Zusammenfassung
In Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit wurde gezeigt, daß eine Reorganisation vor allem durch eine Berücksichtigung derjenigen Gestaltungsparameter bei den Mitarbeitern an Akzeptanz gewinnt, die ihnen positiven Nutzen stiften. Unter Berücksichtigung des Effizienzkriteriums einer organisatorischen Veränderung wurden v.a. die sog. winMA/winu- und die winMA> looseU-Anreize als geeignet identifiziert, um die Urteile betroffener Mitarbeiter über das Reorganisationsprojekt zum Positiven zu beeinflussen und so ihre Unterstützung zu erlangen.
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Literatur
Zu einer detaillierten Darstellung des Anreiz-Tensors vgl. Abb. 4–7 der vorliegenden Arbeit.
Zitat eines Gesprächspartners der Expertengespräche „Durch solche Maßnahmen wird auch vermieden, daß Mitarbeiter, die keine Zukunft innerhalb des Unternehmens haben, das Abteilungsklima belasten, da sie von den anderen nicht mehr ernst genommen werden und sich selbst als überflüssig wahrnehmen.“
Beispielsweise vermittelte eines der beteiligten Partnerunternehmen ausscheidende Arbeitskräfte erfolgreich an andere Unternehmen der Branche.
Vgl. dazu beispielsweise Rosenstiel, L. von/Falkenberg, T./Hehn, W./Henschel, E./Warns, I. (1983).
Vgl. Wöhe, G. (1990), S. 267, Staehle, W.H. (1994), S. 460, Bögel, R. (1995), S. 661 ff. sowie Rosenstiel, L. von/Falkenberg, T./Hehn, W./Henschel, E./Warns, I. (1983), S. 88f., die aufgrund einer umfangreichen Aufarbeitung der Literatur zum Themengebiet des Betriebsklimas zu dem Schluß kommen, daß „ ...in der Qualität der sozialen Beziehungen der Kern des Betriebsklimas... “ liegt.
Nach Ripperger, T. (1998), S. 99 „extrapoliert“ eine Vertrauensgeber Informationen aus der Vergangenheit in die Zukunft. Dabei stützt er sich auf eigene Erfahrungen mit dem potentiellen Vertrauensnehmer.
Vgl. Rosenstiel, L. von/Falkenberg, T./Hehn, W./Henschel, E./Warns, I. (1983), S. 147. Im Gegensatz zum autoritären Führungsstil werden Arbeitnehmer im Rahmen einer kooperativen Führung an Führungsentscheidungen — entweder in beratender Form oder in Form eines demokratischen Willensbildungsprozesses — mitbeteiligt. Vgl. Raffée, H. (1974), S. 164.
Vgl. Schneider, B./Hall, D. (1972), S. 447 ff.
Vgl. Porter, L.W./Lawler, E.E. (1965), Schneider, B./Barlett, C. (1968) sowie Payne, R./Pugh, D.S. (1976), S. 1125ff.
Vgl. Hewitt, P./Parfit, J. (1953), S. 38ff.
Vgl. Golembiewski, R.T./Munzenrieder, R./Blumberg, A./Carrigon, S.B./Mead, W.R. (1971), S. 465ff.
Vgl. Gavin, J.F. (1975), S. 135ff.
Jetter, W. (1996), S. 7ff. bezeichnet diese Anforderung als „soziale Kompetenz“ (Kritikfähigkeit, Dialogfähigkeit, Bereitschaft zum Zuhören, Wissen weitergeben, etc.).
Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 90ff., nennen in diesem Zusammenhang Teamarbeit, multidimensionale Berufsbilder, Empowerment, ständige Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, ergebnisabhängige Vergütung, unterstützendes statt überwachendes Management und flachere Hierarchien mit größeren Leitungsspannen.
Jetter, W. (1996), S. 15 vergleicht kritisch verschiedene Vorgehensweisen der Personalauswahl wie Einstellungsinterviews, Intelligenztests, Leistungstests, Persönlichkeitstests, Biographische Fragebögen, Arbeitsproben oder Assessment Center. Vgl. auch Kompa, A. (1984), S. 114ff., Lehmann, H.-R./Polli, E. (1992), S. 19ff. und Schuler, H. (1995), S. 123ff.
Thum, W. (1972) entwickelt in seiner Dissertation diesbezügliche Hinweise für die Unternehmensführung.
Vgl. Gerl, K. (1975), S. 301; in der Terminologie, die Rosenstiel, L. von (1993), S. 154 verwendet, ist dies der Aspekt des „Könnens“, der neben dem „Wollen“ und dem „sozialen Dürfen“ Verhalten verursacht. Frese, M./Brodbeck, F.C. (1989) S. 54ff. schreiben Schulungen neben einer Erhöhung der Kompetenz auch Streßreduktion, soziale Interaktion sowie Persönlichkeitsförderlichkeit zu und erläutern verschiedene Schulungsstrategien.
Vgl. Schulze, H.M. (1970), S. 121 sowie Knebel, H. (1974), S. 278.
Vgl. Neuberger, 0. (1991), S. 16f. und S. 200f.
Verschiedene Möglichkeiten eines Trainings off-the-job finden sich bei Mentzel, W. (1989), S. 192ff., Hertig, P. (1996), S. 189, Berthel, J. (1992), Sp. 894ff. sowie Meier, H./Schindler, U. (1992), Sp. 519ff.
Unterschiedliche Ansätze eines Trainings on-the-job diskutieren Mentzel, W. (1989), S. 178ff., Hertig, P. (1996), S. 181 ff. sowie Meier, H./Schindler, U. (1992), Sp. 519.
Liebig, S. (1997) behandelt umfassend Gerechtigkeitsforschung, die Rolle von Gerechtigkeit im Unternehmen und diesbezügliche empirische Befunde.
Die Equity-Theory von Adams, J.S. (1965), S. 267ff. beschäftigt sich mit der Anreizwirkung von Gerechtigkeit und den Folgen empfundener Ungerechtigkeit (vgl. Kapitel 7.2.3.2. dieser Arbeit). Vgl. dazu auch Rosenstiel, L. von (1992), S. 388ff., Gebert, D./Rosenstiel , L. von (1996), S. 71 ff. sowie Wächter, H. (1991), S. 208ff. Ein spieltheoretisches Experiment — das „Ultimatum Game“ — zeigt, daß die meisten Menschen in einem Zwei-Personen-Spiel bereit sind, auf einen gewissen Geldbetrag ganz zu verzichten, anstatt eine als ungerecht empfundene Verteilung dieses Betrags auf die beiden Spieler in Kauf zu nehmen, vgl. Thaler, R.H. (1992), S. 21 ff. Gerechtigkeit stellt für viele Menschen einen Wert an sich dar.
So wurde in Pilotstudie 3 eine Gruppenleiterin mehrfach positiv erwähnt, die sich die neue Arbeitsweise aneignete und den eigenen Gruppenmitgliedern aktiv in der Phase der Implementierung geholfen hat — obwohl dies nicht ihre Aufgabe war.
Vgl. Gerl, K. (1975), S. 121 sowie Neuloh, 0. (1966), S. 171. Auch Winter, S. (1996), S. 75 bezeichnet Entlohnungsgerechtigkeit als zentrale Anforderung an jedes Anreizsystem.
Vgl. Winter, S. (1996), S. 73ff.
Frank, R.H. (1985), S. 100ff. betont, daß Gleichheit — im Unterschied zu Gerechtigkeit — jedem Anreiz den motivationalen Charakter nimmt. Beispielsweise werden Gesellschaftsmitglieder mit außergewöhnlichen Fähigkeiten keinen Anreiz sehen, außergewöhnliche Leistung zu bringen, wenn alle Mitglieder der Gesellschaft (finanziell) gleichgestellt werden. Im Zuge der individuellen Nutzenmaximierung werden gerade diese Menschen besonders findig dabei sein, ihren Aufwand und damit ihren Beitrag zur Gesamtwohlfahrt zu minimieren. Diese Wohlfahrtsminderung kann dazu führen, daß alle Mitglieder der Gesellschaft schlechter gestellt sind als ohne „Gleichbehandlung“.
Vgl. Liebig, S. (1997), S. 218ff.
Baker, J.P./Jensen, M.C./Murphy, K.J. (1988), S. 596 formulieren allgemein, daß „treating employees differently from each other is detrimental to employee morale“. Auch Comelli, G./Rosenstiel, L. von (1995), S. 26 erwähnen die Gefahr, Motivation durch empfundene Ungerechtigkeit zu mindern.
Vgl. Lasswell, H.D. (1967), S. 178ff.
Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (1996), S. 506ff. versuchen, für Meinungsführer typische Persönlichkeitseigenschaften zu finden (hohes Involvement gegenüber dem Meinungsgegenstand, sachliche Kompetenz oder kommunikative Fähigkeiten). Innerhalb einer Arbeitsgruppe wird es einem Vorgesetzten, der die Gruppe schon seit langem kennt, jedoch nicht schwer fallen, die Meinungsführer — auch ohne derartige Kriterien — zu erkennen.
Beispielsweise wurden in einem der betrachteten Unternehmen Mitarbeiter von Standorten, an denen bereits Pilotprojekte durchgeführt worden waren, mit großem Erfolg als Kommunikatoren an anderen Standorten eingesetzt, denen dieselbe Maßnahme noch bevorstand.
Witte, E. (1973), S. 17ff. spricht in ähnlichem Zusammenhang von Fach- und Machtpromotoren, deren aktive Unterstützung für die Durchsetzung von Innovationsentscheidungen förderlich ist. Vgl. dazu auch Witte, E./Hauschildt, J./Grün, 0. (1988), S. 165f.
Vgl. Reiß, M. (1994), S. 282. Makrostrukturen setzen sich aus Unternehmens-, Geschäfts-, Produkt- oder Zentralbereichen zusammen, die Meso-Ebene betrachtet die Gestalt von Abteilungen, Filialen oder Niederlassungen, während die Mikro-Betrachtung einzelne Stellen, Personen oder Gruppen zum Gegenstand hat.
Zitat aus Pilotstudie 3, das in ähnlicher Form mehrfach gefallen ist.
Vgl. Aregger, K. (1976), S. 128. Aregger spricht jedoch anstelle der hier verwendeten Terminologie (Unternehmensleitung bzw. Mitarbeiter) von Innovations-Quellensystem und Adressatensystem.
Vgl. Freudenberg, H. (1999).
Ein ähnlicher Effekt wurde bereits in den Jahren 1924–1932 bei den Experimenten in den „Hawthorne-Werken“ der Western Electric Company beobachtet, denen die Human-Relations-Bewegung folgte: Die Produktivitätssteigerung, die nach Veränderungen der Arbeitsbedingungen ebenso beobachtet wurden, wie nach der Wiederherstellung des ursprünglichen Zustands, wurden im wesentlichen darauf zurückgeführt, daß man Interesse für die Belange und Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter zeigte. Vgl. dazu Roethlisberger, F.J./Dickson, W.J. (1939).
Zu den Determinanten der direkten Kommunikation vgl. Bone, P.F. (1992), S. 579ff.
Vgl. Hartley, E.L./Hartley, R.E. (1969), S. 23.
In einem der an diesem Forschungsprojekt beteiligten Unternehmen hatte jeder Mitarbeiter im Rahmen der organisatorischen Veränderung die Möglichkeit, mit dem Vorstandsvorsitzenden per E-Mail zu kommunizieren (mit Antwortgarantie). Unabhängig davon, ob dieser die Anfragen selbst beantwortete oder ob dies ein Assistent übernommen hat, wurde allein durch die Möglichkeit der direkten Kontaktaufnahme ein Gefühl von Nähe und Vertrauen geschaffen.
Weitere mögliche Kommunikationsnetzwerke finden sich bei Hellriegel, D./Slocum, J.W. (1976), S. 169.
Vorsätzliche Zurückhaltung oder Verfälschung von Informationen kann bei Reorganisationen im Rahmen strategischen Verhaltens aller Beteiligten eine große Rolle spielen. Vgl. dazu Freudenberg, H. (1999).
Vgl. dazu die Kapitel 3.3.2. und 3.3.3. der vorliegenden Arbeit.
Eine ausführlichere Betrachtung der Kommunikation im organisatorischen Wandel findet sich bei Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998).
Vgl. dazu Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T. (1998), S. 87.
Auch Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998), S. 2 erheben „Kommunikation zum wichtigsten Instrument des organisatorischen Wandels.“
Vgl. dazu auch Kapitel 7.2.2. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. dazu Hebb, D.O. (1966), S. 433ff.
Vgl. Dollard, J./Doob, L.W./Miller, N./Mowrer, O.H./Sears, R.S. (1970), S. 36ff. und in leicht modifizierter Form Berkowitz, L. (1974), S. 165ff.
Vgl. dazu Zimbardo, P.G. (1995), S. 429.
In Analogie dazu bezeichnen Peters, T.J./Waterman, R.H. (1991), S. 149ff. einen der empirisch identifizierten Faktoren des Unternehmenserfolgs als „Primat des Handelns“ bzw. als „Aktionsorientierung“.
Vgl. dazu Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998), S. 218ff. sowie Picot, A. (1993), S. 170ff.
Vgl. Rosenstiel, L. von (1987a), S. 2 sowie Scholl, W./Gerl, K./Paul, G. (1978), S. 157ff. Die empirischen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit bestätigen diese Aussage (vgl. dazu Kapitel 6.1.1.).
Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 508.
Weder der Ertrag einer partizipativen Veränderungsstrategie noch deren Kosten sind jedoch eindeutig operationalisierbar. Beispielsweise stellt die Auswahl des Maßstabs der Erfolgsmessung ein Problem dar. Denkbare Erfolgsmaßstäbe sind ökonomische Größen, Mitarbeiterzufriedenheit und -gesundheit, Fluktuationsoder Fehlzeitenrate, vgl. Rosenstiel, L. von (1987b), S. 13. Eine weitere Unsicherheit stellt der Zeithorizont dar, in dem ein partizipatives Vorgehen Wirkungen zeigt. Ist der Erfolg allein am kurzfristigen Projekterfolg meßbar oder stellen partizipative Veränderungsstrategien für die beteiligten Mitarbeiter vielmehr eine Art der Weiterbildung dar, in deren Rahmen sie Teamarbeit lernen und die sich somit auch langfristig auszahlt? Auch die Kosten einer Mitarbeiterbeteiligung (Produktivitätsausfall freigestellter Mitarbeiter) sind kaum exakt zu beziffern.
Vgl. Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998), S. 219 sowie Rosenstiel, L. von (1987a), S. 2.
Ein derart weites Verständnis von „Partizipation“ findet sich bei Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998), S. 219.
Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998), S. 226 empfehlen die Zusammenarbeit betroffener Mitarbeiter und externer Experten (z.B. Unternehmensberater), da somit gewährleistet ist, daß technischen, betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Anforderungen Genüge getan wird und gleichzeitig die Erfahrung und das Know-how der betroffenen Mitarbeiter in die Projektarbeit mit einfließen.
Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 509.
In Unternehmen A der empirischen Untersuchung wurde in der Pilotstudie 3 von Außendienst-Mitarbeitern wiederholt beklagt, daß die eigene Berufsgruppe vollkommen übergangen worden sei. Daß in den Projektteams Repräsentanten des Außendienstes vertreten waren, wußten die meisten nicht.
Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998), S. 230f.
Vgl. dazu Kanter, R.M. (1982), Staehle, W.H. (1994), S. 509, Vroom, V.H./Yetton, P.W. (1973), S. 59ff. sowie Vroom, V.H./Jago, A.G. (1991), S. 47ff.
Vgl. dazu Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998), S. 227.
Vgl. Kirsch, W./Esser, W.-M./Gabele, E. (1978), S. 395ff. sowie Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998), S. 225.
Vgl. Aregger, K. (1976), S. 185f. sowie Frohmann, M.A./Havelock R.G. (1975), S. 7ff.
Vgl. Böhnisch, W. (1979), S. 88 sowie Gerl, K. (1975), S. 164, der die Befürchtung betroffener Mitarbeiter erwähnt, daß im Rahmen einer EDV-Einführung in der Buchhaltung eines Unternehmens ihr Merkvermögen und „Kontenwissen“ überflüssig wird. Gerl spricht dabei von „Dequalifikation“.
Vgl. Aregger, K. (1976), S. 190.
Vgl. Grässle, A.A. (1993), S. 124ff.
Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 783.
Vgl. Freudenberger J.H. (1974), S. 159ff. sowie Kast, F.E./Rosenzweig, J.E. (1985), S. 655.
Regnet, E. (1995), S. 92 bezeichnet positive und damit leistungsfördernde Erregung als Eustreß. Negativ getönte Erregung, die leistungsmindernd wirkt, wird Disstreß genannt. Es läßt sich nicht allgemeingültig festlegen, welche Faktoren als Eustreß bzw. Disstreß empfunden werden. Entscheidend dafür ist die Wahrnehmung durch das Individuum. Beispielsweise unterscheiden Friedman, M./Rosenman, R.H. (1974), S. 80ff. Menschen mit Typ-A-Verhaltensmuster (hektisch, ruhelos, ungeduldig, kann nicht abschalten, unsensibel, leistungsorientiert, ehrgeizig, sozial hoch geachtet, „workaholic“), die ständig starkem Streß ausgesetzt sind und daher eher zu Herz-Kreislauf-Problemen neigen als ihr Pendant, der Mensch mit Typ-B-Verhalten (setzt sich nicht unter Druck, ruhig, ausgeglichen, erledigt Aufgaben langsam, aber gründlich, sorgt sich nicht um seinen Status und ist auch außerhalb des Berufslebens aktiv).
Insel, P.L./Roth, W.T. (1988), S. 20ff.
Holmes, T.H./Rahe, R.H. (1967), S. 216.
Vgl. Brickley, J.A./Smith, C.W./Zimmerman J.L. (1995), S. 372.
Lazarus, R.S. (1975), S. 553ff., Folkins, C.H./Lawson, K.D./Opton, E.M./Lazarus, R.S. (1968), S. l 00ff.
Vgl. Regnet, E. (1995), S. 100f. Auch Comelli, G./Rosenstiel, L. von (1995), S. 13f. betonen die Bedeutung von Ruhe- und Erholungsmöglichkeiten.
In der Fachliteratur wird Karriere häufig allgemeiner verstanden. Berthel, J./Koch, H.-E. (1985), S.11 definieren den Begriff z.B. als „jede beliebige Stellenfolge einer Person im betrieblichen Stellengefüge“ und schließen auch horizontale Versetzungen mit ein. Vgl. dazu auch Berthel, J. (1995), S. 483.
Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 839.
Vgl. Brickley, J.A./Smith, C.W./Zimmerman, J.L. (1995), S. 247.
Vgl. Commelli, G./Rosenstiel, L. von (1995), S. 13f.
Vgl. Kapitel 6.1. der vorliegenden Arbeit sowie in der Fachliteratur zur Motivation Comelli, G./Rosenstiel, L. von (1995), S. 132f., Brickley, J.A./Smith, C.W./Zimmerman, J.L. (1995), S. 229 und S. 247, Böhnisch, W. (1979), S. 146, Berkel, K. (1983), S. 153, Gerl, K. (1975), S. 166 sowie Baker, G.P./Jensen, M.C./Murphy, K.J. (1988), S. 599ff.; Presthus, R. (1966), S. 212 berichtet v.a. auf den unteren Rängen der Unternehmenspyramide von fehlendem Karrierestreben.
Vgl. Vorwerk, K. (1994), S. 87ff., Comelli, G./Rosenstiel, L. von (1995), S. 149.
Vgl. Hall, D.T. (1976), Schein, E.H. (1978).
Im Anreiz-Tensor wären derartige Anreize als winMA>looseU-Anreize eingeordnet (vgl. Kapitel 4).
Diese fünf Gestaltungsparameter wurden in Kapitel 6.1.2. der vorliegenden Arbeit identifiziert.
Das entspricht der herausragenden Bedeutung, die dem Motivator Geld im Rahmen der Gestaltung von Anreizsystemen beigemessen wird. Erst in den letzten Jahren wird zunehmend auch immateriellen Anreizen eine starke Motivationswirkung zugeschrieben. Vgl. dazu Opaschowski, H.W. (1991), S. 37ff.
Zu möglichen Formen der materiellen Entlohnung vgl. Coester, M. (1991), S. 307ff.
Brickley, J.A./Smith, C.W./Zimmerman, J.L. (1995), S. 206ff. nennen als Lohnzusatzleistungen beispielsweise freiwillige Krankenversicherungszuschüsse, Pensionszahlungen, Erholungsprogramme, Mitgliedschaften im Fitneß-Center oder zusätzliche Urlaubstage.
In Pilotstudie 2 wurde die Erscheinung, daß Mitarbeiter nicht bereit sind, auf einmal gewährte freiwillige Leistungen des Unternehmens wieder zu verzichten, mehrfach als „Besitzstandswahrung“ bezeichnet. 91 So wurde von einem Mitarbeiter im Rahmen der Pilotstudie 3 die Angst geäußert, der finanziellen Belastung durch die kürzlich erworbene Eigentumswohnung plötzlich nicht mehr gewachsen zu sein.
Vgl. dazu den teleologischen Qualitätsbegriff bei Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (1994), S. 212f.
Brickley, J.A./Smith, C.W./Zimmerman, J.L. (1995), S. 360 nennen als einen Anreiz für die Mitarbeit in einem Projektteam die Möglichkeit zur Verbesserung der eigenen Arbeitsbedingungen.
Vgl. dazu Gerl, K. (1975), S. 167f. Die positive Haltung der Mitarbeiter gegenüber einer neu eingeführten EDV wird hier den positiven Konsequenzen für die Aufgabenerfüllung des Einzelnen (Schnelligkeit, größere Datenmengen, Fehlersicherheit) und den Vorteilen für das Unternehmen (Kosteneinsparungen) zugeschrieben.
Vgl. Drucker, P. F.(1954), S. 37 „There is only one valid definition of business purpose: to create a satisfied customer (...). It is the customer who determines what a business is (...). Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has two — and only these two — basic functions: marketing and innovation ...“ sowie Plinke, W. (1992), S. 830ff. und Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (1994), S. 23.
Vgl. Gerl, K. (1975), S. 168.
In ähnlicher Weise Comelli, G./Rosenstiel, L. von (1995), S. 133 wenn sie es als motivierend bezeichnen, daß die eigene Arbeit als sinnvoller Beitrag für den Betrieb, die Konsumenten und die Gesellschaft empfunden wird.
Der entsprechende Faktor für die Implementierungsphase ist Gegenstand des Kapitels 7.1.1.9. der vorliegenden Arbeit. Der Faktorwert für die Vermeidung von Mehrbelastung ist in der Implementierungsphase mit 4,53 erheblich niedriger als bei die Bewertung der neuen Struktur mit 5,02.
Vgl. dazu Kapitel 7.1.1.10. der vorliegenden Arbeit.
Berthel, J. (1995), S. 483ff. nennt in diesem Zusammenhang Verantwortung, Macht, Einfluß, Selbständigkeit, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Kreativität, Unabhängigkeit, Nutzung der eigenen Fähigkeiten, Abwechslung und Einkommen. Vgl. dazu auch Witte, E./Kallmann, A./Sachs, G. (1981), S. 10 sowie Einsiedler, H.E./Rau, S./Rosenstiel, L. von (1987), S. 177ff.
Vgl. Berthel J. (1991), S. 488, demzufolge ständig flacher werdende Hierarchien immer weniger klassische Karrieren ermöglichen.
Vgl. Domsch, M.J./Gerpott, T. (1986), S. 329ff., Pössenekker, F. (1986), S. 199ff., Frieling, E./Klein, H. (1989), S. 22ff.
Vgl. Comelli, G./Rosenstiel, L. von (1995), S. 13. Die besondere Bedeutung eines harmonischen sozialen Umfelds wird ebenso bei Cohen, S./Syme, S.L. (1985), S. 263ff., Berkel, K. (1983), S. 153, Bennis, W.G./Benne, K./Chin, R. (1964), S. 297ff. sowie bei Beckurts, K.-H./Reichwald, R. (1984), S. 27 erwähnt.
Vgl. dazu auch Kapitel 7.1.1.2. der vorliegenden Arbeit.
Hinweise auf die demotivierende Wirkung geographischer Versetzungen finden sich bei Gebert, D./Rosenstiel, L. von (1996), S. 32ff. sowie bei Brickley, J.A./Smith, C.W./Zimmerman, J.L. (1995), S. 247.
Vgl. dazu auch Kapitel 7.2.3. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. dazu Kapitel 4 der vorliegenden Arbeit.
Der Nutzen eines Objekts wird in der Literatur keinesfalls als konstant angenommen. So sieht Böhnisch, W. (1979), S. 89 die Valenz eines Umweltereignisses nicht als konstant, sondern in Abhängigkeit von verschiedenen Umweltbedingungen. Vgl. auch Barnard, Ch.I. (1970), S. 87. Ebd. S. 129 bemerkt Barnard, „... daß bestimmte Gegenstände, die man zu haben wünscht, oft nur unter bestimmten Bedingungen oder bei bestimmten Vorgängen begehrt werden...“.
Zu einer detaillierten Darstellung des Anreiz-Tensors vgl. Abb. 4–7 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Kapitel 3.3.2.2. der vorliegenden Arbeit.
Diese Annahme wurde aus Vereinfachungsgründen in Kapitel 4.2.1. dieser Arbeit getroffen.
Doppler, K. (1992), S. 56 spricht auch von Verwöhnungseffekten. Nach Comelli, G./Rosenstiel, L. von (1995), S. 14 führt Gewöhnung, Sättigung oder gar Übersättigung zu Nutzenminderung eines Anreizes.
Vgl. Lewin, K. (1946), S. 820 .„...as long as that need is not satisfied, a force corresponding to the valence of the goal region should exist and lead to an action in the direction of that goal.“ Brickley, J.A./Smith, C.W./Zimmerman, J.L. (1965), S. 369 halten dem entgegen, daß auch vollkommen befriedigte Bedürfnisse ihre Motivationskraft nicht verlieren, da die Angst, die Befriedigung zu verlieren ein Individuum zu der gewünschten Handlung antreibt. Vgl. dazu auch Böhnisch, W. (1979), S. 146.
Vgl. Comelli, G./Rosenstiel, L. von (1995), S. 279f. In ähnlicher Weise findet diese Aussage Bestätigung bei Edwards, W. (1962), S. 43ff., der feststellt, daß die Eintrittswahrscheinlichkeit den Wert eines Handlungsergebnisses folgendermaßen beeinflußt: je kleiner die Eintrittswahrscheinlichkeit, desto größer wird der wahrgenommene subjektive Nutzen dieses Ergebnisses.
Vgl. dazu Gossen, H.H. (1854), S. 4 sowie Schumann, J. (1992), S. 49ff.
Vgl. Becker, G. (1993), S. 3ff. Die Annahme stabiler Präferenzen wurde in Kapitel 3.2.1. der vorliegenden Arbeit erwähnt. Becker zufolge machen die Annahmen des nutzenmaximierenden Verhaltens, des Marktgleichgewichts und der Präferenzstabilität - strikt und ohne Einschränkung angewandt — zusammen den Kern des ökonomischen Ansatzes aus. Vgl. dazu auch Kirchgässner, G. (1991), S. 38.
Vgl. dazu Stigler, G.J./Becker, G.S. (1977), S. 76ff., Suchanek, A. (1994), S. 109 sowie Wolff, B. (1998a).
Etzioni, A. (1986), S. 165. Sogar Becker, G.S. (1993), S. 15 hält langfristig eine Veränderung von Präferenzen für möglich. Vgl. dazu beispielhaft auch Barnard, Ch.I. (1970), S. 129 sowie Wolff, B. (1998a). Ripperger, T. (1998), S. 205ff. unternimmt sogar den Versuch, ein ökonomisches Modell zur Erklärung von Präferenzänderungen zu entwickeln. Auch Jungwirth, C. (1998) spricht diese Problematik an.
Barnard, Ch.I. (1970), S. 123.
Vgl. Dill, P./Hügler, G. (1987), S. 163. Wilson, E.O. (1975), S. 159 versteht unter Sozialisierung the sum total of all social experiences that alter the development of an individual“. Nach Coleman, J.S. (1990), S. 295 wird ein Individuum durch die Sozialisierung dazu gebracht, sich mit den sozialisierenden Agenten zu identifizieren. Dill, P./Hügler, G. (1987), S. 120 bezeichnen den Prozeß der Sozialisation im Unternehmen als ein „Hineinwachsen“ des Individuums in eine Organisation.
Vgl. Keller, A. (1990), S. 143f.
Vgl. zur Gestaltung der Unternehmenskultur Heinen, E. (1987), S. 141 ff., Bromann, P./Piwinger, M. (1992), S. 47ff. sowie Keller, A. (1990).
Vgl. Kapitel 3.3.2.2. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. dazu Kapitel 3.3.3. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. dazu bereits Asch, S.E. (1969), S. 57ff sowie ders. (1955), S. 31 ff. der in Experimenten herausfand, daß Versuchspersonen unter starkem Gruppendruck wider besseres Wissen sogar offensichtlich falsche Behauptungen unterstützen und somit falsche Entscheidungen mittragen. Auch Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (1996), S. 187 berichten, daß Gruppennormen, Rollenerwartungen und Statuszwänge zu gravierenden Verzerrungen der Wahrnehmung führen. Zu Gruppenprozessen vgl. auch Zimbardo, P.G. (1995), S. 723ff.
Freudenberg, H. (1999) bezeichnet diese Erscheinung plastisch als „Domino-Effekt“.
Nach Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (1996), S. 507 sind Meinungsführer Menschen, die eine Schlüsselstellung innerhalb einer Gruppe haben, die mehr Kontakte als andere Gruppenmitglieder haben, die nach ihren Ansichten gefragt werden, die von sich aus Ratschläge geben, die Informationen übermitteln und die ihrerseits aktiv Ratschläge und Informationen suchen. Aufgrund ihrer besonderen Aktivität und ihres großen Einflusses ist ihre Meinung oft Auslöser für die Meinungen und Entscheidungen der anderen Gruppenmitglieder. Vgl. dazu auch Brüne, G. (1989), S. 12ff.
Die Theorie der kausalen Attribution ist in Kapitel 3.3.1.3.2. der vorliegenden Arbeit ausführlich dargestellt.
Vgl. dazu Kapitel 3.3.1.2. der vorliegenden Arbeit.
Neben der Glaubwürdigkeit beeinflußt auch die Offensichtlichkeit seiner Kommunikationsabsicht den Erfolg eines Kommunikators. Unternehmensberatern dürfte eine Überzeugung der Mitarbeiter daher besonders schwer fallen, da bekannt ist, daß dies Teil ihres Berufs ist. Die Person des Kommunikators als wichtige Determinante der Informationsaufnahme durch die Mitarbeiter wird auch bei Gerl, K. (1975), S. 257ff. betont. Kann der Betriebsrat als Kommunikator einer Reorganisation gewonnen werden, kann dies die Glaubwürdigkeit der vermittelten Informationen in den Augen der Belegschaft massiv erhöhen.
Vgl. Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998), S. 146ff. Steinmann, H. (1997), S. 589 hält es sogar für möglich, durch geschickte Rhetorik die Wertvorstellungen der Mitarbeiter manipulativ zu verändern. Nach Gerl, K. (1975), S. 254 und S. 275 kommt dem verwendeten Wording beim „Vermarkten“ der Reorganisation gegenüber den Mitarbeitern eine entscheidende Rolle zu.
Fairhurst, G.T./Sarr, A. (1996), S. 11. In Kapitel 3.3.1.3.3. ist der Ansatz des „Framing“ dargestellt.
Vgl. dazu Fiske, S.T./Linville, P.W. (1980), S. 542 und Kapitel 3.3.1.1. dieser Arbeit.
Vgl. dazu Kieser, A./Hegele, C./Klimmer,M. (1998), S. 148ff.
Metaphern „erlauben es uns, neue Hypothesen und Verbindungen zu entwickeln; sie dienen uns als eine Quelle von Wissen, Entdeckung, Enthüllung und Erhellung“, sie provozieren „neue Gedanken, erregen (...) mit neuartigen Perspektiven, vibrieren mit vielstimmigen Bedeutungen und ermöglichen es den Leuten, die Welt mit frischer Wahrnehmung zu sehen, was auf anderem Weg so nicht möglich wäre“. Barrett, F.J./Cooperrider, D.L. (1990), S. 222f.
Zitiert nach Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998), S. 150.
Beispiele für Metaphern finden sich bei Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998), S. 150. Da gelungene Metaphern immer situationsabhängig sind, macht es keinen Sinn, Vorschläge für Metaphern zu entwickeln.
Man denke an das „FIZ“ der BMW AG (Forschungs- und Informationszentrum), die „OI/HL“ im Hause Siemens (Organisations- und Informationsabteilung im Bereich Halbleiter) oder die Rangbezeichnungen bei der Bundeswehr (z.B. „Stuffz“ statt Stabsunteroffizier).
Barnard, Ch. (1970), S. 131 führt die extreme Wirkung einzelner Anreize, sich einer Sache (beispielsweise militärischen, politischen und religiösen Extremgruppen) zu verschreiben, ebenfalls auf Spin in einer extremen Ausprägung zurück: Die Gelegenheit für die Befriedigungen, die angeboten werden können, werden in ein günstiges Licht gerückt, und durch Kontrastierung mit solchen, die auch anderweitig verfügbar sind, in ihrer Bedeutung gestärkt. Dadurch wird Interesse an den Anreizen geweckt, die sehr leicht bereitgestellt werden können. Man denke an die Erlösungsvision einer religiösen Sekte oder an einen militärischen Orden.
Vgl. dazu auch Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998), S. 151.
Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 96f.
Die empfundene Prozeßqualität einer organisatorischen Veränderung ist in den Augen der Mitarbeiter auch abhängig von ihrer Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit. Vgl. Kapitel 7.1.2.2. dieser Arbeit.
Die im folgenden aufgezählten Mittel sind nur zum Teil von Fairhurst, G.T./Sarr, R.A. (1996) im Zusammenhang mit Framing erwähnt. Die anderen sprachlichen Mittel sind aus den Erkenntnissen zur selektiven Informationsaufnahme von Individuen abgeleitet (vgl. Kapitel 3.3.1.2. der vorliegenden Arbeit).
Vgl dazu auch Gerl, K. (1975), S. 275.
Folgt man der Theorie von Thorndike, zieht eine Bestrafung unerwünschter Aktivitäten den konträren Effekt nach sich. Möglicherweise entwickeln betroffene Mitarbeiter durch Bestrafung und der einhergehenden Angst und Aggression jedoch eine negative Einstellung zu der Reorganisation.
Hammer, M./Stanton, S.A. (1995), S. 147f. berichten, daß „bei Hallmark im ersten Jahr des Reengineerings alleine mehr als tausend Gespräche in der gesamten Organisation stattfanden (...). Das bloße Volumen (...) signalisierte die Ernsthaftigkeit des Vorhabens. Zahlen wie diese sind in erfolgreichen Reengineering-Programmen eher die Regel als die Ausnahme. Jeder uns bekannte Führer bestätigte, daß er oder sie das Ausmaß des erforderlichen Kommunikationsaufwands bei weitem unterschätzt hat. Einer erzählte uns, daß er in den ersten vierzehn Monaten des Reengineering-Vorhabens 121 kleine Gruppenversammlungen mit mehr als 600 Leuten abhielt...“.
Extrinsische Anreize bestehen in den Konsequenzen einer Handlung, intrinsische in der Aufgabe selbst. Zur Unterscheidung zwischen extrinsischen und intrinsischen Anreizen vgl. den Exkurs I in Kapitel 3.3.2.1.3. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. dazu Frey, B.S./Osterloh, M. (1997), S. 307ff., Frey, B.S. (1997), S. 14ff. und S. 24ff., Wiersma, U.J. (1992), S. 101 ff., Steinmann, H. (1997), S. 587ff., Gerecke, U. (1998), S. 3ff., Sprenger, R.K. (1997b), S. 579ff., Schuster, B.Brandstätter, V./Frey, D. (1997), S. 581 ff. sowie Güth, W./Kliemt, H. (1997), S. 585f. Auch Brickley, J.A./Smith, C.W./Zimmerman, J.L. (1995), S. 360 erwähnen eine mögliche demotivierende Wirkung extrinsischer Anreize und empfehlen: „Recognise their (gemeint sind die Mitarbeiter, Anm. d. Verf.) contribution publicly and noisily, but don´t demean them by applying a price tag to everything.“ Vgl. auch Crosby, P. (1980). S. 254.
Vgl. dazu und zum folgenden Frey, B.S./Osterloh, M. (1997), S. 309ff.
Vgl dazu den Exkurs I in Kapitel 3.3.2.1.3. dieser Arbeit sowie Deci, E.L./Ryan, R.M (1985), S. 43ff.
Vgl. dazu und zum folgenden Deci, E.L. (1972), S. 219ff. sowie Deci, E.L./Ryan, R.M. (1985), S. 49f. sowie Fisher, C.D. (1978), S. 273ff.
Frey, B.S./Osterloh, M. (1997), S. 313.
Bekommt beispielsweise jeder Mitarbeiter 1000 DM Erfolgsprämie für einen erfolgreichen Projektabschluß, wird die Motivation derer sinken, die — aufgrund einer überdurchschnittlichen intrinsischen Motivation — überdurchschnittlich viel Energie in das Projekt investiert haben. Sie empfinden diese Verteilung als unfair. Die entspricht weitgehend dem in Kapitel 7.1.1.4. behandelten Gestaltungsparameter „Gerechtigkeit“.
Beispielsweise wird ein Befehl die intrinsische Motivation in stärkerem Ausmaß mindern als eine angebotene Belohnung.
So bezeichnet es Gerecke, U. (1998), S. 2 als unstrittig, daß — erwünschte und unerwünschte — Wechselwirkungen zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation existieren.
Diese Interpretation findet sich in der Anreiz-Beitrags-Theorie von Barnard, Ch.I. (1938), S. 16ff. sowie modifiziert bei March, J.G./Simon, H.A. (1958).
Vgl. Adams, J.S. (1965), S. 280. Die Rolle empfundener Gerechtigkeit wurde bereits in Kapitel 7.1.1.4. der vorliegenden Arbeit betont.
Vgl. dazu Comelli, G./Rosenstiel, L. von (1995), S. 137. „Wie die Höhe der Bezahlung erlebt wird, darüber entscheidet (...) nicht der absolute Wert des ausgezahlten Geldbetrags (...), sondern der sogenannte soziale Vergleich. Dabei vergleicht man (...) die Höhe der eigenen Bezahlung mit derjenigen von Personen, mit denen man sich bezüglich Position und Art der Tätigkeit vergleichen zu können glaubt“.
Vgl. Kapitel 2 der vorliegenden Arbeit.
Zu einer detaillierten Darstellung des Anreiz-Tensors vgl. Abb. 4–7 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Bouhs, G. (1987), S. 68ff.
Vgl. dazu beispielsweise Marr, R./Picot, A. (1991), S. 665ff. sowie Wöhe, G. (1990), S. 143f. Die Erfahrungskurve postuliert beispielsweise abnehmende Stückkosten bei steigender Ausbringungsmenge.
Vgl. Frey, B.S./Osterloh, M. (1997), S. 313.
Vgl. dazu Kapitel 6.1. der vorliegenden Arbeit.
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Gaßner, W. (1999). Stellschrauben einer organisatorischen Veränderung. In: Implementierung organisatorischer Veränderungen. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99281-9_7
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