Zusammenfassung
Nach der Darstellung des Lieferantenmanagements und der -integration sowie der Beschreibung der Formen der Integration, die sich in konventionelle, elektronische, internetbasierte Anwendungen und integrative Konzepte unterteilen, wird im Rahmen dieses Kapitels ein Integrationsmodell entwickelt, das zur Beantwortung der Forschungsfragen beiträgt und somit eine Basis zur Entscheidungsunterstützung für die strategische Lieferantenintegration bildet.
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Literatur
E-Anwendungen bezeichnen elektronische und internetbasierte Anwendungen sowie integrative Konzepte.
Backhaus, M. (1999), S. 57 ff.
vgl. Backhaus, M. (1999), S. 61 f.
vgl. Kodweiss, J., Nadjmabadi, K. (2001), S. 71 ff.
vgl. Kodweiss, J., Nadjmabadi, K. (2001), S. 7 6 f.
vgl. dazu Bild 3, Kodweiss, J., Nadjmabadi, K. (2001), S. 75 245 Strub, M. (2000), S. 48 ff.
vgl. Strub, M. (2000), S. 48 f.
vgl. Buchholz, W. (2001), S. 69 ff.
vgl. Buchholz, W. (2001), S. 75, vgl. dazu auch Wagner, S. (2002), S.11
vgl. Buchholz, W. (2001), S. 76
vgl. Fuhry, G., Fincke, U., Kades, E. (2002), S. 24 ff.
vgl. Fuhry, G., Fincke, U., Kades, E. (2002), S. 24
Das bedeutet die Zusammenfassung gleichartiger Einzel-zu Gesamtgrößen, um das Volumen wirtschaftlicher Subjekte und Tätigkeiten überschaubar zu machen.
Effizienz ist die Bewertung des nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip gestalteten Kosten-NutzenVerhältnisses (Input-Output-Verhältnis).
Mit Effektivität wird das Verhältnis von angestrebtem und tatsächlich realisiertem Ergebnis bewertet (Soll-Ist-Vergleich).
vgl. Fuhry, G., Fincke, U., Kades, E. (2002), S. 25 f.
vgl. Fuhry, G., Fincke, U., Kades, E. (2002), S. 25 f.
Meyers großes Taschenlexikon (2001)
vgl. Kohorst, H. (2001), Abruf: 18.07.02
Allgemein liegt ein System vor, wenn gewisse Objekte samt ihrer Wechselwirkungen durch eine plausible Abgrenzung von ihrer Umgebung, d. h. der komplexen Realität, zu einer Gesamtheit zusammengefasst werden können. vgl. Kohorst, H. (2001), Abruf: 18.07.02
vgl. Brockhaus — Die Enzyklopädie (1998), 15. Band MOC-NORD, S.11
Ein ikonisches Modell ist beispielsweise eine Nachbildung der äußeren Form eines Automobils für Windkanalversuche.
Sie werden als sprachlich-semantische Modelle bezeichnet, die beispielsweise das Marktverhalten von Wirtschaftssubjekten betrachten.
Gabler Wirtschafts Lexikon (2000), S. 2151
vgl. Kohorst, H. (2001), Abruf: 18.07.02
vgl. Stachowiak, H. (1973), S. 131
vgl. Kohorst, H. (2001), Abruf: 18.07.02
also pragmatisches Merkmal
Auch Schimmelpfeng, K., Granthin, M., Höft, J. (2000) verwenden in ihrem Kubus den Begriff Dimensionen.
Einige Dimensionen wurden bereits in den Strukturierungsansätzen in Kapitel 3.1.1 dargestellt.
vgl. dazu: Arnold, U. (1996), S.1872, Arnold, U. (1997), S. 93 f, Arnold, U., Warzog, F. (2001), S. 29, Buchholz, W. (2001), S. 75, Baumgarten, H., Arnold, B., Klinkner, R. (2002), S. 10, Busch, A., Dangelmaier, W. (2002), S. 10 f., Schönsleben, P., Hieber, R. (2002), S. 49 ff., Schimmelpfeng, K., Granthien, M., Hon, J. (2000), S. 34
siehe Kapitel 3.4
vgl. dazu Baumgarten, H., Darkow, I.-L. (2002), S. 95, Affeld, D. (2002), S. 17, Voegele, A. (2002), S. 47, Wildemann, H. (2000), S. 32, Kopetzki, M. (2001), S. 172, Bogaschewsky, R (2003), S. 21, Baumgarten, H., Risse, J. (2000), S. 32, Buchholz, W.,Werner, H. (2001), S. 2
vgl. Andersen (2002), S. 4, Deutsche Bank Research (2003), S. 2
vgl. Baumgarten, H., Arnold, B., Klinkner, R. (2002), S. 9
Das Thomas Register of European Manufacturers (Der Europäische Industrieeinkaufsführer) ist ein Verzeichnis mit über 207.000 Herstellern aus 17 europäische Ländern in 10.500 Produkt-und Dienstleistungsrubriken. vgl. TREM (2002), Abruf: 25.07.2002
vgl. TREM (2002), Abruf: 25.07.2002
Meistens enthalten lnternetpräsentationen von Unternehmen Informationen für Kunden, Lieferanten, Investoren, Mitarbeiter und Bewerber.
Informationen über den Ansprechpartner wie Arbeitsgebiet, Telefon, Fax, E-Mail, Wegbeschreibung und weitere relevante Informationen werden zur Verfügung gestellt.
Strub, M. (2000), S. 49
vgl. Klinkner, R. (2002), S. 78
vgl. Kaplan, S., Sawhney, M. (1999), S. 3
Ziel der DP-Systeme ist, einen dezentralisierten Einkauf am Arbeitsplatz der Mitarbeiter zu ermöglichen, Kosten zu sparen, definierte Rechte an Einkäufer zu vergeben sowie Multi-Lieferantenkataloge anzulegen. Diese bieten die Möglichkeit, Produkte bei verschiedenen Anbietern zu bestellen. vgl. Schubert 2001, S. 6
Bei der VW Gruppe können 6.000 interne Nutzer 675.000 Artikel über das Desktop-PurchasingSystem von der VW Group Supply.com bestellen. Weltweit sind 512 Lieferanten an das System angebunden. Stand 30.04.02, siehe www.vwgroupsupply.com, Abruf: 25.07.2002
vgl. Baumgarten, H., Thorns, J. (2002), S. 23
EDI (Electronic Data Interchange) ist der elektronische, interventionslose Austausch strukturierter Daten zwischen computergestützten Anwendungssystemen von Geschäftspartnern. vgl. hierzu Unterkapitel 2.4.2.3
www.supplyon.de, Gegründet wurde das Unternehmen als Joint Venture von Robert Bosch GmbH, Continental AG, INA Wälzlager Schaeffler oHG, SAP AG sowie ZF Friedrichshafen AG.
www.covisint.de, setzt sich aus den Wortanfängen von Connectivity, Visibility und Integration zusammen.
vgl. Baumgarten, H., Wolff, S. (1999), S. 327
vgl. Baumgarten, H., von Bodelschwigh, K. (1996), S. 35, Baumgarten, H., Wolff, S. (1999), S. 327
Die Portfolioanalyse hat die Aufgabe, die Mischung des Portfolios der strategischen Geschäftsfelder, meistens Produkt-Markt-Kombinationen, festzulegen, die am besten die langfristige Uberlebensfähigkeit des Unternehmens sichert. Die verbreiteten Matrixdarstellungen gehen von der Annahme aus, dass sich die Vielzahl der strategischen Einflussfaktoren, die durch Unternehmens-und Umweltanalysen ermittelt werden können, auf zwei Hauptfaktoren verdichten lassen, wovon einer die Umwelt-und der andere die Unternehmenskomponente repräsentieren. Mit diesen zwei strategischen Erfolgsfaktoren wird eine Matrix aufgespannt, in die sich die Geschäftsfelder des Unternehmens einordnen lassen. vgl. Vahlens Großes Logistiklexikon (1997), dort: Portfolioanalyse Insbesondere für diversifizierte Unternehmungen lässt sich im Rahmen der strategischen Planung das gesamte Tätigkeitsfeld einer Unternehmung als ein Portfolio so genannter strategischer Geschäftsfelder darstellen. Hahn, D. (1999), S. 403
vgl. Hahn, D. (1999), S. 403 ff.
kritische Einwendungen zur Anwendung der Portfolioanalyse: Arnold, U. (1997), S. 86
Ursprünglich bezeichnete Kraljic in seinen Publikationen die Beschaffungs-als Einkaufsportfolioanalyse. Entsprechend der heutigen Abgrenzung der Beschaffung wird in dieser Arbeit der Terminus Beschaffungsportfolioanalyse verwendet.
vgl. Kraljic, P. (1977), S. 72 f., Kralji2, P. (1983), S. 109 f., Kralji2, P. (1986), S 9 f., Kraljic, P. (1988), S. 477 f.
vgl. Baumgarten, H., Bodelschwingh, K. v.: Beschaffung Aktuell (1996), S. 35ff., Kraljic, P. (1988), S. 477ff.
Kraljic verwendete als Ordinate nicht das Beschaffungsvolumen, sondern das Einkaufsvolumen. vergleiche dazu auch Fußnote: 293, Kraljic, P. (1988), S. 486
Wildemann bezeichnet diese Achse als „Ergebnisfluss“. Der Ergebnisfluss, auch Wert des Leistungsaustauschs, ergibt sich aus dem Zusammenwirken der jeweils beschafften Stückzahl und dem Einkaufspreis der Teile. vgl. Wildemann, H. (2002), S. 81
Der Faktor „Versorgungsrisiko“ wird von Wildemann konkretisiert durch die Einflussgrößen: Spezifität (Standardisierbarkeit der Produkte), Komplexität und Unsicherheit. vgl. Wildemann, H. (2002), S. 81
vgl. Kraljie, P. (1986), S. 9, Kraljie, P. (1988), S. 480 ff.
vgl. Kraljie, P. (1988), S. 482 f. und Arnold, U. (1997), S. 90
vgl. Kraljie, P. (1988), S. 480
vgl. Baumgarten, H., Wolff, S. (1999), S. 327, Kraljie, P. (1988), S. 482
Auch als Maintenance-Repair-Operation-Material, kurz MRO-Material, bezeichnet.
vgl. dazu Hemmerling, A. (2000), S. 37, Dolmetch, R. (1999), S. 51 In der Dissertation von Dolmetsch betrügt das Beschaffungsvolumen der A-Teile 71%, der B-Teile 19% und der C-Teile 10%. Die Prozentangaben bei den Bestellvorgängen und Lieferanten sind identisch. Bei der Siemens AG gehören rund 70% der Lieferanten zur Gruppe der Kleinlieferanten, von denen etwa 60% der Einkaufspositionen mit 17% des Einkaufsvolumens bezogen werden. vgl. Pfohl, H.-C., Large, R. (2003), S. 435
Eine Klassifizierung der Beschaffungsstrategien nach Regionen, Lieferanten, Teile und Prozesse erfolgt bei Krokowski. siehe hierzu Krokowski, W. (1998), S. 5 ff.
vgl. Baumgarten, H., Wolff, S. (1999), S. 328
Systeme sind speziell auf das Endprodukt abgestimmte Produkte wie beispielsweise Sitze, Armaturenbretter und Mittelkonsolen.
Beispiele für Module sind Außenspiegel, Stromverteiler, Stoßfänger, Reifen oder Airbags.
vgl. hierzu die Just-in-Time-Belieferung beim DaimlerChrysler-Werk in Sindelfingen, Graf, H. (2001), S. 68
vgl. Kunkel, L. (2002), S. 146
Beispiele für Standardteile sind DIN- und Normteile sowie einfache Roh-, Hilfs-, Ersatz-und Betriebsstoffe.
vgl. Wertz, B. (1999), S.24
Beispiele sind temporäre Produktionsgüter, seltene produktionsunterstützende Materialien sowie Fremdleistungen. Aufgrund der stark erhöhten Kundennachfrage nach Dieselfahrzeugen sind derzeit Dieseleinspritzpumpen in der Automobilindustrie Engpassteile.
vgl. Kruschel, D. (2003), S. 100 f.
vgl. Wildemann, H. (2002), S. 85
Auch Wertz, B. (1999), S. 24, Freudenberg, T. (2002), S. 161 verwenden den Begriff Lieferantentypen
Lieferant wird definiert als eine in der Wertschöpfungskette unmittelbar vorgelagerte Organisationseinheit, die die nachgelagerte Stelle mit Gütern (Roh-und Hilfsstoffen, Zwischen-und Endprodukten, Betriebsstoffen und -mitteln) und/ oder Dienstleistungen versorgt. vgl. Vahlens Großes Logistiklexikon (1997), dort: Lieferant
vgl. dazu Wagner, S. (2001), S. 78 ff.
im Englischen als tier bezeichnet
vgl. Straube, F. (1998), S.442 ff., vgl. Baumgarten, H. Wolff, S. (1999), S. 329, Baumgarten, H., Darkow, I.-L. (2002A), S. 387 f.
Die Charakterisierung des Zulieferwesens als hierarchische Pyramide wird von Sauer zweifach kritisiert. Erstens widerspricht er der in der Literatur verbreiteten Vorstellung, dass Lieferanten an der Spitze der Pyramide größtenteils Großbetriebe, dagegen Modul-, Komponenten-und Teilelieferanten durchgängig mittelständisch geprägt sind. Er erläutert in diesem Zusammenhang eine häufig anzutreffende Konstellation, dass kleine, hochspezialisierte System-und Modulhersteller von sehr großen Komponentenlieferanten beliefert werden. Außerdem kann in Deutschland im Gegensatz zu Japan, in dem meistens nur ein Lieferant einen Hersteller versorgt, nicht von eindimensionalen Pyramidenstrukturen geredet werden. Es ist eher von vielfach vernetzteren, sich wechselseitig über-und unterlagerten Lieferbeziehungen auszugehen. vgl. dazu: Sauer, D. (1992), S 62 f.
vgl. dazu Freudenberg, T, Klenk, U. (2000), S. 40, Wildemann, H. (2000), S. 32, Baumgarten, H., Thorns, J. (2002), S. 21
vgl. hierzu auch Baumgarten, H., Thorns, J. (2002), S. 21
vgl. Molitor, M., Szyminski, S., Walz, A. (1999), S.59
vgl. Wertz, B. (1999), S.24
vgl. Freudenberg, T., Klenk, U. (2000), S. 42
weitere Informationen zu dem Geschäftsverhältnis von Herstellern, Systemlieferanten und Sublieferanten vgl. Girschik, S., Schulz, R. (2003), 504 ff.
vgl. Kunkel, L. (2002), S. 146
vgl. Freiling, H., Sieger, C. (1999), S. 2
vgl. Kunkel, L. (2002), S. 146
Durch die DIN und DIN ISO erfolgt eine Standardisierung.
vgl. Wertz, B. (1999), S.24
vgl. Kunkel, L. (2002), S. 146
vgl. Baumgarten, H., Arnold, B., Klinkner, R. (2002), S. 10
Ein Anforderungskatalog mit 104 Kriterien für die Automobilindustrie ist bei Friedrich, J.-H., Mertens, P., Eversheim, W., Kampker, R. (2002), S. 126 f. dargestellt.
Ausgaben sind eine Strömungsgröße und geben den Wert aller zugegangenen Güter und Dienstleistungen pro Periode an. vgl. Haberstock, L. (1994), S. 29
Transaktionskosten sind Kosten, die bei der Anbahnung und dem Abschluss von Verträgen sowie nach Vertragsabschluss entstehen. vgl. Meyers großes Taschenlexikon (2001) Unter dem Begriff Transaktionen wird in dieser Arbeit eine geschäftliche Unternehmung verstanden. Transaktionskosten stellen die Gebühren dar, die beispielsweise bei einem Lieferabruf anfallen.
Unter Break-even-Point wird die Gewinnschwelle verstanden. In diesem Falle gibt sie den Zeitpunk an, bei dem die fixen und variablen Integrationskosten einer Lieferantenanbindung gerade die Kosten der bisherigen Integrationsform decken, d. h., dass dann der neutrale Bereich, bei dem weder Gewinn noch Verlust vorliegt, erreicht ist. vgl. Meyers großes Taschenlexikon (2001)
Es wird zwischen fünf Abrufverfahren differenziert: stochastisch — monatlich, Lieferabruf — wochengenau, Feinabruf — tagesgenau, Versandabruf — stundengenau, montagesynchron — taktgenau. siehe Tabelle 2–3
vgl. dazu Thaler (2001), S. 144 f.
vgl. hierzu Baumgarten, H., Kasiske, F., Zadek, H. (2002), S. 29
vgl. o. V. (2001), S. 24 und Graf, H. (2001), S. 68f
vgl. Voegele, A. (2002), S. 38
siehe Kapitel 2.4.2.2
vgl. dazu Reinhart, G., Weber, V., Rudorfer, W. (2001), S. 36
Vor allem die Automobilhersteller sind aufgrund ihres Machtverhältnisses im Supply Network die Haupttreiber, um die Integration und damit auch die Optimierung der Prozesse in den Wertschöpfungsstufen voranzubringen. vgl. Baumgarten, H., Thorns, J. (2002), S. 33
Rahmenverträge enthalten eine Vereinbarung über die Lieferung einer definierten Anzahl von Produkten zu vereinbarten Preisen und Lieferleistungen zur Reduzierung von wiederholten Einzelaufträgen.
siehe hierzu Kapitel 2.4
siehe hierzu Kapitel 3.2.3
Bei s/w-Druckversionen stellen dunkelgraue Relevanzpunkte eine hohe und hellgraue eine niedrigere Übereinstimmung der Integrationsformen mit der Integrationsausprägung dar.
Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt die Zuordnung der 16 Integrationsformen in Bezug auf alle drei lntegrationsbetreiber, ansonsten wird die Lieferantenintegration aus Sicht der Hersteller betrachtet.
vgl. hierzu Baumgarten, H., Arnold, B., Klinkner, R. (2002), S. 10 f.
vgl. hierfür Tabelle 3–3
Die Ausprägungen der Dimensionen des Integrationsmodells werden auch als Integrationstechnologien bezeichnet.
Zur Verdeutlichung ist hier ein Rechenbeispiel angeführt. So liefert die Addition sowohl von 15 + 15 + 15 als auch von 5 +15 + 25 gleich 45. Bei der Multiplikation kommt es jedoch zu einer beträchtlichen Differenz von 1.500 aufgrund der Ergebnisse von 3.375 und 1.875.
Im Rahmen dieser Arbeit werden die Integrationsformen auch als Anwendungen und Konzepte bezeichnet.
Die Integrationsformen sind in Kapitel 0 beschrieben.
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Arnold, B. (2004). Entwicklung eines Integrationsmodells. In: Strategische Lieferantenintegration. Logistik-Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99280-2_3
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