Zusammenfassung
Nachhaltiger Erfolgsfaktor der Wert- und Risikoorientierung ist ihre Einbindung in das bestehende Führungs- und Steuerungsinstrumentarium.726 Dies erfordert eine flächendeckende, konsistente und für den Mitarbeiter der jeweiligen Unternehmensebene verständliche Konzeption, mit der zwei Anforderungen einhergehen. Zum einen ist die konsequente Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf den Unternehmenswert als oberstes Zielkriterium unabdingbar. Mit der Portfoliosteuerung lässt sich diesem Anspruch auf strategischer Ebene nachkommen. Zum anderen ist die Überführung der aggregierten Spitzengröße (z. B. Economic Value Added) in das operative Management notwendig. In der Praxis treten hierbei häufig Umsetzungsprobleme auf.727 Auch nichtmonetäre Informationen, die für eine ganzheitliche Unternehmensführung ebenfalls wichtig sind, bleiben regelmäßig unbeachtet. Die Portfoliosteuerung ist daher um die Geschäfts- und Prozesssteuerung zu erweitern, die diese Schwierigkeiten beheben.
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Literatur
Vgl. Brunner, J. (1999), S. 33–42, insbesondere Definition und Abb. 11 auf S. 35; ebenso Becker, D., Brunner, J. (2000), S. 28–29; am Beispiel der Bayer AG vgl. Hermann, H.-E., Schaefer, O. M. (2001), S. 289, die Management-und Controllingprozesse hervorheben; am Beispiel der Daimler Chrysler AG zeigt dies Nicklas, M. (2000), F. 15; ähnlich Nicklas, M., Weber, M., Zaich, R. (2000), S. 27, v. a. Abb.
Während Wertorientierung auf Portfolioebene bereits von vielen Unternehmen bewerkstelligt ist, krankt es an der Umsetzung innerhalb der Geschäfts-und Prozessebene. Vgl. z. B. Brunner, J., Hessing, M. (1998), S. 22; Becker, D., Brunner, J. (2000), S. 28; Nicklas, M., Weber, M., Zaich, R. (2000), S. 27; auch Horvath, P. (1999), S. 314, der konstatiert, dass die Anwendungsprobleme sich in Unverständnis und fehlenden Umsetzungsmaßnahmen äußern; ähnlich zudem Schmidt, O. (2000), S. 33.
Vgl. Brunner, J. (1999), S. 37; Pabst, H. J. (2000), S. 271; Brunner, J., Becker, D., Wolfisberg, S. (2001), S. 98.
Vgl. Brunner, J., Hessing, M. (1998), S. 23; mit der Quantifizierung der Wertorientierung ist deren Einbindung in die Entscheidungsprozesse möglich. Vgl. Hermann, H.-E., Schaefer, O. M. (2001), S. 320. 73° Vgl. Brunner, J. (1999), S. 37.
Vgl. Brunner, J. (1999), S. 38; Pabst, H. J. (2000), S. 271.
Vgl. Becker, D., Brunner, J. (2000), S. 30; Brunner, J., Becker, D., Wolfisberg, S. (2001), S. 98.
Ähnlich Arthur Andersen. Sie nehmen jedoch explizit eine Trennung der Geschäfts-und Prozess-steuerung vor. Vgl. z. B. Brunner, J. (1999), S. 33–38; ders. (2000), S. 22; Pabst, H. J. (2000), S. 270–272. 73° Der Value Based Management-Ansatz der Daimlerchrysler AG folgt diesem Verständnis. Vgl. hierzu Biel, A., Weber, M., Nicklas, M. (2000), S. 423; Nicklas, M., Weber, M., Zaich, R. (2000), S. 29; Riegler, T. (2001), S. 91; Weber, A. (2000); auch Becker, D., Brunner, J. (2000), S. 30.
Hier ist der Ansatzpunkt der Balanced Scorecard. Vgl. Matheis, M., Schalch, O. (1999), S. 38–40; Brunner, J., Roth, P. (1999), S. 54; Brunner, J. (2000), S. 24; Schmidt, O. (2000), S. 34.
Zum Prozessbegriff vgl. Ferk, H. (1996), S. 2; Gierhake, O. (1998), S. 14–15; auch Schmidt, G. (1997), S. 1–16; Bogaschewsky, R., Rollberg, R. (1998), S. 185–189 und Vahs, D. (1999), S. 196–204.
Ausführlich zum Managementsystem der Balanced Scorecard vgl. oben Kapitel 4.
Vgl. Rockart, J. F. (1979), S. 85–86, der als Begründer der Methode der kritischen Erfolgsfaktoren gilt; weiterhin auch Jenner, T. (1998), S. 154; Johnson, G., Scholes, K. (1999), S. 192 und S. 458–459; Ehr-mann, H (1999), S. 110 (spricht von strategischen Erfolgsfaktoren); Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 122–128; Fischer, T. M. (2000b), S. 72–74; Reichmann, T. (2001), S. 551.
Rappaport spricht von sogenannten »Value Driver«. In der deutschen Literatur wird von Werttreibern (vgl. etwa Peschke, M. A. (1997), S. 115–120; Knorren, N. (1998), S. 114–116) bzw. dem Sinn und Zweck zutreffender von Wertgeneratoren gesprochen (vgl. z. B. Gomez, P. (1993), S. 103–104; Herter, R. N. (1994), S. 55–60; Pape, U. (1999), S. 152–154). Häufig finden beide Übersetzungsalternativen synonyme Verwendung. Vgl. bspw. Klien, W. (1995), S. 58–59; Nicklas, M. (1998), S. 188.
Vgl. Rappaport, A. (1994), S. 79–80; weitere Konzepte bieten Copelano/Kollerimurring oder Lewis, z. B. bei Knorren, N. (1998), S. 116–118 übersichtsartig aufgezeigt.
Weitere Kritikpunkte nennen Günther, T. (1997), S. 146–147; Knorren, N. (1998), S. 116.
Vgl. Bühner, R. (1994), S. 37–38; Rappaport, A. (1994), S. 105–140; Unzeitig, E., Köthner, D. (1995), S. 115; Michel, U. (1996), S. 61; Günther, T. (2000), S. 69.
Ähnliche Definitionen und Umschreibungen finden sich etwa bei Wittmann, E. (1998b), S. 92; Günther, T. (2000), S. 69; Töpfer, A. (2000a), S. 33–37, der den internen Charakter von Werttreibern und ihre Abgrenzung zu den extem orientierten Erfolgsfaktoren hervorhebt; ders. (2000b), S. 83 und S. 100; außerdem Wiedmann, D., Nicklas, M., Currie, M. (2000), S. 62; Cordes, E. u. a. (2001), S. 988–990.
Für »finanzielle Werttreiber« ist der Begriff »Wertgeneratoren« geeigneter. Er wird daher angewandt.
Im Idealfall ist ein Werttreiber genau einem strategischen Erfolgsfaktor zugeordnet.
Vgl. Donlon, J. D., Weber, A. (1999), S. 385 und Cordes, E. u. a. (2001), S. 990 (jeweils mit Beispielen); sehr umfassend hierzu auch Günther, T. (1997), S. 265–278; ders. (2000), S. 69–70, der zudem von einer „Shareholder Value-Pyramide“ spricht.
Vgl. z. B. Siegwart, H. (1992), S. 39–42; Reichmann, T. (2001), S. 22–30; Schlag, S., Runzheimer, B. (2001), S. 18–19 und Wolf, K., Runzheimer, B. (2003), S. 54 jeweils mit weiteren Nachweisen.
Empfehlenswert ist ein Einblick in die Definitionen einzelner Datenfelder (z. B. Umsatz) zu nehmen, da insbesondere bei Existenz mehrerer DV-Systeme die Inhalte differieren können. Um diesem Problem zu entgehen, bietet es sich in Rücksprache mit den Systemadministratoren an, die Feldinhalte vorzugeben.
Ein bedeutendes Problem in der Praxis stellen in diesem Zusammenhang Sammelkonten dar. Sie sind das Resultat einer unzweckmäßigen, unsachgemäßen Umsatz-/Kostenartengliederung. Sämtliche Buchun-gen werden auf den Konten erfasst. Dies führt zur Intransparenz bzw. zur Verschleierung von Umsät-zen/Kosten und unterbindet die Möglichkeit aussagefähiger Analysen.
Weitere wertorientierte Kennzahlensysteme (Synonym: »Werttreiberanalysen«) zeigen etwa Bischoff, J. (1994), S. 94; Lehmann, S. (1994), S. 264; Lewis T. G. (1994), S. 65; Günther, T. (1997), S. 264–278 mit Differenzierungsmerkmalen von Kennzahlensystemen auf Gesamtunternehmens-und Geschäftsbe-reichsebene; ders. (1999), S. 367; Knorren, N. (1998), S. 118 mit einem Beispiel aus dem Konsumgüter
Vgl. Wöhe, G. (1996), S. 781–782; Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T. (1997), S. 171–173; Kreike-baum, H. (1997), S. 130; ferner Wolf, K., Runzheimer, B. (2003), S. 61–62 m. w. N. und Beispielen.
Beispielsweise unterscheiden sich das interne Berichtswesen von anlage-und personalintensiven Branchen/Unternehmen. In Ersteren stehen Anschaffungs-und Herstellkosten, Abschreibungen, Anlageproduktivitäten usw. im Fokus des Reporting. Bestimmend für personalintensive Betriebe sind Berichtsgrößen, die z. B. Gehalts-, Lohn, Lohnnebenkosten oder Personalproduktivitäten in den Vordergrand stellen. ‘S7 Ein Abgleich beider Untersuchungen basiert auf der Überlegung, die „finanzielle Machbarkeit“ der Strategie zu verifizieren. Notwendige Maßnahmen, die zur Schließung der Deckungslücken notwendig sind, sind einerseits hinsichtlich ihrer finanziellen Machbarkeit (insbesondere auf Basis der aktuellen/gegebenen Situation) zu beurteilen. Vielfach sind zu optimistische Planungen in den Unternehmen anzutreffen. Dies legitimiert ein kritisches Hinterfragen geplanter Initiativen. Andererseits ist eine Prüfung bezüglich disponibler Kapazitäten, erforderlicher technischer Gegebenheiten sowie Gesetzen und Auflagen (z. B. Umweltauflagen) etc. unvermeidlich. Hierbei unterstützen v. a. die tangierten Fachabteilungen. 754 Vgl. Weber, J., Schaffer, U. (2000), S. 49.
Ansonsten besteht die Gefahr eine falsche Strategie zu implementieren. Vgl. oben Kapitel 4.2.1.2.
Vgl. hierzu Brunner, J. (1999), S. 83.
Unter einem Workshop versteht man „Arbeitstreffen, in denen sich Leute in Klausuratmosphäre einer ausgewählten Thematik widmen.“ Lipp, U., Will, H. (1998), S. 13; weitere Informationen zur Gestaltung von Workshops Wolf, K., Runzheimer, B. (2003), S. I l l; für die beschriebenen Arbeiten ist ein interdisziplinärer Teilnehmerkreis von herausragender Bedeutung. Erfahrene und jüngere Führungskräfte sowie Mitarbeiter des oberen und mittleren Managements aus verschiedenen Funktionsbereichen/Prozessen sollten an der Veranstaltung mitwirken. Zur inhaltlichen Lenkung der Befragung sollte ein Moderator die Konferenz unterstützen. Er hat jedoch eine neutrale Stellung einzunehmen und darf nicht wertend in das Geschehen eingreifen. Moderatoren sollten allerdings erfahrene Führungskräfte anhalten, auch jüngeren Kollegen die Möglichkeit zu geben, eigene Ideen zu entwickeln und dieselben zu vertreten. Mit der Kartenabfrage steht eine Technik zur Verfügung, um Vorschläge des Plenums einzufordern. Keinesfalls darf der Workshopleiter eine Karte von den genutzten Stellwänden (z. B. Metaplanwänden) nehmen. Mit jeder Karte identifiziert sich ein Teilnehmer, der dies als persönliche Wertschätzung auffassen könnte. Dies mindert die Leistungsbereitschaft und Motivation des Betroffenen. Eventuell kann eine weitere Stellwand für zurückgestellte Vorschläge dienen.
Der kritische Erfolgsfaktor »Produktqualität« lässt sich beispielsweise spezifizieren in die Teilaspekte Lebensdauer, Fehlerfreiheit/Zuverlässigkeit, Haltbarkeit usw.
Die als Matrix der Beeinflussbarkeit und Wertschaffung bezeichnete Grafik geht auf die „operative Werttreiber-Matrix“ von Knorren, N. (1998), S. 120, Abb. 19 zurück.
Per Definition sind Werttreiber beeinflussbare Größen. Diese Einschätzung ist aber u. U. subjektiv.
Zu den Instrumenten der Risikosteuerung vgl. Kapitel oben 3.2.3.3 - Punkt 3 Risikoplanung/-steuerung.
Umsätze, Kosten und innerbetriebliche Leistungsverrechnungen lassen sich der Kostenstellenrechnung entnehmen. Die Vermögensstruktur kann i. d. R. aus der Anlagenbuchhaltung entnommen werden. Hier ist jede Inventarnummer in den Anlagestammdaten an eine Kostenstellennummer geknüpft.
Zum Begriff vgl. Olfert, K. (1994), S. 187; Adam, D. (1996), S. 41; Coenenberg, A. G. (1997), S. 47. 766 Die Aufspaltung der Positionen ist keinesfalls mit akribischer Präzision durchzuführen. Vielmehr genügt eine ordinale Rangfolge der untersuchten Prozesse, unter Angabe von Kostenrichtwerten.
Ähnlich Riekhof, H.-C. (1997), S. 15–20, der nach den Kriterien »Stellenwert für Kunden« und »Be-deutung für Strategie« priorisiert; ebenso verfährt Pieske, R. (1997), S. 69.
Vgl. Vahs, D. (1999), S. 216–217; Scholz, R., Vrohlings, A. (1994a), S. 42 nennen den Prozessumfang und den Informationsbedarf der Prozessbeteiligten als Kriterien der Prozessdetaillierung; weitere Kriterien (unter dem Fokus der Prozesskostenrechnung) nennt zudem Braun, S. (1999), S. 45–50.
Zu einer Vorgehensweise für die Geschäftsprozesserhebung auch Franz, S., Scholz, R. (1996), S. 97.
Abbildung 41 liegt konzeptionell der von Scheer bezeichneten Funktionsmodellierung zugrunde. Sie bietet eine logisch übergreifende Sicht auf sämtliche Geschäftsprozesse. Vgl. Scheer, A.-W. (1998), S. 2138; eine weitere relevante Perspektive in diesem Zusammenhang ist die Prozessmodellierung. Sie erfolgt häufig anhand von »ereignisgesteuerten Prozessketten«. Diese erlauben eine detaillierte Betrachtung einzelner Prozesse unter Beachtung zeitlicher und kapazitativer Aspekte. Ebenda, S. 125–128.
Lüthi, A., Krahn, A., Kong, P. (1998), S. 42–43 schlagen Geschäftsprozess-Erfolgsfaktoren vor. Um weitere Größen im Gesamtkonzept zu vermeiden, die Idee dennoch aufzugreifen, wird das Gefdhrdungs-maß von Teilprozessen auf übergeordnete Hauptprozesse angewandt.
Vgl. Franz, S., Scholz, R. (1996), S. 104; vgl. auch nachfolgende Fn. 774.
Den Zeit-, Qualitäts-und Kostenaspekt heben Scholz, R., Vrohlings, A. (19946), S. 67–86 hervor; ebenso Eversheim, W. (1995), S. 27–36; Beispiele zu In-und Outputgrößen zeigt Pieske, R. (1997), S. 76.
Zu weiteren Beispielen vgl. Böhler, W., Wolf, K. (2001), S. 39 und S. 41, Abb. 8; auch Ferk, H. (1996), S. 5, zur Cost-Driver-Analyse, ebenda S. 12 und S. 54–62 sowie Zirkler, B. (1999); zum Begriff sowie den Funktionen und Anforderungen von Kostentreibern vgl. Braun, S. (1999), S. 53–63.
Nach den praktischen Erfahrungen von Lüthi, A., Krahn, A., Kong, P. (1998), S. 43 lassen sich Ge schäftsprozess-Erfolgsfaktoren problemlos ermitteln; Vahs, D. (1999), S. 214 weist darauf hin, dass sich i. d. R. Erfolgsfaktoren auf Geschäftsprozesse zuordnen lassen; ebenso Brunner, J. (1999), S. 98 und S. 102.
Weitere Optimierungspotenziale nennt Gierhake, O. (1998), S. 19.
Zur Prozesskostenrechnung vgl. bspw. Ferk, H. (1996); Coenenberg, A. G. (1997), S. 220–244; Remer, D. (1997), S. 34–76; Götze, U. (1997); Weber, J. (1997), S. 220–235; Braun, S. (1999), S. 33–122.
Die getrennte Analyse von Geschäftsprozessen sowie von Werttreibern und Einflussgrößen verhindert eine Vermengung der Arbeitsergebnisse und soll zur Qualitätsverbesserung der Resultate beitragen.
Ähnlich z. B. auch Ahn, H., Dickmeis, P. (2000), S. 9; Horvath Partner (2000), S. 182, die sich auch für kleinere Arbeitsgruppen und dem Einbinden von Fachpersonal aussprechen.
Vgl. oben Kapitel 4.2.1.2 — Aufzählungspunkt »Strategische Ziele — Kennzahlen (Messgrößen)«.
Weitere Kriterien nennen Horvath Partner (2000), S. 184–185; ebenso Fries, S., Seghezzi, H. D. (1994), S. 340; Hoffmann, 0. (2000), S. 27–28 weist darauf hin, das Kriterium der »Erhebbarkeit« der Kennzahl nicht zu berücksichtigen, da ansonsten die Gefahr besteht, das Analysespektrum einzuengen.
Dokumentationsvorschläge für Messgrößen/Kennzahlen zeigen auch Brunner, J. (1999), S. 193; Bernhard, M. G. (2001), S. 246; Schlag, S., Runzheimer, B. (2001), S. 67–68; Wolter, O. (2000), S. 98.
Zur Leistungsmessung in Geschäftsprozessen vgl. Schmelzer, H. J., Sesselmann, W. (2002), S. 33 mit weiteren Beispielen; weiterhin dies. (2001), S. 333, insbesondere Abb. 4.
Auf die Nennung von Ansprechpartnern ist aufgrund von Stellenwechseln weitestgehend zu verzichten. 86 Messgrößen mit häufiger Aktualisierung sollten möglichst vollständig über Informationssysteme generiert werden können. Hardware, wie z. B. Betriebsdatenerfassungsgeräte, unterstützen hierbei.
Aus eigener Erfahrungen sind ca. 40% aller erforderlichen Informationen direkt in einer Datenbank verfügbar. Weitere 20–30% lassen sich durch Rechenalgorithmen ermitteln. Nur für etwa 30–40% der Messgrößen sind nicht direkt Daten zugänglich. Abhilfe bieten die Aufnahme weiterer Datenfelder innerhalb der Datenbank (Nachteil: Daten erst in Zukunft vorhanden), externe Datenquellen oder Ersatzgrößen.
Es sei unterstellt, dass zwischen den Maßnahmen keine Korrelation bestehen. Sofern Interdependenzen existieren, sind diese zu berücksichtigen.
Die Ergebnisse lassen sich ermitteln, indem jeweils nur die Effekte einzelner Maßnahmen in das Rechenschema lt. Abbildung 44 eingegeben werden.
Zur Treppendarstellung (sog. »Leaning Brick Pile«) vgl. Höfner, K., Pohl, A. (1994), S. 75–76; Günther, T. (1997), S. 372–374; ders. (1999), S. 365; ders. (2000), S. 78–79; Knorren, N. (1998), S. 99–101.
Vgl. Wolf, K. (2002a), S. 469, Teil Anlagen; zu einem Beispiel auch Wolf, K. (2002e), S. 805, Abb. 3.
Die Intervalle konkretisieren hierbei einen Wahrscheinlichkeitsbereich (ein Beispiel ist bei Wolf, K. (2002a), S. 467 aufgeführt). Derartige Klassenangaben sind in der Praxis üblich. Vgl. hierzu bspw. die Studie von INW, PwC (2000), S. 17; am Beispiel diverser Unternehmen vgl. z. B. Buderath, H. (1998), F. 21, ders. (1999), S. 24; Pritzer, B. (1999), S. 157–160; Wittmann, E. (1999), S. 131.
„NOPAT is the profits derived from the company’s operations after tax but before financing costs and non-cash-bookkeeping entries.“ Stewart, G. B. III (1990), S. 86; weiterhin Günther, T. (1997), S. 234; Leysinger, M. (1997), S. 244; Böcking, H.-J., Nowak, K. (1999), S. 283; Fischer, T. M. (2000a), S. 7.
Vgl. oben Kapitel 2.3.2; zu den Anpassungen des NOPAT vgl. Hostettler, S. (2000), S. 150–155.
Gemäß § 311 HGB ist ein assoziiertes Unternehmen ein in den Konzernabschluss einbezogenes Unternehmen auf das ein maßgeblicher Einfluss ausgeübt wird und an dem das Mutterunternehmen gemäß § 271 Abs. 1 HGB beteiligt ist; vgl. auch Wöhe, G. (1992), S. 996–997; Coenenberg, A. G. (1994), S. 418. 8°1 Diese sind im Normalfall Gegenstand eines finanzwirtschaftlichen Risikomanagement (oft als »Treasu-ryabteilunge in Industrie-und Handelsunternehmen anzutreffen; zum Begriff und den funktionalen As-pekten vgl. Oehler, A., Unser, M. (2001), S. 15–38), das sich explizit dieser Risiken annimmt. Insofern ist die Absicherung derartiger Gefährdungspotenziale durch diese Abteilungen gewährleistet.
Beispielsweise verwendet die Daimlerchrysl AG den »Operating Profit«. Diese Größe bildet das operative Ergebnis, vor Kapitalkosten bzw. Finanzergebnis und Ertragssteuern ab. Vgl. Kauf mann, H. (1997), S. 41 mit weiteren Hintergrundinformationen; Cordes, E. u. a. (2001), S. 981; die SIEMENS AG greift auf die Größe EBIT zurück. Sie ist definiert als Ergebnis vor Finanzierungszinsen und Ertragssteuern. Vgl. hierzu Neubürger, H.-J. (2000), S. 191–192.
Das Problem entsteht v. a. durch eine nicht eindeutige Zuordnung rechtlicher Einheiten auf die Füh-rungsorganisation (hierunter wird die Organisationsform (Sparten-, Matrixorganisation etc.) verstanden). 800 Dieser Grundsatz wird als »management approach« bezeichnet. Begründend sind die Rechnungsle-gungsvorschriften IAS 14 bzw. SFAS 131, die die Segmentberichterstattung konkretisieren. Vgl. hierzu Husmann, R. (1998); Haller, A., Kepler, J. (2000), S. 768 sowie ein Vergleich zwischen IAS und USGAAP in Abb. 16.2 auf S. 779; auch Förschle, G., Kroner, M. (2000), S. 65 und S. 123–125.
Weitere Beispiele zu qualitativen Risiken, wie etwa im Personalbereich, nennen Brand-Noé, C. (1999), Kobi, J.-M. (1999), ders. (2000) sowie Ackermann, K. F. (1999, Hrsg.).
Vgl. dazu die Studien von INW, PwC (2000), S. 17, die dies bei 66% der Befragten erkennen und die empirische Untersuchung von DAI, KPMG (2000), S. 24, die dies bei über 80% der Gesellschaften beo-bachten; hierzu auch Vogler, M., Engelhard, S., Gundert, M. (2000), S. 1428.
Die subjektive Risikobereitschaft korreliert stark mit der Leistungsmotivation. Personen mit hohem Engagement präferieren anspruchsvolle, aber keine extrem schwierigen Aufgabenstellungen. Grund ist der Leistungsdruck bzw. die Angst zu versagen. Menschen mit geringer Leistungsbereitschaft weisen ambi-valente Verhaltensweisen auf. Sie bevorzugen einerseits leichte, andererseits auch äußerst prekäre Arbei-ten. Misserfolge legitimieren sie aufgrund des hohen Schwierigkeitsgrades. Vgl. Balderjahn, 1., Mennicken, C. (1995), S. 9; eine riskantere Verhaltensweise lässt sich auch bei versicherten Risiken feststellen. sos Hierzu und im Folgenden z. B. Jungermann, H., Slovic, P. (1993), S. 96–104; Brühwiler, B. (1994), S. 70–71; Müller-Reichart, M. (1994), S. 76–77; Neumann, R. (1995), S. 201–206; Theil, M. (1996), S. 211. sog Das kann in strategischen Krisen münden. Siehe hierzu detailliert oben Kapitel 3.2.1.3 sowie Fn. 269.
Zum strategischen Controlling vgl. oben Kapitel 3.2.3.3 — Punkt Risikocontrolling und Kapitel 3.3.2.2. 81 Die Einbindung der Szenariotechnik in der strategischen Planung stellt in simplifizierter Form Meyer-Schönherr, M. (1992), S. 81, Abb. 14 dar; auch Reibnitz, U. von (1992), S. 187–201; Götze, U. (1994), S. 115–116; Geschka, H., Hammer, R. (1997), S. 476–485; Fink, A., Schlake, O., Siebe, A. (2000), S. 40–42. 8“2 Den Begriff prägte Meyer-Schönherr, M. (1992), S. 217 im Rahmen seiner empirischen Untersuchung. 813 Pepels, W. (2000), S. 147.
Die in der Theorie häufig diskutierten »Sicherheitsstrategien« bzw. »robuste Strategien« (zum Begriff vgl. Reibnitz, U. von (1987), S. 160; Götze, U. (1994), S. 114–115), die verschiedene Umfeldbedingungen in das Kalkül einbeziehen, bilden damit die Ausnahme. Vgl. zu den Untersuchungsergebnissen Meyer-Schönherr, M. (1992), S. 215. Er konstatiert auch, dass die Wahl eines Szenarios permanente Abweichungskontrollen durch ein Frühwarnsystem erfordert. Dieses ist in den Unternehmen jedoch häufig nicht installiert. Ebenda, S. 216 und S. 280, Tab. 62; Gausemeier, J. u. a. (1998), S. 630 stellen -zur weiteren Vertiefung des Literaturstudiums-acht Grundstrategien der szenariogestützten Strategieentwicklung dar. 815 Vgl. Kaluza, B., Ostendorf, R. (1995), S. 65–69, insbesondere Abb. 21 und 22.
Vgl. Meyer-Schönherr, M. (1992), S. 217; ähnlich auch Kaluza, B., Ostendorf, R. (1995), S. 17.
Vgl. Oberkampf, V. (1976), S. 3–7; Brauers, J., Weber, M. (1986), S. 631–633; Bea, F. X., Haas, J. (1995), S. 262–265; Kreikebaum, H. (1997), S. 128; Ehrmann, H (1999), S. 73; Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 330–331; zu den Problemen der Szenariotechnik vgl. ferner Gausemeier, J., Fink, A., Schlake, O. (1996), S. 97.
Zur Trichterdarstellung vgl. Götze, U. (1993), S. 39–40; Reibnitz, U. von (1993), S. 24; Pointek, J. (1996), S. 93; Geschka, H., Hammer, R. (1997), S. 467–471; Vollmuth, H. J. (1998), S. 354–358; Ziegenbein, K. (1998), S. 53–55; Graf, H. G. (1999), S. 173–176; Hungenberg, H. (2000), S. 127–129.
Zur umfassenden Darstellung verschiedener Begriffsauffassungen vgl. Kaluza, B., Ostendorf, R. (1995), S. 4–7; in Deutschland hat insbesondere das BATTELLE INSTITUT in Frankfurt die Szenariotechnik und den Szenariobegriff geprägt. Vgl. hierfür Reibnitz, U. von (1992), S 14–18; Götze, U. (1993), S. 3640; Geschka, H., Hammer, R. (1997), S. 467; zu weiteren Definitionen Gausemeier, J., Fink, A., Schlake, O. (1996), S. 90–91; Gausemeier, J. u. a. (1998), S. 628; Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 329.
Vgl. Oberkampf, V. (1976), S. 8-I1; ähnlich Götze, U. (1994), S. 105; Geschka, H., Hammer, R. (1997), S. 469; Graf, H. G. (1999), S. 172; Götze, U. (1993), S. 56 und S. 65 nennt diverse Gütekriterien.
Einige Autoren schlagen für die erste Szenariophase auch eine Analyse der aktuellen Situation und eine fundierte Aufbereitung von Hintergrundinformationen vor. Vgl. z. B. Oberkampf, V. (1976), S. 13–15; Carl, N., Kiesel, M. (1996), S. 79–80; Geschka, H., Hammer, R. (1997), S. 473.
Für eine Szenarioanalyse über die Entwicklungen des deutschen Automobilmarkts für 2007 könnte der Titel wie folgt lauten: „Konjunkturelle Entwicklung des deutschen Automobilmarktes bis zum Jahr 2007“. 52u Zur Risikolandschaft vgl. PwC (1999), S. 9; zur Erstellung vgl. auch Brühwiler, B. (2001b), S. 57–58. 825 Dies kann für das Gesamtunternehmen oder für einzelne strategische Geschäftseinheiten bzw. Querschnittsfunktionen (z. B. Personal, Einkauf usw.) erfolgen. Das Betrachtungsfeld ist folglich abzugrenzen.
Vgl. Gausemeier, J., Fink, A., Schlake, O. (1996), S. 171–173.
Weitere Beispiele zu Umfeldbereichen zeigen bspw. Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T. (1997), S. 381–382; Peemöller, V. H. (1997), S. 108; Ehrmann, H (1999), S. 118; Macharzina, K. (1999), S. 221222 (Checkliste); Cordes, E. u. a. (2001), S. 998; sehr umfassend Kreikebaum, H. (1997), S. 40–46; hilfreich ist auch die von Drexel, G. (1984), S. 93 etablierte Unterscheidung in allgemeine/generelle und ge-schäftsspezifische Umfeld-/Beobachtungsbereiche. Zu Beispielen, vgl. ebenda, S. 94–95.
Vgl. Kaluza, B., Ostendorf, R. (1995), S. 20; Carl, N., Kiesel, M. (1996), S. 80; Gausemeier, J., Fink, A., Schlake, O. (1996), S. 173–174; Geschka, H., Hammer, R. (1997), S. 474.
Es wird von der höchsten Integrationsstufe zwischen dem Frühautldärungsprozess und strategischen Planungsprozess (Alternative lb) ausgegangen. Vgl. oben Kapitel 3.2.3.3 — Punkt »c) Frühauflclärungo. 83° Die Klassen könnten bspw. lauten: 0=unwichtig, l=weniger wichtig, 2—wichtig, 3=sehr wichtig. Bei der Anwendung von Klassen lässt sich eine Tendenz zur Klassenmitte feststellen. Vgl. hierzu Wolf, K., Runzheimer, B. (2003), S. 129 m. w. N.
Vgl. hierzu die Ausführungen von Ulrich, H., Probst, G. J. B. (1990), S. 136–141.
Gausemeier, J., Fink, A., Schlake, O. (1996), S. 176–206 beschreiben eine Vielzahl von Instrumenten zur Ermittlung von Einflussfaktoren; zu Strukturbildern vgl. Geschka, H., Hammer, R. (1997), S. 474; zur Einflussanalyse vgl. Ulrich, H., Probst, G. J. B. (1990), S. 141–148; zu den beiden genannten Methoden vgl. Reibnitz, U. von (1992), S. 35–40; zu System-Grids vgl. Mittler-Behr, M. (1993), S. 54–61 (mathematisch geprägt); Oberkampf, V. (1976), S. 19–25 zu weiteren Methoden der Szenarioanalyse.
Für 10 Einflussfaktoren sind bspw. 90 (=104–10), für 20 Faktoren bereits 2.450 Kombinationen mög-lich. Nach eigenen Recherchen liegt die vertretbare Rechenzeit bei herkömmlichen PC’s bei 30 Faktoren.
Die Möglichkeit einer längerfristigen Umweltbeobachtung (i. S. d. Frühaufklärung) durch Szenarien stellt Gomez, P. (1983), S. 41–44 am Beispiel eines Verlagshauses dar; auch Zimmermann, T. P. H. (1992), S. 131–134 sowie Krystek, U., Müller-Stewens, G. (1993), S. 216–222 führen die Szenariotechnik als Instrument der strategischen Frühaufklärung auf.
Vgl. Reibnitz, U. von (1987), S. 46–47; ders. (1992), S. 45–49; ders. (1993), S. 24; Carl, N., Kiesel, M. (1996), S. 82; Geschka, H., Hammer, R. (1997), S. 474–475.
Zu Extrem-und Trendszenarien vgl. Gausemeier, 3., Fink, A., Schlake, O. (1996), S. 224, Abb. 6–2.
Reibnitz, U. von (1987), S. 55; ders. (1992), S. 59 hält die Zuordnung von Wahrscheinlichkeiten für schwierig; anders Gausemeier, J., Fink, A., Schlake, 0. (1996), S. 241. Sie halten Eintrittswahrscheinlichkeiten bei Trendszenarien für vertretbar.
Weitere Beispiele zeigen auch Gausemeier, J., Fink, A., Schlake, 0. (1996), S. 242–246.
Vgl. Meyer-Schönherr, M. (1992), S. 50; Kaluza, B., Ostendorf, R. (1995), S. 22; Carl, N., Kiesel, M. (1996), S. 83; Geschka, H., Hammer, R. (1997), S. 475.
Vgl. hierzu und im Folgenden Gausemeier, J., Fink, A., Schlake, O. (1996), S. 251–288.
Zu den Verfahren auch Meyer-Schönherr, M. (1992), S. 51–52; Carl, N., Kiesel, M. (1996), S. 83–84.
Hierzu auch Graf, H. G. (1999), S. 157–159.
Hierbei lassen sich Softwarepakete, wie z. B. CAS (Computer Aided Scenarios; vgl. Reibnitz, U. von (1987), S. 232) oder BASICS (Battalle Scenario Inputs to Corporate Strategy; vgl. Meyer-Schönherr, M. (1992), S. 52 m. w. N.) nennen; weitere Nachweise auch bei Kaluza, B., Ostendorf, R. (1995), S. 23.
Ausformulierte Szenarien stellen ferner Gausemeier, J., Fink, A., Schlake, O. (1996), S. 313–316 dar.
Vgl. Cordes, E. u. a. (2001), S. 998–999; Szenarien dienen bei der DA/MLERCHRYSLER AG für die Ableitung realistischer und belastbarer Strategien. Ebenda, S. 998.
Vgl. Wolf, K. (2002b), S. 131; zur Einbindung der Frühaufklärung/Früherkennung in die Planungspro-zesse. Ebenda, S. 130–132; zur organisatorischen Integration auch Wolf, K. (2002c), S. 207–208.
Einige Autoren zahlen auch interne Beobachtungsbereiche auf. Vgl. Gomez, P. (1983), S. 16; Krystek, U., Zur, E. (1991), S. 309; Loew, H.-C. (1999), S. 37; dieser Anforderung wird hier nicht gefolgt, da gezielt auf externe Einflüsse fokussiert werden soll. Gleicher Ansicht ist auch Drexel, G. (1984), S. 96.
Vgl. Krystek, U. (1987), S. 151; Krystek, U., Müller-Stewens, G. (1993), S. 94; Wolf (2002b), S. 128.
Die Wichtigkeit einzelner Umfeldbereiche spiegelt sich in der Dominanz und Anzahl kritischer De-skriptoren pro Perspektive wider. Diese Bedeutung wird in den folgenden Ausführungen beibehalten.
Eine inhaltliche Abgrenzung lässt sich nicht in allen Fallen vornehmen. Die Größe »Bruttoinlandspro-dukt« stellt sowohl einen Deskriptor, als auch einen Frühindikator für die konjunkturelle Entwicklung dar.
Nach einer Studie der KPMG Consulting (2001), S. 12–16 fokussieren deutsche Unternehmen finan-zielle und marktbezogene Kennzahlen, wie z. B. Betriebsergebnis, Marktanteile oder Marktwachstum. Prozess-und mitarbeiterbezogene Kennzahlen, die in vielen Fällen eher qualitativer Natur sind, bleiben häufig außer Ansatz. Als Beispiele lassen sich Produktivität, Qualität und Laufzeit bei Prozessen oder Kennzahlen zur Mitarbeiterzufriedenheit oder -entwicklung nennen.
Die Wirtschaftspresse (z. B. Wirtschaftswoche) veröffentlicht regelmäßig Konjunkturindikatoren.
Indikatoren sind auch zu finden bei Hahn, D. (1979), S. 35; Drexel, G. (1984), S. 99; Langenbeck, J. (1998), S. 883–884; Krystek, U., Müller, M. (1999), S. 180; Krystek, U. (2000), S. 155; Baisch, F. (2000), S. 83, Fn. 1 m. w. N.; Meyer-Pries, L. (2000), S. 273; sehr umfassend auch bei Wiedmann, K.-P. (1984), S. 116–133 m. w. N. und Hahn, D., Krystek, U. (2000), S. 84–85.
Zu ähnlichen und weiteren Kriterien vgl. z. B. Wiedmann, K.-P. (1984), S. 111–112; Krystek, U. (1987), S. 154; Krystek, U., Müller-Stewens, G. (1993), S. 103–104; Krystek, U., Müller, M. (1999), S. 179; Loew, H.-C. (1999), S. 37–38.
Zum Begriff und Anwendung der statistischen Prozessregelung vgl. Pfeifer, T. (1993), S. 227–244.
Beispielsweise werden häufig Wechselkurse oder Bruttoinlandsprodukte für längere Zeiträume geplant.
Teilweise schließen die strategischen Geschäftseinheiten rechtliche Einheiten, die keinen wesentlichen Einfluss auf die wirtschaftliche Lage ausüben, aus dem Risikomanagementprozess aus. Vgl. hierzu bei-spielsweise Buderath, H. (1999), S. 29; um spätere Beanstandungen im Prüfungsbericht (siehe hierzu § 321 HGB) auszuschließen, sollte dies mit den Abschlussprüfern jedoch schriftlich festgehalten werden.
Vgl. IdW (1999a), Tz. 34 und IdW (2000), Rz. 20; umfassend Wolf, K. (2002e), S. 799–802.
In der Praxis lässt sich hierbei häufig eine Tendenz zur „befreienden Risikokommunikation“ (entspre-chend dem Grundsatz „Melden macht frei von Verantwortung”) beobachten. Vgl. hierzu auch Wittmann, E. (1999), S. 143; zum Begriff der Wertgrenzen vgl. z. B. Emmerich, G. (1999), S. 1084; Eggemann, G., Konradt, T. (2000), S. 505; Kohlhoff, C., Langenhan, K., Zorn, S. (2000), S. 5; mit jeweils einem Ermitt-lungsbeispiel Weber, J., Weißenberger, B. E., Liekweg, A. (1999), S. 18 und Wolf, K. (2002a), S. 467.
Beispielsweise muss die Summe der Wertgrenzen der strategischen Geschäftseinheiten nicht der Kon-zemwertgrenze entsprechen. Die Aufteilung des NOPAT bzw. der Gesamtkosten auf einzelne Organisati-onseinheiten geben Anhaltspunkte, in welchem Verhältnis die Wertgrenzen aufzuspalten sind.
Auf Basis des Führungsprinzips »Management by Objectives« (vgl. z. B. Amann, K. (1995), S. 53–54; Wöhe, G. (1996), S. 138–139; Schierenbeck, H. (2000), S. 146–149; Jung, H. (2001), S. 218–219; Holz-baur, U. D. (2001), S. 160) erscheint es angebracht, dass die strategischen Geschäftseinheiten sowie die darunter angeordneten Geschäftseinheiten ihre Wertgrenzen eigenständig festlegen. Für assoziierte Unter-nehmen wird eine Wesentlichkeitsgrenze zentral vorgegeben. Vgl. Wolf, K. (2002e), S. 801 und S. 803.
Laufende Unterlagen sind gemäß § 257 Abs. 4 HGB i. V. m. § 257 Abs. I Nr. 4 HGB für sechs Jahre, Systemdokumentationen und sonstige Organisationsunterlagen nach § 257 Abs. 1 Nr. I HGB i. V. m. § 257 Abs. 4 HGB für 10 Jahre aufzubewahren. Vgl. hierzu IdW (2000), Rz. 27. Aufgrund rechtlicher Un-sicherheiten wird für die laufenden Unterlagen auch eine Aufbewahrungsfrist von 10 Jahren empfohlen; der Wirtschaftsprüfer lässt sich in sogenannten »Vollständigkeitserklärungen« bestätigen, dass ein Risikofrüherkennungssystem gemäß § 317 Abs. 4 HGB eingerichtet wurde, ihm die entsprechenden Dokumentationen vollständig ausgehändigt wurden, das Interne Kontrollsystem funktionsfähig ist und über die Risiken der künftigen Entwicklung vollständig berichtet wurde. Die Vollständigkeitserklärungen (z. B. Muster 1: für die Prüfung von Jahresabschlüssen) können bei /DW VERLAG GMRH bezogen werden.
Es empfiehlt sich aus Gründen der Vereinheitlichung auch Vorlagen für die Präsentation der Risiko-managementergebnisse (z. B. im Rahmen von Vorstandspräsentationen) zu entwickeln.
Zu einem Beispiel auch Wolf, K. (2002h), S. 260, Abb.
Folgende Informationen können darüber hinaus in das Formblatt aufgenommen werden: Risikokategorie, Unternehmensprozess, Risikopriorität, Klassen für die Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe (z. B. gering, mittel, hoch), bereits initiierte Risikohandhabungen, Verantwortliche(r) für Gegenmaßnahmen, Angaben zum Realisierungszeitpunkt des Risikos und relevante Reports für weitere Informationen.
Risiken, die die Wertgrenze unterschreiten, können selbstverständlich auch weiterberichtet werden, sofern die meldende Einheit diese Risiken als berichtswürdig einstuft.
Die operative Planung ist als Gesamtplanung zu verstehen werden. Teilplanungen aller Unternehmens-stufen, wie etwa Absatz-, Investitions-, Personalplanung usw. werden hierzu zusammengefasst.
Vgl. hierzu z. B. auch Cordes, E. u. a. (2001), S. 1009.
Gleiches gilt für die Prämissen zum Wirtschaftswachstum und der Inflation, die bspw. im Rahmen der Absatzplanung Anwendung finden. Für die dezentrale Bewertung lassen sich zwei Gründe anführen: zum einen verfügen Zentralabteilungen nicht über die erforderlichen Detailinformationen (Mengen, Konkur-renzverhalten usw.), zum anderen verantworten sie die Risiken und potenziellen Schäden nicht.
Vereinzelt ergeben sich Zuordnungsprobleme, wie bspw. bei Imagerisiken durch fehlerhafte Produkte. Daher ist eine zentrale Evaluierung, ggf. unter Einbezug der strategischen Geschäftseinheiten, sinnvoll. Als Beispiele lassen sich aufführen: Buderath, H. (1999), S. 28 und Cordes, E. u. a. (2001), S. 1015 für die DAIMLERCHRYSLER AG; Wittmann, E. (2001), S. 279 für die SIEMENS AG; Pritzer, B. (1999), S. 152 für die DEUTSCHE TELEKOM AG; die führenden Steuerberatungs-, Wirtschaftsprüfungs-und Unterneh-mensberatungsgesellschaften empfehlen die Risikomap ebenso: KPMG (1998), S. 23; PwC (1999), S. 12; Deloach, J. W. (2000), S. 168 (für ARTHUR ANDERSEN); auch international findet die Risikomap Zuspruch: IFAC, PwC (1999), S. 22 zur MICROSOFT CORPORATION; Duckworth, J. (2002), S. 40 für UNILEVER PLC. 878 Die Risikomap zeigt das Risikoinventar auf und dient der Berichterstattung wesentlicher und bestands-gefährdender Risiken. Die Aufgabenbeschreibung ist in der Literatur uneinheitlich.
Vgl. hierzu die Ergebnisse der Studie von INW, PwC (2000), S. 17. Hiernach findet der Value at Risk kaum Anwendung; ein anderes Bild zeigt die Studie von DAI, KPMG (2000), S. 24–25. Demnach greifen 34% der befragten Unternehmen auf die Value at Risk-Methode zurück. Nach einer genaueren Analyse ist diese Größenangabe um die im Befragungsumfang enthaltenen Banken und Versicherungen (28 von 203/-14%; zum Gegenstand der Untersuchung vgl. ebenda, S. 9–10) zu reduzieren. Demnach dürften ca. 20% der befragten Industrieunternehmen den Value at Risk-Ansatz nutzen; auch das IdW (2000), Rz. 42 empfiehlt die Bewertung anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Schadenshöhe.
Nur bewertete Risiken lassen sich priorisieren und durch adäquate Handlungsstrategien angehen.
Zur Integration des Risikomanagement in das Führungs-und Steuerungssystem vgl. Buderath, H. (1999), S. 26–29; Emmerich, G. (1999), S. 1080; Vogler, M., Engelhard, S., Gundert, M. (2000), S. 1430; Gleißner, W. (2001b), S. 261; Wittmann, E. (2001), S. 270–271; nach der Studie von DAI, KPMG (2000), S. 25 folgen % der Befragten dieser Integrationsform; zur Umsetzung der Einbindung ins Controlling vgl. Horvâth, P., Gleich, R. (2000) und Wolf, K., Runzheimer, B. (2003), S. 97–103 und S. 143–155.
Das /oW schlägt hierfür beispielsweise die Monte-Carlo-Simulation vor. Vgl. IdW (2000), Rz. 45; GLEIJ3NER/ME/ER greifen diese in ihrem Risikomanagementansatz auf, stellen sie letztendlich aber nicht in der hinreichenden Detaillierung dar. Vgl. oben Kapitel 4.3.4; verschiedene Ansätze zur Risikoaggregation anhand der Monte-Carlo-Simulation und deren Interpretation erläutert Wolf, K. (2003d).
Vgl. Lister, M. (1997), S. 31–34; Fröhling, O. (2000), S. 70; Huschens, S. (2000a), S. 15; Linsmeier, T. J., Pearson, N. D. (2000), S. 47; Rudolph, B. (1999), S. 720; Schierenbeck, H., Lister, M. (2001), S. 339.
Zur Dokumentation von RiskMetricsTM vgl. J. P. Morgan, Reuters (1996) und RiskMetrics Group (2001); zur Messung von Marktrisiken vgl. RiskMetrics Group (1999); Modelle des Kreditrisikos vergleicht Rolfes, B., Kirmße, S. (2000), S. 653–655; allgemein auch Lister, M. (2000), S. 73–74.
Vgl. Lister, M. (2000), S. 69–73; Rudolph, B., Johanning, L. (2000), S. 19; weiterhin die empirische Studie von Poppensieker, T. (1997), S. 5 und ausführlich auf S. 74–125 (v. a. S. 75, S. 77 und S. 125); zur Entwicklung der Kennzahl auch Kremers, M. (2002), S. 120–122.
Vgl. Holst, J., Holtkamp, W. (2000), S. 815; dies. (2001), S. 244; zu einem Anwendungsbeispiel bei Rohstoffrisiken vgl. Kropp, M., Schubert, D. (2000); zu einem Anwendungsbeispiel im Rahmen der In-vestitionsbewertung vgl. Kremers, M. (2002), S. 214–242; auch im Jahresabschluss veröffentlichen Industriekonzerne eine Gesamtrisikoposition für Financial Instruments vgl. Beike, R., Padberg, T. (1999), S. 242–243 am Beispiel DAIMLER-BENZ (zum Vergleich DaimlerChrysler AG (2002), S. 65–66) und VEBA; zur »Tauglichkeit« des Value at Risk bei VIAG AG vgl. Ulmke, H. G., Schmale, S. (1999).
Vgl. z. B. Rudolph, B. (1999), S. 719; Schulte, M. (1997), S. 152–154; BDO (1998), S. 68–70; Bühler, W. (1998), S. 222; SEY (1998), S. 38–41; Jendruschewitz, B. (1999), S. 19–20; Fröhling, O. (2000), S. 70–73; Huschens, S. (2000a), S. 15–16; Keitsch, D. (2000), S. 59–60; Rudolph, B., Johanning, L. (2000), S. 26–27; Gebhardt, G., Mansch, H. (2001, Hrsg.), S. 64–65; RiskMetrics Group (2001), S. 66–67; Kremers, M. (2002), S. 122–126; die TU DRESDEN bietet einen Newsletter (Quelle: http://www.tu-dresden), der neue Literaturhinweise zum Value at Risk sowie interessante Internet-Adressen enthält.
Diese Formel schlägt Jorion, P. (2001), S. 110 vor; ähnlich auch Albrecht, P., Bährle, H., König, A. (1997), S. 82–84; Huschens, S. (2000a), S. 17; ders. (2000b), S. 183–184.
Vgl. für einen ersten Überblick Holst, J., Holtkamp, W. (2000), S. 817–818 und dies. (2001), S. 245246; ähnlich auch Linsmeier, T. J., Pearson, N. D. (2000), S. 50–57; vertiefend Diggelmann, P. B. (1999), S. 117–161; zur Vorgehensweise in Simulationsverfahren vgl. auch Jendruschewitz, B. (1999), S. 64–81.
Zu den Methoden vgl. Bühler, W. (1998), S. 223–224; Ulmke, H. G., Schmale, S. (1999), S. 215–220; Keitsch, D. (2000), S. 59; Gebhardt, G., Mansch, H. (2001, Hrsg.), S. 70–73; auch Beck, A., Mende, P., Stechmeyer-Emden, K. (2000), S. 442–443 oder Kremers, M. (2002), S. 167–168, die Merkmale aller Methoden in Übersichten vergleichen; weiterhin vgl. Holton, G. (1998) oder Literatur in Fn. 898.
Anhand von Stresstests werden die Auswirkungen von Maximalverlusten aufgezeigt. Vgl. hierzu Biermann, B. (1998), S. 20–21; Diggelmann, P. B. (1999), S. 185–188; Ulmke, H. G., Schmale, S. (1999), S. 219; Keitsch, D. (2000), S. 61; Jorion, P. (2001), S. 231; -254; RiskMetrics Group (2001), S. 31–37.
Zum Risikotragfahigkeitskalkül vgl. oben Kapitel 6.1.1; zum Risiko-Chancen-Kalkül Kapitel 6.1.2.
Vgl. Holst, J., Holtkamp, W. (2000), S. 819; dies. (2001), S. 246; Zunk, D. (2002), S. 94.
Vgl. hierzu RiskMetrics Group (1999), S. 31–34.
Vgl. hierzu auch Ulmke, H. G., Schmale, S. (1999), S. 220–222; Bartram, S. M. (2000), S. 1280–1283; Linsmeier, T. J., Pearson, N. D. (2000), S. 61–62; Pfennig, M. (2000), S. 1298–1300.
Vgl. Bühler, W. (1998), S. 225; RiskMetrics Group (1999), S. 34–35; Rudolph, B., Johanning, L. (2000), S. 26; Gebhardt, G., Mansch, H. (2001, Hrsg.), S. 65; Schierenbeck, H., Lister, M. (2001), S. 343.
Vgl. oben Kapitel 2.3.1.
Zur Bemoulliverteilung und deren Eigenschaften vgl. Schaich, E. u. a. (1993), S. 108–109; Bleymüller, J., Gehlert, G., Gülicher, H. (1994), S. 52; Hartung, J., Elpelt, B., Klösener, K.-H. (1995), S. 200; Eckey, H.-F., Kosfeld, R., Dreger, C. (2002), S. 330–332; zur häufig synonym behandelten Binomialverteilung vgl. z. B. weiterhin Hippmann, H.-D. (1994), S. 198–201; Kobelt, H., Steinhausen, D. (2000), S. 211–214.
Limits stellen das Ergebnis der Abstimmung von Risikotragfähigkeit und Risikopotenzial dar und fixie-ren die Höhe der maximal zulässigen Risikoübernahmen. Vgl. hierzu Lister, M. (1997), S. 200–204; Schierenbeck, H., Lister, M., Herzog, M. (1997), S. 73–77; Locarek-Junge, H., Straßberger, M., Vollbehr, H. (2000); einführend auch Krumnow, J. (2000), S. 689 oder Schierenbeck, H., Lister, M. (2001), S. 18. 911 Vgl. hierzu die Ausführungen oben Kapitel 6.1.
Vgl. Schlüchtermann, J. (1996), S. 44–46; Wolf, K., Runzheimer, B. (2003), S. 62–79 (mit Beispiel).
Einführend zur Monte-Carlo-Simulation vgl. Steinhausen, D. (1994), S. 5–7; Liebl, F. (1995), S. 10–11; zur Anwendung der Monte-Carlo-Simulation im Rahmen der Risikoaggregation vgl. Wolf, K. (2003d).
Verteilungsorientierte Risiken sind Gegenstand der Monte-Carlo-Simuiation. Diese Methode schlägt das ldW (2000), Rz. 45 für die Ermittlung des Risikoerwartungswertes (i. S. d. Gesamtrisikos) vor.
Zur Multinomialverteilung und deren Bedingungen vgl. Bleymüller, J., Gehlert, G., Gülicher, H. (1994), S. 56; Hartung, J., Elpelt, B., Klösener, K.-H. (1995), S. 209–212.
Zum Unabhängigkeitskriterium Schaich, E. u. a. (1993), S. 28–30; Bleymüller, J., Gehlert, G., Gülicher, H. (1994), S. 33–34; Hippmann, H.-D. (1994), S. 188; Hartung, J., Elpelt, B., Klösener, K.-H. (1995), S. 108; Bamberg, G., Baur, F. (1996), S. 88–89; Eckey, H.-F., Kosfeld, R., Dreger, C. (2002), S. 262–270.
Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T. (1997), S. 172 nennen noch ein drittes Verfahren, die »Dreifach-Rechnung«. Sie unterstellt die Berechnung der Zielgröße im pessimistischen, wahrscheinlichen und optimistischen Fall und bemisst das Unsicherheitsausmaß anhand der Differenz aus den beiden Extremwerten; zu den beiden anderen Ansätzen bspw. Fasse, F.-W. (1995), S. 225–226; Schlüchtermann, J. (1996), S. 43–44; Wöhe, G. (1996), S. 781–782; Adam, D. (1997), S. 336–338; Perridon, L., Steiner, M. (2002), S. 103–107; Wolf, K., Runzheimer, B. (2003), S. 61–62 m. w. N und Beispielen; anhand von Beispielen auch Adam, D. (1996), S. 468–470; Schierenbeck, H. (2000), S. 377–378; Reichmann, T. (2001), S. 234–240.
Eine einheitliche Definition und Abgrenzung des Brutto-und Nettorisiko liegt derzeit noch nicht vor. Es ist ein gewisser Theoriecharakter der Termini zu konstatieren. Das [DW definiert die Bruttobewertung „vor Berücksichtigung der beabsichtigten und bereits eingeleiteten Maßnahmen zur Risikobewältigung.“ IdW (2000), Rz. 48; ähnlich Ertl, M. (2000), S. 5; aufgrund der möglichen Vielzahl bereits initiierter Handlungen ist dies unzweckmäßig. Kontrollstrukturen, die zum „State of the Art” zählen (z. B. Datensi-cherung in der EDV, Bonitätsprüfungen im Vertrieb) und der Risikominimierung dienen, müssten der De-finition entsprechend ebenfalls aufgelistet werden. Sachdienlicher ist es aber vielmehr auf offene Maß-nahmen zu pointieren, die noch nicht in den Planungen antizipiert sind. Ähnlich KPMG (1998), S. 18.
Die Schadenshöhen bleiben konstant (gilt auch für Maximalrisiko). Durch neu ermittelte Eintrittswahr-scheinlichkeiten verändert sich allerdings der Kurvenverlauf. Große Steigungen werden „geglättet“.
Die Steigung entspricht dem Tangens des Steigungswinkels a:
Vgl. Schlüchtermann, J. (1996), S. 44; Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T. (1997), S. 173; Perridon, L., Steiner, M. (2002), S. 106–107; Wolf, K., Runzheimer, B. (2003), S. 61–62.
Zum Sicherungskapital und den verschiedenen Schichten vgl. oben Kapitel 6.1.1.
Vgl. Scheer, A.-W. (1990), S. 18–19 und Beispiele auf S. 209 und S. 282; Stahlknecht, P. (1995), S. 291–296; Mertens, P. u. a. (1998), S. 158; Fink, A., Schneidereit, G., Voß, S. (2001), S. 111.
Im Gegensatz zur strukturierten Programmierung steht der lineare Programmierstil. In dessen Mittelpunkt stehen Programmablaufpläne (vgl. Herold, W. (1995), S. 37–38; Fink, A., Schneidereit, G., Voß, S. (2001), S. III). Nachteilig daran ist die Unübersichtlichkeit aufgrund zahlreicher Programmverzweigungen sowie die damit aufkommende fehlende Zerlegbarkeit des Codes, die eine Delegation der Programmierungen und der Wartungsarbeiten erschwert. Vgl. Stahlknecht, P. (1995), S. 291.
Hier wird der engen Begriffsauffassung von Horvath, P. (2001), S. 605–606 gefolgt. Ähnlich Bramsemann, R. (1993), S. 352; Ziegenbein, K. (1998), S. 473; Hans, L., Warschburger, V. (1999), S. 14–15; eine Ausweitung der Definition auf das Informationssystem lasst Ossadnik, W. (1996), S. 35–36 erkennen.
Die externe Risikoberichterstattung nach HGB erfolgt im Lagebericht. Zur Einführung in die Thematik vgl. Kitting, K., Hütten, C. (1997); Lange, K. W. (2001); zur Erstellung des Lageberichts vgl. IdW (1998a); Baetge, J., Schulze, D. (1998); Arbeitskreis „Externe und Interne Überwachung der Unternehmung“ der SG (2000), Rz. 16–22; umfassend Schulze, D. (2001); Grenzen der Berichterstattung zeigen Dörner, D., Bischof, S. (1999); Lange, K. W. (1999); zur Prüfung des Lageberichts ldW (1998b); Arbeitskreis „Externe und Interne Überwachung der Unternehmung” der SG (2000), Rz. 98–117; Kajüter, P. (2002), S. 247 mit einer Checkliste zur Prüfung der Risikoberichterstattung; ausführlich auch Selchert, F. W. u. a. (2000); für die Risikoberichterstattung hat der Deutsche Standardisierungsrat (DRS) die Standards DRS 5 und DRS 10 (Letzterer für Kredit-und Finanzdienstleistungsinstitute vorgesehen) erlassen. Diese geben Definitionen, Gegenstand und Geltungsbereich sowie Regeln für die Risikoberichterstattung vor. Vgl. DRSC (2001); zu deren näheren Ausführung vgl. z. B. Weber, C.-P. (2001) oder Kajüter, P. (2001b); empirische Befunde zur Qualität der bisherigen, externen Risikoberichterstattung zeigt Kajüter, P. (2001 a). Darüber hinaus ist für ausländische Emittenten, deren Wertpapiere an der US-amerikanischen Börse notiert sind, eine kontinuierliche Jahresberichterstattung gemäß Form 20-F obligatorisch. Diese umfasst auch eine Risikodarstellung. Vgl. hierzu Bruns, H.-G., Renner, W. (2001).
Weitere Zwecke des internen Berichtswesens nennen etwa Pointek, J. (1996), S. 106–108; Köpper, H.-U. (1997), S. 148–149; Baier, P. (2000), S. 168–169; Horvath, P. (2001), S. 606–607; für Weber, 1. u. a. (2002), S. 49 ist das Informations-und Berichtssystem Voraussetzung für die Umsetzung in der Praxis. 933 Dem gleichen Verständnis folgen z. B. Wittmann, E. (2000a), S. 815 oder Bechhofer, S. (2001), S. 49.
Eine Checkliste für ein gutes Berichtssystem zeigt Preißler, P. R. (1996), S. 123–126; vgl. im Folgen-den Bramsemann, R. (1993), S. 353–355; Böhm, C., Müller, J. (1996), S. 510–512; Pointek, J. (1996), S. 106; Baier, P. (2000), S. 170–171; Schröder, E. F. (2000), S. 177; Gladen, W. (2001), S. 208–215; Anhaltspunkte für die Ausgestaltung eines wertorientierten Berichtswesens gibt Weber, J. u. a. (2002), S. 5052; zu entsprechenden Praxislösungen, ebenda, S. 52–69, v. a. Vergleich auf S. 60–61.
Ein unvollständige/unzureichende Abdeckung des Informationsbedarfes begründet sich v. a. in einer Zahlenlastigkeit, Informationsüberflutung, Passivität des Reportings und permanent ändernden Rahmen-bedingungen, die ihrerseits ein verändertes Berichtswesen induzieren. Vgl. Pointek, J. (1996), S. 108–110. Sao Zum Begriff und der Ableitung von Wesentlichkeitsgrenzen vgl. oben Kapitel 7.3.3.
Für die Siemens AG vgl. Wittmann, E. (2001), S. 278; für die Daimlerchrysler AG vgl. Buderath, H. (1999), S. 27; entsprechend der Industriestudie von INW, PwC (2000), S. 8 folgen 61% der befragten Unternehmen dem Integrationskonzept; die Studie von DAI, KPMG (2000), S. 33 weist in diesem Zusammenhang auf die Einbindung des Risikomanagement in die Planungs-und Controllingprozesse hin.
Vgl. Zelazny, G. (1992); formale und stilistische Anregungen zur Berichtsgestaltung unter Beachtung von Erkenntnissen aus der angewandten Psychologie gibt zudem Wirth, T. (2000).
Vgl. im Folgenden Horvath, P. (2001), S. 607–608; Köpper, H.-U. (1997), S. 149–150 mit einer an-schaulichen Merkmalsübersicht; auch Ziegenbein, K. (1998), S. 476–479; Gladen, W. (2001), S. 215–217.
Zum Begriff vgl. z. B. Wöhe, G. (1996), S. 136–137; Staehle, W. H. (1999), S. 545 und S. 665; Schie-renbeck, H. (2000), S. 146–149; Jung, H. (2001), S. 220–222; Holzbaur, U. D. (2001), S. 161.
Vgl. IdW (1999a), Tz. 7 i. V. m. Tz. 17–18 und dies. (2000), Rz. 35. Hiernach sind sämtliche Funkti-onsbereiche und Unternehmensprozesse im Risikomanagement zu berücksichtigen.
Vgl. oben Kapitel 3.2.3.3 — Punkt »OO Risikobewertung« und Kapitel 7.4.1.1 mit einer Beurteilung.
Zu einem Musterformularsatz vgl. Abbildung 53 sowie entsprechende Erläuterungen in Kapitel 7.3.3; eine ähnlich konzipierte Risikomap findet sich auch im Planband des Siemens-Konzerns. Vgl. hierzu Wittmann, E. (2001), S. 279.
Hierzu einführend Pointek, J. (1996), S. 374–377; Preißler, P. R. (1996), S. 202–203; Ehrmann, H (1999), S. 252–254; Anwendungsschwerpunkte der ABC-Analyse liegen in der Materialwirtschaft (vgl. Haas, A. (1996), S. 80–81; Blohm, H. u. a. (1997), S. 259–262; Ziegenbein, K. (1998), S. 253; Reichmann, T. (2001), S. 349–351) und im Vertriebsbereich (Weis, H. C. (1993), S. 220; Haas, A. (1996), S. 69–76; Barth, K. (1999), S. 285).
Zu den Wert-Mengen-Verhältniszahlen vgl. Bramsemann, R. (1993), S. 177; ähnliche Verhältniszahlen nennen Luger, A. E., Geisbüsch, H: G., Neumann, J. M. (1991), S. 57 und Blohm, H. u. a. (1997), S. 259.
Als »organisatorische Einheit« gelten in diesem Zusammenhang der Konzern, strategische Geschäfts-einheiten, Zentralabteilungen sowie rechtliche Einheiten (Einzelgesellschaften, wie z. B. Werke).
Vgl. Vogler, M., Gundert, M. (1998), S. 2382; Eggemann, G., Konradt, T. (2000), S. 505; INW, PwC (2000), S. 19–20 belegen in ihrer Studie die hohe Akzeptanz der Ad-hoc-Berichterstattung, weisen zugleich aber auf die erforderliche Definition von Wesentlichkeitsgrenzen hin; ähnliche Ergebnisse zeigt auch die Untersuchung von DAI, KPMG (2000), S. 27–28.
Hierin zeigt sich ein extensives Verständnis des Kontrollbegriffes. Zu den verschiedenen Begriffsauf-fassungen vgl. Weber, J. (1999), S. 155–165; auch Stahl, H.-W. (1992), S. 16–17, insbesondere Abb. 1; Wall, F. (1999), S. 17–18; Peemöller, V. H. (1997), S. 36; Ziegenbein, K. (1998), S. 61; Kßpper, H: U. (1997), S. 165–166 weist darauf hin, dass auch bei Ausbleiben der Abweichungsanalyse und der Maßnahmenableitung dennoch ein Kontrollvorgang vorliegt; Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 47–49 und Horvath, P. (2001), S. 176 konstatieren aufgrund der Vorgabe von Planwerten als Vergleichsmaßstäbe eine Dominanz der Planung. In der Folge interpretieren sie die Planung und die Kontrolle als eine Einheit. 96° Qualitative Maßstäbe sind z. B. Fachwissen oder Berufserfahrung. Vgl. Bramsemann, R. (1993), S. 40. 96! Vgl. z. B. Friedinger, A., Weger, A. (1996), S. 487; Mikus, B. (1999), S. 104.
Zur Unterscheidung vgl. Peemöller, V. H. (1997), S. 37.
Zur Internen Revision und deren Aufgaben im Risikomanagement vgl. oben Kapitel 3.3.4.2.
Vgl. Ziegenbein, K. (1998), S. 61; ausführlich zu Abweichungen vgl. Stahl, H.-W. (1992), S. 87–88.
Vgl. Saitz, B. (1999), S. 91 v. a. Abb. 9; Burger, A., Buchhart, A. (2002a), S. 155.
Im Fokus der strategischen Planung steht die Prämissenkontrolle (vgl. hierzu Bea, F. X., Haas, J. (1995), S. 209–210; Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 245–246; Horvath, P. (2001), S. 177). Sie bezweckt das Überdenken von internen und externen Grundannahmen.
Zum praktischen Vorgehen auch Schröder, E. F. (2000), S. 31–32; weiterhin Mikus, B. (1999), S. 105106; Horvath, P., Gleich, R. (2000), S. 120; Köpper, H.-U. (1997), S. 169 sieht die Bedeutung der Fort-schrittskontrollen aufgrund der längeren Umsetzungsdauer v. a. im taktisch/strategischen Bereich liegen.
Vgl. Hornung, K., Reichmann, T., Diederichs, M. (1999), S. 321–322; Kpmg (1998), S. 25; Reichmann, T. (2001), S. 617; Wall, F. (2001b), S. 214; diese Autoren fassen die Revidierung der Risikolandschaft unter den Begriff der Risikoüberwachung. Letztere ist jedoch Teil der Risikokontrolle, da auf die Erfassung der Risikosituation Abweichungsanalysen und Maßnahmendefinitionen folgen. Burger, A., Buchhart, A. (2002a), S. 155 schlagen in diesem Zusammenhang eine Vollständigkeitskontrolle in Bezug auf die erfassten Risiken vor. Dies dürfte in der praktischen Umsetzung sehr problematisch sein.
Zur Erläuterung und Interpretation der verschiedenen Vergleiche z. B. Wall, F. (1999), S. 20–21.
Die Bedeutung von Prämissen hebt auch Köpper, H.-U. (1997), S. 170 hervor
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Wolf, K. (2003). Wert- und risikoorientierte Geschäfts- und Prozesssteuerung. In: Risikomanagement im Kontext der wertorientierten Unternehmensführung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99252-9_7
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