Zusammenfassung
Problemstellungen lassen sich lt. Roth (1993, S. 93) in die drei Bestandteile Anfangszustand, Operationen und Zielzustand zerlegen. Die Operationen beschreiben den Weg, der von einem Anfangszustand zu einem Zielzustand führt360.
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Literatur
Abhängig davon welcher dieser Bestandteile bekannt bzw. nicht bekannt ist, können 24 mögliche Problemtypen festgestellt werden. Die Idealtypen stellen dabei die Probleme dar, bei denen entweder alle Problembestandteile bekannt bzw. nicht bekannt sind (vgl. Roth 1993, S. 93 f.).
Wie Daugerthy et. al. (1994, S. 16) im Rahmen ihrer Studie feststellen konnten, sind die für eine BenchmarkingStudie ausgewählten Unternehmen meist the leaders, the most innovative or progressive candidates available.
Bei den Erfolgsfaktoren unterscheidet Patt (1990) zwischen qualitativen und quantitativen Erfolgsfaktoren. Qualitative Erfolgsfaktoren stellen für Patt (1990,S. 6) „inhaltlich beschriebene und verallgemeinerte Unternehmensgrundsätze bzw. Grundtugenden unternehmerischen Handelns“ dar. Unter quantitativen Erfolgsfaktoren versteht Patt (1990, S. 7): „Situationen, Elemente, Strukturen oder Leistungsfaktoren..., die einen signifikanten Einfluß auf den Erfolg einer Unternehmung oder einer strategischen Geschäftseinheit ausüben“.
Innerhalb des Bereichs des Handels hat der Betriebsvergleich eine lange Tradition. Im deutschsprachigen Raum beschäftigen sich vier Handelsforschungsinstitute (Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln, Forschungsstelle für den Handel Berlin, das Institut für Handelsforschung Wien und das Institut für Absatzwirtschaft/Ordinariat Warenhandel (Handel und Marketing) an der Wirtschaftsuniversität Wien) mit Betriebsvergleichen im Handel.
In diesem Zusammenhang ist auf die Publikation von Peters/Waterman (1993) zu verweisen.
Im Falle des Automobilherstellers Saturn entwickelte das Benchmarking-Team zunächst einen 20seitigen Fragebogen zur Beantwortung der Frage nach der besonderen Leistungsfähigkeit bei den Vergleichsunternehmen. Im Anschluß daran wurden mehrere Konferenzgespräche mit den von den Vergleichsunternehmen bereitgestellten Mitarbeitern zur spezifizierteren Klärung der besonderen Funktionsweise durchgeführt. Abschließed wurden eintägige Betriebsbesuche durchgeführt, um die Prozeßabläufe in praxi zu studieren (vgl. Gibson/Mundy 1995, S. 48).
Objektivität zeichnet eine Messung dann aus, wenn mehrere Personen, unabhängig voneinander, die Messung durchführen und zum gleichen Ergebnis gelangen (vgl. Berekoven et. al. 1991, S. 84)
Die Reliabilität spricht die formale Genauigkeit der Merkmalserfassung an. Bei wiederholter Messung sind die Meßwerte reproduzierbar (vgl. Berekoven et. al. 1991, S. 85).
Eine Messung gilt dann als valide, wenn der zu untersuchende Tatbestand vollständig erfaßt wird (vgl. Berekoven et. al. 1991, S. 86).
Die Gefahr des willkürlichen Vorgehens, vor allem der willkürlichen Bestimmung von bestimmten Funktionen, im Rahmen von Benchmarking-Studien scheint groß zu sein. Im Rahmen von funktionalem Benchmarking (auch best practice genannt), bei dem die Abwicklung bestimmter Aufgaben im Vordergrund steht, schlägt Camp (1994, S. 80) vor, die „besten der betrachteten Methoden und Verfahren... und Kombination dieser Praktiken“ zu untersuchen. Hier gilt festzustellen, was als „das Beste“ gilt.
Seit 1991 ist Wal-Mart das größte US-Handelsunternehmen. In diesem Jahr konnte das Unternehmen den Umsatz des damals größten Rivalen K-Mart um knapp 53 Mio. US-$ übertreffen. Während Wal-Mart weiterhin Umsatzzuwächse verzeichnen konnte, verlor K-Mart immer mehr an Bedeutung. 1994 verzeichnete K-Mart einen Verlust von 974 Mio. US-$. Zum Vergleich dazu erzielte Wal-Mart einen Gewinn von US-$ 2,7 Mrd.. Als größter Hauptkonkurrenten von Wal-Mart gilt heute das Handelsunternehmen Target.
Zwei Drittel der Fläche eines Transitterminals ist auf reines Crossdocking ausgerichtet, das restliche Drittel dient Continuous Replenishment-Prinzipien. Die Zwischenlagerräumlichkeiten sind als Hochregallager konzipiert.
Die Wal-Mart-Transitterminals sind durchgängig in Betrieb. Daraus folgt, daß bei der täglichen Umschlagsmenge von 3 Mio. Stück, die Ware nie länger als 48 Stunden im Transitterminal verbleibt.
In der Biographie von Sam Walton wird der Beginn dieser Kooperation wie folgt beschrieben: „.. it wasn’t until 1987 that we began to turn a basically adversarial vendor/retailer relationship into one that we like to think is the wave of the future: a win-win partnership between two big companies both trying to serve the same customer. Believe it or not, as big as we had become by then, I don’t believe Wal-Mart had ever been called on by a corpo-rate officer of P&G. We just let our buyers slug it out with their salesmen and both sides lived with the results“ (Walton 1992, S. 237). Die Grundrisse der Partnerschaft wurden zwischen Sam Walton und Lou Pritchett von P&G bei einem Angelausflug festgelegt (vgl. Walton 1992, S. 237).
Siehe dazu die Ausführungen in Kapitel 5. Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang ein Hinweis von Monash, der im Jahr 1992 im Rahmen eines Vortrages beim Gottlieb Duttweiler Institut seine Wal-Mart Erfahrungen als Betriebsberater einer größeren Öffentlichkeit vorstellte. Monash (1992, S. 63) lobt in höchstem Umfang die Logistikausrichtung von Wal-Mart, die auf Vermeidung von Lagerbeständen abzielt: „Das wird dort gar nicht gelagert, das ist „cross stock“, wie man das in der Logistik nennt“.
Diese Zahlen beziehen sich auf Stalk et. al. (1992) bzw. (1993).
Siehe 6.3.4
Der Systemdistributeur konzentriert sich in seinen Aufgaben ausschließlich auf die Ausführung logistischer Teilaufgaben. Im Gegensatz zum Spediteur besteht beim Systemdistributeur ein unmittelbarer Bezug zur Ware und zu den administrativen Steuerungen im Warenwirtschaftssystem (vgl. Ahlbrand 1991, S. 148).
Das SLG-Mission Statement lautet: „Develop Logistics Strategies IN CONJUNCTION WITH the Businesses and Stores to Create a Competitive Advantage for Sears. Optimize the Performance of Sears Through EFFECTIVE IINTEGRATION of All Logistics Processes With Our Three Customers: Target Customers, Stores and Businesses“ (SLG 1994, o.S.). An der Spitze von SLG fungiert in der Position als Senior Vice President Logistics Gus Pagonis, der während des Golfkrieges als Lt. General füir den gesamten Nachschub der US-Truppen verantwortlich war (siehe Pagonis 1991)
Die Belieferung der Geschäfte erfolgt dabei nach einem festen Plan (z.B. drei Lieferungen/Woche), wobei allerdings dem Frächter der Zeitpunkt der Belieferung überlassen wird. Die Anlieferung in das Geschäft erfolgt in der Zeit zwischen 7 Uhr früh und 6 Uhr abends.
Lt. Göpfert/Wehberg (1995, S. 20) sind durch die Logistik nicht nur Kostensenkungs- und Differenzierungspotentiale, sondern auch Umweltschutzpotentiale ausschöpfbar. Ökologieorientierte Logistik berücksichtigt bei allen logistischen Handlungen den Schutz der natürlichen Umwelt (vgl. Göpfert/Wehberg 1995, S. 22).
Die Abteilung Vendor Relations ist im Organisationsdiagramm direkt unter dem VP-Logistics auf der zweiten Ebene angesiedelt. Das Mission Statement dieser Abteilung lautet: „To provide strategic and tactical direction for SMG in the developement and implementation of vendor management and partnering programs, and to reduce logistic costs by improving working relationships“ (Sears 1994, S. 3).
„Kontraktmarketing ist eine Form der vertikalen Kooperation zwischen Hersteller und Handel“ (Tietz 1994, S. 39).
S.Z. = samt Zubehör
Unsortiert bedeutet in diesem Fall, daß der VKS-Partner jedes V-Ö-Produkt zu einem Preis beziehen kann und nicht auf eine vorsortierte Menge zurückgreifen muß.
Zur Überbrückung der räumlichen, zeitlichen und mengenmäßigen Differenzen zwischen „Angebot“ und „Nachfrage“ sind die Verrichtungen der Lagerung, ..... durchzuführen...„ (Tempelmeier 1983, S. 1).
„In today’s business world, no company can afford the burden of bloated costs and unproductive assets.“ (AT Kearney 1994, S. 14).
Dieses Zitat soll zeigen, daß das Wissen um die Kapazität der EDV für die Distributionslogistik seit knapp 30 Jahren vorhanden ist.
The primary target for the logistics manager should be the transformation of information for inventory (Lalonde/Mason 1993, S. 42).
Innerhalb eines Just-In-Time-Umfeldes verlagern sich die innerhalb der Logistiksysteme zu erledigenden Aufgaben von den Lagerprozessen hin zu den Bewegungsprozessen (vgl. Jenkins 1990, S. 1).
Dieser Meinung ist auch Andel (1993, S. 52) indem er den Begriff „storage“ mit „stoppage“ gleichsetzt.
„Warehousing (which probably got its name from housing wares)...“(Jenkins 1990, S. 1).
Als ein Beispiel sei Stock (1988) herangezogen, der in seiner Arbeit über „Strategic Warehousing“ beide Begriffe gleichzeitig verwendet und keinerlei Unterscheidung trifft. Jenkins (1990, S. 3) vewendet wiederum den Begriff des „Modern Warehousing“ und führt dies auf die Verwendung von NIuKT zurück.
Dazu zählen: Warenannahme — Einlagerung/Auslagerung — Kommissionierung — Warenabgabe (vgl. Schulte 1995, S. 89). Ein- und Auslagerung sind hier als kurzfristige Zwischenlagerungsprozesse zu interpretieren.
Schnedlitz (1994) spricht in diesem Zusammenhang die zu verarbeitende Datenflut an, die für jedes EDVProjekt zur täglichen Herausforderung wird. So mußte der Autor während seines Dissertationsprojektes zur Kenntnis nehmen ,daß die Großstadt Wien in der Zeit von 15. bis 17.4.1996 von dem Systemdistributeur Milchfrisch nur unzulänglich beliefert wurde. Als Grund für diese prekäre Situation wurde von den Verantwortlichen von Milchfrisch Probleme mit der EDV bekanntgegeben (vgl. o.V. 1996i; S. l l )
Die Implementierung eines ECR-Projektes bei Unilever-Großbritannien benötigte 9000 Mannstunden (vgl. o.V. 1996h).
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Kotzab, H. (1997). Empirische Fallbeispiele zu den Neuen Konzepten der Distributionslogistik von Handelsunternehmen. In: Neue Konzepte der Distributionslogistik von Handelsunternehmen. Logistik und Verkehr. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99296-3_6
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