin 1992, 40ffGoogle Scholar
  126. 693.
    Um die Nachhaltigkeit eines grösseren Wandelvorhabens zu gewährleisten, empfiehlt sich eine Temporalisierung der Wandelarbeit in verschiedene Etappen, d.h. eine Verzeitlichung der Balance zwischen Bewahren und Verändern (vgl. hierzu Wimmer 1999, 171f).Google Scholar
  127. 705.
    Vgl. hierzu Bladders (1995, 1030) Charakterisierung von Expert-Dependent-Organizations und Knowledge-Routinized Organizations Google Scholar
  128. 706.
    Technische Rationalität ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass bereits ganz zu Beginn eines Projektes klare Ziele vorliegen (vgl. hierzu Schön 1983, 39ff). Demgegenüber wächst eine angemessene Wandelinitiative erst aus dem Wandelprozess heraus, bei dem sukzessive wechselseitige Erwartungen geklärt und re-spezifiziert werden müssen.Google Scholar
  129. 707.
    Buschor (1996, 171ff) verwendet diesbezüglich den Begriff Repräsentanten. Repräsentanten werden durch ihre Mitwirkung auf der Wandelarena zu Mit-Erfindern der neuen Wirklichkeitskonstruktion. verpflichteten sich die Mitarbeiter auch, die nötigen Fähigkeiten und Einstellungen zu erlernen.“ (Beer et al. 1991, 41; kursiv: JRS; vgl. ausführlich auch Beer et al. 1990)Google Scholar
  130. 716.
    Kanter et al. (1992, 492ff) thematisieren diese beiden Stossrichtungen als ein Zusammenspiel von bold strokes und long marches. Google Scholar
  131. 717.
    Dieser Aspekt wird intensiv in der Studie von Pettigrew et al. (1992, insbesondere 267ff) behandelt, und zwar unter dem Thema Receptive and Non-receptive Contexts for Change. Dicacs Thema hat Pettigrew bereits in seiner ICI-Studie beschäftigt (vgl. hierzu Pettigrew 1985, 455ff).Google Scholar
  132. 718.
    „We conclude, therefore, that the management of change is likely to be contextually very sensitive; that there is no ‘quick fix’ or simple recipe; and that there is no one way of effecting change… With these broad caveats, is it possible to begin to see any patterns in the way that strategic… change occurs? A good focus for this analysis is the distinction between receptive and non-receptive contexts for change where we mean by the term ’receptive context’ that there are features of context (and also management action) that seem to be favourably associated with forward movement. On the other hand, there is in non-receptive contexts a configuration of features which may be associated with blocks of change.“ (Pettigrew et al. 1992, 268)Google Scholar
  133. 720.
    Auf einen ähnlichen Aspekt verweist Pettigrew (1985a, 274; 1985, 49, vgl. auch 443, 455ff, 475) mit seiner Forderung nach einer Mobilisierung von Kontexten. Dahinter steht die Vorstellung, Ereigniskonstellationen und Entwicklungen nicht nur zu verstehen, sondern bewusst zu thematisieren, um damit angestrebte Wandelprozesse zu unterstützen. Pettigrews Forderung stützt sich dabei vor allem auf das Argument Normanus (1977, 161; gleich zweimal wörtlich zitiert in Pettigrew 1985, 45f und 443), nämlich dass „the only way to bring about lasting change and to foster an ability to deal with new situations is by influencing the conditions that determine the interpretation of situations and the regulation of ideas.“Google Scholar
  134. 721.
    Brown (1991, 60) vertritt mit der Forderung nach neuen Vermittlungstechniken eine ganz ähnliche These.Google Scholar
  135. 722.
    Verlässliche Spielregeln oder Prinzipien, die ein Minimum an Erwartbarkeit und damit Ordnung und Stabilität gewährleisten, scheinen eine absolut zentrale Bedingung für gelingenden Wandel zu sein (vgl. hierzu Wimmer 1999 und Orgland 1995, 309, 319).Google Scholar
  136. 723.
    Vgl. zur Bedeutung der Begegnungsphilosophie Martin Bubers, was ein ganzheitliches Verständnis organisationalen Lernens anbelangt: Geissler 1994, 268ff; was menschliche Selbstverwirklichung und die Verfertigung geschichtlicher Wirklichkeit betrifft: Willi 1989, 66ffGoogle Scholar
  137. 740.
    Dies ist ein Grundgedanke der Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann (1984; vgl. hierzu auch Baecker 1993, 137).Google Scholar
  138. 741.
    Heintel und Krainz (1994, 52) sprechen diesbezüglich von Widerspruchstoleranz. Nonaka und Takeuchi (1995, 78ff) behandeln diesen Aspekt unter dem Thema Fluctuation and Creative Chaos. Das Gegenteil von Irritations-oder Widerspruchstoleranz wäre das Phänomen der systemischen Abschottung vor fremder Information (vgl. hierzu Baitsch 1993, 156f). Ein gesundes Mass an systemischer Irritationstoleranz wird vor allem dann zum kritischen Überlebensfaktor, wenn sich Verkäufermärkte zu Käufermärkten wandeln (vgl. hierzu auch Baecker 1993, 1640.Google Scholar
  139. 744.
    Vgl. hierzu z.B. Burgelman/Grove 1996, 23f und dort angeführte Literatur; Jelinek/Schoonhoven 1990, 384fGoogle Scholar
  140. 745.
    Gemäss Luhmann muss Wandel nicht unbedingt zum Thema gemacht werden, aber es muss sichtbar werden, dass sich generalisierte Verhaltenserwartungen ändern: „Das heisst nicht, dass die Strukturänderung Thema der Kommunikation sein oder gar in einem anspruchsvollen Sinne geplant werden müsse. Sie erfordert aber Situationen im System, in denen es beobachtbar, verständlich, plausibel ist, dass Erwartungen sich ändern.“ (Luhmann 1984, 478)Google Scholar
  141. 747.
    Bewähren als durch Massnahmen, die Misstrauen verdienen. Vertrauen bewährt sich erst dann, wenn es auch die schlechten Nachrichten für ein einzelnes Gruppenmitglied oder die Gruppe insgesamt nicht nur überlebt, sondern aufnehmen und verarbeiten kann. Ob es zur Vertrauensbildung kommt oder nicht, zeigt sich demnach vor allem daran, ob die Gruppe darauf verzichten kann, den Botschafter der schlechten Nachrichten zum Sündenbock zu machen.“ (Baecker 1993,187)Google Scholar
  142. 748.
    Nach Womack et al. (1991, 120f, Bezug nehmend auf Clark/Fujimoto 1992) haben sich in der Automobilindustrie die ungleich erfolgreicheren japanischen von den westlichen Entwicklungsprojekten dadurch unterschieden, dass die japanischen Teams in der Anfangsphase bei Beteiligung aller betroffenen Bereiche vergleichsweise viel Zeit aufwandten, um unterschiedliche Vorstellungen zu klären. Dies führte dazu, dass Konflikte über Prioritäten und Ressourcen gleich zu Beginn an die Oberfläche kamen und auch engagiert ausgetragen werden konnten. Ganz anders in westlichen Entwicklungsprojekten: Dort war die Anzahl der beteiligten Leute, die lediglich vage Verpflichtungen eingingen, am Anfang klein, „erreichte aber kurz vor Serienanlauf einen Höchststand, wenn hunderte oder sogar tausende weiterer Leute dazukamen, um Probleme zu lösen, die ganz am Anfang hätten geklärt werden sollen” (121).Google Scholar
  143. 749.
    „Unternehmen, welche die Zukunft erschaffen, sind Rebellen. Sie sind subversiv. Sie brechen die Regeln. Ihre Reihen sind voll von Leuten, die prinzipiell widersprechen, nur um eine Debatte auszulösen.“ (Hamel/Prahalad 1995, 160; kursiv: JRS; vgl. hierzu auch Brown 1991, 62)Google Scholar
  144. 753.
    „Unternehmen, welche die Zukunft erschaffen, sind Rebellen. Sie sind subversiv. Sie brechen die Regeln. Ihre Reihen sind voll von Leuten, die prinzipiell widersprechen, nur um eine Debatte auszulösen.“ (Hamel/Prahalad 1995, 160; kursiv: JRS; vgl. hierzu auch Brown 1991, 62)Google Scholar
  145. 755.
    Collins/Porras 1994, 140ff; Hamel/Prahalad 1992, 52ff; Leonard-Barton 1992, 31f Vgl. hierzu Weick 1985, 355; Buschor 1996, 93 und dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  146. 760.
    Zu einem ähnlichen Fazit sind Beer et al. (1990, 1991) aufgrund ihrer empirischen Studie gelangt, die organisationalem Wandel in sechs grossen amerikanischen Unternehmen gewidmet ist: „Unternehmen brauchen einen besonderen Sinn für das Handhaben des Wandels bei sich, einen Sinn dafür, Verfahrensweisen höher einzustufen als spezifische Inhalte, organisatorische Veränderung als schrittweisen Lernprozess zu erkennen und nicht als eine Abfolge von Programmen, ein Sinn auch, der begreifbar macht, dass sich Hartnäckigkeit über eine lange Zeitstrecke hinweg mehr ausbezahlt als eine Summe von Hauruckmassnahmen. Freilich lässt sich dieser Sinn nur schwer in einem Umfeld bewahren, in dem Quartalsgewinne eine so bedeutende Rolle spielen.“ (Beer et al. 1991, 48)Google Scholar
  147. 761.
    Weick 1985, 355, vgl. auch 322; Klammeranmerkungen und kursive Hervorhebungen: JRS; vgl. zur Bedeutung von Metaphern und Analogien auch Hamel/Prahalad 1995, 157ffGoogle Scholar
  148. 762.
    Vgl. hierzu auch Baitsch 1993, 63f, 100fGoogle Scholar
  149. 763.
    VglVertrauen ist ein Phänomen, das historisch gesehen vor allem an Kleingruppen, an Kom­munikation unter Anwesenheit gebunden ist. Dementsprechend gross sind die Herausforde­rungen für moderne Grossunternehmen, denn man muss sich gerade dort auf andere verlassen können, ohne dass man genau weiss, warum dies berechtigt ist (Heintel/Krainz 1994, 28, 55, 72; vgl. hierzu auch Deiser 1987, 38 und Craswell 1993).. hierzu Weick 1985, 30 und Baecker 1993, 126 sowie an diesen Stellen angeführte LiteraturGoogle Scholar
  150. 766.
    Pettigrew 1985, 396; kursiv: JRS; vgl. zum Problem der Abschirmung des Topteams eines solchen Unternehmens von schlechten Nachrichten auch Pettigrew 1985, 428Google Scholar
  151. 768.
    Vgl. hierzu Pettigrew 1985, 401f; Pettigrew et al. 1992, 284; ähnlich auch Belgard et al. 1988, 131ffGoogle Scholar
  152. 769.
    Vgl. hierzu z.B. Baitsch et al. 1996, 19f; Bardmann 1994, 401; Heintel/Krainz, 1994, 12, 160, 167f; Klimecki/Probst 1990, 46f; Willke 1996b, 153Google Scholar
  153. 770.
    Vgl. hierzu Klein 1983, 51f; Luhmann 1992a, 97, 102; Willke 1996b, 153 Interessanterweise scheint aber bei der Bestimmung von Anschlussverhalten die Aufmerksamkeit primär auf die Situation gerichtet zu sein und nicht auf Personen oder Personenmerkmale. Beim Handeln (d.h. in einer Teilnehmerrolle) wird damit implizit die Situation als die relevante Orientierungsgrösse betrachtet. Demgegenüber tendieren Menschen dazu, beim Beschreiben von Beobachtungen (d.h. in einer Distanzrolle) die relevanten Wirkkräfte Personen und Personenmerkmalen zuzurechnen (Luhmann 1984, 229, 308 und dort angeführte Literatur).Google Scholar
  154. 771.
    „Zumeist dominiert… die Situation die Handlungsauswahl. Beobachter können das Handeln sehr oft besser auf Grund von Situationskenntnis als auf Grund von Personenkenntnis voraussehen,… Lind trotzdem wird alltagsweltlich Handeln auf Individuen zugerechnet. Ein so stark unrealistisches Verhalten kann nur mit einem Bedarf für Reduktion von Komplexität erklärt werden.“ (Luhmann 1984, 229)Google Scholar
  155. 772.
    Vgl. hierzu Heintel/Krainz (1994, 21) und Kühl (1994, 27), der den enormen Entwicklungssprung betont, der durch das Zustandekommen verlässlichen (bürokratischen) Handelns ermöglicht wurde. Alle Beteiligten - auch die Mitarbeitenden - werden davon entlastet, Beziehungen und Erwartungen je neu auszuhandeln (Kühl 1994, 57). Man hat jetzt auf der einen Seite einen festen, zugesicherten Arbeitsplatz mit einem klaren Pflichtenheft. Man weiss jetzt auf der anderen Seite, wer jeden Tag zur Arbeit kommt und was man erwarten darf.Google Scholar
  156. 791.
    Was unter einem entitativen Menschenbild und Organisationsverständnis zu verstehen ist, wird ausführlich in Dachler/Hosking (1995) erörtert.Google Scholar
  157. 792.
    Heintel 1993, 123; vgl. hierzu auch Weick 1985, 76, 270, 322 sowie Baecker 1993, 123ff, insbesondere Baeckers Überlegungen zur Zumutung von Eindeutigkeit und deren Folgen (125f)Google Scholar
  158. 795.
    Im Kontext (eines systemisch-konstruktivistischen Organisationsverständnisses) lassen sich Phänomene von Widerstand und Aggression anders verstehen: Die Störung innerorganisationaler Verkehrsmuster und Perspektiven ist eine Störung vertrauter Interaktions-und Kommunikationsmuster, zuweilen auch eine Infragestellung von Selbstverständlichkeiten. Solchen Störungen müssen noch nicht einmal den eigentlichen Projektgegenstand betreffen, sondern heften sich oftmals auf Nebensächlichkeiten: Grad der Vorbereitung von Sitzungen, Detailliertheit von Abmachungen, Präzisionsgrad von Aussagen, Dokumentationsgrad, Diskussionsstile und andere die Kooperationsmuster prägende Momente. Allerdings ist anzunehmen, dass diese Nebensächlichkeiten lediglich der Aufhänger sind für die hinter der Störung vermutete Infragestellung der systemischen Kontinuität. Auch hier wieder agieren Menschen die,Bedrohung des Systems’ aus.“ (Baitsch et al. 1996, 19f; kursive Hervorhebungen und Klammeranmerkung: JRS)Google Scholar
  159. 797.
    „In order to overcome these ‘blind spots’, which limit options when dealing with environmental systems, all members must develop a historically reflected consciousness as to their structural and strategic cornerstones, as well as to the most important elements of their organizational culture (processes, myths, hidden standards, etc.). In order to understand these organizational issues, people need to look beyond the narrow boundaries of the organizational subsystems they belong to and obtain a holistic perspective of the total system. Such a holistic perspective can be achieved through institutionalized discussions on over-lapping organizational issues. This implies the necessity to overcome traditional barriers between departments, and/or hierarchical layers, to make conscious use of existing interorganizational networks (customers, suppliers, and competitors). Interdisciplinary and interorganizational cooperation, carefully nurtured by top management, leads to integration of the fragmented perspectives of individuals and groups. It leads to a multicultural organization, one which can act differentiated and coherent at the same time. Moreover, this cooperation enhances both individual and organizational patterns of perception and opens new and creative options which go beyond the standardized, well-known solutions.“ (Deiser 1991, 11)Google Scholar
  160. 806.
    Unternehmensberatung, die als systemische Beratung (Exner et al. 1987) begriffen wird, setzt genau an diesem Punkt an und unterscheidet sich in diesem Punkt wesentlich von anderen Formen der Unternehmensberatung (vgl. hierzu auch Baecker 1993, 225ff).Google Scholar
  161. 807.
    Bei Hamel und Prahalad (1995, 205f; vgl. hierzu auch Baecker 1993, 126f) findet sich die ernüchternde Beobachtung, dass oftmals bereits auf der zweiten Führungsebene erschreckende Defizite vorhanden sind, was die Frage betrifft, nach welcher Wirkungslogik die eigene Organisation jetzt und in Zukunft ihre Anspruchsgruppen zu befriedigen anstrebt.Google Scholar
  162. 808.
    „Wir kennen einen multinationalen Konzern, der jahrelang zusehen musste, wie sein Marktanteil von effizienteren und flinkeren japanischen Konkurrenten abgetragen wurde. Den Konzernmitarbeitern wurden regelmässig Videobänder vorgespielt, in denen die leitenden Manager sie für schlechte Leistungen rügten und sie ermahnten, mehr zu leisten. Aber nur wenige Mitarbeiter und Manager der mittleren Ebene erhielten irgendwelche Hinweise auf die genaue Natur des Wettbewerbsdefizits, so dass sie einen Bezug zu ihrer eigenen Tätigkeit hätten herstellen können. Tatsächlich herrschte allgemein die Auffassung, dass die Kosten der Firma ein wenig aufgeblasen seien und dass die Produktentwicklungszeiten wahrscheinlich ein wenig verkürzt werden könnten; aber ohne genaue Daten entstand kein Gefühl der Dringlichkeit, was Verbesserungen anbelangte.“ (Hamel/Prahalad 1995, 221; kursiv: JRS)Google Scholar
  163. 810.
    Vgl. hierzu die eindrücklichen Beispiele in Burla et al. 1994, 42f, 61f, vgl. auch 125 und 129Google Scholar
  164. 812.
    Vgl. hierzu z.B. Simon/Rech-Simon 2000 oder Exner et al. 1987, 269 und dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  165. 813.
    Baitsch 1993, 189; kursiv: JRS; vgl. auch Klimecki/Probst 1990, 61Google Scholar
  166. 814.
    Baitsch 1993, 101f; vgl. auch Baitsch et al. 1996, 20, Burla et al. 1994, 129 und Klein 1983, 308Google Scholar
  167. 815.
    Vgl. hierzu Baitsch 1993, 45f; Buschor 1996, insbesondere 190ff; was die Mitarbeit von Externen betrifft auch Burla et al. 1994,134. Die gesamte Arbeit von Nonaka und Takeuchi zum wissensgenerierenden Unternehmen kann in ähnlicher Weise als Plädoyer für die Schaffung und Pflege von Bedingungen verstanden werden, dank denen ein Höchstmass an vertikaler und horizontaler Interaktion, kontroversem Diskurs und arbeitsbegleitender Reflexion (reflection-in-action, Schön 1983) möglich ist (Nonaka/Takeuchi 1995, insbesondere 10, 14, 79f, 129f, 142f, 148ff, 172ff).Google Scholar
  168. 816.
    Baitsch 1993, 33; das von Baitsch eingefügte Zitat stammt von Heinz von Foerster (1984, 22).Google Scholar
  169. 817.
    Bei organisationalem Wandel stösst somit — ganz anders als bei technischen Projekten — jede Form der Delegation von Wandelarbeit an ausgewählte Experten sehr rasch an ihre Grenzen. Vgl. hierzu Klimecki/Probst 1990, 55Google Scholar
  170. 818.
    Das Funktionieren moderner Produktionskonzepte, aber auch die Effizienz und Effektivität der Produkt-und Verfahrensentwicklung hängen wesentlich von der Redundanz der Wirklichkeitsordnung, von einem hohen Grad an Organisationsbewusstheit und damit der Möglichkeit einer Eigenexploration ab. Darin liegt beispielsweise die Notwendigkeit begründet, die eigene Fabrik als Labor zu betrachten (Brown 1991; Leonard-Barton 1992; Wildemann 1990, 1991; vgl. auch Hayes/Jaikumar 1989).Google Scholar
  171. 822.
    All diese Kompetenzen und Anstrengungen kann man zudem auch als Anstrengungen in Richtung einer kommunikativen Rationalisierung (P. Ulrich 1990, 296ff) betrachten.Google Scholar
  172. 823.
    Eine Symmetrisierung von Beziehungen zielt mit den Worten von Peter Ulrich (1990, 298f; vgl. auch 1986, 286f) auf „die gegenseitige Anerkennung der Kooperierenden als mündige, d.h. zum vemünftigen Reden fähige und an Konsensfindung interessierte Subjekte (Reziprozitätsprinzip)Google Scholar
  173. 825.
    In einem ähnlichen Sinne zählt Dorothy Leonard-Barton (1992, 27) Egalitarianism zu den wichtigen Ordnungsmomenten einer lernenden Organisation. Genau an dieser Stelle überlappen sich somit die Voraussetzungen von organisationaler Wandel-und Erneuerungsfähigkeit und einer modernen Unternehmensethik:Google Scholar
  174. 826.
    „Zeitgemässe betriebswirtschaftliche Rationalitätskonzepte finden so - aus Gründen ihrer ökonomischen Funktionalität! - Anschluss an die moderne kommunikative Ethik.“ (P. Ulrich 1990, 299)Google Scholar
  175. 827.
    Darunter versteht Roland Deiser (1987, 24; Klammeranmerkungen: JRS) „die Fähigkeit eines Systems, die Bezogenheit auf seine je eigenen Systeminteressen zu überwinden und sich als Teil eines Interaktionsnetzes zu begreifen.… [,Dezentrierungslernen’l erfordert bereits auf der individuellen Ebene das Vorliegen von Ich-Identität und damit Ich-Stärke im Verein mit prinzipiengeleiteter Flexibilität. Denn das Sich-Herausnehmen aus dem Mittelpunkt der Welt und das Sich-Sehen im Netzwerk übergeordneter Systeme bedeutet zugleich auch immer einen drohenden Identitätsverlust. Andererseits ist ohne Infragestellen des Selbstkonzeptes eine Veränderung und Entwicklung desselben nicht möglich.Google Scholar
  176. 828.
    Vertrauen ist ein Phänomen, das historisch gesehen vor allem an Kleingruppen, an Kommunikation unter Anwesenheit gebunden ist. Dementsprechend gross sind die Herausforderungen für moderne Grossunternehmen, denn man muss sich gerade dort auf andere verlassen können, ohne dass man genau weiss, warum dies berechtigt ist (Heintel/Krainz 1994, 28, 55, 72; vgl. hierzu auch Deiser 1987, 38 und Craswell 1993).Google Scholar
  177. 835.
    Vgl. hierzu ausführlich Buschor 1996, 152ff, 185ff; Buschor/Rüegg-Stürm 1995, 62, 84Google Scholar
  178. 836.
    Heterarchie verzichtet lediglich auf die Transitivitätsprämisse, d.h. dass Entscheidungen dem hierarchischen Instanzenzug vorbehalten sind (vgl. hierzu Baecker 1993,130).Google Scholar
  179. 837.
    Vgl. hierzu die Ausführungen von Heintel und Krainz (1994, 51ff) zum Thema Widerspruchsmanagement an den Matrixknoten insbesondere zur Bedeutung der Aushandlung und Vereinbarung der hierzu notwendigen SpielregelnGoogle Scholar
  180. 838.
    Vgl. hierzu Buschor/Rüegg-Stürm 1995, 83. Aufgrund eines für die beteiligten Akteure offensichtlich sehr hilfreichen Feedbacks wurden wir für eine Mitarbeit an dieser Reflexionsrunde angefragt, was wir aber aus forschungsmethodischen Gründen ablehnten (vgl. hierzu auch Buschor 1996, 111).Google Scholar
  181. 839.
    Eine weitere Reflexionsrunde wurde anfangs 1996 durchgeführt, deren Themen mit Hilfe von Fragebogen erhoben wurden. Im Vordergrund stand dabei das Problem, dass wohl eine Person für ein Problem zuständig ist, dass aber alle Personen in einem Entwicklungsprozess auf die Hilfe einer Vielzahl von anderen Personen angewiesen sind.Google Scholar
  182. 840.
    Vgl. hierzu eindrücklich auch Van de Ven 1993Google Scholar
  183. 842.
    Heintel/Krainz 1994, 56. Dies unterstützt die in dieser Arbeit vertretene Forderung nach einer Institutionalisierung der Beobachtung routinisierter sozialer Praktiken oder - in den Worten Peter Ulrichs (1990, 296ff) - nach einer kommunikativen Rationalisierung. Google Scholar

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© Westdeutscher Verlag GmbH, Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Johannes Rüegg-Stürm
    • 1
  1. 1.St. GallenDeutschland

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