Advertisement

Reputationsbildung und Privatisierung

  • Mariano R. Viola
Chapter
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

In diesem Kapitel wird erklärt, wie die Sorgen der Akteure um ihre Reputation auf dem Arbeitsmarkt Ungarn und Polen dazu veranlaßt haben, eine Reputation als sichere und profitable Investitionsorte zu bilden. In diesem Zusammenhang wird insbesondere auf die Bedeutung der impliziten Verträge zwischen Investoren und den Agenten der privatisierten Unternehmen eingegangen. Zunächst erfolgt eine Analyse der Zusammenhänge zwischen Privatisierung und den Kapitalmärkten und einigen strukturellen Problemen des Staatsunternehmenssektors. Im Anschluß wird die besondere Rolle der Marktanreize zur Verstärkung von kooperativem Verhalten unter den Agenten eines Unternehmens untersucht.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 1.
    Die großen Betriebe waren von den staatlichen Aufsichtsbehörden unter Druck gesetzt worden, ihre Rentabilität zu verbessern, da sie sonst mit Konkursverfahren zu rechnen gehabt hätten. Daneben schuf aber auch die durch den Zusammenbruch des RGW und durch die beträchtlichen Kürzungen staatlicher Subventionen verursachte ungünstige Konjunktur ein negatives Umfeld für die großen Betriebe.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Aghion, P., Blanchard, O., Burgess, R. (1993) S. 3., Heinrich, R. (1993) und Dą.browski, J., Federowicz, M., Levitas, A. (1992).Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Frydman, R., Rapacznski, A., Earle, J. et al. (1993) S. 206.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Frydman, R., Rapacznski, A., Earle, J. et al. (1993) S. 143.Google Scholar
  5. 5.
    Unter dem Pachtvertrag behält der Staat (normalerweise das Gründungsorgan des Staatsbetriebes) das Eigentumsrecht an den Aktiva und stimmt der Verpachtung dieser Aktiva an die Firma (den Pächter) zu. Am Ende der Mietperiode wird das Eigentumsrecht nur dann vom Staat auf die Firma übertragen, wenn die Firma alle ihre Anzahlungen pflichtgemäß gemacht hat und alle anderen Bedingungen des Pachtvertrags erfüllt hat. Vgl. Frydman, R., Rapacznski, A., Earle, J. et al. (1993) S. 189.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. World Economy Research Institute (WERI), International Centre for Economic Growth (ICEG) (1994a) S. 148.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. World Economy Research Institute (WERI), International Centre for Economic Growth (ICEG) (1994a) S. 148 und Dąbrowski, J., Federowicz, M., Levitas, A. (1992) S. 30–35.Google Scholar
  8. 8.
    Bei beiden Bitten müssen die Insider zuerst die gesamte Arbeiterschaft der Firma befragen und ihre Zustimmung erhalten. Vgl. Frydman, R., Rapacznski, A., Earle, J. et al. (1993) S. 204.Google Scholar
  9. 9.
    Frydman, R., Rapacznski, A., Earle, J. et al. (1993) S. 204.Google Scholar
  10. 10.
    Die Vermögensagentur beaufsichtigt jedoch nur große Transaktionen, welche Beträge von 400.000 USD und mehr involvieren. Diese Transaktionen können oft vermieden werden, wenn eine Anzahl von kleineren, partiellen Umwandlungen zusammen gebunden werden, und solange das kombinierte Vermögen nicht mehr als 50 Prozent des Vermögens der ursprünglichen Muttergesellschaft ausmacht. Vgl. Frydman, R., Rapacznski, A., Earle, J. et al. (1993) S. 143.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. Frydman, R., Rapacznski, A., Earle, J. et al. (1993) S. 144.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. Frydman, R., Rapacznski, A., Earle, J. et al. (1993) S. 143f.Google Scholar
  13. 13.
    Frydman, R., Rapacznski, A., Earle, J. et al. (1993) S. 143f.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. Szanyi, M., (1992) S. 26f.Google Scholar
  15. 15.
    Dies liegt daran, daß das Privatisierungsministerium nicht die Aufgaben des Wirtschaftsministeriums (Industrie) und anderer Gründungsorgane übernehmen will. Es will nicht zum Hüter des sich rapide verschlechternden Staatssektors werden. Vgl. Frydman, R., Rapacznski, A., Earle, J. et al. (1993) S. 205.Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. National Bank of Hungary Monthly Report (8/1994) S. 145.Google Scholar
  17. 17.
    Vgl. WERI/ICEG (1994) S. 185.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. World Economy Research Institute (1994) S. 174.Google Scholar
  19. 19.
    Vgl. Frydman, R., Rapaczynski, A. (1991) S. 256.Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. Herve, L. (1993) S. 96.Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. Jermakowicz, E., Jermakowicz, W. (1993) S. 42f.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. Birch, M. (1993) S. 18.Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. Weston. J. F., Chung, K. S., Hoag, S. (1990) S. 133–135.Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. Birch, M. (1993) S. 19f.Google Scholar
  25. 25.
    Die Dauer einer Periode ist normalerweise als ein Jahr spezifiziert. In Ungarn und Polen fordert das jeweilige Privatisierungsministerium, daß das Management der umgewandelten Firma eine 5-Jahres-Projektion macht.Google Scholar
  26. 26.
    Diese Formel ist Weston, J. F., Chung, K. S., Hoag, S. (1990) S. 138 entnommen.Google Scholar
  27. 27.
    Vgl. Jermakowicz, E., Jermakowicz, W. (1993) S. 44.Google Scholar
  28. 28.
    Vgl. Birch, M. (1993) S. 19.Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. Hervé, L. (1993) S. 96.Google Scholar
  30. 30.
    Die Wertskalen sind unterschiedlich. Sie hängen davon ab, welche Annahmen der Investor bei seiner Einschätzung macht. Die Wiederbeschafungswert-Methode geht davon aus, daß das Unternehmen seine Operationen in der nahen Zukunft fortsetzt (auch als „Grundsatz der Fortführung eines Unternehmens“ (Goirag Concern Assumptiorn) bezeichnet). Die Vermögenswerte spiegeln deshalb tendenziell die Marktpreise wider. Beim Liquidationswert wird der Grundsatz der Fortführung des Unternehmens aufgegeben. Weil keine Erträge mehr erwirtschaftet werden können, liegt der Vermögenswert niedriger.Google Scholar
  31. 31.
    Die Wiederbeschaffungswert-Methode verwendet den Grundsatz der Fortführung eines Unternehmens. Vgl. Steiner, W. (1993) S. 88.Google Scholar
  32. 32.
    Vgl. Kerekes, J. (1993) S. 53.Google Scholar
  33. 33.
    Vgl. Frydman, R., Rapaczynski, A. (1991) S. 257.Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. Birch, M. (1993) S. 21.Google Scholar
  35. 35.
    Hervé, L. (1993) S. 97.Google Scholar
  36. 36.
    Vgl. Hervé, L. (1993) S. 97 und Weston, J. F., Chung, K. S., Hoag, S. (1990) S. 135–138.Google Scholar
  37. 37.
    Birch, M. (1993) S. 20f.Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. Birch, M. (1993) S. 21.Google Scholar
  39. 39.
    Die Kurs-Gewinn-Methode oder die Interne-Zinsfuß-Methode sollte angewendet werden, wenn der Investor ein Minderheitsaktionär ist. Die Marktzutritt-Methode oder eine andere Methode, die den „Synergieeffekt“ der Firma berücksichtigt, sollte angewendet werden, wenn der Investor eine Hauptaktionärs-Kontrolle in der Firma erwirbt.Google Scholar
  40. 40.
    Die Preise einer öffentlichen Ausschreibung unterscheiden sich von Auktionspreisen.Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. Hervé, L. (1993) S. 100f.Google Scholar
  42. 42.
    Die Insider von Ungarn und Polen unterscheiden sich. Ursächlich hierfür sind die unterschiedlichen institutionellen Regelungen vor der Transformationsphase. Zum Beispiel war in Ungarn die Machtstruktur der Staatsbetriebe in den Händen des Managements konzentriert. In Polen war die Machtstruktur der Staatsbetriebe zwischen dem Management und dem Arbeiterrat geteilt.Google Scholar
  43. 43.
    Die Kontrollsysteme dienen der Überwachung und der anschließenden Belohnung oder Bestrafung der Agenten. Es gibt interne und externe Kontrollsysteme. Ein Beispiel für ein internes Kontrollsystem ist ein System der Vorlage von Abschlüssen wie Bilanzen und Erfolgsrechnungen. Ein externes Kontrollsystem ist beispielsweise die Börse. Sie spiegelt den Preis der Aktien des Eigentümers wider. Ein weiteres externes Kontrollsystem ist der Markt für Führungskräfte, der es erlaubt, ineffektive Manager durch andere, die eine bessere Leistung zeigen zu ersetzen.Google Scholar
  44. 44.
    Vgl. Frydman, R., Rapaczynski, A., Earle, J. S. et al. (1993) S. 132 und Crane, K. (1991).Google Scholar
  45. 45.
    Vgl. Frydman, R., Rapaczynski, A., Earle, J. S. et al. (1993) S. 132f. Siehe dort auch S. 140–142 bezüglich der Motivationen für diese Handlungen.Google Scholar
  46. 46.
    Modified Law No. VII of 1990 on the State Property Agency and on the Management of State Property in State Enterprises. Google Scholar
  47. 47.
    Modified Law No. VIII of 1990 on Protection of State Property Entrusted to State Enterprises. Google Scholar
  48. 48.
    Frydman, R., Rapaczynski, A., Earle, J. S. et al. (1993) S. 128f.Google Scholar
  49. 49.
    Frydman, R., Rapaczynski, A., Earle, J. S. et al. (1993) S. 142f.Google Scholar
  50. 50.
    Die spontane Privatisierung wird auch als „Nomenklatura Privatisierung“ bezeichnet.Google Scholar
  51. 51.
    Vgl. Wellisz, S., Iwanek, M., Bednarski, M. (1993) S. 174f.Google Scholar
  52. 52.
    Vgl. Slay, B. (1993) S. 52f.Google Scholar
  53. 53.
    Slay, B. (1993) S. 53. Zur Zeit verbietet die polnische Regierung den Managern der Staatsunternehmen einen Gesellschaftsvertrag mit ihrem Unternehmen abzuschließen. Dies gilt auch für öffentliche Beamte. Ein getrennter Entscheid ermöglicht der polnischen Regierung auch, Einkommen, die durch die Unterbewertung von Unternehmensteilen während der Privatisierung entstanden sind zurückzufordern. Vgl. Wellisz, S., Iwanek, M., Bednarski, M. (1993) S. 174f.Google Scholar
  54. 54.
    Vgl. Frydman, R., Rapaczynski, A., Earle, J. S. et al. (1993) S. 203.Google Scholar
  55. 55.
    Z.B. ist die Beschäftigungsstabilisierung noch ein Hauptziel des Managements von Staatsbetrieben. Das ist u.a. ein Grund für die Verschiebung der Umstrukturierung und Umwandlung der Staatsunternehmen.Google Scholar
  56. 56.
    Vgl. Jensen, M., Meckling, W. (1979).Google Scholar
  57. 57.
    Die fehlenden Märkte waren in diesem Fall Kapitalmärkte, die der Funktion des Handels der Forderungen auf den residualen Cashflow und zur Einschätzung des Marktwerts der FirmenAktien dienen. Es fehlte auch ein Markt für Unternehmenskontrolle, der die Leistung der Manager überwachen und mit der Ersetzung unfähiger Manager drohen kann.Google Scholar
  58. 58.
    Vgl. Jensen, M., Meckling, W. (1979) S. 481. Der Ansatz, der in diesem Abschnitt verwendet worden ist, wurde auch von Winiecki (1992) bei seiner Beschreibung der Anpassung der polnischen Unternehmen verwendet. Vgl. Winiecki, J. (1992) S. 7–15.Google Scholar
  59. 59.
    Winieckis Argumentation basiert auf der wegweisenden Arbeit von Fama und Jensen (1985). Sie analysierten die Beziehung zwischen den verschiedenen residualen Forderungen der verschiedenen organisatorischen Formen und der Verteilung der Kompetenzen bezüglich Investitionsentscheidungen. Vgl. Fama, E., Jensen, M. (1985).Google Scholar
  60. 60.
    Vgl. Winiecki, J. (1992) S. 10.Google Scholar
  61. 61.
    Vgl. Eggertsson, T. (1990) S. 83–124.Google Scholar
  62. 62.
    Vgl. Jensen, M., Meckling, W. (1979) S. 484.Google Scholar
  63. 63.
    Winiecki, J. (1992) S. 9.Google Scholar
  64. 64.
    Eggertsson (1990) modelliert dieses Verhalten, indem er zeigt, wie der Wettbewerb unter den Benutzern der Allmende zur Zerstreuung des potentiellen Mietertrags des gemeinschaftlichen Vermögens führt. Vgl. Eggertsson, T. (1990) S. 84–89.Google Scholar
  65. 65.
    Dies ist aus zwei Gründen ineffizient: Erstens haben Einzelpersonen mit unterschiedlichen Graden an Risikoscheu und Vermögen keine Gelegenheit ihr Risiko zu diversifizieren. Zweitens sind die Insider gezwungen, Risiken, die sonst versicherbar sind, durch Portfolio-Diversifizierung anzunehmen.Google Scholar
  66. 66.
    Jedoch besteht die Möglichkeit, Manager aus dem Ausland in Ungarn und Polen zu beschäftigen.Google Scholar
  67. 67.
    Vgl. Winiecki, J. (1992) S. 7.Google Scholar
  68. 68.
    Vgl. Jensen, M., Meckling, W. (1979) S. 483.Google Scholar
  69. 69.
    Vgl. Jensen, M., Meckling, W. (1979) S. 483. Für ein formales Modell der Austauschkosten zwischen dem Horizont und der angestrebten Mindestverzinsung, vgl. Furubotn, E., Pejovich, S. (1970).Google Scholar
  70. 70.
    Vgl. Jensen, M., Meckling, W. (1979) S. 484.Google Scholar
  71. 71.
    Vgl. Jensen, M., Meckling, W. (1979) S. 484.Google Scholar
  72. 72.
    Vgl. Jensen, M., Meckling, W. (1979) S. 484.Google Scholar
  73. 73.
    Jensen und Meckling (1979) behaupten, daß dies die Anzahl der unternommenen Kapitalprojekte reduzieren wird.Google Scholar
  74. 74.
    Jensen, M., Meckling, W. (1979) S. 486.Google Scholar
  75. 75.
    Vgl. Winiecki, J. (1992) S. 9.Google Scholar
  76. 76.
    Frau Sólyom Csaba von der ungarischen State Property Agency erwähnte in einem Interview mit dem Verfasser, daß Investoren, die bei einem Joint Venture-Unternehmen einbehaltene Gewinne reinvestieren, auch Präferenzen und Anreize gegeben werden.Google Scholar
  77. 77.
    Dies erfuhr der Verfasser in einem Interview mit Herrn Jacek Janicki von der Staatlichen Agentur für Ausländische Investitionen (PAIZ) in Polen. Herr Janicki behauptet auch, daß diese Vorschrift ausländische Investoren nicht von langfristigen Investitionen in Polen abschreckt. Grund dafür sei die Tatsache, daß die Investoren anfängliche Verluste in den ersten ein bis drei Jahren ihrer Investition bereits einkalkuliert hätten. Als Beispiel nannte er den Fall eines großen internationalen Automobilunternehmens, das eine polnische Firma zu einem sehr niedrigen Preis erworben hat, da es der Firma ein Sozialpaket angeboten hatte und sich außerdem zum Kauf der ausstehenden Schulden des Unternehmens bereiterklärt hatte. Darüber hinaus behauptet Herr Janicki, daß die meisten ausländischen Investoren in Polen ihre Gewinne in die Unternehmen reinvestieren würden.Google Scholar
  78. 78.
    Effizienzlöhne sind Löhne, die von der Firma höher als die Marktlöhne gesetzt wurden. Der Zweck ist, die Arbeiter zu effizienteren Leistungen zu motivieren. Durch die Zahlung von Effizienzlöhnen bietet das Unternehmen eine finanzielle Belohnung für loyales Verhalten ihrer Angestellten und hält sie vom Betrügen ab. Die Zahlung von Effizienzlöhnen wird nicht zuletzt durch die Verringerung der Überwachungskosten finanzierbar. Vgl. Milgrom, P. and Roberts, J. (1992) S. 250. Effizienzlöhne wird das Unternehmen auch gewähren, wenn es in die unternehmensspezifische Ausbildung seiner Arbeitnehmer investiert. Durch Zahlung eines Lohnes über dem Marktlohn hält das Unternehmen die Arbeiter vom Verlassen der Firma ab. Folglich werden die Effizienzlöhne rentabel für das Unternehmen, wenn sie eine Reduzierung der Arbeitsplatzwechsel und Ersparnisse bei den Einstellungs- und Ausbildungskosten nach sich ziehen. Die Effizienzlöhne ermöglichen dem Unternehmen darüber hinaus die Schaffung eines Personalbestandes von hoher Qualität, da sie das Arbeiterangebot erhöhen und das Auswählen der besten Bewerber erlauben. Vgl. Ehrenberg, R., Smith, R. (1991) S. 422.Google Scholar
  79. 79.
    Vgl. Rosen, S. (1992) S. 188.Google Scholar
  80. 80.
    Vgl. Williamson, O. (1985) S. 132.Google Scholar
  81. 81.
    Vgl. Tirole, J. (1991) S. 225. Diese Arten von Anreizen werden auch explizite Anreize gennant. Vgl. Milgrom, P., Roberts, J. (1992) S. 187.Google Scholar
  82. 82.
    Heinrich (1993) behauptet, daß die Geltendmachung von Eigentumsrechten durch den Staat die Privatisierung und Umstrukturierung in Ungarn verlangsamt hat.Google Scholar
  83. 83.
    Ein Typ von Daten, der zur Bewertung der relativen Leistung verwendet wurde, ist die durchschnittliche Rentabilität der Aktien in der Industrie der Firma gegenüber der eigenen Rentabilität der Firma. Vgl. Rosen, S. (1992) S. 197. Für ein Argument gegen die Verwendung des Bonussystems in Osteuropa vgl. Tirole, J. (1991) S. 233–238.Google Scholar
  84. 84.
    Zu Stücklohnsätzen und Provisionen vgl. Milgrom, P., Roberts, J. (1992) Kapitel 12.Google Scholar
  85. 85.
    Tirole, J. (1991) S. 254.Google Scholar
  86. 86.
    Phelps, E., Frydman, R., Rapaczynski, A., Shleifer, A. (1993) S. 10.Google Scholar
  87. 87.
    Vg1. Frydman, R., Rapaczynski, A., Earle, J. et al. (1993) S. 137.Google Scholar
  88. 88.
    Vgl. Frydman, R., Rapaczynski, A., Earle, J. et al. (1993) S. 204.Google Scholar
  89. 89.
    Vgl. Aghion, P., Blanchard, O., Burgess, R. (1993) S. 6f.Google Scholar
  90. 90.
    Andere Motivationsfaktoren, die erwähnt wurden, sind Patriotismus, persönlicher Ehrgeiz und andere emotionale Gründe. Vgl. Pinto, B., Belka, M., Krajewski, S. (1993) S. 121.Google Scholar
  91. 91.
    Vgl. Rosen, S. (1992) S. 190 und Tirole, J. (1991) S. 254.Google Scholar
  92. 92.
    Aghion, P., Blanchard, O., Burgess, R. (1993) S. 7.Google Scholar
  93. 93.
    Vgl. Pinto, B., Belka, M., Krajewski, S. (1993) S. 121.Google Scholar
  94. 94.
    Rosen, S. (1992) S. 190.Google Scholar
  95. 95.
    Pinto, B., Belka, M., Krajewski, S. (1993) S. 121.Google Scholar
  96. 96.
    Vgl. Abschnitt 5.2.2.Google Scholar
  97. 97.
    Vgl. Shleifer, A., Vishny, R. (1988) zur Rolle der Übernahmedrohungen bei der Ermutigung zu wertmaximierendem Verhalten.Google Scholar
  98. 98.
    Der Wert N ist berichtigt um den Zinssatz und die Anzahl der Perioden während derer der Manager oder der Arbeiter bei der Firma tätig ist und solange er nicht beim Betrügen erwischt wird. Wenn die Beschäftigung nur eine Periode dauert und erwartet wird, daß sie sich nicht wiederholt, dann ist N = 1. Wenn der Angestellte nur von Zeit zu Zeit angestellt ist und erwartet, daß er in der Zukunft wiederangestellt wird — vorausgesetzt, daß er die Firma nicht betrügt — dann wird N > 1. Wenn die Beschäftigung stetig ist, dann kann N viel größer als 1 sein. Vgl. Milgrom, P., Roberts, J. (1992) S. 251.Google Scholar
  99. 99.
    Es wird hier angenommen, daß die Eigentümer die gesamtwirtschaftlichen Ursachen von den firmeninternen Ursachen unterscheiden können.Google Scholar
  100. 100.
    Das Zahlen des Marktlohns wirkt dann immer noch als effektive Abschreckung, wenn die Arbeitslosigkeit hoch genug ist und die Arbeitslosenversicherung niedrig ist. Beide Bedingungen gelten zur Zeit in Ungarn und Polen.Google Scholar
  101. 101.
    Die Arbeitsmarktreformen in bezug auf die Arbeitslosigkeit involvieren Sonderprogramme wie Arbeitslosenversicherung, Arbeitsvermittlung und Umschulungszentren. Die Reformmaßnahmen zur Förderung der Arbeitsmobilität betreffen hauptsächlich die Verbesserung des Wohnungsangebots und der Wohnungsqualität. Für eine Diskussion dieser Fragen vgl. Viola, M. R. (1992) S. 45–53.Google Scholar
  102. 102.
    Vgl. Milgrom, P., Roberts, J. (1992) S. 250.Google Scholar
  103. 103.
    Vgl. Abschnitt 4.1.2.Google Scholar
  104. 104.
    Frydman, R., Rapaczynski, A., Earle, J. et al. (1993) S. 101 und National Bank of Hungary Monthly Report, verschiedene Ausgaben.Google Scholar
  105. 105.
    Frydman, R., Rapaczynski, A., Earle, J. et al. (1993) S. 154 und National Bank of Poland Monthly Report, verschiedene Ausgaben.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1996

Authors and Affiliations

  • Mariano R. Viola

There are no affiliations available

Personalised recommendations