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Weiterentwicklung des TV-Controlling

  • Rainer M. Geisler
Part of the Unternehmensführung & Controlling book series (UFC)

Zusammenfassung

Die empirische Untersuchung zeigte zahlreiche Weiterentwicklungspotentiale für das Controlling in deutschen Fernsehunternehmen auf. Da diese nicht alle gleichzeitig in der gebotenen Tiefe ausgearbeitet werden können, ist es notwendig, eine sinnvolle und begründete Priorisierung vorzunehmen. Dazu werden in 4.1 mögliche Entwicklungspfade des TV-Controlling erforscht, die bei den Privatsendern als „Diversifikation des Controlling“ interpretiert werden und an denen sich die Auswahl der Weiterentwicklungsvorschläge orientiert.

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Literatur

  1. 707.
    Vgl. Latzel/Schlote (1998), S. 825.Google Scholar
  2. 709.
    Da das Rabattcontrolling und die Preissicherung im TV sich nicht stark von anderen Branchen unterscheidet und eher von der konkreten Ausgestaltung von Marketing und Vertrieb abhängt, wird an dieser Stelle auf die einschlägige Literatur verwiesen, vgl. beispielsweise Preißiner (1995), S. 312.Google Scholar
  3. 710.
    Vgl. zu einer umfassenden Übersicht und Kritik zu den verschiedenen Definitionen des Yield-Management Corsten/Stuhlmann (1999), S. 82ff. In neuerer Zeit findet sich auch die Bezeichnung “Revenue-Management”. Da der Begriff Yield-Management jedoch einen festen Platz in der betriebswirtschaftlichen Terminologie gefunden hat, wird er im Folgenden weiter verwendet.Google Scholar
  4. 711.
    Vgl. Friege (1996), S. 617. Vielmehr handelt es sich dabei lediglich um die klassische Preispolitik im Rahmen eines Marketingmixes für ein abgrenzbares Marktsegment.Google Scholar
  5. 712.
    In Anlehnung an Friege (1996), S. 617.Google Scholar
  6. 713.
    Wie z.B. dem Überbuchungsmanagement in der Prime-Time, vgl. Schlosser (1999), S. 41. Auch die Untersuchung von Price-Waterhouse aus dem Jahr 1998 deutet auf die Notwendigkeit hin, Yield-Management für TV-Sender eingehender zu erläutern. Darin waren 69% der TV-Manager “Yield-Management-Systeme” nicht näher bekannt, vgl. o.V. (1998).Google Scholar
  7. 714.
    Vgl. zur Entstehungsgeschichte DaudelNialle (1992), S. 9ff.Google Scholar
  8. 715.
    Auch Bughin/Griekspoor (1997, S. 101) schlagen den Einsatz von Yield-Management für europäische TV-Sender vor, ohne dies jedoch weiter auszuführen.Google Scholar
  9. 716.
    Eine Ausnahme bilden Yeoman/Ingold/Kimes (1999, S. 1083) in ihrer Einleitung zu einer YieldManagement-Sonderausgabe des Operation Research-Magazins. Die weiteren Beiträge dieser Ausgabe haben dann jedoch wieder ausschließlich Fluglinien und Hotels zum Thema. In der deutschen Literatur zum TV-Controlling postuliert Köcher (2000, S. 234) zum ersten mal ausdrücklich die Unterstützung des Yield-Management im Werbezeitenvertrieb als Aufgabe der TV-Controller.Google Scholar
  10. 717.
    Die nachfolgenden Ausführungen konzentrieren sich auf die dominante Verkaufsform der Zuschaueraufmerksamkeit: Spots in Werbeblöcken. Mit der Liberalisierung der Werberegelungen (vgl. 1.4.3) sind auch neue Werbeformen wie z.B. “Split-Screen” oder Laufbandwerbung am Bildschirmrand in das Yield-ManagementKalkül mit einzubeziehen.Google Scholar
  11. 718.
    Vgl. zu den Anforderungen beispielsweise Corsten/Stuhlmann (1999), S. 85 sowie Friege (1996), S. 616.Google Scholar
  12. 721.
    Die Tatsache, dass der Werbespot in materieller Form auf einem Magnetband oder einer Festplatte gespeichert werden kann, bleibt somit für die Leistungserstellung irrelevant. Die gelegentliche Möglichkeit einer materiellen Speicherung ändert nichts an der Nicht-Lagerbarkeit der eigentlichen Leistung, vgl. Bruhn (1996), S. 10.Google Scholar
  13. 722.
    Konsequenterweise bezeichnet die Rundfunkpraxis in den USA die Sendetermine für die Werbespots als “flight-dates”, vgl. BuyMedia (2000).Google Scholar
  14. 723.
    Vgl. für Fluglinien BotimerBelobaba (1999), S. 1086: “This segmentation centers on the believe, that consumers who place a higher value on air travel tend to value flexibility and seat availability more than price level.”Google Scholar
  15. 724.
    So bezeichnet Lockard (1999, S. 2f.) “Dayparts” als die Teilkapazitäten im Hörfunk.Google Scholar
  16. 725.
    In der Luftfahrtbranche ist dabei von einzelnen “origin-destination markets” die Rede, vgl. Botimer/Belobaba (1999), S. 1086.Google Scholar
  17. 726.
    Zusätzlich sollten alle werthaltigen Komponenten der Werbeleistung in Tabelle 10 auf die Möglichkeit ihrer Kapitalisierung geprüft werden.Google Scholar
  18. 727.
    Bei der Wahl des Programmumfeldes bestehen Nutzungskonkurrenz und Kapazitätsrestriktionen, da sich gewünschte Umfelder nicht beliebig vermehren lassen, wie beispielsweise ein besserer Service auf einem Flug. Dies stellt jedoch ein abtrennbares Optimierungsproblem dar und macht dieses Merkmal als Differenzierungskriterium nicht ungeeignet.Google Scholar
  19. 728.
    Dabei ist das sogenannte Spot-Pooling, d.h. der Großeinkauf durch Mediaagenturen und deren eigenmächtige Aufteilung unter ihren Kunden, umstritten, vgl. Feldmeier (1999), S. 141ff. Insgesamt hat sich die Konkurrenz um die Aufteilung der Wertschöpfungsaktivitäten zwischen Vertriebsgesellschaften und Mediaeinkäufern durch die neuen technologischen Möglichkeiten des Direktvertriebs verschärft.Google Scholar
  20. 729.
    In Anlehnung an Friege (1996), S. 617.Google Scholar
  21. 731.
    Ein Sonderproblem stellt die Ermittlung der effizienten Preisdifferenzierung dar. Faßnacht (1998, S. 720f.) weist darauf hin, dass Preisdifferenzierung neben Erlössteigerungen auch Kosten verursacht, wie z.B. Analyseaufwand, Kundenverärgerung, Arbitrageverluste und aufwendigere Preislisten. Damit muss die Intensität der Preisdifferenzierung in das betriebswirtschaftliche Optimierungskalkül des Yield-Management mit einbezogen werden.Google Scholar
  22. 732.
    Vgl. zu dieser Aufzählung auch Corsten/Stuhlmann (1999), S. 96.Google Scholar
  23. 734.
    Vgl. Williams (1998). So konkurrieren TV-Sender vor allem auch mit Radios, Zeitungen sowie Online-Medien.Google Scholar
  24. 735.
    Zur Präzisierung und Operationalisierung dieser komplexen Substitutionsbeziehungen könnte das Modell von Korff-Sage (1999, S. 123ff.) zur Konkurrenz auf dem Werbemarkt herangezogen werden.Google Scholar
  25. 737.
    Diese Modelle werden an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt, vgl. dazu eingehend Friege (1996), S. 618, sowie DaudelNialle (1992), S. 111ff.Google Scholar
  26. 740.
    Bei der Platzierung innerhalb eines Flugzeuges sind nur noch die Parameter “Klasse” und “Fenster-/Gangplatz” zur verarbeiten. Bei Werbesendungen sind zusätzlich die Spot-Rotation (analog Airlines: beim letzten Flug Reihe 17, jetzt Reihe 10 und am nächsten Tag Reihe 13), der Konkurrenzausschluss (analog Airlines: kein Passagier mit dem gleichen Namen in derselben Reihe) und weitere zu berücksichtigen, vgl. Lockard (1999), S. 7.Google Scholar
  27. 741.
    Coughlan (1999, S. 1098) weist darauf hin, dass die Uberbuchungsoptimierung das unterschiedliche Buchungsverhalten in den einzelnen Klassen berücksichtigen muss, da eine einheitliche Prognose für alle Klassen zu Verzerrungen führen würde.Google Scholar
  28. 742.
    DaudelNialle (1992, S. 77) empfehlen deshalb, in der Einführungsphase die Überbuchungsquote niedriger zu halten, bis die Anwendung der Prognoseinstrumente einen hinreichend hohen Präzisionsgrad erreicht hat. Außerdem kann es strategisch sinnvoll sein, die Überbuchungsquoten unter ihrem theoretischen Optimum zu halten, wenn die Ablehnungsquote aus Gründen der Reputation niedrig gehalten werden soll.Google Scholar
  29. 743.
    In Anlehnung an DaudelNialle (1992), S. 76–78.Google Scholar
  30. 745.
    Vgl. Friege (1996), S. 620.Google Scholar
  31. 746.
    Als weitere Verfeinerung können mit der sogenannten virtuellen Schachtelung (virtual nesting) erlösäquivalente Tarifklassen verschiedener Strecken zusammengefasst werden, vgl. DaudelNialle (1992), S. 121f. Die Bedeutung dieser Methode in der TV-Branche läge vor allem in der sendergruppenweiten Koordination und Steuerung der Buchungen auf einzelnen TV-Kanälen einer Senderfamilie.Google Scholar
  32. 747.
    Vgl. Corsten/Stuhlmann (1999), S. 98.Google Scholar
  33. 748.
    So löst er z.B. Konflikte zwischen der kurzfristigen Ertragsoptimierung und den strategischen Zielen, indem er z.B. bei Markteinführung neuer Produkte oder bei strategisch bedeutsamen Kunden in begrenztem Umfang Ausnahmen zulässt, vgl. Krüger (1990), 242.Google Scholar
  34. 749.
    Vgl. Corsten/Stuhlmann (1999), S. 99.Google Scholar
  35. 750.
    Vgl. Krüger (1990), S. 251.Google Scholar
  36. 751.
    Die Kapitalisierung werthaltiger Bestandteile einer Dienstleistung kann nicht als Entzug von Serviceleistungen gewertet werden. Wenn dies zu anfänglicher Unzufriedenheit bei den Kunden führt, muss diese gegebenenfalls in Kauf genommen werden, da Kundenzufriedenheit keinen Selbstzweck darstellt, vgl. WimmertRoleff (1998a), S. 1244f. Bei Konflikten zwischen Erlösmaximierung und Kundenzufriedenheit sind beide Ziele nur Teile eines integrierten Renditemaximierungskalküls.Google Scholar
  37. 752.
    Vgl. Friege (1996), S. 621 sowie DaudelNialle (1992), S. 128.Google Scholar
  38. 753.
    Vgl. ähnlich Krüger (1990, S. 240f.), der Instrumenten des Yield-Management Controllingfunktion zuweist, da durch deren Datenbereitstellung und die Koordination von Kapazitäts-, Buchungs-, und Nachfrageinformationen unnötige Gewinneinbußen vermieden werden.Google Scholar
  39. 754.
    Vgl. Becker (2000b), S. 78.Google Scholar
  40. 755.
    Vgl. dazu nochmals Abbildung 7. 756 Vgl. Schneeweiß (1999), S. 299.Google Scholar
  41. 756.
    Trotzdem sollten Ansätze zur Versorgungssicherheit aus der Materialwirtschaft unbedingt um solche finanzorientierten Konzepte ergänzt werden. Vgl. zum Risikocontrolling beispielsweise Fröhling (2000), S. 7ff.Google Scholar
  42. 760.
    Vgl. einführend Krüger (1975), S. 172ff.Google Scholar
  43. 761.
    Vgl. zu den Techniken der Programmgestaltung eingehend 3.2.3.1.1.Google Scholar
  44. 762.
    Diese Fähigkeit ist unabhängig von Quotenertragskraft und Deckungsbeitragspotenzial der Programme, da sie nur im programmstrukturellen Zusammenhang gesehen werden kann.Google Scholar
  45. 763.
    So konnten Litman/Shrikhande/Ahn (2000, S. 76) mit Einsatz der finanzwirtschaftlichen Portfoliotheorie weite Teile der Programmstruktur US-amerikanischer Sender damit erklären, dass die Sender über programmstrukturelle Verbundeffekte das Risiko von Quotenschwankungen zu minimieren suchen.Google Scholar
  46. 765.
    Als Vorbild könnten die Merkmale von Liedern bei Hörfunk-PPS-Systemen dienen. Im Hörfunk haben die einzelnen Musikbeiträge ausschließlich Materialcharakter und der Schwerpunkt der Wertschöpfung liegt noch starker auf der Gestaltung und Steuerung des Programmflusses.Google Scholar
  47. 766.
    Vgl. die Übersicht über solche Kennzahlen bei Becker (2000a), S. 10ff.Google Scholar
  48. 767.
    Vgl. Winter (1999), S. 209ff.Google Scholar
  49. 769.
    Vgl. Friedrich (1997), S. 52ff.Google Scholar
  50. 769.
    Diese werden auf der rechtlichen Grundlage eines Werk-bzw. Werklieferungsvertrags oder eines Dienstvertrags abgewickelt, vgl. Winter (1999), S. 95.Google Scholar
  51. 771.
    Eigene Darstellung mit Kennzahlen aus Friedrich (1997), S. 64 sowie Verlaufscharts aus Schmelzer (2000), S. 70.Google Scholar
  52. 772.
    Vgl. zu den Instrumenten des Filmprojektcontrolling Fuchs (1996), S. 42–52.Google Scholar
  53. 773.
    Auf Free-TV-Sender übertragenes Modell von Becker (1996b), S. 42.Google Scholar
  54. 776.
    Vgl. zum Scoring-bzw. Punktwertungsmodell Becker/Weber (1982).Google Scholar
  55. 777.
    Die Steuerung erfolgt fast ausschließlich über Budgets, wie die eigenen empirischen Ergebnisse und die Ausführungen bei Scheve (1996, S. 13) zeigen.Google Scholar
  56. 779.
    An dieser Stelle wurden nur einige Instrumente ausgewählt, die für die TV-Branche gut geeignet scheinen. Zu einer vollständigen Übersicht der Controllinginstrumente industrieller F&E-Prozesse vgl. Werner (1997), S. 101–274.Google Scholar
  57. 780.
    Cockpitcharts eignen sich durch ihren grundsätzlichen Aufbau entlang der Zeitachse besonders gut für Projektberichte, vgl. Schmelzer/Friedrich (1997), S. 339.Google Scholar
  58. 781.
    In diesem Zusammenhang sind im Sinne einer verstärkten Wertorientierung durchgängig auch die prognostizierten Renditen und Kapitalwertraten zu berücksichtigen, vgl. Völker (1999), S. 204.Google Scholar
  59. 782.
    Dazu sind gegebenenfalls die Erkenntnisse und Vorschläge aus der industriellen Lebenszyklusrechnung heranzuziehen und auf die TV-Branche zu übertragen. Vgl. zur Lebenszyklusrechnung umfassend Rietzler (1996).Google Scholar
  60. 783.
    Auf der Ebene einzelner Produktionen kommt es häufiger vor, dass der Unit-Production-Manager dem Regisseur Tauschgeschäfte anbietet, die Cury (1998, S. 182) anschaulich mit dem Tausch “Zwei zusätzliche Explosionen gegen weniger teuere Autos bei einer Unfallinszenierung” illustriert.Google Scholar
  61. 786.
    Das Technologieportfolio ist in der Entwicklungsphase ein angemessenes Werkzeug zur Steuerung von F&EBudgets, wobei jedoch die Ressourcenstärke auf die Kompetenzen beteiligter Produzenten erweitert werden müsste, da für den Sender selbst hauptsächlich monetäre Ressourcen in Entwicklungsprojekte fließen. Vgl. eingehend zum Technologieportfolio Pfeiffer (1991).Google Scholar
  62. 787.
    Vgl. zu diesen Anforderungen Riebel (1992), S. 366, und zur Übertragung auf werbefinanzierte Rundfunkveranstalter Becker/Geisler/Winschuh (1998), S. 358.Google Scholar
  63. 788.
    Vgl. zum Controlling der Inhouse-Produktionen nochmals 3.2.1.3. 799 Vgl. Fletcher (1993) passim.Google Scholar
  64. 792.
    Vgl. Herzig/Söffing (1994), S. 602.Google Scholar
  65. 793.
    Wriedt/Witten (1991), S. 1294.Google Scholar
  66. 794.
    Vgl. zur hohen Erklärungskraft dieser Eigenschaften die empirische Untersuchung von Taylor (1976), S. 498. Litman (1979, S. 31) hat dieses Modell noch um die wichtige Variable “Häufigkeit früherer Sendungen” erweitert. Dabei konkurrieren die Ziele einer Risikominimierung (häufige Sendung reduziert Unsicherheit) und Potenzialabnutzung (zu viele Zuschauer haben Programm zu oft gesehen) miteinander. Bei Serien scheint die Risikominimierung, bei Kinofilmen die Potenzialabnutzung für die Bewertung den Ausschlag zu geben, d.h. Serien sind wertvoller, wenn sie schon häufiger gesendet wurden. Vgl. zur Untersuchung der Erfolgsfaktoren von Kinofilmen im TV weiterhin Litman/Kohl (1989), S. 47f.Google Scholar
  67. 798.
    Vgl zum detaillierten Aufbau von Punktbewertungsmodellen nochmals Becker/Weber (1982).Google Scholar
  68. 799.
    Vgl. zu diesem Verfahren Becker/Geisler/Winschuh (1998), S. 359.Google Scholar
  69. 800.
    Voraussetzung dafür ist eine grobe Planung des Programmeinsatzes, vgl. das Modell bei Fletcher (1993), S. 293. Weiterhin sind für eine Investitionsrechnung auch Abschreibungssätze zu Grunde zu legen, welche die nachlassende Fähigkeit, Zahlungsströme (durch Werbeerlöse) zu generieren, realistisch abbilden. Für die Verteilung der Kosten zum Zwecke der Deckungsbeitragsrechnung ist dieser Verzinsungsfaktor wenig entscheidungsrelevant. Ein Controller wies zu Recht darauf hin, dass der einzige Steuerungseffekt einer Verzinsung des Programmmaterials im Rahmen der Deckungsbeitragsrechnung in einer “Belohnung” einer möglichst frühzeitigen Ausstrahlung bestünde. Dieses Problem ist erfolgswirtschaftlich jedoch unbedeutend gegenüber dem Kalkül einer ertragsmaximalen Nutzung und der Vermeidung des Verfalls bereits bezahlter Lizenzen.Google Scholar
  70. 801.
    Vgl. dazu eingehend Fletcher (1993), S. 296–303.Google Scholar
  71. 802.
    Der in der Literatur zur Programmkostenrechnung regelmäßig benutzte Begriff “Deckungsbeitrag” ist durchaus problematisch, wenn die Kosten aufgrund von Wertzuweisungen (wie im vorherigen Kapitel) ermittelt wurden. Es handelt sich dann nämlich weder um echte variable Kosten noch um Einzelkosten, die für den Ausweis von Deckungsbeiträgen notwendig wären, vgl. Becker (1998b), S. 177.Google Scholar
  72. 803.
    Außer dem Verzehr des Programmvermögens lassen sich nur wenig andere Kosten (so z.B. Synchronisationskosten) direkt einer Sendung zurechnen, vgl. Drees/Koppensteiner (1999), S. 82.Google Scholar
  73. 804.
    Die methodischen Probleme der Bewertung von Filmvermögen bildeten den Ausgangspunkt der sich in den 50er und 60er Jahren entwickelnden “Film-und Fernsehwirtschaftslehre”. Die Filmbetriebswirte versuchten sich besonders über das Abschreibungsproblem von der Industriebetriebslehre abzugrenzen. Vgl. beispielhaft Sewering (1953, S. 654) zum Abschreibungsproblem bei Filmrechten: “Aus berufener Feder präsentiert sich dafür der Artikel ‘Abschreibungen’, den Erich Gutenberg jüngst im Handwörterbuch der Sozialwissenschaften (S. 20) veröffentlicht hat. Aber den besonderen Verhältnissen der Filmbranche wird auch diese neue Veröffentlichung nicht gerecht.” Gercke (1958, S. 62) ergänzt zur Divergenz zwischen Substanzwert und Ertragswert beim Film: “Der wirtschaftliche Wert eines jeden Filmes ist der von seinem Substanzwert unabhängige Barwert aller seiner künftigen Erträge, die ihrerseits Ergebnis zahlreicher Wägbarkeiten und Imponderabilien sind.”Google Scholar
  74. 805.
    Vgl. Becker/Geisler/Winschuh (1998), S. 360.Google Scholar
  75. 806.
    Die Ausführungen beziehen sich nur auf Deutschland. Zu den ertragsorientierten amerikanischen Wertansätzen für Filmvermögen vgl. Dell/Tolin (1996), S. 14, und Emory/Lemer (1996), S. 239.Google Scholar
  76. 807.
    Vgl. die Tabelle bei Fletcher (1981, S. 182), der für verschiedene Ausstrahlungsmengen folgende Abschreibung empfiehlt: 60/40, 50/30/20, 50/30/15/5 und bei fünf Ausstrahlungen 50/30/15/3/2.Google Scholar
  77. 808.
    Vgl. Zubayer (1996), S. 20, Stipp (1995), S. 286, sowie nochmals Phillips/Griffiths/Tarbox (1991), S. 20.Google Scholar
  78. 809.
    Vgl. dazu nochmals den “Double Jeopardy-Effekt” in Fußnote 492 der vorliegenden Arbeit.Google Scholar
  79. 810.
    Die Frage, ob Filme in einer Verwertungsstufe (Kino, Free-TV) einem klassischen Lebenszyklus mit Anlaufphase unterliegen, kann nicht abschließend geklärt werden. Während Gercke (1958, Anlage 7) eine kurze Anstiegsphase unterstellt, schließt Frank (1993, S. 46) eine solche für Spitzenfilme nachdrücklich aus. Dies ist erklärbar durch die gewaltigen Marketingaufwendungen bei Spitzenfilmen, die bei guten B-Filmen nicht vorhanden sind und so eben nicht die Anlaufphase abschneiden.Google Scholar
  80. 813.
    Hummel/Männel (1990), S. 162f.Google Scholar
  81. 814.
    Vgl. Schweitzer/Ziolkowski (1999), S. 53.Google Scholar
  82. 815.
    Vgl. Schweitzer/Ziolkowski (1999), S. 72.Google Scholar
  83. 817.
    Vgl. Becker/Geisler/Winschuh (1998), S. 360.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Rainer M. Geisler

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