Zusammenfassung
Die in den vorangegangenen Kapiteln gemachten Ausführungen geben Auskunft darüber, was in der vorliegenden Arbeit allgemein unter Risiko-Controlling verstanden wird und welche wesentlichen Merkmale und Rahmenbedingungen des Warentermingeschäftes durch das Risiko-Controlling im Besonderen beachtet werden müssen. Im Anschluß an diese allgemeine Analyse ist es nun von Interesse, wie die dargelegten Ziele des Risiko-Controllings innerhalb der Unternehmung erreicht werden können — zur Lösung der Koordinationsaufgaben des Risiko-Controlling von Warentermingeschäften werden entsprechende Instrumente benötigt.304
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Literatur
Die Forderung nach dem Einsatz leistungsfähiger Führungsinstrumente in Unternehmungen, die mit Warentermininstrumenten konfrontiert sind, ist nicht neu, da schon seit langer Zeit die Steuerung der mit Warentermingeschäften verbundenen Risiken im Zentrum des wissenschaftlichen und praktischen Meinungsaustausches stehen. Nach bisherigem Kenntnisstand wurde jedoch die spezifische Koordinationsfunktion des Risiko-Controlling im Schrifttum noch nicht eingehend behandelt.
Vgl. Küpper (Controlling 1997) S. 24–29. Ähnlich auch Ewert/Wagenhofer (Unternehmensrechnung 1995) S. 412. Für weitere Möglichkeiten der Unterscheidung von Controllinginstrumenten siehe z. B. Ziener (Controlling 1985) S. 169; Bramsemann (Handbuch 1990) S. 227–356; Serfling (Controlling 1992) S. 1 19–128 und S. 336–346; Kalenberg (Controlling 1993) S. 228–233; Ossadnik (Controlling 1996) S. 27; Preissler (Controlling 1996) S. 75–216.
In der Literatur werden weitere Gliederungssystematiken zur Einteilung verschiedener Koordinationsmechanismen diskutiert, die jedoch in der Regel die Abstimmungsproblematik des Ausführungssystems und nicht die der Führungsteilsysteme zum Inhalt haben. Vgl. z. B. die Klassifikationen bei Kieser/Kubicek (Organisation 1992) S. 104–1 17; Macharzina (Rahmenbedingungen 1993) S. 34; Lube (Strategisches Controlling 1997) S. 32–37. Eine mittlerweile breit akzeptierte Systematik ist diejenige von Khandwalla, die drei Arten von Koordinationsmechanismen unterscheidet: Strukturelle, technokratische und personenorientierte Mechanismen. Vgl. Khandwalla (Gestaltung 1975) S. 141–142. Danach wären Kennzahlensysteme den technokratischen Koordinationsinstrumenten zuzuordnen, da sie “für die gesamte Organisation gültige Bewertungsnormen, zum Beispiel Rol-Vorgaben zur Beurteilung von Investitionen, (zu) liefern und das Verhalten abhängiger Teilbereiche prognostizierbar (zu) machen.” Ziener (Controlling 1985) S. 33.
Schmidt (Instrument 1986) S. 151.
Küpper (Controlling 1997) S. 26.
Vgl. Schmidt (Instrument 1986) S. 152.
Vgl. Küpper (Controlling 1997) S. 25. In diesem Sinne auch Schmidt (Instrument 1986) S. 152. Ähnlich auch Horváth, der Verrechnungspreis- und Kennzahlensysteme als Koordinationsinformationen in dezentralisierten Organisationen ansieht, darüberhinaus aber keine genauere Abgrenzung der Controllinginstrumente vornimmt. Vgl. Horváth (Controlling 1996) S. 542572.
Vgl. Staehle (Management 1994) S. 716–718.
Eine wohldefinierte Entscheidungssituation liegt dann vor, wenn folgende Merkmale vorhanden sind: — es existiert eine bestimmte Anzahl von Handlungsmöglichkeiten; — es bestehen Informationen über die Auswirkungen bzw. Konsequenzen der Handlungsmöglichkeiten; — es liegen klar formulierte Ziele (Prämissen) vor; — anhand bestehender Regeln bzw. Lösungsalgorithmen können Präferenzordnungen der Handlungsalternativen gebildet werden. Fehlt mindestens eines der angesprochenen Merkmale wird von einer schlecht-strukturierten Entscheidungssituation gesprochen. Vgl. Heinen (Industriebetriebslehre 1991) S. 25–26.
Zu verschiedenen Verfahren der Budgetierung vgl. Göpfert (Budgetierung 1992) Sp. 594–598; Weber (Einführung 1995) S. 131–148.
Göpfert (Budgetierung 1992) Sp. 589–590. Das Budget wird allgemein mit einem hohen Detaillierungsgrad, für kleinste Unternehmungseinheiten (in der Regel für Kostenstellen) und für kurze Zeitperioden (in der Regel für Monate) aufgestellt. Vgl. Frese (Unternehmungsführung 1987) S. 172. Generell wäre es bei der Vorgabe von Budgetgrößen denkbar, Höchst- und Mindestwerte zu verwenden, um die Abstimmung der Bereichsplanung mit der Gesamtplanung nicht zu gefährden.
Für eine Darstellung der Risikokostenbudgetierung in Kreditinstituten vgl. Hölscher (Risikokosten 1987) S. 280–319. Verschiedene Methoden zur Kalkulation von Risikokosten finden sich auch bei Schierenbeck (Konzeption 1997) S. 18–22.
Eine ähnlich weite Auffassung von Risikokosten vertritt Schulte, der sich jedoch in seiner weiteren Analyse von Risikokosten auf die Ausfallrisikokosten beschränkt. Vgl. Schulte (Integration 1994) S. 48 Fn. 133 und S. 309–31 1. Ilölscher versteht unter Risikokosten die betriebsbedingte Verminderungen der Reingewinnspanne, die durch den Eingang von Risiken verursacht werden. Er beschränkt jedoch seine weitere Untersuchung auf die Bildung von Risikokosten aufgrund von Erfolgs- und Liquiditätsrisiken. Vgl. Hölscher (Risikokosten 1987) S. 10. Nach Büschgen werden in der bankbetrieblichen Literatur unter Risikokosten üblicherweise nur die Zusatzkosten für Ausfallrisiken verstanden. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre 1993) S. 644–645.
Hölscher folgert hieraus, daß bei Existenz von Risikoverbundbeziehungen zwischen den Unternehmungsteilbereichen eventuelle Risiken nicht mehr dezentral gesteuert werden können und daß somit nur eine Budgetierung der Risikokosten für die gesamte Unternehmung erfolgen kann. Vgl. Hölscher (Risikokosten 1987) S. 290–291. Dann aber würde der Budgetierungsprozeß seine Koordinationswirkung verlieren, da der Beitrag der dezentralen Bereiche zu den Gesamtrisikokosten unbekannt ist und somit die Handlungsspielräume der einzelnen Unternehmungsbereiche nicht mehr aufgrund dieses Risikokostenbeitrags festgelegt werden können. Mögliche Anreize zur dezentralen Steuerung der Risiken können nicht bestimmt werden.
Zu den verschiedenen Methoden der Ermittlung von Verrechnungspreisen vgl. z. B. Ewert/Wagenhofer (Unternehmensrechnung 1995) S. 507–568; Coenenberg (Kostenrechnung 1997) S. 523–574; Laux/Liermann (Grundlagen 1997) S. 371–395.
Diese Voraussetzung impliziert die Existenz von risikobehafteten Marktbeziehungen der einzelnen Unternehmungsteile, da eine ausschließlich aufgrund von innerbetrieblichen Austauschbeziehungen resultierende Veränderung der Risikoprofile einzelner Bereiche das Risikoprofil der Gesamtunternehmung nicht berührt.
Zur Ermittlung und Bewertung von Risikokosten siehe Hölscher (Risikokosten 1987); Schulte (Integration 1994).
Vgl. Wagenhofer (Verrechnungspreise 1992) S. 650–654; Laux/Liermann (Grundlagen 1997) S. 388–394.
Siehe die Zusammenfassung verschiedener empirischer Ergebnisse bei Wolf (Profit-CenterOrganisation 1985) S. 143–154; Küpper (Logistik-Controlling 1992) S. 128–131 und Ewert/Wagenhofer (Unternehmensrechnung 1995) S. 513–517. Charakteristisch auch die abschließende Bemerkung von Wolf: “Das Problem der Verrechnungspreise, so muß man also resümieren, ist von großer theoretischer Bedeutung, aber von geringster praktischer Relevanz.” Wolf (Profit-Center-Organisation 1985) S. 154.
Oeller (Kennzahlensysteme 1979) S. 1 12.
Hierbei ist anzumerken, daß Kennzahlensysteme ihre Wirkung erst im engen Kontext zur Anwendung anderer Instrumente entfalten. So bestehen beispielsweise Risiko-Kennzahlen aus Risiko-Informationen, die von den verschiedensten Unternehmungsbereichen zur Verfügung gestellt werden, sie sind also in der Regel nur durch Risiko-Informationen anderer Systeme als entsprechender Input zu bilden. In diesem Zusammenhang ist also das Zusammenspiel des Informationssystems (vor allem des Rechnungswesens und der Handelsabteilungen) mit dem Controllingsystem von besonderer Bedeutung. Ähnliches gilt für die Beziehungsgeflechte zwischen den anderen Führungsteilsystemen und dem Risiko-Controlling.
Ähnlich auch Bürkler (Kennzahlensysteme 1977) S. 6. Zur Geschichte der Kennzahlenanwendung vgl. Geiß (Grundlagen 1986) S. 145–152.
Vgl. Oeller (Kennzahlensysteme 1979) S. 124.
Oeller (Kennzahlensysteme 1979) S. 124.
Lachnit (Weiterentwicklung 1976) S. 216.
Die Tabelle wurde entnommen aus Meyer (Kennzahlen 1994) S. 7.
In der Literatur wird zwischen dem engen und dem weiten Kennzahlenbegriff unterschieden: Die enge Fassung gesteht nur Verhältniszahlen die Kennzahleneigenschaft zu, während die Vertreter der weiten Fassung die Absolutzahlen in den Kennzahlenbegriff mit einschließen. Die Verengung des Kennzahlenbegriffes auf Verhältniszahlen würde jedoch eine unzulässige Limitierung bedeuten, da Absolutzahlen ein erhebliche Problemorientierung aufweisen und zur Beurteilung betriebswirtschaftlicher Tatbestände eine große Relevanz besitzen können (zum Beispiel Gewinn/Verlust, Mitarbeiterzahl, Umsatz und Bilanzsumme zur Messung der Betriebsgröße oder für unternehmensinterne Vergleiche). Unabhängig von der Berücksichtigung von absoluten Zahlen im Kennzahlenbegriff ist die Aussagekraft von Verhältniszahen als in der Regel höher einzustufen. So auch Lachnit (Weiterentwicklung 1976) S. 216; Hummel/Kurras/Niemeyer (Kennzahlensysteme 1980) S. 94; Staudt u. a. (Kennzahlensysteme 1985) S. 23; Groll (Erfolgssicherung 1990) S. 12; Bratschitsch/Schwab (Beitrag 1992) S. 311; Siegwart (Unternehmungsführung 1992) S. 23–25; Botta (Führungsinstrumente 1993) S. 4–5.
Vgl. Geller (Kennzahlensysteme 1979) S. 1 18; Staudt u. a. (Kennzahlensysteme 1985) S. 2627. Im folgenden wird aus Gründen der Vereinfachung bei den Gliederungs- und Beziehungszahlen auf eine Unterscheidung zwischen Mengen- und Wertgrößen verzichtet. Je nach Kombination können beide Verhältniszahltypen entweder nur aus Wertgrößen (z. B. Eigenkapitalrentabilität) oder nur aus Mengengrößen (z. B. Produktivität) oder aus einer Kombination von Mengen- und Wertgrößen zusammengesetzt sein. Im letzteren Fall handelt es sich immer um Beziehungszahlen.
Diese Einteilung ist nicht überschneidungsfrei, da sowohl Gliederungs- als auch Beziehungszahlen in Indexzahlen ausgedrückt werden können, wenn man ihre zeitliche Entwicklung verfolgen will.
Oeller (Kennzahlensysteme 1979) S. 1 18.
Vgl. Beer (Decision 1966) S. 9.
Tucker (Ratio-Analysis 1961) S. 4.
Vgl. Lachnit (Weiterentwicklung 1976) S. 222; I lummel/Kurras/Niemeyer (Kennzahlensysteme 1980) S. 95.
Zur Abbildung vgl. Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (ZVEI-Kennzahlensystem 1989) S. 113.
Vgl. Küting (Grundsatzfragen 1983) S. 237; Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (ZV EI-Kennzahlensystem 1989) S. 1 12–120.
Vgl. Küpper (Controlling 1997) S. 319.
Vgl. Lachnit (Jahresabschlußanalyse 1979) S. 28.
Vgl. Groll (Erfolgssicherung 1990) S. 31.
Diese Aussage gilt nur für Kennzahlenpyranmiden, die aus Zerlegungen in jeweils zwei Kennzahlen bestehen. Bei Zerlegungen in mehr als zwei Kennzahlen müssen entsprechend mehr Kennzahlen gebildet werden. Ist außerdem noch eine absolute Zahl bekannt, können alle absoluten Zahlen, die in der Pyramide als Zähler oder Nenner enthalten sind, errechnet werden. Vgl. Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (ZVEI-Kennzahlensystem 1989) S. 1 16.
Lachnit spricht hierzu von Hilfskennzahlen “die in aller Regel ‘Rechenkrücken’ ohne inhaltlichen Aussagewert sind und mithin das Zahlenwerk lediglich aufblähen, den Blick von den entscheidenden Daten ablenken und das Verständnis erschweren.” Lachnit (Jahresabschlußanalyse 1979) S. 293–294. Sollte aus diesen Gründen auf die Verwendung von Hilfskennzahlen verzichtet werden, gehen möglicherweise wertvolle Informationen verloren, da sie nicht mehr rechentechnisch in das bestehende Kennzahlensystem eingefügt werden können. Andererseits geht durch die häufig notwendig werdende große Anzahl an Hilfskennzahlen in Rechensystemen die Übersichtlichkeit und die Verwendungsmöglichkeit der Kennzahlen als Führungsinstrument verloren.
Vgl. Schmidt (Instrument 1986) S. 169.
Vgl. Syska (Logistik 1990) S. 33.
Vgl. Lachnit (Weiterentwicklung 1976) S. 222–223.
Zur Abbildung vgl. Küting (Grundsatzfragen 1983) S. 238. Analog spricht Oeller dann von einem Kennzahlensystem, wenn die Selektion der zur Menge gehörenden Kennzahlen unter einem bestimmten Blickwinkel erfolgt. Vgl. Oeller (Kennzahlensysteme 1979) S. 124. Anders Staehle, der fordert, daß die Daten “eine mathematische Verknüpfung erlauben” müssen. Staehle (Unternehmensführung 1973) S. 227. Vgl. auch Staehle (Kennzahlensysteme 1969) S. 35.
Vgl. Schmidt (Instrument 1986) S. 170.
Deshalb “ist ein rein wilkürlich zusammengewürfeltes Konglomerat von Kennzahlen ... noch kein Ordnungssystem.” Oeller (Kennzahlensysteme 1979) S. 130.
Vgl. Küpper (Controlling 1997) S. 320.
Ähnlich Reichmann/Lachnit (Kennzahlen 1976) S. 707. Lachnit schlägt beispielsweise vor, die Anzahl der Spitzen-Kennzahlen für Steuerungszwecke auf acht bis zehn zu begrenzen. Vgl. Lachnit (Weiterentwicklung 1976) S. 228. So auch Staehle: “Was die Quantität der zu erstellenden Kennzahlen betrifft, so sprechen sich fast alle Autoren ... für eine Beschränkung auf wenige aussagekräftige Kennzahlen aus und warnen zugleich vor einer oft zu beobachtende Kennzahleninflation.” Staehle (Kennzahlensysteme 1969) S. 66. Anders dagegen in einer Veröffentlichung neueren Datums von Aichele, in der 841 (!) in ihrer jeweiligen Aussagefähigkeit und Beschränkungen nicht weiter diskutierte Kennzahlen in 20 verschiedenen Modulen zur Unternehmungsanalyse vorgestellt werden. Vgl. Aichele (Geschäftsprozeßanalyse 1997) S. 168–206.
Vgl. Lachnit (Jahresabschlußanalyse 1979) S. 44–45. Weiter Funktionen finden sich bei Staudt u. a., die zusätzlich die Prognose, Vorhersage, Beurteilung, Frühwarnung und Bewertung als Aufgaben von Kennzahlensystemen anführen. Vgl. Staudt u. a. (Kennzahlensysteme 1985) S. 84–96. Siehe auch die Ergebnisse der Literaturauswertung bei Geiß (Grundlagen 1986) S. 1041 12.
Vgl. Bode (Informationsbegriff 1997) S. 449.
Vgl. Albach (Informationsfluß 1961) S. 376–380.
Vgl. z. B. Reichmann (Controlling 1995) S. 24; H orváth (Controlling 1996 S. 542.
Vgl. z. B. Staehle (Kennzahlensysteme 1969) S. 124–125; Bürkler (Kennzahlensysteme 1977) S. 15; Groll (Erfolgssicherung 1990) S. 45; Meyer (Kennzahlen 1994) S. 15–18; Weber (Einführung 1995) S. 204; Küpper (Controlling 1997) S. 320.
Horváth (Controlling 1996) S. 544–545.
Wittmann (Unternehmung 1959) S. 14.
Vgl. Kirsch (Informationsverarbeitungstheorie 1971) S. 79; Berthe (Informationsbedarf 1992) Sp. 872; Gemünden (Information 1993) Sp. 1725; Bork (Informationsüberlastung 1994) S. 4U Gaugler (Führungsaufgabe 1995) Sp. 1175. Zur Diskussion über die Definition des Informationsbegriffes siehe z. B. Krcmar (Informationsmanagement 1991) S. 168–175 oder Bode (Informationsbegriff 1997) S. 449–454 und die jeweils dort angegebene Literatur.
Kosiol (Unternehmung 1966) S. 162.
Bode (Information 1993) S. 276.
Wittmann (Wissen 1979) Sp. 2263.
Vgl. Wittmann (Unternehmung 1959) S. 14–18; Wittmann (Wissen 1979) Sp. 2263–2264.
Wittmann (Information 1980) Sp. 894.
Vgl. Bork (Informationsüberlastung 1994) S. 42.
Vgl. Küpper (Controlling 1997) S. 105.
Vgl. Berthel (Informationsbedarf 1992) Sp. 874.
Nach der Lehre von den sprachlichen Zeichen, der Semiotik, lassen sich Signale der syntaktischen oder auch physikalischen Ebene zuordnen und die Analysen erfolgen losgelöst von der inhaltlichen Bedeutung. Dagegen werden Nachrichten zur semantischen Ebene gezählt werden und die hinter den Signalen stehenden inhaltliche Bedeutungen werden in die Analyse mit einbezogen. Zur Begriffsabgrenzung vgl. Berthel (Informationsbedarf 1992) Sp. 876.
Vgl. Gaugler (Führungsaufgabe 1995) Sp. 1 175.
Vgl. Szyperski (Informationsbedarf 1980) Sp. 904; ähnlich auch Berthel (Informationsbedarf 1992) Sp. 874–875. 37 Vgl. Eschenroeder (Informationswirtschaft 1985) S. 91–92; Picot/Franck (Unternehmensressource 1988) S. 545; Martiny/Klotz (Informationsmanagement 1989) S. 14; Bork (Informationsüberlastung 1994) S. 51–53; Schulze-Wischeler (Lean Information 1995) S. 41–45; Krcmar (Informationsproduktion 1996) Sp. 721.
Vgl. Berthe) (lnformationssysteme 1975) S. 17; Llettich (Struktur 1981) S. 49–52. Anders ausgedrückt sind Informationssysteme mit Grochla “Mensch-Maschine-Systeme, die aus personellen und maschinellen Aktionsträgern bestehen, die mit Hilfe explizit vorgegebener oder ad hoc erzeugter Handlungsprogramme Informationen beschaffen, transformieren und übermitteln.” Grochla (Informationssysteme 1974) S. 25.
Vgl. Kaeser (Controlling 1981) S. 102.
Aus diesem Grund spricht Horváth nicht von einem Informationssystem, sondern von einem Informationsversorgungssystem. Vgl. 1 lorváth (Controlling 1996) S. 334.
Vgl. Reichmann (Controlling 1995) S. 24.
Dazu können verschiedene Informationsmerkmale herangezogen werden, die bei der Gestaltung eines Informationssystem beachtet werden sollen wie beispielsweise Gegenstand, Abbildungsdimension, Informationsart, Genauigkeit, Zuverlässigkeit, Alter, Volumen, Häufigkeit, Verdichtungsgrad und Darstellung der Information. Vgl. Küpper (Controlling 1997) S. 134–137.
Als weitere Anforderungen an das Informationssystem werden z. B. genannt, daß das Informationssystem der Führungskraft nur soviel Informationen zur Verfügung stellen soll, wie für die Ausführung ihrer Aufgaben erfordert wird; daß die Darstellung der Informationen dem kognitiven Stil der Unternehmungsführung entsprechen soll; und daß die Informationen der Aufgabe und dem Verantwortungsbereich des Empfängers angemessen sein sollen. Vgl. Rosenhagen (Informationsversorgung 1994) S. 274. Zu verschiedenen Methoden und Problemen der induktiven Informationsbedarfsermittlung siehe beispielsweise Berthel (Informationsbedarf 1992) Sp. 872–886 oder Schulze-Wischeler (Lean Information 1995) S. 1727.
Szyperski (Informationsbedarf 1980) Sp. 904.
Vgl. Berthel (Informationsbedarf 1992) Sp. 875.
Vgl. Huch/Schimmelpfeng (Controlling 1994) S. 21. Analog könnte das Maß aus den Kostenersparnissen einer geringeren Informationsqualität und den erhöhten Kosten (verminderten Erträgen) aufgrund einer eingeschränkten Entscheidungsgüte gebildet werden.
Vgl. Meffert (Informationssysteme 1975) S. 31–32.
Vgl. Lachnit (Jahresabschlußanalyse 1979) S. 53–54.
Vgl. Staehle (Unternehmenskontrolle 1975) S. 317.
Meffert (Informationssysteme 1975) S. 5.
Meffert (Informationssysteme 1975) S. 32.
Staehle (Kennzahlensysteme 1969) S. 124.
Vgl. Lachnit (Jahresabschlußanalyse 1979) S. 55.
Vgl. Geiß (Grundlagen 1986) S. 61.
Vgl. Staehle (Kennzahlensysteme 1969) S. 124–125.
Vgl. Reichmann (Controlling 1995) S. 24; Weber (Einführung 1995) S. 204; Küpper (Controlling 1997) S. 322–323.
Vgl. Küpper (Controlling 1997) S. 322.
Vgl. Ansoff/McDonnell (Strategie Management 1990) S. 383–399. Derartige Kennzahlen bzw. Früherkennungsindikatoren lassen sich nach ihrem Enstehungsbereich in interne und externe Indikatoren unterscheiden. Vgl. z. B. Staehle (Management 1994) S. 606–608. Da durch derartige Instrumente auch positive Signale bzw. Chancen erkannt werden sollen, ist der in der Literatur häufig vorfindbare Begriff “Frühwarnsystem” irreführend, da dieser lediglich einseitig auf negative Signale oder Risiken hinweist.
Kern (Kennzahlensysteme 1971) S. 701.
Vgl. Hummel/Kurras/Niemneyer (Kennzahlensysteme 1980) S. 95.
Lachnit (Unternehmensanalyse 1975) S. 39. Auf die Bedeutung der Neuordnung der Elemente zur Gewinnung neuer Erkenntnisse im Rahmen von betriebswirtschaftlichen Analysen weist auch Schneider hin. Schneider (Theorie 1989) S. 634.
Vgl. Kern (Kennzahlensysteme 1971) S. 702.
Lachnit (Jahresabschlußanalyse 1979) S. 82.
Vgl. Groll (Erfolgssicherung 1990) S. 64.
Küpper (Controlling 1997) S. 322.
Auf die Voraussetzungen einer Vergleichbarkeit zweier oder mehrerer Größen (wie beispielsweise eine gleichartige Ermittlung oder Bewertung), auf mögliche Vergleichsarten und auf die Durchführungsbedingungen von Abweichungsanalysen soll hier nicht weiter eingegangen werden. Vgl. dazu z. B. Stachle (Kennzahlensysteme 1969) S. 60–65; Geiß (Grundlagen 1986) S. 63–70.
Oeller (Kennzahlensysteme 1979) S. 1 16.
Jedoch lassen sich schon allein durch die Kenntnis des Vorzeichens einer solchen Kennzahl Feststellungen zum Sachverhalt treffen.
Das ZVEI-Kennzahlensystem stellt beispielweise ein Kennzahlensystem dar, das versucht, Ursachenanalyse und Vergleich in einem Zahlenwerk, welches Daten des Rechnungswesen verarbeitet, zu vereinen. Es umfaßt die zwei Bereiche Wachstums- und Strukturanalyse, wobei erster Bereich absolute Zahlen des internen Rechnungswesens vergleicht und die Entwicklungsrichtung feststellt, während die Strukturanalyse sowohl absolute als auch relative Zahlen (in Form von Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen) zur Beurteilung von Erfolg und Liquidität verwendet. Vgl. Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (ZVEIKennzahlensystem 1989)
Vgl. Groll (Erfolgssicherung 1990) S. 60.
Die Ziele der Jahresabschlußanalyse leiten sich aus den Informationsbedürfnissen der Empfänger ab und beziehen sich im wesentlichen auf die Analyse der Komponenten Erfolg und Liquidität. Die Kenntnis der Ertragslage erlaubt die Beurteilung der finanziellen Stabilität und ermöglicht die Bestimmung der zukünftigen Fähigkeit zur Dividendenausschüttung, der Begleichung von Lieferanten- und Steuerverbindlichkeiten, des weiteren Unternehmenswachstums sowie die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Die Kenntnis der Finanzlage ermöglicht dem Jahresabschlußadressaten auf kurze Sicht eine Beurteilung der Liquiditätssituation, auf mittlere und lange Sicht eine Würdigung der Finanzpolitik und der Kapitalstruktur des Unternehmens. Vgl. dazu umfassend Coenenberg (Jahresabschlußanalyse 1994); Küting/Weber (Bilanzanalyse 1997).
Auch wenn in den vorangegangenen Ausführungen implizit die monetäre Quantifizierung des Risikos im Mittelpunkt stand, soll doch darauf verwiesen werden, daß immer häufiger auch nichtmonetäre Kennzahlen in der internen Analyse Verwendung finden. Monetäre Kennzahlen weisen vor allem den Nachteil auf, daß die Sachzieldimension der Unternehmung unberücksichtigt bleibt, obwohl sie zur Beurteilung der monetären Ergebnisse wichtig ist. Weiterhin wird angeführt, daß die Markt- und Kundenorientierung, die sich überwiegend durch Qualitätsund Zeitaspekte ausdrückt, durch monetäre Kennzahlen in der Regel vollständig vernachlässigt wird. Auch im Logistik- und Produktionscontrolling werden häufig nichtmonetäre Kennzahlen eingesetzt. Vgl. dazu z. B. Syska (Logistik 1990); Reichmann (Controlling 1995) S. 277–318; Horväth (Controlling 1996) S. 558–563; Hopfenheck (Betriebswirtschaftslehre 1997) S. 644646.
Vgl. Staehle (Kennzahlensysteme 1969) S. 69–1 14; Lachnit (Weiterentwicklung 1976) S. 222.
In diesem Sinne auch Küpper: “Ein auf das Gesamtziel der Unternehmung ausgerichtetes Handeln soll erreicht werden, indem jede Einheit ihr spezifisches Ziel verfolgt.” Küpper (Controlling 1997) S. 340.
Vgl. Kalenberg (Controlling 1993) S. 266.
Vgl. Lachnit (Jahresabschlußanalyse 1979) S. 77.
Heinen (Zielsystem 1976) S. 215.
Voraussetzung der Anwendung der Suboptimierung in einer jeweiligen Entscheidungssituation ist, daß aufgrund der Realisierung des abgeleiteten (Sub-)Ziels die übergeordneten Ziele erreicht werden können, das Erreichen des Subziels also ein geeignetes Mittel der Zielrealisierung darstellt. Vgl. Heinen (Zielsystem 1976) S. 105–106.
Vgl. Heinen (Grundfragen 1976) S. 153; Frese (Unternehmungsführung 1987) S. 284–290.
Zum obersten Unternehmungsziel der Sicherung der Überlebensfähigkeit und zur Aufspaltung in weitere operationale Ziele siehe Kapitel 2.3.3.
Für eine anschauliche Darstellung für die Ableitung von Zwischen- und Unterzielen bei einem Multizielsystem siehe Lachnit (Entwicklung 1976) S. 225–229.
Vgl. zu den Interdependenzrelationen vor allem H leinen (Zielsystem 1976) S. 94–102.
Vgl. Kupsch (Unternehmungsziele 1979) S. 26–30.
Vgl. Kupsch (Unternehmungsziele 1979) S. 30–33.
Zu den Methoden der Entscheidungsfindung bei konkurrierenden Zielen vgl. Heinen (Zielsystem 1976) S. 140–147.
Ähnlich Lachnit (Jahresabschlußanalyse 1979) S. 77 und Kuhn (Unternehmensführung 1990) S. 86–90. Küpper unterscheidet auch eine vertikale und horizontale Koordinationsdimension, macht diese jedoch von der jeweiligen situationsspezifischen Organisationsstruktur abhängig. Die vertikale Koordination dient vor allem der Steuerung untergeordneter Einheiten und wird in der Regel durch den Prozeß der Zielvorgabe und Zielvereinbarung über die einzelnen Hierarchiestufen erreicht. Die horizontale Koordination selbständiger Bereiche wird durch die Vorgabe solcher Ziele realisiert, die eine Ausrichtung ihrer Aktivitäten auf das Gesamtzielsystem bewirken. Vgl. Küpper (Controlling 1997) S. 28.
Bekannte Systeme zur Koordination der betrieblichen Teileinheiten mit Hilfe von Zielvorgaben sind das Management by Objectives, welches allgemeine Ziel- bzw. Kennzahlenvorgaben zum Inhalt hat, sowie verschiedene Konzeptionen wie das Cost-Center-Konzept mit der Hauptkennzahl “Kosten”, das Investment-Center-Konzept mit der Hauptkennzahl “Return-on-Investment” sowie das Profit-Center-Konzept, das eine Koordination mit Hilfe der Hauptkennzahl “Gewinn” zu erreichen versucht. Vgl. Frese (Unternehmungsführung 1987) S. 278–290; Kuhn (Unternehmensführung 1990) S. 181–182.
Vgl. Heinen (Analyse 1972) S. 9; Schmidt (Instrument 1986) S. 179.
Vgl. Kalenberg (Controlling 1993) S. 269.
Siehe zu diesem Verfahren Schmidt (Instrument 1986) S. 174–179.
Kalenberg (Controlling 1993) S. 269.
Heinen teilt die im Entscheidungsprozeß ablaufenden Einzeltätigkeiten, die als “mentale Informationsverarbeitungsprozesse zur Vorbereitung des realen Gestaltens” aufgefaßt werden, in die zwei Hauptphasen Willensbildung oder Planung und Willensdurchsetzung ein. Vgl. Heinen (Industriebetriebslehre 1991) S. 35–36; Deinen (Betriebswirtschaftslehre 1985) S. 22–23. In der ersten Phase des Planungsprozesses, der Anregungsphase, kann aufgrund von Vergleichen mehrerer Kennzahlen die Erkenntnis gewonnen werden, daß der Istzustand nicht dem Sollzustand entspricht und ermöglichen so häufig erst das Erkennen und die Abgrenzung von Problemen. Die Anregungsphase endet in der genauen Beschreibung des Problems. In der Suchund Bewertungsphase können Kennzahlen helfen, mögliche Handlungsalternativen zu finden, da sie das Problem in seinem Gesamtzusammenhang darstellen. Durch die Quantifizierung der Handlungsalternativen mit Hilfe von Kennzahlen können deren erwartete Konsequenzen umfassend dargestellt werden, während in der sich anschließenden Auswahlphase Zielangaben sowie Zielerreichungswerte der Alternativen benötigt werden. Ist die Zielangabe durch eine Kennzahl möglich, können die verschiedenen Zielerreichungswerte durch das Durchrechnen des Kennzahlensystems bestimmt und in eine Rangordnung gebracht werden. Die Planungsphase ist beendet, wenn die gewählte Alternative als Ziel formuliert und festgehalten ist, wofür sich Kennzahlen bei quantitativen Zielen eignen. Vgl. zum Planungsprozeß auch Lachnit (Jahresabschlußanalyse 1979) S. 73–76; Kuhn (Unternehmensführung 1990) S. 16–17.
Vgl. Mintzberg (Myths 1972) S. 92–97, Schoenfeld (Behavioral 1993) Sp. 282. Als maßgebende Verhaltenswirkungen von Informationen wurden weiter oben die Informationswirkung, die Lernwirkung, die Motivationswirkung und die Interaktionswirkung festgestellt. Vgl. Schönbrunn (Behavioral Accounting 1988) S. 108–112; Schanz (Ansätze 1993) Sp. 2008–2009
Von besonderer Bedeutung für die generelle Erklärung und Gestaltung von Informationsprozessen und -systemen haben sich in empirisch-theoretischen Untersuchungen zum Informationsverhalten folgende formale Merkmale herausgestellt: Relevanz, Nutzen, Beschaffungskosten, Aktualität, Zeitbezug, Präzision, Gültigkeit, Zuverlässigkeit, Glaubwürdigkeit, Verfügbarkeit, Herkunft, Generierungsmodus und Aggregationsgrad. Vgl. Berthel (Informationssysteme 1975) S. 40; Larcker (Information Characteristics 1981) S. 520; Gemünden (Informationsverhalten 1993) S. 847; Grotz-Martin (Informations-Qualität 1976) S. 33–71; Hauschildt u. a. (Entscheidungen 1983) S. 154–171.
Vgl. Grotz-Martin (Informations-Qualität 1976) S. 33–71; Hauschildt u. a. (Entscheidungen 1983) S. 154–171.
Zur weiteren Unterscheidung lassen sich aktorbezogene, interaktionsbezogene sowie wissensbezogene Informationspathologien anführen. Vgl. Scholl (Informationspathologien 1992) Sp. 900–912.
Reichmann (Kennzahlensysteme 1993) Sp. 2163.
Kern (Kennzahlensysteme 1989) Sp. 817–818. In diesem Sinne auch Reichmann (Controlling 1995) S. 29.
Siehe beispielsweise die empirische Untersuchung von Staudt u. a., die den Inhalt von 404 bis zum Jahr 1984 veröffentlichten Arbeiten über Kennzahlen und Kennzahlensysteme miteinander vergleicht. Vgl. Staudt u. a. (Kennzahlensysteme 1985).
Vgl. American Management Association (DuPont-Chart System 1960).
Vgl. Ingham/Harrington (Pyramid Structure 1956).
Vgl. Lauzel/Cibert (Tableau de Bord 1959).
Vgl. Staehle (Kennzahlensysteme 1969).
Vgl. Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (ZVEI-Kennzahlensystem 1989).
Vgl. Reichmann/Lachnit (Kennzahlen 1976); Reichmann (Controlling 1995).
Vgl. Hahn (Controllingkonzepte 1996) S. 156–157.
Für eine umfassende Darstellung der angesprochenen Konzepte vgl. beispielweise Bürkler (Kennzahlensysteme 1977) S. 24–36; Geiß (Grundlagen 1986) S. 86–97; Reichmann (Controlling 1995) S. 30–38; Groll (Erfolgssicherung 1990) S. 33–44. Weitere bekannte Kennzahlensysteme sind das Managerial Control Concept von Tucker, der Elementary Ratios, Advanced Ratios und Tertiary Ratios unterscheidet, welches jedoch aufgrund seines Umfanges (429 Kennzahlen) sehr unhandlich und kaum operabel ist (vgl. Tucker (Ratio-Analysis 1961)), sowie das Management-Informations- und Diagnosesystem (MIDIAS), welches von der DATEV eG im Rahmen ihrer Tätigkeiten als Unternehmensberater in der Praxis eingesetzt wird und sich in die wesentlichen Teilbereiche der Steuergestaltung, Unternehmensanalyse und Planung aufgliedert. Vgl. Meyer (Kennzahlen 1994) S. 126–131.
Zur Abbildung vgl. American Management Association (DuPont-Chart System 1960). Eine erste umfangreichere Diskussion des DuPont-Kennzahlensystems im deutschen Sprachraum findet sich bei Staehle (Kennzahlensysteme 1969) S. 69–72.
DuPont ermittelte die Kennzahlen für einzelne Produktgruppen und Sparten sowie für Divisionen. Diese Einheiten wurden innerhalb des DuPont-Konzerns als Profit-Center geführt. Die Planung und Kontrolle der Einheiten wurde anhand des DuPont-Kennzahlenssystems durchgeführt, die verantwortlichen Manager mit Hilfe der Kennzahlen beurteilt. Fragen der Finanzierung, Liquidität sowie Steuerpolitik waren Aufgabe der Unternehmungsführung des Gesamtkonzerns, weshalb entsprechende Kennzahlen keinen Eingang in das Kennzahlensystem gefunden haben. Vgl. Küting (Kennzahlensysteme 1983) S. 291.
Vgl. Meyer (Kennzahlen 1994) S. 33.
Unterschiede bestehen dann nur bei Existenz von unterschiedlich hohen aktiven bzw. passiven Rechnungsabgrenzungsposten.
Vgl. Bürkler (Kennzahlensysteme 1977) S. 25 Fn. 15.
Vgl. Küting (Kennzahlensysteme 1983) S. 292.
Vgl. Reichmann (Kennzahlensysteme 1993) Sp. 2165.
Vgl. Meyer (Kennzahlen 1994) S. 120–121.
Die Hauptkennzahlen sollen die wesentlichen betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge darstellen und bedürfen einer weiteren Analyse, während die Hilfskennzahlen für den Aufbau von Rechenbeziehungen zwischen den Hauptkennzahlen benötigt werden. Letztere führen lediglich zu einem formalen, nicht aber zu einem sachlogischen Zusammenhang und besitzen daher zum Teil keine Aussagekraft. Die Abbildung ist entnommen aus: Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (ZVEI-Kennzahlensystem 1989) S. 118. Die Konzeption des ZVEI-Kennzahlensystem ist branchenneutral, obwohl es von einem Branchenverband entwickelt wurde, und wird von Unternehmungen verschiedenster Wirtschaftszweige erfolgreich eingesetzt. Vgl. Küting (Kennzahlensysteme 1983) S. 292.
Vgl. Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (ZVEI-Kennzahlensystem 1989) S. 99101.
Hierbei ist insbesondere zu beachten, daß “das Kennzahlensystem .. als analytisches Instrument auf sachliche Feststellungen ausgelegt [ist]. Eine Wertung kann nur im Verhältnis zur unternehmerischen Zielsetzung, also außerhalb des Kennzahlensystems, erfolgen.” Küting (Kennzahlensysteme 1983) S. 293.
Die Planung wird in sechs Schritten durchgeführt: (1) Planung der Hauptkennzahlen. (2) Abstimmung der Hauptkennzahlen untereinander. (3) Berechnung der Hilfskennzahlen. (4) Abstimmung der Hauptkennzahlen mit den Hilfskennzahlen. (5) Auswahl und Planung der Ausgangs-Plangröße (absolute Zahl). (6) Berechnung und Abstimmung der übrigen absoluten Zahlen. Vgl. Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (ZVEI-Kennzahlensystem 1989) S. 101. 454 Vgl. Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (ZVEI-Kennzahlensystem 1989) S. 117120.
Vgl. Reichmann/Lachnit (Kennzahlen 1976) S. 705–723.
Vgl. dazu die Variante eines Kennzahlensystems für ein Multizielsystem bei Lachnit (Weiterentwicklung 1976) S. 227.
Reichmann/Lachnit (Kennzahlen 1976) S. 723.
Die Abbildung wurde entnommen aus Reichmann/lachnit (Kennzahlen 1976) S. 712–713.
Neben dieser betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit besteht eine rechtliche Sanktionierung der Zahlungsunfähigkeit, die nach § 102 KO Konkursgrund und nach § 2 VerglO Vergleichsgrund ist.
Im RL-Kennzahlensystem wird bewußt auf eine rechnerische Verknüpfung der einzelnen Größen verzichtet, da sachlogische Kennzahlensysteme “sehr flexibel” sind und einen “hohen Freiheitsgrad” besitzen. Vgl. Reichmann/Lachnit (Kennzahlen 1976) S. 710.
Reichmann hat in späteren Veröffentlichungen das ursprüngliche RL-Kennzahlensystem weiter verfeinert; es enthält in seiner erweiterten Fassung zusätzlich zum verbesserten RL-Bilanzkennzahlensystem ein RL-Controlling-Kennzahlensystem, das aus Finanz- und Investitionsgrößen sowie aus Kosten- und Erfolgskennzahlen besteht. Vgl. beispielsweise Reichmann (Controlling 1995) S. 53–59; Reichmann (Kennzahlensysteme 1993) Sp. 2159–2174 oder Reichmann (Ratios 1997).
Vgl. zum Rentabilitätsteil Reichmann/Lachnit (Kennzahlen 1976) S. 714–717.
Der Return an Investment ist im RL-Kennzahlensystem abweichend vom DuPont-System definiert als das Verhältnis des Ordentlichen Ergebnisses zum Gesamtkapital.
Vgl. zum Liquiditätsteil Reichmann/Lachnit (Kennzahlen 1976) S. 717–720.
Vgl. zum Sonderteil Reichmann/Lachnit (Kennzahlen 1976) S. 720–723.
Geiß führte im Jahre 1986 eine Merkmalsanalyse von verschiedenen Kennzahlensystemen durch. Unter der Maßgabe, daß verschiedene Erfolgsgrößen Verwendung finden können, sind 21 der 28 untersuchten Kennzahlensysteme inhaltlich auf den unternehmerischen Erfolg ausgerichtet, weitere 2 besitzen neben Erfolgsgrößen andere Ziele als gleichberechtigte Oberziele. Die restlichen Kennzahlensysteme beinhalten jeweils eine Zeit-, eine Steuerbemessungs-, eine Service- und eine Personalgröße als Hauptziel, ein Kennzahlensystem kommt ohne echte Spitzenkennzahl aus. Vgl. Geiß (Grundlagen 1986) S. 129–137. Auch in der Zusammenfassung von Küting und Weber über aktuelle Kennzahlensysteme findet sich kein Verfahren mit expliziter Erwähnung der Risikodimension. Vgl. Küting/Weber (Bilanzanalyse 1997) S. 31–42.
In diesem Sinne auch Staudt u. a. (Kennzahlensysteme 1985) S. 70.
Ausnahmen bilden die in letzter Zeit formulierten Ansätze zur simultanen Berücksichtigung von Risiko- und Ertragsbestandteilen durch Kennzahlen wie RAROC oder RORAC, deren Diskussion sich jedoch meistens auf die Optimierung der Risikokapitalallokation beschränkt und die im Rahmen der nachfolgenden Ausführungen zur risikoadjustierten Ergebnismessung angesprochen werden. Vgl. Brüning/Hoffjan (Gesamtbanksteuerung 1997) S. 362–369; Jorion (Value at Risk 1997) S. 77; Schierenbeck (Bankmanagement 2 — 1997) S. 470–478.
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Kimmig, J.M. (2001). Kennzahlensysteme als übergreifende Koordinationsinstrumente des Risiko-Controlling. In: Risiko-Controlling in der Unternehmung. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99251-2_4
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