Zusammenfassung
In den folgenden Abschnitten sind die begrifflichen und inhaltlichen Grundlagen eines Organisationscontrolling zu klären. Dafür werden auf Basis einer Analyse des Controlling-Verständnisses in der einschlägigen Literatur der Gegenstand, die spezifische Zwecksetzung sowie die Funktionen eines Controlling der Organisation abgeleitet.
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Literatur
Vgl. stellvertretend für viele Weber, J., Versagen des Controlling? — Ein Beitrag zur Theoriefindung, DB, 44. Jg., 1991, Nr. 35, S. 1785–1788; Klipper, H.-U., Weber, J., Zünd, A., Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling, ZfB, 60. Jg., 1990, S. 281–293, hier S. 282; Coenenberg, A. G., Baum, H.-G., Strategisches Controlling: Grundfragen der strategischen Planung und Kontrolle, Stuttgart 1987, S. 1. Preißler charakterisiert das Problem treffend: “... Jeder hat seine eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes.” Preißler, P. R., Controlling, 3. Aufl., München 1991, S. 10.
Für eine etymologische Begriffsdeutung vgl. z. B. Buchner, M, Controlling — ein Schlagwort?: Eine kritische Analyse der betriebswirtschaftlichen Diskussion um die Controlling-Konzeption, Frankfurt/Main, Bern 1981, S. 8–12.
Vgl. Weber, J.,Versagen des Controlling? — Ein Beitrag zur Theoriefindung, a. a. O., hier S. 1785. Andere Quellen sehen den Beginn der Controlling-Diskussion Mitte der fünfziger Jahre. Vgl. Matschke, M. J., Kolf, J., Historische Entwicklung, Begriff und organisatorische Probleme des Controlling, DB, 33. Jg., 1980, Nr. 13, S. 601–607, hier S. 602.
Vgl. Horvath, P.,Controlling, 5. Aufl., München 1994, S. 3–5 i.V.m. S. 11; Coenenberg, A. G., Baum, H.-G., Strategisches Controlling, a. a. O., S. 7–10. Matschke/Kolf erklären sehr anschaulich mittels einer Kausalkette zwischen der zunehmenden Umweltunsicherheit und der unternehmensinternen Reaktion die Entstehung der Funktion Controlling. Vgl. Matschke, M. J., Ko f J., Historische Entwicklung, Begriff und organisatorische Probleme des Controlling, a. a. O., hier S. 603–604. Die Überlegungen von Matschke/Kolf gehen zurück auf Khandwalla, P. N., Unsicherheit und die “optimale” Gestaltung von Organisationen, in: Organisationstheorie 1. Teilband, hrsg. von. E. Grochla, Stuttgart 1975, S. 140–156, hier S. 141–144.
Haberland weist für eine Begründung der großen Bedeutung von Controllern in amerikanischen Unternehmen auf die von der deutschen abweichenden Organisation der Unternehmensführung (fehlende Trennung zwischen Leitungs- und Kontrollorgan), die größere Anonymität in amerikanischen Gesellschaften und einen anderen Führungsstil (Management by Exception) hin, die eine verstärkte “Internal Control” notwendig machen. Vgl. Haberland, G.,Der Controller — Seine Aufgaben und Stellung in den USA, a. a. O., hier S. 2182.
Vgl. Agthe, K.,Controller, in: HWO, hrsg. von E. Grochla, Stuttgart 1969, Sp. 351–362, hier Sp. 353–355.
Vgl. Becker,H.-J., Controller und Controlling, Grafenau, Stuttgart 1984, S. 22.
[7] Vgl. Henzler, H, Der Januskopf muß weg!, Wirtschaftswoche, 28. Jg., 1974, Nr. 38, S. 60–63.
[8] Vgl. Zünd, A., Zum Begriff des Controlling — ein umweltbezogener Erklärungsversuch, in: Controlling — Integration von Planung und Kontrolle, Bericht von der 4. Kölner BFuP-Tagung, hrsg. von W. Goetzke, G. Sieben, Köln 1979, S. 15–26.
Ähnlich kritisch äußert sich Bramsemann,R., Handbuch Controlling — Methoden und Techniken, 2. Aufl., München, Wien 1990, S. 61. Zünd weist in seiner Typologisierung explizit auf den Modellcharakter der drei Typen hin und relativiert die enge Typenabgrenzung durch eine Forderung nach Differenzierung der Controlling-Tätigkeit innerhalb des Unternehmens in Abhängigkeit von “Teil”umwelten. Zünd selbst spricht von einem “Funktionsmix”. Vgl. Zünd, A., Zum Begriff des Controlling — ein umweltbezogener Erklärungsversuch, a. a. O., hier S. 23–25. Zünd steht damit in der Tradition des situativen Ansatzes mit einer Art “Controlling follows Strategy”.
Harbert, L.,Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen. Eine kritische Betrachtung des Entwicklungsstandes des Controlling und Möglichkeiten seiner Fortentwicklung, Bochum 1982, S. 140.
Vgl. Baumgartner,B., Die Controller-Konzeption: Theoretische Darstellung und praktische Anwendung, Bern, Stuttgart 1980, S. 55.
Vgl. Köpper,H.-U., Konzeption des Controlling aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Rechnungswesen und EDV, B. Saarbrücker Arbeitstagung 1987, hrsg. von. A.-W. Scheer, Heidelberg 1987, S. 82–116, hier S. 102.
Vgl. z. B. Dellmann, K,Eine Systematisierung der Grundlagen des Controlling, in: Controlling: Grundlagen — Informationssysteme — Anwendungen, hrsg. von K. Spremann, E. Zur, Wiesbaden 1988, S. 113–140; Ziener, M, Controlling im multinationalen Unternehmen, Landsberg/Lech 1985, S. 17.
Gemäß Köpper/Weber/Zünd steht für “die konzeptionelle Fundierung…[die] Herausarbeitung der zentralen Funktionen des Controlling…” im Mittelpunkt. Köpper, H.-U., Weber,J., Zünd, A., Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling, a. a. O., hier S. 290.
Einen Überblick über die verschiedenen Controlling-Konzeptionen geben bspw. Schweitzer, M,Fried!, B., Beitrag zu einer umfassenden Controlling-Konzeption, in: Controlling: Grundlagen — Informationssysteme — Anwendungen, hrsg. von K. Spremann, E. Zur, Wiesbaden 1992, S. 141–167, hier S. 144–145 und S. 148; Köpper, H-U, Konzeption des Controlling aus betriebswirtschaftlicher Sicht, a. a. O., hier S. 98; eine etwas ausführlichere Version des vorzitierten Beitrags findet sich bei Köpper,H.-U., Koordination und Interdependenz als Bausteine einer konzeptionellen und theoretischen Fundierung des Controlling, in: Betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Kontrollprobleme, hrsg. von W. Lücke, Wiesbaden 1988, S. 163–183, hier S. 166–167; Horvdth gibt einen Überblick über die Controllingfunktion aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Sichtweisen, vgl. Horvath, P.,Controlling, a. a. O., S. 62–64; Für eine umfassende Aufarbeitung der empirischen Studien im deutschsprachigen Raum über typische Controlling-Aufgaben vgl. Richter, H. J, Theoretische Grundlagen des Controlling: Strukturkriterien für die Entwicklung von Controlling-Konzeptionen, a. a. O., S. 24–28.
Vgl. Klipper, H-U, Koordination und Interdependenz als Bausteine einer konzeptionellen und theoretischen Fundierung des Controlling, a. a. O., hier S. 168.
Vgl. Köpper, H.-U.,Weber, J, Zünd, A., Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling, a. a. O., hier S. 283.
Diese Meinung wurde maßgeblich von Horvdth geprägt. Vgl. Weber, J., Einführung in das Controlling, a. a. O., S. 24. Anderer Ansicht ist bspw. Harbert, L., Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen. Eine kritische Betrachtung des Entwicklungsstandes des Controlling und Möglichkeiten seiner Fortentwicklung, a. a. O., S. 165.
Vgl. Köpper, H.-U.,Weber, J, Zünd, A., Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling, a. a. O., hier S. 283. Vgl. hierzu grundlegend Müller, W, Die Koordination von Informationsbedarf und Informationsbeschaffung als zentrale Aufgabe des Controlling, ZfbF, 26. Jg., 1974, S. 683–693; Link, J,Die methodologischen, informationswirtschaftlichen und führungspolitischen Aspekte des Controlling, ZfB, 52. Jg., 1982, Nr. 3, S. 261–280.
Vgl. hier und im folgenden Horvdth,P., Controlling, a. a. O., S. 112–126 und S. 146, für eine knappe Zusammenfassung S. 142–145. Für eine Kritik an diesem Verständnis vgl. Kronast, M, Controlling. Notwendigkeit eines unternehmensspezifischen Selbstverständnisses, München 1989, S. 97–105.
Zünd weist in seiner Typologie dem Controller bereits Innovationsfunktionen zu. Vgl. Zünd, A., Zum Begriff des Controlling — ein umweltbezogener Erklärungsversuch, a. a. O., hier S.22f.
Köpper, H.-U., Konzeption des Controlling aus betriebswirtschaftlicher Sicht, a. a. O., hier S. 101. In der Literatur wird dieser Themenkreis unter dem Schlagwort “strategisches Controlling” behandelt.
Koontz/O’Donnell bezeichnen die Koordinationsfunktion als “essence of managership”. Koontz, H., O’Donnell, C., Principles of Management — An Analysis of Managerial Functions, 4th ed., New York at al. 1968, S. 50. Vgl. auch Hoffmann, F., Führungsorganisation, Band I: Stand der Forschung und Konzeption, Tübingen 1980, S. 296–303.
Vgl. z. B. Schneider, D., Versagen des Controlling durch eine überholte Kostenrechnung, DB, 44. Jg., 1991, Nr. 15, S. 765–772, hier S. 770.
Vgl. Ulrich, H., Controlling als Managementaufgabe, in: Controlling und Unternehmensführung, hrsg. von G. J. B. Probst, R. Schmitz-Dräger, Bern, Stuttgart 1985, S. 15–27, hier S. 24. Vgl. auch die Ergebnisse der empirischen Studie von Witte, E., Phasen-Theorem und Organisation komplexer Entscheidungsverläufe, ZfbF, 20. Jg., 1968, S. 625–647, hier S. 631–633. Diese Problematik der “Vorentscheidung” durch Informationsauswahl und verarbeitung ergibt sich aus der stabsähnlichen Service- und Unterstützungsfunktion des Controlling. Vgl. für die Kritikpunkte an der Stabsarbeit z. B. Bühner, R.,Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, a. a. 0., S. 122 f.
Vgl. Hoffmann, F., Organisation, Begriff der, in: HWO, hrsg. von E. Grochla, 2. Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 1425–1431, hier Sp. 1425. Litterer beschreibt treffend die. Schwierigkeit, Organisation zu fassen: “… an organization is not as readily visible or describable”. Litterer, J. A.,The Analysis of Organizations, 2nd ed., New York et al. 1973, S. 5.
“Organization” kann sowohl “Struktur” im instrumentalen Sinn als auch Organisation im Sinne von Institution (“Unternehmen”) bedeuten. Vgl. Hill, W.,Fehlbaum, R., Ulrich, P., Organisationslehre 1, Ziele, Instrumente und Bedingungen der Organisation sozialer Systeme, 4. Aufl., Bern, Stuttgart 1989, S. 17.
Vgl. Heinen, E.,Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. Das Zielsystem der Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden 1976, S. 26.
Vgl. Hill, W.,Fehlbaum, R., Ulrich, P., Organisationslehre 1, Ziele, Instrumente und Bedingungen der Organisation sozialer Systeme, a. a. O., S. 17.
Dieses Verständnis ist in der betriebswirtschaftlichen — im Unterschied zur soziologischen bzw. verhaltenstheoretischen — Organisationslehre anerkannt. Vgl. Meyer,P., Entwicklungslinien der Organisationswissenschaft im deutschsprachigen Raum, ZFO, 57. Jg., 1988, Nr. 3, S. 192–199, hier S. 193.
Auf eine Unterscheidung in die formale und die informale Komponente einer Organisation wird verzichtet. Für die Anforderungen, die das Controlling für eine gezielte Planung, Steuerung und Kontrolle des Controllingobjektes stellt, ist “unser Wissen über die verhaltenssteuernden Werte und Normen im Unternehmen… [als konstituierende Merkmale der informalen Organisation] noch zu gering…”. Bühner, R, Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, a. a. O., S. B. Vgl. für eine ähnliche Begründung Buzzell, R. D., Gale, B. T, The PIMS Principles. Linking Strategy to Performance, New York, London 1987, S. 21.
Vgl. Fessmann,K-D., Organisatorische Effizienz in Unternehmungen und Unternehmungsteilbereichen, Düsseldorf 1980, S. 24 f.; Grochla,E., Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, Stuttgart 1982, S. 1–3. Vgl. ausführlicher Nordsieck, F., Rationalisierung der Betriebsorganisation, 2. Aufl., Stuttgart 1955, S. 23–27.
Den Prozeß des Organisierens fassen andere Autoren unter den (eigenständigen) funktionalen Organisationsbegriff. Vgl. z. B. Seidel, E.,Redel, W., Führungsorganisation, München, Wien 1987, S. 7 f. Der funktionale Organisationsbegriff geht auf Gutenberg zurück. Vgl. Bühner,R., Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, a. a. O., S. 2.
Vgl. Hinterhuber,H. H, Strategische Unternehmungsführung, 3. Aufl., Berlin, New York 1984, S. 19 f.
Amit, R., Schoemaker, P. J. H, Strategic Assets and Organizational Rent, SMJ, Vol. 14, 1993, S. 33–46, hier S. 35.
Vgl. zur Definition intangibler Ressourcen auch Hall, R., A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Competitive Advantage, SMJ, Vol. 14, 1993, S. 607–618, hier S. 608 f.
Vgl. ähnlich Schröck, M,Strategische Ressourcenanalyse als Baustein einer erfolgreichen Restrukturierung, Frankfurt/Main et al. 1994, S. 60–64.
Vgl. Kieser, A., Kubicek, H., Organisation, 3. Aufl., Berlin, New York 1992, S. 75 ff.; ausführlicher Hill, W.,Fehlbaum, R., Ulrich, P., Organisationslehre I, Ziele, Instrumente und Bedingungen der Organisation sozialer Systeme, a. a. O., S. 176.
Das zur Zeit hochaktuelle Business Reengineering stellt ebenfalls die Objektkonzentration in den Vordergrund der Strukturierungsüberlegungen. Vgl. Kieser, A., Business Reengineering — neue Kleider für den Kaiser?, SZ, Nr. 29 vom 4./5.02.1995, S. V1/11.
Auf Handlungsalternativen als Begründung für Koordinationsbedarf weist Vieweg hin. Vgl. raums in der Organisations- und Führungstheorie, ZfbF, 37. Jg., 1985, Nr. 4, S. 291–310.
Vgl. Rühli, E., Koordination, in: HWO, hrsg. von E. Frese, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 1164–1175, hier Sp. 1165; Frese, E., Grundlagen der Organisation: die Organisationsstruktur der Unternehmung, 4. Aufl., Wiesbaden 1988, S. 200.
Vgl. Khandwalla, P. N., Unsicherheit und die “optimale” Gestaltung von Organisationen, a. a. O., hier S. 141 f. Khandwalla’s Klassifikationsansatz geht zurück auf Leavitt, H. J., Applied Organization Change in Industry: Structural, Technical, and Human Approaches, in: New Perspectives in Organization Research, ed. by W. W. Cooper, H. J. Leavitt, M. W. Shelly II, New York et al. 1964, S. 54–71.
Vgl. ausführlicher Hoffmann, F., Führungsorganisation, Band I: Stand der Forschung und Konzeption, a. a. O., S. 325 ff.; Welge, M. K., Unternehmensführung, Bd. 2: Organisation, Stuttgart 1987, S. 414 ff.
Die Programmierung kann unterschiedlich weitreichend sein, z. B. lediglich Festlegung des strategischen Ziels eines Unternehmens bis hin zu programmierten Abläufen.
Für eine Definition organisatorischer Routinen vgl. Levitt, B.,March, J. G., Organizational Learning, Ann. Rev. Sociol., Vol. 14, 1988, S. 319–340, hier S. 320. Den Bezug zur Organisationsgestalt stellt Nelson folgendermaßen her, “If behaviors between two or more parties are repeated over time to the point where those behaviors are taken for granted as normal or expected, the resulting relationship or tie has become part of the organization’s structure.” Nelson, R. E.,The Use of Block Modelling in the Study of Organization Structure: a Methodological Proposal, OS, Vol. 7, 1986, Nr. 1, S. 75–85, hier S. 75.
Vgl. Witte, E., Entscheidungsprozesse, in: HWO, hrsg. von E. Frese, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 552–565, hier Sp. 556.
Vgl. zum Begriff Brockhoff K, Hauschildt, J., Schnittstellen-Management – Koordination ohne Hierarchie, ZFO, 62. Jg., 1993, Nr. 6, S. 396–403, hier S. 400 f.
Vgl. zur begrifflichen Abgrenzung Laux, H., Liermann, F., Grundformen der Koordination in der Unternehmung: Die Tendenz zur Hierarchie, ZIbF, 39. Jg., 1987, Nr. 9, S. 807–828, hier S. 811; Krüger, W., Bedeutung und Formen der Hierarchie, DBW, 45. Jg., 1985, Nr. 3, S. 292–307, hier S. 293 und S. 297 f.
Vgl. stellvertretend Hoffmann, F.,Bühner, R., Organisationsgestaltung — Probleme, Konzeptmerkmale und Ergebnisse, Wiesbaden 1976, S. 11; Eckhardt, A.,Strategien der organisatorischen Gestaltung: konzeptionelle und empirische Grundlagen einer Gestaltungstheorie unter besonderer Berücksichtigung der Gestaltungsträger und der Formen ihrer Zusammenarbeit, Frankfurt/Main et al. 1979, S. 22 sowie die dort angegebene Literatur.
Gabele definiert als Reorganisationen nachhaltige Veränderungen in bezug auf die Anzahl der veränderten Merkmale, der betroffenen Personen, die Art und Wirkung der Eingriffe. (“major changes”). Vgl. detaillierter Gabele, E., Reorganisation, in: HWO, hrsg. von E. Frese, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 2196–2211, hier Sp. 2197.
Vgl. Eckhardt, A.,Strategien der organisatorischen Gestaltung: konzeptionelle und empiri- sche Grundlagen einer Gestaltungstheorie unter besonderer Berücksichtigung der Gestaltungsträger und der Formen ihrer Zusammenarbeit, a. a. 0., S. 84; ähnlich Grochla, E., Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, a. a. O., S. 44. Einen Überblick über Phasenschemata von Reorganisationsprozessen gibt Knopf R., Dimensionen des Erfolgs von Reorganisationsprozessen, Diss., Mannheim 1975, S. 72.
Eine von dieser Arbeit abweichende Abgrenzung von antizipativen und adaptiven Gestaltungsstrategien findet sich z. B. bei Bleicher, K., Unternehmungsentwicklung und Organisationsplanung. 1. Teil, ZFO, 45. Jg., 1976, Nr. 1, S. 4–12; Eckhardt, A., Strategien der organisatorischen Gestaltung: konzeptionelle und empirische Grundlagen einer Gestaltungstheorie unter besonderer Berücksichtigung der Gestaltungsträger und der Formen ihrer Zusammenarbeit, a. a. O., S. 62–67.
Vgl. in diesem Zusammenhang z. B. den Anspruch des Reengineering. Vgl. Hammer, M, Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, HBR, Vol. 68, 1990, Nr. 4, S. 104–112.
Zum Begriff des organizational slack vgl. grundlegend Cyert, R. M, March, J. G., A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, N. J. 1963, S. 36–38. Vgl. auch ausführlich Scharfenkamp, N., Organisatorische Gestaltung und wirtschaftlicher Erfolg: organizational slack als Ergebnis und Einflußfaktor der formalen Organisationsstruktur, Berlin, New York 1987, S. 22 ff.
Für einen empirischen Überblick über typische Reorganisationsbereiche vgl. Kirsch, W., Esser, W-M, Gabele E., Das Management des geplanten Wandels von Organisationen, Stuttgart 1979, S. 4.
Vgl. z. B. Bouhs, G.,Management der Reorganisation: eine empirische Untersuchung zur Zusammenarbeit der Unternehmensleitung mit Unternehmensberatern und Organisationsmitgliedern in Reorganisationsprojekten, Münster 1987, S. 73–81; Eckhardt, A.,Strategien der organisatorischen Gestaltung: konzeptionelle und empirische Grundlagen einer Gestaltungstheorie unter besonderer Berücksichtigung der Gestaltungsträger und der Formen ihrer Zusammenarbeit, a. a. O., S. 121–124; Knopf R, Dimensionen des Erfolgs von Reorganisationsprozessen, a. a. O., S. 253.
Vgl. Haberfellner,R, Projektmanagement, in: HWO, hrsg. von E. Frese, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 2090–2102, hier Sp. 2090.
Zur Unterscheidung zwischen Zweck- und Zielbegriff vgl. Ulrich, H., Die Unternehmung als produktives soziales System — Grundlagen der allgemeinen Unternehmungslehre, 2. Aufl., Bern 1970, S. 114 f.
Vgl. allgemein zu Zwecksetzungen des Controlling z. B. Harbert, L.,Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen. Eine kritische Betrachtung des Entwicklungsstandes des Controlling und Möglichkeiten seiner Fortentwicklung, a. a. O., S. 226–239 sowie die dort angegebene Literatur; Baumgartner, B.,Die Controller-Konzeption: Theoretische Darstellung und praktische Anwendung, a. a. O., S. 55–58; Schmidt, A.,Das Controlling als Instrument zur Koordination der Unternehmensführung: eine Analyse der Koordinationsfunktion des Controlling unter entscheidungsorientierten Gesichtspunkten, Frankfurt/Main, Bern, New York 1986, S. 55–66; Ziener, M,Controlling im multinationalen Unternehmen, a. a. O., S. 28–40.
Richter, der sich ausführlich mit der Zweckfrage des Controlling theoretisch auseinandersetzt, arbeitet ebenfalls mit der Grundprämisse der Unterstützungsfunktion des Controlling zur Operationalisierung des Controllingzweckes. Vgl. Richter, H. J., Theoretische Grundlagen des Controlling: Strukturkriterien für die Entwicklung von Controlling-Konzeptionen, a. a. 0., S. 88 mit Verweisen auf weitere Literatur und ausführlicher S. 93–132. Eine sehr artifiziell wirkende Gliederung der Controlling-Zwecksetzungen findet sich bei Schweitzer, M,Friedl, B., Beitrag zu einer umfassenden Controlling-Konzeption, a. a. O., S. 142 f.
Darüber hinaus bietet sich ein Analogieschluß aus dem Bereich des Personalcontrolling an. Personal hat einen zur Organisation vergleichbaren Querschnittscharakter. Die Beschäftigung mit dem Zweck des Peronalcontrollings ist außerdem vergleichsweise weit fortgeschritten. Vgl. zu Zwecksetzungen des Personalcontrolling z. B. Hentze, J.,Kammel, A., Personalcontrolling: eine Einführung in Grundlagen, Aufgabenstellungen, Instrumente und Organisation des Controlling in der Personalwirtschaft, Bern, Stuttgart, Wien 1993, S. 29–36.
Krüger vermutet, daß in der Praxis vor allem die Effektivität organisatorischer Gestaltung selten Gegenstand expliziter Überlegungen ist. Vgl. Krüger,W., Organisation der Unternehmung, Stuttgart et al. 1984, S. 44. Scholz stellt eine zunehmend pragmatische Vorgehensweise bei der Organisationsgestaltung unter Verweis auf jüngste Monographien fest. Vgl. Scholz, C., Effektivität und Effizienz, organisatorische, in: HWO, hrsg. von E. Frese, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 533–552, hier Sp. 534. Die Vermutung, ob es sich bei Organisationsänderungen teilweise um reine Modeerscheinungen handelt, wird z. B. aufgeworfen bei Poensgen, O.,Geschäftsbereichsorganisation — Mode oder Muß?, JfB, 26. Jg., 1976, S. 103–109; Mintzberg, H, Organization Design: Fashion or Fit?, HBR, Vol. 59, 1981, Nr. 1, S. 103–116; Grün, O.,Adaptives Organisationsverhalten, in: Unternehmensführung, hrsg. von J. Wild, Berlin 1974, S. 349–372, insbesondere S. 370.
Vgl. Scholz, C.,Effektivität und Effizienz, organisatorische, a. a. O., hier Sp. 533 f. Kritisch sieht die begriffliche Differenzierung zwischen Effektivität und Effizienz — belegt durch Literaturbeispiele — Grabatin, G., Effizienz von Organisationen, Berlin, New York 1981, S.17f.
Vgl. grundlegend Kosiol, E., Erkenntnisgegenstand und methodologischer Standort der Betriebswirtschaftslehre, ZfB, 31. Jg., 1961, Nr. 3, S. 129–136, hier S. 130 f.; Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. Das Zielsystem der Unternehmung, a. a. O., S. 89 f.
Insbesondere der Gewinn und die Liquidität werden immer wieder als Steuerungsgrößen des klassischen Controlling genannt. Vgl. stellvertretend Hahn, D., PuK, Controllingkonzepte: Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungs- und Kontrollrechnung, 4. Aufl., Wiesbaden 1994, S. 123 ff.; Pfohl, H.-C.,Zettelmeyer, B., Strategisches Controlling?, ZfB, 57. Jg., 1987, Nr. 2, S. 145–175, hier S. 149. Köpper arbeitet die Bedeutung einer Beschränkung der Zielgröße heraus. Vgl. Köpper,H.-U., Konzeption des Controlling aus betriebswirtschaftlicher Sicht, a. a. O., hier S. 91.
Vgl. allgemein zum Begriff des Zielsystems Hamel, W., Zielsysteme, in: HWO, hrsg. von E. Frese, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 2643–2652; Hauschildt, J, Zielsysteme, in: HWO, hrsg. von E. Grochla, 2. Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 2419–2430.
Kritisch für ein solches Vorgehen bemerkt Bühner das “Fehlen organisatorisch geeigneter Zielkriterien”. Bühner, R., Zum Situationsansatz in der Organisationsforschung, ZFO, 46. Jg., 1977, Nr. 2, S. 67–74, hier S. 73. Auf der anderen Seite benennt Frese bspw. konkret folgende organisatorische Subziele: Nutzung vorhandener Ressourcen, Berücksichtigung von Marktinterdependenzen, Dispositions- und Innovationsfähigkeit. Vgl. Frese, E., Grundlagen der Organisation: die Organisationsstruktur der Unternehmung, a. a. O., S. 457.
Vgl. den Überblick über den Begriff der organisatorischen Effizienz bei Fessmann,K-D., Organisatorische Effizienz in Unternehmungen und Unternehmungsteilbereichen, a. a. O., S. 26–29.
Vgl. für die Unterscheidung Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, 2. Aufl., Wiesbaden 1976, S. 24.
Daraus erklärt sich die in Abbildung 2.4 nur gestrichelte Linie zwischen Organisationsziel und organisatorischer Effizienz sowie die durchgezogene Linie zwischen der organisatorischen Effektivität und Effizienz.
Die daraus resultierende fehlende Orientierung der Organisation am Formalziel eines Unternehmens wird allerdings auch kritisiert. Vgl. Harbert, L., Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen. Eine kritische Betrachtung des Entwicklungsstandes des Controlling und Möglichkeiten seiner Fortentwicklung, a. a. O., S. 228 f.
Vgl. die Argumentation für die Institutionalisierung eines Personalcontrolling bei Bühner, R., Personalmanagement, Landsberg/Lech 1994, S. 374.
Die Integration von im Unternehmen bereits seit langem wahrgenommenen Aufgaben sieht Buchner als das hinlänglich Neuartige des Controlling an. Vgl. Buchner, M, Controlling — ein Schlagwort?: Eine kritische Analyse der betriebswirtschaftlichen Diskussion um die Controlling-Konzeption, a. a. O., S. 75. Vgl. ähnlich Haase, K. D., Zur Planungs- und Kontrollorganisation des Controlling (I), DB, 33. Jg., 1980, Nr. 7, S. 313–318, hier S. 314 f.
Vgl. eine ähnliche Argumentation für das Personalcontrolling bei Hentze, J., Kammel, A., Personalcontrolling: eine Einführung in Grundlagen, Aufgabenstellungen, Instrumente und Organisation des Controlling in der Personalwirtschaft, a. a. O., S. 16.
Vgl. Szyperski, N, Informationsbedarf, in: HWO, hrsg. von E. Grochla, 2. Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 904–913, hier Sp. 904. Zum unterschiedlichen Verständnis des Begriffes “Information” allgemein vgl. Wolfram, G., Organisatorische Gestaltung des Informations-Managements, Bergisch Gladbach, Köln 1990, S. 37.
Vgl. allgemein z. B. Berthel,J., Betriebliche Informationssysteme, Stuttgart 1975, S. 39–41; Diller, H., Produkt-Management und Marketing-Informationssysteme, Berlin 1975, S. 27–49; Hauke, P., Informationsverarbeitungsprozesse und Informationsbewertung, München 1984, S. 155–159; vgl. ausführlich zur Informationsfunktion des Controlling Horvath, P., Controlling, a. a. O., S. 348 ff.
Durch eine standardisierte, systematische Informationsaufbereitung wird die Transparenz erhöht, die Vergleichbarkeit der Daten gewährleistet und der kommunikative Austausch erfolgt durch die sprachliche Vereinheitlichung mit geringeren Reibungsverlusten. Zur Standardisierung vgl. Kronast, M,Controlling. Notwendigkeit eines unternehmensspezifischen Selbstverständnisses, a. a. O., S. 113–116.
Die Wirtschaftlichkeit der Informationswirtschaft sollte durch die Abwägung von Informationsnutzen und -kosten gesichert werden. Vgl. hierzu ausführlicher Wild, J.,Zur Problematik der Nutzenbewertung von Informationen, ZfB, 41. Jg., 1971, Nr. 5, S. 315–334; Wild, J., Informationskostenrechnung auf der Grundlage informationeller Input-, Output- und Prozeßanalysen, ZfbF, 22. Jg., 1970, S. 218–240; Hauke, P., Informationsverarbeitungsprozesse und Informationsbewertung, a. a. O.
Vgl. ausführlicher zu den unterschiedenen Informationsarten Wild, J.,Zur Problematik der Nutzenbewertung von Informationen, a. a. O., hier S. 327 f.; Hauke, P., Informationsverarbeitungsprozesse und Informationsbewertung, a. a. 0., S. 52–54.
Vgl. zur Beziehung zwischen Verdichtungsgrad und Umfang an Entscheidungskompetenz Schröder, E. F., Operatives Controlling, in: Controlling-Konzepte: Perspektiven für die 90er Jahre, hrsg. von E. Mayer, 2. Aufl., Wiesbaden 1987, S. 43–84, hier S. 70 f.
Vgl. ausführlich zu unterschiedlichen Koordinationsformen Kieser, A., Kubicek, H., Organisation, a. a. 0., S. 103–117.
Vgl. Weber, J., Die Koordinationssicht des Controlling, in: Controlling: Grundlagen — Informationssysteme — Anwendungen, hrsg. von K. Spremann, E. Zur, Wiesbaden 1988, S. 169–183, hier S. 172-177; Hügler, G. L., Controlling in Projektorganisationen, München 1988, S. 63–65.
Zur Unterscheidung zwischen ergebnisbezogenem und prozeßbezogenem Organisationscontrolling vgl. analog Imai, M, Kaizen: der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Berlin, Frankfurt/Main 1993, S. 39–45.
Vgl. zur Definition von Steuerung und Regelung hier und im folgenden z. B. Komorek, C., Methoden und Denkweisen der Unternehmenskybernetik: Bedeutung und Nutzen einer modernen Wissenschaft für die Praxis, Köln 1991, S. 33–35; Lehmann, H, Fuchs, H,Probleme einer systemtheoretisch-kybernetischen Untersuchung betrieblicher Systeme, ZFO, 40. Jg., 1971, Nr. 5, S. 251–262; Schiemenz, B.,Betriebskybernetik: Aspekte des betrieblichen Managements, Stuttgart 1982, S. 27–45.
Vgl. Gaydoul, P., Controlling und empirische Organisationsforschung, Darmstadt 1977, S. 16 f.; Schmidt,A., Das Controlling als Instrument zur Koordination der Unternehmensführung: eine Analyse der Koordinationsfunktion des Controlling unter entscheidungsorientierten Gesichtspunkten, a. a. O., S. 61.
Die Notwendigkeit einer Methodenkompetenz ergibt sich auch aus der meist unvollkommenen Kenntnis und Beherrschung der Methoden durch die Entscheidungsträger. Vgl. analog Mulder, W., Probleme bei der Anwendung von Personalplanungsmethoden in der Praxis, in: Methoden- und computergestützte Personalplanung, hrsg. von D. Seibt, W. Milder, Köln 1986, S. 73–93, hier S. 86–90; Drumm,H J., Scholz, C., Planungsmethoden und Methodenakzeptanz, 2. Aufl., Bern, Stuttgart 1988, S. 28–34.[109] Vgl. Horvath, P., Controlling, a. a. O.; Schmidt, A., Das Controlling als Instrument zur Koordination der Unternehmensführung: eine Analyse der Koordinationsfunktion des Controlling unter entscheidungsorientierten Gesichtspunkten, a. a. O.; Buchner, M,Controlling — ein Schlagwort?: Eine kritische Analyse der betriebswirtschaftlichen Diskussion um die Controlling-Konzeption, a. a. O.; Krüger, W., Controlling: Gegenstandsbereich, Wirkungsweise und Funktionen im Rahmen der Unternehmungspolitik, BFuP, 31. Jg., 1979, Nr. 2, S. 158–169.
Vgl. hier und im folgenden grundlegend Lehmann, H., Organisationstheorie, systemtheoretisch-kybernetisch orientierte, in: HWO, hrsg. von E. Frese, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 1838–1853; Grochla, E., Einführung in die Organisationstheorie, a. a. O., S. 203 ff.
Vgl. Lehmann, H, Organisationstheorie, systemtheoretisch-kybemetisch orientierte, a. a. O., Sp. 1841 f.; Grochla, E.,Einführung in die Organisationstheorie, a. a. O., S. 209 f.
Schmidt, A., Das Controlling als Instrument zur Koordination der Unternehmensführung: eine Analyse der Koordinationsfunktion des Controlling unter entscheidungsorientierten Gesichtspunkten, a. a. O., S. 74 f.
Vgl. Haidekker, A.,Die kybernetische System-, Informations- und Regelungstheorie als Grundlage des Controlling, in: Handbuch des Controlling und Finanzmanagement, hrsg. von G. Haberland, München 1975, S. 125–146, hier S. 132.
Die Kybernetik kann einem Organisationscontrolling jedoch keine konkreten Hinweise für die Art des steuernden oder regelnden Eingriffes geben. Dies liegt daran, daß die abstrakte Beschreibung bzw. Modellierung von Zuständen und Verhalten von Systemen im Mittelpunkt des Ansatzes steht. Vgl. ausführlicher für Kritikpunkte des Ansatzes Buchner, M, Controlling — ein Schlagwort?: Eine kritische Analyse der betriebswirtschaftlichen Diskussion um die Controlling-Konzeption, a. a. O., S. 116–119.
Vgl. Schmidt, A.,Das Controlling als Instrument zur Koordination der Unternehmensführung: eine Analyse der Koordinationsfunktion des Controlling unter entscheidungsorientierten Gesichtspunkten, a. a. 0., S. 74 f. Vgl. auch Hagler, G. L., Controlling in Projektorganisationen, a. a. O., S. 38 ff. Hagler untersucht das Verhältnis von Führung und Controlling unter dem systemtheoretischen Bezugsrahmen. Vgl. kritisch Buchner, M,Controlling — ein Schlagwort?: Eine kritische Analyse der betriebswirtschaftlichen Diskussion um die Controlling-Konzeption, a. a. 0., S. 110–128.
Vgl. zur deskriptiven Entscheidungstheorie z. B. Schreyögg, G., Organisationstheorie, entscheidungsprozeßorientierte, in: HWO, hrsg. von E. Frese, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 1746–1757.
Schmidt sieht im entscheidungstheoretischen Zusammenhang das Controlling als einen Weg “… zur Lösungsfindung… [bei]… Führungsproblemen…”. Schmidt, A.,Das Controlling als Instrument zur Koordination der Unternehmensführung: eine Analyse der Koordinationsfunktion des Controlling unter entscheidungsorientierten Gesichtspunkten, a. a. O., S. 80.
Dieses Auswahl erfolgt mit der Begründung, daß Kosiol als bedeutendster Vertreter dieser Forschungsrichtung gilt. Vgl. für diese Einschätzung z. B. Hoffmann, F., Entwicklung der Organisationsforschung, 3. Aufl., Wiesbaden 1976, S. 72; Harbert, L., Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen. Eine kritische Betrachtung des Entwicklungsstandes des Controlling und Möglichkeiten seiner Fortentwicklung, a. a. O., S. 15; Schmidt, A.,Das Controlling als Instrument zur Koordination der Unternehmensführung: eine Analyse der Koordinationsfunktion des Controlling unter entscheidungsorientierten Gesichtspunkten, a. a. O., S. 80.
Vgl. für einen Überblick z. B. Ebers, M, Organisationstheorie, situative, in: HWO, hrsg. von E. Frese, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 1817–1838; Kieser,A., Der Situative Ansatz, in: Organisationstheorien, hrsg. von A. Kieser, Stuttgart, Berlin, Köln 1993, S. 161–191.
Vgl. Mockler, R. J., Situational Theory of Management, HBR, Vol. 49, 1971, Nr. 3, S. 146 — 155, hier S. 151; hierzu kritisch Buchner, M, Controlling — ein Schlagwort?: Eine kritische Analyse der betriebswirtschaftlichen Diskussion um die Controlling-Konzeption, a. a. O., S. 138 f.
Kritisch sehen die Leistungsfähigkeit des Situativen Ansatzes z. B. Ebers, M, Organisationstheorie, situative, a. a. O., hier Sp. 1829–1832; Kieser, A., Der Situative Ansatz, in: Organisationstheorien, a. a. O., hier S. 175 ff.; Kieser, A., Adapting Organizations to Micro-Electronics — and Micro-Electronics to Organizations: Experiences in the Federal Republic of Germany, in: Innovation and Management: International Comparisons, hrsg. von K. Urabe, J. Child, T. Kagono, Berlin, New York 1988, S. 319–336, hier S. 323; Schreyögg, G.,Umwelt, Technologie und Organisationsstruktur: eine Analyse des kontingenztheoretischen Ansatzes, Bern, Stuttgart 1978, S. 229. Für eine Stellungnahme auf die Kritikpunkte vgl. Donaldson, L.,In Defence of Organization Theory: A Reply to the Critics, Cambridge et al. 1985; Hinings, B. et al., Offence and Defence: A Symposium, OS, Vol. 9, 1988, Nr. 1, S. 1–32.
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Kingshirn, S. (1997). Spezifikation eines Organisationscontrolling. In: Ziele, Aufgaben und Instrumente des Organisationscontrolling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99530-8_2
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