Zusammenfassung
Da die indirekten Bereiche der Auftragsabwicklung den Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit bilden, soll zunächst eine grundsätzliche Systematisierung und Abgrenzung des Begriffes indirekte Bereiche erfolgen.
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Literatur
Eine ähnliche Abgrenzung wird von Hoffmann und Schölling (vgl. Hoffmann/Schölling (1992), S. 17) vorgenommen. Der Angebots-und der Auftragszyklus bildet dabei zusammen mit dem Entwicklungszyklus die zeitkritische Hauptprozeßkette („main sequenz“) eines Unternehmens; vgl. auch Böhrs (1963), S. 15; Eversheim (1990a), S. 107f sowie Much und Nicolai (vgl. Much/Nicolai (1995), S. 37f), die hierfür die synonymen Begriffe „Angebotsbearbeitung“ und „Auftragsbearbeitung“ verwenden.
Dem lnformationsfluß kommt die Aufgabe zu, den Materialfluß vorauseilend auszulösen, ihn erläuternd zu begleiten und ihm bestätigend oder nicht bestätigend nachzufolgen (vgl. Pfohl (1996), S. 8).
Eine ausführliche Darstellung der Herleitung der Merkmale und deren Ausprägungen sowie eine Beschreibung der abgeleiteten Auftragsabwicklungstypen findet sich bei Büdenbender (vgl. Büdenbender (1991), S. 31ff). Da im Mittelpunkt der vorliegenden Untersuchung primär die vorgelagerten indirekten Bereiche der Auftragsabwicklung stehen, wurde das in diesem Zusammenhang unwesentliche Merkmal “Ablaufart in der Montage” ausgeklammert, so daß anstelle von 12 nur 11 Merkmale zur Beschreibung der Auftragsabwicklungsform herangezogen wurden.
vgl. hierzu die dargestellte Typologisierung bei Büdenbender (1991), S. 55f
vgl. zum Begriff der inhomogenen Auftragsabwicklung Büdenbender (1991), S. 5ff
Pfohl (vgl. Pfohl (1977), S. 241) spricht in diesem Zusammenhang von sogenannten “Sekundärleistungen”, die zusätzlich zu den physischen Erzeugnissen angeboten werden und die den Charakter einer Dienstleistung aufweisen. Diese Sekundärleistungen, zu denen er auch die hier im Mittelpunkt stehenden Lieferzeiten zählt, erhöhen in der Regel den mit dem Erzeugnis verbundenen Nutzen für den Kunden.
Im Zusammenhang mit diesen beiden Begriffen spricht Nordsieck von der Beziehungs-(Aufbau)lehre und Ablauflehre (vgl. Nordsieck (1955), S. 76ff und S. 132ff).
Die Untergrenze bei der Aufgabenanalyse bilden die Elementaraufgaben, aus denen sich Aufgaben jeder höheren Stufe zusammensetzen (vgl. Kosiol (1976), S. 48).
In der englischsprachigen Literatur wird hierfür der Begriff ‘business process“ verwendet (vgl. z.B. Davenport/Short (1990), S. 12). Geschäftsprozesse sind somit eine Teilmenge sämtlicher Prozesse. Im Rahmen dieser Arbeit werden die beiden Begriffe in der Bedeutung von Geschäftsprozessen synonym verwendet.
Eine ähnliche Untergliederung der informationellen Prozesse der Auftragsabwicklung wird auch von Pfohl (vgl. Pfohl (1985), S. 78f) vorgenommen. Er spricht in diesem Zusammenhang von vorauseilenden, begleitenden und nacheilenden Informationsprozessen.
der die genannten Aufgaben unter dem Teilprozeß “Auftragsaufbereitung und -umsetzung” subsummiert
Zu den einzelnen Arten von innerbetrieblichen Aufträgen vgl. auch Kargl (1979), Sp. 198ff.
Zur Abgrenzung von den Konstruktionsaufgaben, die unabhängig von konkreten Kundenaufträgen im Rahmen der Produktentwicklung anfallen, wird in diesem Zusammenhang auch von “Auftragskonstruktion” gesprochen (vgl. Eversheim (1990b), S. 72).
Zu einer Darstellung der einzelnen Konstruktionsarten vgl. Wiendahl (1989), S. 79f.
vgl. Wiendahl (1989), S. 149. In der Regel wird der Vorrichtungs-oder Betriebsmittelbau organisatorisch der Arbeitsplanung zugeordnet.
Der “Primärbedarf’ wird definiert als die Menge an Enderzeugnissen und Ersatzteilen, die ein Unternehmen in verkaufsfähigem Zustand verlassen (vgl. REFA (1991), S. 82).
Der “Sekundärbedarf’ wird definiert als die Menge an Teilen und Baugruppen, die zur Fertigung des Primärbedarfs benötigt werden (vgl. REFA (1991), S. 82).
Der “Tertiärbedarf’ wird definiert als die Menge an Hilfs-und Betriebsstoffen, die zur Durchführung der Fertigung benötigt werden (vgl. REFA (1991), S. 82).
Zur Terminplanung, die auch Durchlaufterminierung genannt wird vgl. Hackstein (1989), S. 174ff;
Zur Terminplanung, die auch Durchlaufterminierung genannt wird. Wiendahl (1989), S. 234ff;
Zur Terminplanung, die auch Durchlaufterminierung genannt wird. Zäpfel (1982), S. 221ff.
Zu den Aufgaben der Kapazitätsplanung vgl. Hackstein (1989), S. 181ff;
Zu den Aufgaben der Kapazitätsplanung Wiendahl. (1989), S. 236ff;
Zu den Aufgaben der Kapazitätsplanung. Zäpfel (1982), S. 232ff.
Im Gegensatz zu dem weiter gefaßten Begriff der “Materialwirtschaft” (vgl. zu den Inhalten z.B. Eschenbach (1996), Sp. 1193ff) sollen hier unter dem Beschaffungsprozeß ausschließlich die informationellen Beschaffungsvorgänge subsummiert werden.
Die im Rahmen der Beschaffung definierte Versorgungsaufgabe kann sich sowohl auf Verbrauchsgüter, Gebrauchsgüter als auch Dienstleistungen beziehen (vgl. Fieten (1979), Sp. 452). Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird jedoch nur die Beschaffung im engeren Sinne, d.h. die Versorgung mit Verbrauchsgütern betrachtet.
Diese Vorfeldaktivitäten werden in jüngster Vergangenheit zusammen mit den dargestellten Aufgaben der Beschaffungsvorbereitung aufgrund deren längerfristigen und eher strategischen Charakters unter dem Begriff “Einkauf’ oder ”Strategischer Einkauf’ in Abgrenzung zu der verbleibenden operativen Beschaffung zusammengefaßt (vgl. hierzu auch Hartmann (1996), S. 26ff).
Rüste weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß die Kenntnis der Kundenanforderungen eine unabdingbare Voraussetzung für die Optimierung von funktionsübergreifenden Geschäftsprozessen bildet (vgl. Rüste (1990), S. 326).
Sorg und Hermann betonen in diesem Zusammenhang, daß die Einführung eines Prozeßverantwortlichen für die elementaren Informationsprozesse umso mehr gefordert ist, je höher die Anzahl der Zwischenprodukte und Bearbeitungsstufen innerhalb des Prozesses ausfällt (vgl. Sorg/Hermann (1993), S. 62).
Zu einer Darstellung und Systematisierung der Produktionsfaktoren vgl. z.B. Kern (1992b), S. 13ff.
vgl. hierzu sowie zu den folgenden Ausführungen Wildemann (1993), S. 206ff
vgl. hierzu auch Bullinger (1993), S. 31, der darauf hinweist, daß die Kreativität dieser Prozeßteams insbesondere auch zur ständigen Verbesserung der hier im Mittelpunkt stehenden indirekten Bereiche genutzt werden kann sowie ähnlich Thienel/Richter/Zimmermann (1990), S. 63.
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© 1998 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Miehler, G. (1998). Indirekte Prozesse der Auftragsabwicklung als Untersuchungsgegenstand. In: Zeitcontrolling indirekter Prozeßketten. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99528-5_2
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-99528-5_2
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
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Online ISBN: 978-3-322-99528-5
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