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Controlling in der Praxis deutscher TV-Sender

  • Rainer M. Geisler
Part of the Unternehmensführung & Controlling book series (UFC)

Zusammenfassung

Zur Untersuchung des Controlling in deutschen TV-Unternehmen wird in 3.1 zunächst das Erhebungsdesign präzisiert. Dem Ziel der differenzierten Analyse entsprechend werden dabei situative Einflussfaktoren auf das Management von TV-Sendern und Sendertypen ermittelt. Anschließend folgt in 3.2 die detaillierte Untersuchung der Ressourcen, Prozesse und Leistungen in der Leistungs- und Wertkette von TV-Unternehmen und deren Controlling in der Praxis. In 3.3 stehen übergeordnete strategische und koordinative Aufgaben und Instrumente des TV-Controlling im Mittelpunkt. Die institutionale Ausgestaltung des Controlling, insbesondere auch die von TV-Controllern verlangten persönlichen und fachlichen Kompetenzen und die Organisation des Controlling, sind Gegenstand von Punkt 3.4. Kapitel 3 schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse aus der empirischen Untersuchung zum TV-Controlling.

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Literatur

  1. 258.
    Die vor allem für Zeitreihenvergleiche fruchtbare Strategie der Analyse von Stellenanzeigen wird an dieser Stelle vernachlässigt, stattdessen werden nur großzahlige Fragebogenerhebungen aufgeführt. Vgl. zu einem umfassenden Überblick über empirische Untersuchungen zum Controlling Horvath (1998), S. 54ff.Google Scholar
  2. 259.
    Vgl. Niedermayr (1994) und Amshoff (1993).Google Scholar
  3. 260.
    Vgl. zu einer eingehenden Diskussion des situativen Ansatzes in der Betriebswirtschaftslehre grundlegend Kieser/Kubicek (1992), S. 225ff. Vgl. weiterhin die einleitenden Kapitel von Amshoff (1993), S. 71 und Niedermayr (1994), S. 33, sowie die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  4. 261.
    Vgl. dazu nochmals 2.2.7.Google Scholar
  5. 262.
    Vgl. zur Definition und Messung von organisatorischer bzw. systemischer Effizienz die Übersicht bei Benz (1998), S. 71ff.Google Scholar
  6. 263.
    So z.B. für die Effizienz des operativen Controlling von Benz (1998), S. 112ff.Google Scholar
  7. 264.
    So z.B. für die Effizienz des strategischen Controlling bei Günther (1991).Google Scholar
  8. 265.
    Vgl. Backhaus (1990), S. 70.Google Scholar
  9. 266.
    Der Name für den künstlich konstruierten Faktor sollte als plakativer “Slogan” den gemeinsamen Gehalt der Merkmale fassen, die in ihm aufgehen.Google Scholar
  10. 267.
    Vgl. Stoffel (1995).Google Scholar
  11. 268.
    Vgl. Reichmann/Kleinschnittger (1987).Google Scholar
  12. 269.
    Vgl. dazu nochmals die Aufgaben und Instrumente des Controlling in Tabelle 3.Google Scholar
  13. 270.
    Amshoff (1993, S. 305ff.) hat konsequenterweise Kompetenzen bei und Beschäftigung mit bestimmten Aufgaben getrennt erhoben.Google Scholar
  14. 271.
    Die Möglichkeit der Befragten, Fragen “aktiv” zu streichen, verhindert, dass eine niedrige Ausprägung (0) mit der Aussage “Diese Frage macht für unser Unternehmen keinen Sinn.” vermengt wird. Die Sender machten von dieser Möglichkeit intensiv Gebrauch, so strichen beispielsweise Spartensender Fragen nach der Bewertung von Filmpaketen.Google Scholar
  15. 272.
    So wären bei der Deckungsbeitragsrechnung zumindest die Bezugsobjekte, deren Hierarchieebenen sowie die Verfahren zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Deckungsbeiträge zu ermitteln.Google Scholar
  16. 273.
    So bezeichnen Müller/Rott (1999, S. 4) die Anlaufverluste der Privatsender als “Indiz eines eher marktstrategischen Positionierungsstrebens, als einer konsequenten Shareholder-Value-Politik.”Google Scholar
  17. 274.
    D.h. Probleme der sachrationalen Führung, wie beispielsweise controllingmethodische oder erfolgswirtschaftliche Schwierigkeiten.Google Scholar
  18. 275.
    Für eine Durchschnittsbildung und Zusammenfassungen nach anderen Kriterien als eben dem Problemstand erscheint dies jedoch weniger problematisch.Google Scholar
  19. 276.
    Dabei werden Sender nach ihrem operativen Ergebnis und ihrem Entwicklungsstand in verschiedenen Controllingbereichen bewertet, gegebenenfalls als “erfolgreich” kategorisiert und dienen somit als Vergleichsmaßstab.Google Scholar
  20. 277.
    Vgl. dazu eingehend 3.1.4.Google Scholar
  21. 278.
    Auf die Vor-und Nachteile der verschiedenen Erhebungsmethoden wird an dieser Stelle nicht mehr eingegangen, da die Zielsetzung “vergleichende Übersicht über den Stand des TV-Controlling” eine Fragebogenerhebung notwendig machte. Vgl. zu einer kritischen Diskussion verschiedener Erhebungsmethoden beispielsweise Atteslander (1995), S. 146ff.Google Scholar
  22. 279.
    Wie beispielsweise die Frage, ob das Controlling außer den Führungsfunktionen Planungs- und Kontrollsystem sowie dem Informationssystem weitere Führungsfunktionen miteinander koordiniert.Google Scholar
  23. 280.
    Vgl. dazu Abbildung 15.Google Scholar
  24. 281.
    Zum dezentralen Controller und seinen Bereichscontrollern vgl. 3.4.2.Google Scholar
  25. 282.
    Die nationalen ARDProgramme unterscheiden sich als Zusammenschluss der einzelnen Landesanstalten stark von den übrigen - relativ autonomen - Sendern, was sich auch auf das Controlling auswirkt. Außerdem waren die neuen Spartensender der ARD zum Zeitpunkt der Untersuchung noch im Aufbau begriffen.Google Scholar
  26. 283.
    Dies liegt daran, dass in kleineren Unternehmen Controllingaufgaben oft vom Senderchef selbst wahrgenommen werden, was die zeitlichen Ressourcen der Zielperson weiter einschränkt.Google Scholar
  27. 284.
    Vgl. nochmals 1.4.1.Google Scholar
  28. 285.
    Im Folgenden wird nur noch von “Controllern” als geschlechtsunabhängige Bezeichnung für Mitarbeiter(innen) im Controlling die Rede sein.Google Scholar
  29. 286.
    Hier wird bewusst die Bezeichnung “Kategorie” gewählt, da es sich um eine medienpolitische Einteilung handelt. Für die Konstruktion von Typen ist eine detaillierte Ermittlung der differenzierenden Merkmale notwendig, die in 3.1.4 geleistet wird.Google Scholar
  30. 287.
    Bei den Ballungsraumsendern wurde auch ein Fensterprogramm mit aufgenommen, das einen ausreichenden Controllingstand aufwies.Google Scholar
  31. 288.
    Es ergaben sich keine wesentlichen Abweichungen, wenn die Mittelwerte zu Grunde gelegt würden.Google Scholar
  32. 289.
    Typische Beispiele sind Fragen nach Instrumenten zur monetären Erfolgsmessung, die von öffentlich-rechtlichen, und Fragen nach der Bewertung von Filmpaketen, die von den Spartensendern gestrichen wurden.Google Scholar
  33. 290.
    Befinden sich in einem Fragekomplex Antworten mit unterschiedlichen Gesamtheiten, wird ihre Spanne angegeben, z.B. (N = 19–22). Bei den Übersichten, in denen die Antworten nach Sendertypen getrennt aufgeführt sind, beschränkt sich die Legende aus Gründen der Übersichtlichkeit auf die Segmentierung der Sender. Die Nennungen für diese Antworten können im Anhang nachgeschlagen werden.Google Scholar
  34. 291.
    Dabei wurden zunächst die “Ausreißer” mit der Single-Linkeage-Methode (Gruppierung nach der “Schwäche der Unterschiede”) eliminiert. Anschließend wurden die verbleibenden Sender mit der Ward-Methode (Gruppierung nach der “Starke der Gemeinsamkeiten”) zusammengefasst. Dabei ist zu beachten, dass die Anzahl der Gruppen nicht vorgegeben ist, sondern ein Kontinuum von n Gruppen (jeder Sender hat seine eigene Gruppe) bis zu einer einzigen Gruppe (alle Sender befinden sich in derselben Gruppe) verläuft. Dendrogramme zeigen diesen Verlauf an und geben Hinweise auf die Wahl einer angemessenen Anzahl von Gruppen. Vgl. dazu eingehend BackhauslErichson/Plinke/Weiber (1990), S. 136ff.Google Scholar
  35. 292.
    Die Korrelation misst die Starke und die Richtung des Zusammenhangs zweier Variablen. Dabei ist unbedingt zu berücksichtigen, dass damit noch keine Ursache-Wirkungs-Beziehungen abgeleitet werden können. Korrelationsmaße haben die Spanne 0 (kein Zusammenhang) bis 1 (sehr starker Zusammenhang). Ein negatives Vorzeichen bedeutet einen gegenldufigen Zusammenhang (je mehr A desto weniger B).Google Scholar
  36. 293.
    Selbst wenn die Zusammensetzung der Transportwege (via Kabel, terrestrisch, Satellit) z.T. erheblich variiert, begründet dies noch kein Segmentierungskriterium aus Managementperspektive. Eine Unterteilung in Satellitensender, Kabelsender etc. ist also nicht sinnvoll, wobei zu beachten ist, dass “Kabelsender” umgangssprachlich gelegentlich synonym für “Privatsender” verwendet wird.Google Scholar
  37. 294.
    Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion der Formen und Zwecke von Typen und Typologisierungen bei Amshoff (1993), S. 85ff. sowie die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  38. 295.
    Diese Einflussfaktoren können in der Untersuchung jedoch als Residualgrößen von Nutzen sein. Liegt eine statistische Gruppierung der Sender bei einer bestimmten Frage “quer” zu allen hier ermittelten Einflussfaktoren, dann kann dies ein Hinweis auf notwendige weitere Forschungen in diesem Bereich sein, da hier möglicherweise stark unternehmensindividuelle Einstellungen zu Tage treten.Google Scholar
  39. 296.
    An dieser Stelle kann nicht intensiver auf die gegenwärtige Struktur des US-amerikanischen Fernsehmarktes eingegangen werden, vgl. dazu umfassend Bachem (1998).Google Scholar
  40. 297.
    Vgl. beispielsweise Brown/Quaal (1998), Eastman/Klein (1999) sowie Vane/Gross (1994).Google Scholar
  41. 298.
    Amerikanische Kabelgesellschaften bezahlen Cable-Sender für ihre Programme bzw. ihre Sendungen, die sie in ihr Netz einspeisen. Die Kabelgesellschaften wiederum finanzieren sich durch die Gebühr, welche die angeschlossenen Haushalte zahlen.Google Scholar
  42. 299.
    Vgl. Geisler (2000), S. 124.Google Scholar
  43. 300.
    Oft werden die dritten Programme der Landesanstalten als dritter großer öffentlich-rechtlicher Sender zusammengezogen. Dies ist jedoch nur aus Sicht der Quotenanalyse interessant, da aus Managementperspektive keine einheitliche Führung dieses Netzwerkes im betriebswirtschaftlichen Sinne besteht.Google Scholar
  44. 301.
    Gegenüber der Spartenbildung nach Zuschauerzielgruppen (außer beim Kinderkanal) handelt es sich dabei aber eher um eine produktionsorientierte “Modularisierung des Programmangebots”, vgl. Gläser (1999), S. 302.Google Scholar
  45. 302.
    Es sei an dieser Stelle noch einmal ausdrücklich darauf hingewiesen, dass eine solche empirisch gestützte Typologisierung zu Zwecken der Datenreduktion nicht notwendig wäre, sondern eher kreative Unterstützung liefern soll.Google Scholar
  46. 303.
    Vgl. zur Methodik nochmals 3.1.3.Google Scholar
  47. 304.
    Vgl. beispielsweise Karstens/Schütte (1999), S. 106.Google Scholar
  48. 305.
    Vgl. im Folgenden Sieben/Schwertzel (1997a), S. Sff.Google Scholar
  49. 306.
    Vgl. beispielsweise die bei Kastrup (1999) aufgeführte Literatur.Google Scholar
  50. 307.
    Mit einer Ausnahme sendeten alle Unternehmen 20 Stunden oder mehr.Google Scholar
  51. 308.
    Dabei besteht ein nahezu mathematischer Zusammenhang zwischen Zuschauer-und Werbemarktanteil, vgl. Müller/Rott (1999), S. 9.Google Scholar
  52. 309.
    Aus Managementperspektive muss die freiwillige Einreihung in eine bestimmte Größenklasse kritisiert werden, da sie nicht mit Wachstums-und Expansionsstrategien vertraglich ist.Google Scholar
  53. 310.
    Vgl. dazu eingehend 3.3.1.1.Google Scholar
  54. 311.
    Vgl. Sieben/Schwertzel (1997a), S. 13. In der vorliegenden Untersuchung wurden nur regionale und nationale Sender berücksichtigt.Google Scholar
  55. 312.
    Diese Auflösung der geographischen Dimension wird vor allem von den Antworten der Ballungsraumsender unterstützt, die sich nach der Gruppierung der Daten in verschiedenen Fragekomplexen häufig in unterschiedlichen Gruppen wiederfanden.Google Scholar
  56. 313.
    So lässt sich der begrenzte Marktanteil des Deutschen Sport Fernsehens (DSF) hauptsächlich durch zwei Spezifika des deutschen TV-Marktes erklären. Einerseits sind die Zuschauergewohnheiten in Deutschland durch die lange Tradition öffentlich-rechtlicher Sender immer noch stark auf Vollprogramme ausgerichtet, so dass alle größeren Sender eine sehr breite Programmpalette mit erfolgreichen Kinofilmen und eben auch Spitzensport (insbesondere Fußball) bieten müssen. Andererseits versucht die Kirch-Gruppe als wichtigster Gesellschafter von DSF mit vorhandenen Spitzensportereignissen den neuen Vertriebsweg Pay-TV zu etablieren. Somit wird das DSF sowohl auf dem Beschaffungsmarkt als auch durch ein übergeordnetes Konzernkalkül in seiner Größe beschränkt.Google Scholar
  57. 314.
    Vgl. zu dieser Unterscheidung eingehend 3.2.1.1.1.Google Scholar
  58. 315.
    Dies liegt auch am Rücklauf in der Gruppe der Öffentlich-Rechtlichen, der weder nationale noch spartenspezifische Programme enthielt.Google Scholar
  59. 316.
    Diese simultane Berücksichtigung ist bei der Produktion von Sendungen besonders wichtig. Einerseits brauchen kreative Ressourcen Freiräume, andererseits ist bei der Umsetzung von Ideen effizientes Prozessmanagement notwendig. Hier wird die Verwandtschaft der Produktion audiovisueller Inhalte zur Forschung und Entwicklung in der Industrie besonders deutlich.Google Scholar
  60. 317.
    Ineffizienzen, die Freiräume für Kreativität schaffen, vgl. Staehle/Sydow (1991), S. 314.Google Scholar
  61. 318.
    Immaterielle Ressourcen können sowohl tangibler (z.B. Filmlizenzen) als auch intangibler Art sein (z.B. Reputation als verlässlicher Nachrichtenlieferant). Dabei bedeutet tangibel nicht materiell, sondern eher handelbar bzw. übertragbar. So sind beispielsweise Senderechte tangibel, da zwar immateriell aber handelbar.Google Scholar
  62. 319.
    Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 502.Google Scholar
  63. 320.
    Vgl. zu einer eingehenden Diskussion des Begriffs und der Arten von Ressourcen, sowie einer Metaanalyse der unterschiedlichen Definitorik in der Literatur, Schiller (2000), S. 60.Google Scholar
  64. 321.
    Dabei kann die Reputation für die Konkurrenz geradezu unaufholbar werden. Beispielsweise gelang es den großen privaten Sendern trotz erheblicher inhaltlicher Anstrengungen und einer dynamischen Aufmachung bisher nicht, die Tagesschau der ARD zu überflügeln.Google Scholar
  65. 322.
    In Anlehnung an Becker (1998a), S. 114.Google Scholar
  66. 323.
    Vgl. zu einem theoretisch abgeleiteten Ressourcencontrolling die Operationalisierung des ressourcenorientierten Managementansatzes für das Controlling bei Pampel (1996), der den strategischen Begriff der Ressource enger an produktionstheoretische Zusammenhänge anbindet, so z.B. im Rahmen des Kapazitätsmanagement.Google Scholar
  67. 324.
    Das Controlling der intangiblen Ressource “Senderreputation” ist Gegenstand des Kapitels zum Controlling von Eigenwerbung und PR in 3.2.2.3.2.Google Scholar
  68. 325.
    Vgl. auch Lanners (1987), S. 68.Google Scholar
  69. 326.
    Bleicher (1994, S. 154) führt den hohen Anteil an selbstreferenziellen Sendungen wie z.B. “Das Beste von…” (Auswahl aus alten Sendungen), “The making of…” (Bericht über die Herstellung eines Films), etc. auch auf die Knappheit sendefähigen Materials zurück.Google Scholar
  70. 327.
    Drees/Koppensteiner (1999), S. 83. Die Autoren weisen darauf hin, dass die aktivierten Programmlizenzen im Jahresabschluß 1997 der Pro? AG 75% der Bilanzsumme ausmachten.Google Scholar
  71. 328.
    Vgl. Drees/Koppensteiner (1999), S. 82, Karstens/Schütte (1999), S. 254ff. sowie Böll (1996), S. 80.Google Scholar
  72. 329.
    Vgl. dazu nochmals den strategischen Erfolgskreislauf privater TV-Sender in Abbildung 7.Google Scholar
  73. 330.
    Vgl. beispielsweise Weinstock (1991), S. 61, Seidel (1983), S. 121 sowie Latzel/Schlote (1998), S. 823.Google Scholar
  74. 331.
    Vgl. beispielsweise Solch (1983), S. 94.Google Scholar
  75. 332.
    Marktversagen würde durch die Qualitätsunsicherheiten für den Konsumenten des Unikats (Zuschauer) verursacht, vgl. Heinrich (1999, S. 42). Dieses Marktversagen auf dem Zuschauermarkt würde zu einer zusätzlichen Deinstrumentalisierung betriebswirtschaftlicher Steuerungsmechanismen führen.Google Scholar
  76. 333.
    Vgl. Sieben/Schwertzel (1997a), S. 52.Google Scholar
  77. 334.
    Bei Anwendung der Unikatsthese auf Dienstleistungen wäre auch jede Inanspruchnahme einer Autowaschanlage ein Unikat. Vielmehr ist das “Uno Actu” - Prinzip konstituierendes Merkmal jeder Dienstleistung, vgl. Bruhn (1996), S. 10–12.Google Scholar
  78. 335.
    Winter (1999, S. 100f.) ergänzt dazu, dass sich alle Produktionen auf einem Kontinuum der Standardisierbarkeit platzieren lassen.Google Scholar
  79. 336.
    Durch den Einsatz von “Stars” kann der Film jedoch vom Erfolg anderer Hits mit eben diesen Stars profitieren, vgl. 3.2.1.2.1.Google Scholar
  80. 337.
    Vgl. Bowman/Farley (1972), S. 251.Google Scholar
  81. 338.
    Vgl. Schenk/Büchner/Rössler (1986), S. 81.Google Scholar
  82. 339.
    Dabei sind diese Merkmale noch weiter ausdifferenzierbar, vgl. dazu beispielsweise die jährlichen Analysen von Krüger in der ARD-Zeitschrift Media Perspektiven. Radler (1995, S. 35) stellt dazu ein Modulraster für Eigenproduktionen aus Show-Block, Serienblock und Magazinblock auf, bei dem Standardformen variiert werden.Google Scholar
  83. 340.
    Vgl. das Klassifikationsschema bei Kayser (1993), S. 289.Google Scholar
  84. 341.
    So auch die empirischen Ergebnisse von HimmelweitiSwift/Jeager (1980), S. 93.Google Scholar
  85. 342.
    Vgl. dazu eingehend die Bestimmungsgründe der Programmwahl in 3.2.2.4.1.Google Scholar
  86. 343.
    Vgl. Lange (1997), S. 3. Für eine detailliertere Unterteilung dieser Art vgl. auch Holtmann (1998), S. 8ff.Google Scholar
  87. 344.
    Dieser branchenspezifische Fachausdruck (vgl. beispielsweise Drees/Koppensteiner 1999, S. 78) wird dem missverständlichen Terminus “Eigenproduktion” vorgezogen.Google Scholar
  88. 345.
    “Im Rahmen eines ‘Output Deals’ kauft ein Programmanbieter oder -händler die Senderechte für die gesamte zukünftige Produktion eines (US-)Studios, d.h. sowohl Kinospielfilme als auch TV-Movies und Serien. Im Vertrag wird der Produktionsumfang pro Jahr genau beschrieben.”, vgl. Holtmann (1998), S. 12.Google Scholar
  89. 346.
    Vgl. Karstens/Schütte (1999), S. 245. Vgl. zum Beschaffungsmarketing von TV-Sendern weiterhin Winter (1999), S. 209ff.Google Scholar
  90. 347.
    Große Sender(familien) besitzen aufgrund ihres Einkaufsvolumens einen Diversifikationsvorteil, der ihnen erlaubt, Programmressourcen auf “Risiko” zu kaufen.Google Scholar
  91. 348.
    Vgl. Litman (1979), S. 33. Dies kann auch als Ressourcenblockade interpretiert werden, da durch solche Prohibitivkäufe den Konkurrenten die Pakete vorenthalten werden, vgl. Holzmann (1998), S. 12.Google Scholar
  92. 349.
    Dabei sind die Grenzen zwischen Prestige und notwendiger Senderreputation fließend, wie beispielsweise der Verlustbringer Sport zeigt. Ein ehemaliger Senderchef von SATZ stellt dazu fest, dass ein Vollprogramm auch in Sachen Fußball präsent sein muss, vgl. (Bleicher 1996, S. 201). Die teilweise extrem negativen operativen Deckungsbeiträge bei Einsatz begehrter Sportereignisse wurden in einem Interview von einem Controller mit den Worten “Sport ist Mord” kommentiert. Ahnlich stellt Schöneberger (1998, S. 4) für Nachrichtensendungen fest: “Zum Beispiel sind Nachrichten strukturell Minusmacher, solange Werbung dort gesetzlich verboten ist. Dennoch sind sie für ein Vollprogramm aus vielerlei Gründen unerlässlich - für Imageaufbau, Glaubwürdigkeit, Kompetenz, die Ausstrahlung auf die Gesamtakzeptanz des Programms.”Google Scholar
  93. 350.
    Vgl. Holtmann (1998), S. 23f.Google Scholar
  94. 351.
    Carveth/Owers/Alexander/Fletcher (1999, S. 226) betonen: “establishing the value of the film package is critical to a buyer’s success”. Vogel (1998, S. 117) sieht in den dazu notwendigen Schlüsselungen “a big accounting dilemma”.Google Scholar
  95. 352.
    Vgl. Schorlemer (1993), S. 540 sowie Gercke (1958), S. 30, der darin den Versuch einer Risikostreuung durch die Produzenten sieht.Google Scholar
  96. 353.
    Vgl. zu einer eingehenden Diskussion dieser Merkmale Holtmann (1998), S. 24ff.Google Scholar
  97. 354.
    Innerhalb von 12 Stunden ist oft eine Zweitausstrahlung ohne zusätzliche Lizenzgebühren erlaubt, vgl. Karstens/Schütte (1999), S. 264.Google Scholar
  98. 355.
    De facto sind meist nur Exklusivlizenzen erhältlich, da die nichtexklusive Vergabe an mehrere Sender in der Summe einen reduzierten Gesamterlös für den Verkäufer bedeuten würde. Der wertschöpfende Einsatz beschränkt sich bei einem Sender nämlich nicht nur auf die unmittelbare Quotenproduktion. Die Einzigartigkeit bzw. das exklusive Ausstrahlungsrecht der Programmressource ist für den Kompetenz-bzw. Reputationsaufbau des einzelnen Senders per se schon werthaltig, vgl. Holtmann (1998).Google Scholar
  99. 356.
    Vgl. Drees/Koppensteiner (1999), S. 84. Prinzipiell sind noch weitere Dimensionen aus Tabelle 9 möglich.Google Scholar
  100. 357.
    So die Aussagen von TV-Controllern in den Interviews dieser Untersuchung und in der US-amerikanischen Literatur, vgl. beispielsweise Fletcher (1993), S. 2 sowie Dell/Tolin (1996), jeweils passim.Google Scholar
  101. 358.
    So z.B. von der Zuschauerforschung, vgl. Zehetner (1998), S. 886.Google Scholar
  102. 360.
    Damit scheint die Fähigkeit der Koordination zwischen Beschaffung und Programmplanung von den individuellen Senderkompetenzen abzuhängen.Google Scholar
  103. 361.
    Dies könnte daran liegen, dass die Bestätigung solchen Lizenzverfalls einen Vorwurf an Einkauf und Programmplanung implizieren würde.Google Scholar
  104. 362.
    Vgl. ALM (1999), S. 192.Google Scholar
  105. 363.
    Vgl. zu einer übersichtsartigen Beschreibung typischer Stellen in TV-Unternehmen beispielsweise Schümchen (1998) passim sowie Scott (1998), S. 100ff.Google Scholar
  106. 364.
    Die Bezeichnung “kreativ” wird an dieser Stelle im Sinne von “für das sach-und formalzielorientierte Management problematisch” verwendet. Vgl. dazu auch Barton/Scharninghausen (1992), S. 321.Google Scholar
  107. 365.
    Vgl. Karstens/Schütte (1999), S. 98.Google Scholar
  108. 366.
    Vgl. Schneider/Schössler (1999), S. 7.Google Scholar
  109. 367.
    Eine Ausnahme stellt hier das Institut für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln dar, das sich in den letzten Jahren verstärkt den betriebswirtschaftlichen Problemstellungen privater Rundfunkveranstalter geöffnet hat.Google Scholar
  110. 368.
    Vgl. Covington (1997), S. 197. Vgl. zu einer eingehenden Beschreibung der Biographien, Aufgaben und Gehälter der Führungskräfte in US-amerikanischen Networks und größeren Stationen umfassend Brown/Quaal(1998), S. 86ff. Vgl. weiterhin zu Anforderungen oder Management personeller Ressourcen in den Rundfunkmedien Fünfgeld (1983), Schneider/Schössler (1999), Karstens/Schütte (1999), S. 95–98.Google Scholar
  111. 369.
    So leitet beispielsweise die ehemalige Controllerin Anke Schäferkordt den Sender VOX, vgl. Schlosser (2000), S. 54.Google Scholar
  112. 370.
    Beispielsweise für die Bereiche Sport, Nachrichten, Prime-Time-Filme, Nachmittagsprogramm, etc.Google Scholar
  113. 371.
    Das folgende Organigramm stellt (vermutlich) den Sender VOX dar. Vgl. weitere Senderorganigramme bei Heinrich (1999), S. 533: “Verwertungskanal” Kabel 1, S. 342: “Große öffentlich-rechtliche Landesanstalt” NDR, S. 532 “Nationaler öffentlich-rechtlicher Sender” ZDF sowie für eine Lokalstation Sturm/Zirbik (1998), S. 337. Vgl. weiterhin die idealtypischen Organigramme für Sender unterschiedlicher Größe in den USA bei Brown/Quaal (1998), S. 72, Pringle/Starr/McCavitt (1995), S. 23ff., sowie Czech-Beckerman (1991), S. 34.Google Scholar
  114. 372.
    In Anlehnung an Karstens/Schütte (1999), S. 456.Google Scholar
  115. 373.
    Beispielhaft sei an dieser Stelle auf Moderatoren und Moderatorinnen verwiesen, die sich durch Medienpräsenz im Bereich der Politik, des Sports und in anderen Medien Prominenzvermögen erworben haben. Dabei kann der Prominenzaufbau auch ungewöhnliche Verläufe nehmen, wie z.B. durch die mediale, öffentliche Diskussion persönlicher Krisen bzw. Trennung von einem Partner, der seinerseits schon erhebliches Prominenzkapital besaß. Fallstudiencharakter hat auch die Serie “Big Brother” auf RTL2, wo die Mitspieler einer Wohngemeinschaft erhebliches Prominenzkapital aufgebaut haben, dem zunächst nichts als eben die Präsenz in dieser Sendung zu Grunde lag.Google Scholar
  116. 374.
    Während die Reputation eines Stars intangibel ist, wird sie für einen Sender durch einen Vertrag mit eben diesem Star tangibel. Vgl. zur unterschiedlichen Erfolgsträchtigkeit von tangiblen (Verträge mit Stars) und intangiblen (Erfahrung) Ressourcen in verschiedenartigen Kontexten der Filmbranche die Untersuchung von Miller/Shamsie (1995), S. 58f.Google Scholar
  117. 375.
    Vgl. Karstens/Schütte (1999), S. 96. Zum Einsatz von bekannten Moderatoren zur Personalisierung der Nachrichten in den USA vgl. die Ausführungen bei Holzmann (1999), S. 337ff. Die Beziehungen zwischen Sender und Star sind dabei, abhängig von der konkreten Situation, synergetisch (beide verbessern ihren Markenwert durch die Zusammenarbeit) bis konfligär (Markenaufbau des einen geht direkt zu Lasten des anderen).Google Scholar
  118. 376.
    Zuschauer haben bei Stars eine Art lexikalischer Präferenzordnung, vgl. Rosen (1981), S. 846, d.h. sie akzeptieren eine Nummer Zwei erst in Abwesenheit des Top-Performers. Durch die Kostenfreiheit des Free-TV wird dieser Effekt noch verschärft, da die Nummer Zwei nicht einmal ihren Kostenvorsprung in Form einer niedrigeren Gage bei den Zuschauern einsetzen kann.Google Scholar
  119. 377.
    Vgl. Pethig/Blind (1995), S. 64. Adler (1985), S. 208 erklärt dies durch die hohen Grenzkosten der Beschäftigung mit neuen Künstlern bzw. Stars. Bowbrick (1983, S. 459) unterstellt, dass allgemein akzeptierte Stars auch aus diesem Grund möglichst wenig Geschmäcker verletzen sollten, um eine dementsprechend aufwendige Gewöhnung nicht durch sofortige Abneigung unmöglich zu machen. Dies ändert nichts daran, dass ein widersprüchlicher und provokanter Charakter in begrenztem Umfang sehr schnell Prominenzkapital aufbauen kann.Google Scholar
  120. 378.
    Vgl. Holtmann (1999), S. 347.Google Scholar
  121. 379.
    So bezeichnete der Controller eines großen Senders seine Outsourcingstrategie als bewusst eingesetztes Koordinationsinstrument. Zur Koordination durch Outsourcing bei RTL vgl. eingehend Kresse (1994).Google Scholar
  122. 380.
    Vgl. die Übersicht bei Heinrich (1999), S. 521ff.Google Scholar
  123. 381.
    Vgl. zur Abgrenzung nochmals 3.2.1.1.1.Google Scholar
  124. 382.
    Vgl. beispielsweise zur Technik und Organisation Gates (1993), Appeldorn (1997) und Stader (1994) und zur Inszenierung Cury (1998) und Karstens/Schütte (1999), S. 188ff., jeweils passim. Vgl. weiterhin die Kapitel zur Technik in den US-amerikanischen Handbüchern zum “Station Management” und für deutsche Lokalsender Sturm/Zirbik (1998), S. 383ff.Google Scholar
  125. 383.
    Vgl. beispielsweise zum operativen lnvestitionscontrolling in den öffentlich-rechtlichen Anstalten am Beispiel des WDR Pagenstedt (1993), 91ff.Google Scholar
  126. 384.
    Vgl. die Diskussion um die Begrenztheit von Rationalisierungspotenzialen bei Kreativdienstleistungen in Fußnote 639.Google Scholar
  127. 385.
    Für Strecker (1996, S. 129) handelt es sich beispielsweise bei der Einspeisung eines nationalen Programms in die Kabelnetze um eine politische und keine betriebswirtschaftliche Frage, die deshalb von der Geschäftsleitung bearbeitet wird.Google Scholar
  128. 386.
    In Anlehnung an Nafziger (1997), S. 49.Google Scholar
  129. 387.
    Bild, Ton, Text, Video etc.Google Scholar
  130. 388.
    Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion der Auswirkung der Digitalisierung Schössler (2000) 25–49.Google Scholar
  131. 389.
    Vgl. Karstens/Schütte (1999), S. 473.Google Scholar
  132. 390.
    Dies gilt sowohl für die Standortorganisation der Korrespondenten, die ortsunabhängig ihre Beiträge per Mobiltelefon und Laptop einspielen können, als auch für die physikalische Anordnung der Arbeitsplätze in der Senderzentrale selbst.Google Scholar
  133. 391.
    Die technische Weiterverbreitung von TV-Inhalten war schon immer von niedrigen Grenzkosten im Vergleich zur inhaltlichen Erstellung geprägt, vgl. Owen/Bebe/Mannings (1974), S. 57–58. Mit der Digitalisierung sinken (langfristig) die verbliebenen Technologiekosten der Distribution nochmals. Somit verbleiben als variabler Kostenbestandteil die Transaktionskosten; beim Export von Sendungen insbesondere für Lizenzverhandlungen und Synchronisation, vgl. Frank (1993), S. B.Google Scholar
  134. 392.
    D.h. die Anlage funktioniert voll oder überhaupt nicht. Das Instandhaltungsmanagement für Industrieanlagen, die stetigem Verschleiß durch Abrieb und damit stetiger Funktionsverschlechterung unterliegen, ist nur begrenzt anwendbar.Google Scholar
  135. 393.
    Dieses “Out of Ressource Consumption-Costing ist vorrangig auf die Ermittlung von Aktivitäts-beziehungsweise Prozesskosten gerichtet und bemüht sich schwerpunktmäßig (…) um eine effiziente Steuerung der Kapazitätsauslastung”, vgl. Becker (1997), S. 9.Google Scholar
  136. 394.
    Vgl. außerdem das Beispiel zur Prozesskostenrechnung im TV bei Sieben/Schwertzel (1997b), S. 31. Zu einer Übersicht über die Schritte der Prozesskostenrechnung vgl. statt vieler Hahn/Kaufmann (1997), S. 224ff.Google Scholar
  137. 395.
    Vgl. zur Einteilung von Produktionen Kayser (1993), S. 289ff.Google Scholar
  138. 396.
    Vgl. dazu das praktische Beispiel bei Weber (1995), S. 122ff. 3“ Vgl. zur Einteilung von Produktionen Kayser (1993), S. 289ff.Google Scholar
  139. 397.
    Für die Messung des “Umsetzungsstandes” der Produktionskategorisierung wurden die vier Merkmale summiert und auf 0 bis 4 normiert.Google Scholar
  140. 398.
    Vgl. zur Planung der Inhouse-Produktionen und zur Kapazitätsbereitstellung beispielhaft Lampe/Mewes (1999), S. 56ff.Google Scholar
  141. 399.
    Erfolg im Sinne von “Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit” bei der Erfüllung des Programmauftrags.Google Scholar
  142. 400.
    Demzufolge darf der Produktmanager für eine Sendung den Produzenten auch außerhalb der Anstalt wählen.Zu einer eingehenden Begutachtung der damit zusammenhängenden Vor-und Nachteile vgl. Sie-ben/Sieben/Holland (1999) sowie Lampe/Mewes (1999), S. 65–69.Google Scholar
  143. 401.
    Vgl. eingehend zum Prozessmanagement statt vieler Gaitanides/Scholz/Vrohlings/Raster (1994).Google Scholar
  144. 402.
    Vgl. zur Prozessdefinition eingehend Heilmann (1996), S. 89ff.Google Scholar
  145. 403.
    Trotzdem sind die tatsächlich existierenden Werbeformen wichtige Bestandteile des Geschäftssystems von TV-Unternehmen und werden deshalb in Kapitel 3.2.3.2 analysiert. Ihre organisatorische Ausprägung findet die Entwicklung neuer Werbeformen in der Abteilung “Sales Development”, vgl. Abbildung 15. Eine weitere Ausnahme stellt der Entwicklungsprozess einer Sendung für einen Sponsor bei Spartenprogrammen dar, die jedoch als Variante des nachfolgend analysierten Prozesses interpretiert werden kann.Google Scholar
  146. 404.
    Der Entwicklungsprozess von großen Fernsehfilmen liegt meist bei Produzenten und ist individuell und damit nicht Gegenstand institutionaler Betrachtungen, vgl. 1.4.2.Google Scholar
  147. 405.
    Es muss nochmals darauf hingewiesen werden, dass nur für solche Programminhalte und nicht für Kinofilme die folgenden lebenszyklusorientierten Betrachtungen zulässig sind.Google Scholar
  148. 406.
    Vgl. Holtmann (1998), S. 71.Google Scholar
  149. 407.
    Vgl. Becker (1996a), S. 213.Google Scholar
  150. 408.
    So schätzt Heuer (1994, S. 91), dass bis zu 80% der Kosten einer Sendung bereits durch das Drehbuch festgelegt werden.Google Scholar
  151. 409.
    Vgl. Holtmann (1998), S. 41.Google Scholar
  152. 410.
    Die Komplexität des Entwicklungsprozesses hängt von der Programmform ab. Die Entwicklung von Nachrichten-oder Spielshowformaten gestaltet sich i.d.R. kürzer bzw. einfacher, vgl. die Beschreibung bei Blumenthal/Goodenough (1998), S. 176ff.Google Scholar
  153. 411.
    Zahlen aus Vane/Groß (1994), S. 71, Holtmann (1999), S. 164 sowie Holtmann (1998), S. 43.Google Scholar
  154. 412.
    Die Zahl schwankt auch deshalb, weil unterschiedliche Anforderungen an die Formalisierung einer Idee gestellt werden. Für Vane/Gross (1994, S. 71) ist dabei das Schriftlichkeitsprinzip ausschlaggebend, was jedoch auch den formlosen Entwurf auf “einer Serviette” auf einer Party von Produzenten und Programmmachern mit einschließt.Google Scholar
  155. 413.
    Holtmann (1998), S. 46.Google Scholar
  156. 414.
    Vgl. Vane/Groß (1994), S. 95f. In den USA ist es möglich, durch die starke Dezentralisierung der Kabelsysteme in einem begrenzten Gebiet bestimmte zu testende Sendungen einzuspeisen.Google Scholar
  157. 415.
    Wie in anderen Industrien waren auch in der TV-Branche bahnbrechende Innovationen (wie beispielsweise die Serie “The Simpsons” als Cartoon für Erwachsene in der besten Sendezeit) laut Vane/Gross (1994, S. 112) kreativinduziert und können nicht durch Marktforschung gefunden werden. Solche “Revolutionen” stellen jedoch auch in der TV-Branche nur einen kleinen Teil der notwendigen Innovationsarbeit und der Einführung neuer Sendungen dar.Google Scholar
  158. 416.
    Teilweise übernommen aus Berners (1994), S. 396 sowie Vane/Gross (1994), S. 110–120.Google Scholar
  159. 417.
    Laut den empirischen Ergebnissen von Schenk/Gralla (1993, S. 14) sehen die Zuschauer die Qualität eines fiktionalen Programms in erster Linie in einer akzentuierten Handlung und einer klar gegliederten Geschichte.Google Scholar
  160. 418.
    Dementsprechend begrenzt ist das Potenzial von Inseln als Schauplätzen, Trend-Themen, oder hochspezielle Ideen wie beispielsweise ein blinder Detektiv.Google Scholar
  161. 419.
    Dabei kann alleine die Diskussion in anderen Medien über ein vermeintlich skandalträchtiges oder ein besonders gelungenes Programm (das beispielsweise in den USA schon erfolgreich war) beträchtliches Potenzial aufbauen. So erzeugte die Drohung der Aufsichtsbehörden eines Verbots der “menschenverachtenden” Sendung “Big Brother” auf RTL2 (Dauerbeobachtung einer isolierten “Wohngemeinschaft”, die nur zu diesem Zweck geschaffen wurde) bereits im Vorfeld ein erhebliches Medienecho. RTL2 hat - als kleiner Sender-außerdem zur Einführung der neuen Serie einen “einstelligen” Millionenbetrag für Werbung ausgegeben, vgl. o.V. (20006).Google Scholar
  162. 420.
    Bughin/Griekspoor (1997, S. 100) schlagen deshalb eine Vergabe von “Optionen” an Produzenten vor, um das Risiko für die Sender zu teilen.Google Scholar
  163. 421.
    Vgl. Holtmann (1999), S. 167.Google Scholar
  164. 422.
    Vgl. zu diesen Strategien eingehend Holtmann (1998, S. 49ff.). Zu einer eingehenden Diskussion von Programmformenentwicklung im Wettbewerbsprozess und der damit zusammenhängenden Innovations-und Imitationszyklen vgl. Pethig/Blind (1995).Google Scholar
  165. 423.
    Vgl. Holtmann (1998), S. 41ff.Google Scholar
  166. 424.
    Vgl. vorheriges Kapitel.Google Scholar
  167. 425.
    Sender ohne Eigenentwicklungen (weder selbst-noch fremdgefertigt) wurden nicht in die Zahlung mit aufgenommen.Google Scholar
  168. 426.
    Vgl. zum Target-Costing für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk umfassend Kastrup (1999). Beim Target-Costing werden die Maximalkosten festgelegt und es wird dann versucht, retrograd die Kosten an verschiedenen Stellen der Entwicklung zu senken, da der Marktpreis in erster Linie als “gegeben” akzeptiert wird.Google Scholar
  169. 427.
    In den Anfangsjahren des Rundfunks war es - ganz im Sinne des Produktes Zuschaueraufmerksamkeit - die Regel, speziell für die Sponsoren bzw. Werbetreibende Sendungen zu entwerfen. Eine gewisse Autonomie der Sender hinsichtlich der Programmgestaltung entwickelte sich erst durch die Möglichkeit der Aufzeichnung von Programmen.Google Scholar
  170. 428.
    Fest definierte Punkte im Innovationsprozess, bei denen bestimmte Kosten-und Qualitätskriterien erfüllt sein müssen.Google Scholar
  171. 429.
    Der Controller eines größeren Senders verdeutlichte dies mit der Aussage, “Wenn man im TV zu große Angst vor Flops hat, dann ist man möglicherweise im falschen Geschäft”. Micklethwait (1989, S. 5) führt die hohe Floprate auf die “Nobody-knows-anything-rule” im Film-und TV-Geschäft zurück: Die Verbindung von kreativem Talent und Massengeschmack sei eben kaum berechenbar.Google Scholar
  172. 430.
    Sieben/Schwertzel (1997a), S. 64. Diese speziellen Probleme des öffentlich-rechtlichen Rundfunks wurden jedoch in der vorliegenden Untersuchung nicht erhoben.Google Scholar
  173. 432.
    Zu einer umfassenden Analyse der Programmbeschaffung werbefinanzierter TV-Programmanbieter aus der Perspektive der Programmplanung vgl. Holtmann (1998), S. 7–41. Vgl. weiterhin zum Beschaffungsmarketing privater Fernsehveranstalter Winter (1999) sowie für die öffentlich-rechtlichen Anstalten Friedrich (1997). Alle genannten Beiträge beschreiben dabei auch die Beschaffung von bereits produziertem Lizenzmaterial, die in diesem Kapitel nicht untersucht wird.Google Scholar
  174. 433.
    Vgl. dazu Übersicht 2.Google Scholar
  175. 434.
    D.h. aus jugendschutzrechtlichen Gründen unbedenklich.Google Scholar
  176. 435.
    Zu einem Bewertungsmodell für die Eignung von Programmanlagen vgl. Abbildung 35.Google Scholar
  177. 436.
    Ein Hauptgrund für diese extensive Auslagerung der Programmfertigung liegt in dem Bestreben der Rundfunkbetriebe, ihre Fixkostenlast zu minimieren. Vgl. zu dieser und weiteren Strategien der Fixkostenflexibilisierung in Rundfunkbetrieben bereits Bergner (1976), Sp. 3592. Vgl. weiterhin zur Outsourcingstrategie von RTL zur Sicherung der Steuerbarkeit des Senders Kresse (1994), S. 387.Google Scholar
  178. 437.
    Vgl. dazu nochmals eingehend 1.4.2.Google Scholar
  179. 438.
    In Anlehnung an Windeler/Lutz/Wirth (1999), S. 195.Google Scholar
  180. 439.
    Der Aufbau von Reputation ist bei kreativen Dienstleistungen wegen deren Qualitätsunsicherheiten und Immaterialität von besonders hoher Bedeutung.Google Scholar
  181. 440.
    So z.B. ein aufwendiger vierteiliger TV-Film. Bei einer kostengünstigen langläufigen Serie verliert das Time-Lag zwischen Ausgaben und Einnahmen an Bedeutung.Google Scholar
  182. 441.
    Vgl. zu den Selektionskriterien der Sender eingehend Windeler/Lutz/Wirth (1999), S. 195.Google Scholar
  183. 442.
    Dies wird von einem befragten Produzenten bei Windeler/Lutz/Wirth (1999, S. 198) so zusammengefasst: “Hauptdarstellerverträge werden normalerweise auch dem Sender übergeben und diverse andere Positionen, die der Sender automatisch kontrolliert, zum Beispiel die Besetzung, den Regisseur. Vor jedem Drehtag gibt es eine Disposition. Die sieht der Sender. Am Ende des Tages bekommt er eine Tagesmeldung. Daran sieht er, welche Szene gedreht und welches Material gebraucht wurde. (…) Obwohl wir einen Festpreis haben, werden wir vom Auftraggeber kontrolliert. Vom Sender her hat man eine Prozesskontrolle eingebaut”.Google Scholar
  184. 443.
    Vgl. dazu nochmals 3.2.1.3.Google Scholar
  185. 445.
    Beschaffungskosten für Programmmaterial, das in der Lage ist, 1000 Zuschauer zu erreichen.Google Scholar
  186. 446.
    Vgl. zur Diskussion, ob Tausenderkontaktkosten geeignete Kennzahlen für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk sein können, Kastrup (1999), S. 143.Google Scholar
  187. 447.
    Vgl. dazu 4.3.2.Google Scholar
  188. 448.
    Vgl. dazu nochmals das vorherige Kapitel.Google Scholar
  189. 449.
    Vgl. zu einer umfassenden Übertragung der Marketingkonzeption auf Rundfunkmedien insbesondere Schuster (1995) sowie Strecker (1996).Google Scholar
  190. 450.
    Vgl. ähnlich für Zeitungen Melcher-Smejkal (1992), S. 91.Google Scholar
  191. 451.
    Vgl. das Senderorganigramm in Abbildung 15.Google Scholar
  192. 452.
    Vgl. dazu die amerikanischen und deutschen Praxishandbücher zum Stationsmanagement, wie z.B. Sjodahl/Carter (1987) passim sowie Karstens/Schütte (1999), S. 341ff..Google Scholar
  193. 453.
    Der Zuschauermarkt ist Absatzmarkt im weiteren Sinne und Beschaffungsmarkt im engeren Sinne, vgl. Strecker (1996), S. 25.Google Scholar
  194. 454.
    Vgl. die bei Holzmann (1999, S. 283) zitierten Studien, nach denen bis 20% der Varianz in den Quoten durch Eigenwerbung im Programm erklärt werden können.Google Scholar
  195. 455.
    Nach den Zahlen von Schulte-Lippern (1997) zu den Eigenwerbeausgaben gaben private TV-Sender Mitte der 90er Jahre erst 3–5% ihrer Nettoumsätze für Eigenwerbung aus. Laut Holtmann (1999, S. 283) geben die großen US-Networks pro Jahr je 500 Millionen DM aus; mehr als doppelt so viel wie alle deutschen Anbieter zusammen.Google Scholar
  196. 456.
    Vgl. zu den speziellen Anforderungen an die Eigenwerbung von Rundfunkunternehmen in anderen Werbeträgern Eastman/Klein (1999), S. 40ff.Google Scholar
  197. 457.
    Vgl. die Fallstudien bei Balon (1988, S. 53–68), die eindrucksvoll zeigen, wie ineffektiv mangelnde Eindeutigkeit und nicht kundengerechter Branchenjargon besonders bei Rundfunkmedien sind. Das Mediensystem mit seinen “highly imperfect signalling systems of audience research, press comment and consumer letters” (Collins 1988, S. 123) birgt offensichtlich ständig die Gefahr, in eine myopische Vernachlässigung der tatsächlichen Marktzusammenhänge zu verfallen.Google Scholar
  198. 458.
    Vgl. zu einer ausführlichen Erläuterung der verschiedenen kleinen Programmelemente Hickethier/Bleicher (1997) passim sowie Holtmann (1999), S. 288ff.Google Scholar
  199. 459.
    Matrix links entnommen aus Holtmann (1999), S. 310.Google Scholar
  200. 460.
    Vgl. den Gegensatz zwischen persönlichen Fernsehpräferenzen und der öffentlichen Forderung für Rundfunkmedien in Kapitel 2.1.1.Google Scholar
  201. 461.
    Sjodahl/Carter (1987, S. 66–67) fordern für TV-Sender deshalb eine Prozessdefinition des Vorgangs der Eigenwerbung, die Überprüfung der zeitlichen und inhaltlichen Konsistenz der Werbemaßnahmen und das Controlling des PR - Prozesses.Google Scholar
  202. 462.
    Vgl. dazu die grundsätzliche Aufarbeitung von Berghaus (1994), die diesen Zwiespalt auf das von Kant formulierte Leib-Seele Problem zurückführt. Dementsprechend ist das Fernsehen “eigentlich” (Seele) schlecht, wird jedoch in “Wirklichkeit” (Leib) gerne konsumiert.Google Scholar
  203. 463.
    Holtmann (1999), S. 157.Google Scholar
  204. 464.
    Vgl. zu Ursachen und Erscheinungsformen dieses sogenannten Third-Person-Effektes die Untersuchung von Peiser/Peter (2000). Besonders stark ist dieser Effekt bei Menschen mit hoher subjektiver und formaler Bildung, zu denen auch Juristen, Journalisten, Lehrer, Medienpädagogen und Politiker etc. zählen, vgl. Brosius/Engel (1997), S. 343. Da diese Gruppen in der Medienpolitik oft ausschlaggebend sind, kann sich dieser psychologische Effekt sehr negativ für Medienunternehmen auswirken und stellt generell höhere Anforderungen an Öffentlichkeitsarbeit und Lobbytätigkeiten, insbesondere bei Privatsendern.Google Scholar
  205. 465.
    Knoll (1998), S. 87 bemerkt dazu: “In diesem Zusammenhang taucht ein bemerkenswerter empirischer Konflikt auf. (…) Der Wille zu einem gewaltfreien oder zumindest -armen Fernsehprogramm ist danach deutlich von den tatsächlichen Sehgewohnheiten und dem Anreiz zu unterscheiden, Sensations-und Katastrophensendungen oder Kriegs-, Gewalt-, Sex-und Horrorfilme zu konsumieren.”Google Scholar
  206. 466.
    Dabei ist es bemerkenswert, wie selbstverständlich unsachliche Medienkritik auch im wissenschaftlichen Diskurs als gegeben hingenommen wird. Vgl. statt vieler den Einwurf von Prokop (1998, S. 964) in einem wissenschaftlichen Sammelband zu Methoden und Konzepten der Zuschauerforschung: “Wir müssen Blut sehen, weil es so billig zu filmen ist. Blutbad-Bilder verkörpern die Corporate Identity der kommerziellen Fernsehkanäle.”Google Scholar
  207. 467.
    Dieses Thema ist in der Literatur bereits umfassend analysiert. Vgl. zu einer umfassenden empirischen Analyse der Eigenkommunikation deutscher TV-Anbieter Strecker (1996) und zu einer praktischen Konzeption der PR-Arbeit Eastman/Klein (1999), S. 271ff.Google Scholar
  208. 468.
    Der Stand des Werbe-und PR-Controlling hat sich somit in dieser Untersuchung als ähnlich niedrig herausgestellt wie bei Strecker (1996).Google Scholar
  209. 469.
    Vgl. Schöneberger (1998), S. 12. Grund scheint eine diffuse Abneigung gegen Werbung im allgemeinen und insbesondere eine vermutete Gefährlichkeit der Werbung in Rundfunkmedien zu sein. Zu einer eingehenden empirischen Untersuchung zu den Gründen und den Eigenschaften der (Un-)Beliebtheit von TV-Werbung bei den Zuschauern vgl. beispielsweise Alwitt/Prabhaker (1994). Vgl. weiterhin zu einer empirischen Ermittlung der Gründe und daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen für TV-Sender und Werbetreibende Mittal (1994). Zu aktuellen Werten der Beliebtheit von TV-Werbung in Deutschland vgl. Meier (1999), S. 28.Google Scholar
  210. 470.
    So der Titel einer Untersuchung von Lee/Lee (1995).Google Scholar
  211. 471.
    Die scheinbaren Widersprüche in verschiedenen Untersuchungen lassen sich z.T. auch daher erklären, dass die Aussagekraft des jeweiligen Modells teils über Varianzerklärung, teils über ex-post-Prognosen gemessen wurde.Google Scholar
  212. 472.
    Vgl. beispielhaft das Modell von Bowman/Farley (1972): Jede Sendung besitzt n bestimmte inhaltliche Merkmale und jeder Zuschauer eine Lieblingssendung, die eine bestimmte Kombination von Merkmalsausprägungen aufweist. Ein Zuschauer wird die Sendung auswählen, die seiner Lieblingssendung im n-dimensionalen Raum am nächsten kommt. Mit dieser Methode wurden zwölf Faktoren kondensiert, die nach dem Merkmal mit dem höchsten Anteil (Ladung) an diesem Faktor benannt wurden. Beispielsweise erwiesen sich die Merkmale “aufregend”, “spannend” und “intensiv” als eng verwandt und wurden in einem Faktor zusammengefasst, der dann “Spannung” genannt wurde.Google Scholar
  213. 473.
    Eine Methode, die insbesondere von den Anhängern der “Kanalloyalität” immer wieder angegriffen wird, vgl. dazu Ehrenberg (1968, S. 55): “Factor analysis does not reveal TV-Program types”.Google Scholar
  214. 474.
    Die neuen Sendungen wurden willkürlich eingeordnet, indem ihnen plausible Ladungen der vorher ermittelten Faktoren zugewiesen wurden, vgl. Bowman (1975), S. 182.Google Scholar
  215. 475.
    Siehe weiter unten in diesem Kapitel.Google Scholar
  216. 476.
    Müller (1979, S. 210) konnte mit einer solchen Datenkonfiguration aus 35 Variablen zu 99% die Quoten der ARD erklären. Bei dieser beeindruckenden Präzision ist jedoch die damalige Oligopolsituation (nur ARD und ZDF) zu berücksichtigen.Google Scholar
  217. 477.
    So das ernüchternde Urteil von Gandy/Signorielli (1981, S. 236) über ihre eigene Untersuchung.Google Scholar
  218. 478.
    Himmelweit/Swift/Jeager (1980), S. 76.Google Scholar
  219. 479.
    Himmelweit/Swift/Jeager (1980), S. 93ff. Dies wurde vom Controller eines großen Senders in seiner Kritik an der Portfoliotechnik für Programmgenres ausdrücklich bestätigt. Die Medienforschung seines Senders ermittelte eine starke Markenautonomie einzelner Serien, so dass diese nicht durch eine andere Sendung des gleichen Genres zu ersetzen sind.Google Scholar
  220. 480.
    Vgl. Shachar/Emerson (2000). Aus dieser Perspektive wird den Programmmachern einerseits eine Homogenisierung des eigenen Programms nach ähnlichen Inhalten empfohlen, um den Zuschauerfluss der entsprechenden Zielgruppe zu sichern. Andererseits ist eine aggressive Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern angezeigt, um nicht befriedigte Kundengruppen anzusprechen.Google Scholar
  221. 481.
    SchenkBüchner/Rössler (1986), S. 79.Google Scholar
  222. 482.
    Vgl. Wimmer/Roleff (1998a), S. 1243.Google Scholar
  223. 483.
    Schenk/Biichner/Rössler (1986), S. 75.Google Scholar
  224. 484.
    Dieser Katalog bei Rubin (1984, S. 70) kann als exemplarisch eingestuft werden. Vgl. alternativ die Faktoren “Committed viewing, mood improvement, informational/cognitive benefit, social learning, social grease, an engrossing different world” als faktoranalytische Verdichtung von Einzelaussagen bei Lee/Lee (1995), S. 13ff.Google Scholar
  225. 485.
    Damit wird nach eigener Aussage von Hasebrink/Doll (1990, S. 22) eine Brücke über die “tiefe Kluft” zwischen qualitativer (Zuschauerbefragung) und quantitativer (retrograde Quotenanalyse) Zuschauerforschung geschlagen.Google Scholar
  226. 486.
    Zubayr (1996, S. 50) weist zu Recht darauf hin, dass die Unterscheidung zwischen instrumenteller und ritueller Fernsehnutzung nicht trennscharf sein kann, da ritualisierter Fernsehkonsum eben auch eine Instrumentalisierung darstellt, z.B. zur bewussten Strukturierung des Tagesablaufs. Vgl. dazu auch Neverla (1992, S. 192): “Es (das Fernsehen) kann sogar im Gegensatz zu anderen Fixpunkten des Tages, wie Arbeitszeiten oder Familienpflichten, die Wandlungen unterliegen, zu einem Fixpunkt der Biographie und damit zu einem Bezugspunkt der Identität werden.”Google Scholar
  227. 487.
    So war es in der Untersuchung von Siegers (1993, S. 70) bei vielen Befragten üblich, das Abendessen ausdrücklich vor oder nach der “Heute”-Sendung des ZDF einzunehmen.Google Scholar
  228. 488.
    Vgl. dazu die Metapher des Fernsehers als “heimischer Herd” von Neverla (1992), S. 158.Google Scholar
  229. 489.
    Vgl. Neverla (1992), S. 179. In amerikanischen Untersuchungen antworteten bei einer Untersuchung 65% der Befragten, “that they were engaged in some activity apart from looking at (…) the television’, vgl. Clancey (1994), S. 7.Google Scholar
  230. 490.
    Vgl. Clancey (1994), 5. 4.Google Scholar
  231. 491.
    Die folgenden Zahlen beziehen sich auf die klassische Untersuchung von Goodhardt/Ehrenberg/Collins (1987) und Darmon (1976). Eine Übersicht über die Studien zur “Viewer duplication” findet sich bei Zubayr (1996, S. 50).Google Scholar
  232. 492.
    Goodhardt/Ehrenberg/Collins (1987, S. 56) stellen dazu fest: “Low rating programmes have low repeat-viewing levels”. Zubayr (1996, S. 69) kritisiert, dass es sich dabei lediglich um reine Rechenlogik handeln kann. Die Chance, dass es sich bei einer 5%-Quote für einen Kleinsender jedesmal um “andere” 5% handelt, ist natürlich größer als bei einer 55%-Quote, wo sich z.B. min. 5% ohnehin überschneiden müssen. Auch empirisch lässt sich der Double Jeopardy-Effekt nicht immer bestätigen, vgl. Webster/Phalen (1997), S. 80.Google Scholar
  233. 493.
    Zur Kritik an werbefinanzierten Spartenkanälen unter Degressionsgesichtspunkten vgl. Backhaus (1991), S. 240. Vgl. weiterhin die Diskussion um mögliche Nischenstrategien in Kapitel 3.3.1.1.Google Scholar
  234. 494.
    Diese Vererbung fällt jedoch schnell ab, so dass nach dem zweiten Folgeprogramm kein messbarer Effekt übrig bleibt.Google Scholar
  235. 495.
    Im Original “Wear out factor”, vgl. Gensch/Shaman (1980), S. 87.Google Scholar
  236. 496.
    Cooper (1993), S. 414. In seiner auf US-amerikanische Lokalsender gerichteten Untersuchung wurden dabei vor allem Variablen berücksichtigt, die für eine lokale Fernsehstation von Bedeutung sind, wie z.B. der Verbreitungsgrad von Kabelfernsehen am Ort und die Marktkonzentration im relevanten Markt des Fernsehsenders.Google Scholar
  237. 497.
    Einen Überblick über die verschiedenen Formen der “Fernsehwanderungen” (grazing, hopping, zapping etc.) gibt Jäckel (1996a) in seiner gleichnamigen empirischen Untersuchung zum Umschaltverhalten. Vgl. außerdem Schusser (1999), S. 25 sowie Niemeyer/Czycholl 1994 passim.Google Scholar
  238. 498.
    Vgl. Jäckel (1996a), S. 80.Google Scholar
  239. 499.
    So stellt Kuhn (1994, S. 205–210) beispielsweise fest, dass die Nutzer verschiedener Fernsehzeitschriften zum Teil stark in Programm-und Senderpräferenzen variieren. Vgl. zu einer Zusammenfassung empirischer Ergebnisse zum Informationsverhalten der TV-Zuschauer Schneiderbauer (1991), S. 289–305.Google Scholar
  240. 500.
    So kann die Programmwahl auch als Wanderung auf der Fernbedienung interpretiert werden, die sich beispielsweise in “Scanning” (+/- Taste auf der Fernbedienung wird gedrückt, bis der Zuschauer etwas interessantes findet) und Punching (Direkteingabe auf der Fernbedienung) äußert, vgl. Holtmann (1999), S. 272.Google Scholar
  241. 501.
    In Anlehnung an WebsterfWakshlag (1983), S. 433, teilweise ergänzt durch Webster/Phalen (1997), S. 45 sowie eigenen Ausführungen.Google Scholar
  242. 502.
    So die einhellige Meinung der interviewten Controller.Google Scholar
  243. 503.
    Im Folgenden werden die Begriffe “Medienforschung” und “Zuschauerforschung” synonym verwandt.Google Scholar
  244. 504.
    Dagegen kommt eine komplette Veränderung der Programmstruktur bei nationalen Privaten einem Relaunch gleich und ist somit von strategischer Tragweite und eher selten.Google Scholar
  245. 505.
    Ein Sender, dessen Medienforschung zu einem echten Quotenproduktionscontrolling ausgebaut ist (diese Information wurde aus der Literatur ermittelt), war in der vorliegenden Untersuchung im Controlling nur unwesentlich an den aufgeführten Aufgaben beteiligt und verwendete kaum die aufgeführten Instrumente.Google Scholar
  246. 506.
    Für den Werbekunden stellen die GFK-Quoten die quantitative Erscheinungsform der Leistung dar, wobei detaillierte Quoteninformationen als zusätzliche Serviceleistung fungieren, vgl. Siegen (1993), S. 130. Quoteninformationen dienen aber zudem als Programmplanungs-und -gestaltungsgrundlage sowie der Erfolgskontrolle des Programms. Dabei werden Quoteninformationen auch zur Erfolgsermittlung von Eigenwerbekampagnen auf dem Zuschauermarkt eingesetzt, vgl. Fahle (1997), S. 44.Google Scholar
  247. 507.
    Die Gesellschaft für Konsumforschung (GFK) ermittelt die Quoten des TV-Konsums mittels eines repräsentativen Panels, vgl. dazu eingehend 3.2.3.2.1.Google Scholar
  248. 508.
    Vgl. Klingler (1998), S. 916.Google Scholar
  249. 509.
    Vgl. aus Sicht der Medienforschung Graf (1995), S. 176 sowie aus Controllingperspektive Ashorn (1974), S. 67.Google Scholar
  250. 510.
    Öffentlich-rechtliche und private Sender unterscheiden sich in diesen zwei Hauptaufgaben kaum, vgl. Sudholt (1995), S. 200, Zehetner (1998), S. 883 sowie Klingler (1998), S. 916. Zum Entwicklungsprozess vgl. nochmals Kapitel 3.2.2.1.1.Google Scholar
  251. 511.
    Vgl. Gläser (1987), S. 133 für ein konzeptionell umfassendes Kennzahlenschema des öffentlich-rechtlichen Rundfunks bis hin zur Bewertung der “Erfüllung des gesellschaftlichen Auftrags”.Google Scholar
  252. 512.
    Vgl. dazu die bedeutende Stellung der Quotenanalyse in neueren Controllingkonzepten für die Anstalten bei Latzel/Schlote (1998). Für Lehmann (1987, S. 95) ist die Zuschauerforschung sogar eine wesentliche Aufgabe des Controllers.Google Scholar
  253. 513.
    Vgl. zu Minutenverlaufs-, Identitäts-, Kumulations-und Frequenzanalyse beispielsweise Karstens/Schütte (1999), S. 417, zur Zuschauerflussrechnung die Sammelbände zur Zuschauerforschung von Klingler/Roters/Zöllner(1998) und Böhme-Dürr/Graf (1995), jeweils passim.Google Scholar
  254. 514.
    Sender, die diese Frage mit einem Verweis auf die Zuständigkeit der Zuschauerforschung nicht beantworteten, wurden nicht gezählt. Es können für diese Frage somit nur acht nationale Privatsender in die Auswertung aufgenommen werden.Google Scholar
  255. 515.
    Die Antwort auf die Frage nach dem Problem “Quoten- statt Renditeorientierung” wurde von fünf Sendern aus dem Fragebogen gestrichen, d.h. verweigert.Google Scholar
  256. 516.
    Becker (1996a), S. 95.Google Scholar
  257. 517.
    Die integrierte Verwendung der Zuschaueraufmerksamkeit zur Erfüllung des Programmauftrags lässt sich nur schwer in absatzwirtschaftliche Zusammenhänge rücken und soll deshalb speziellen Betrachtungen zum öffentlich-rechtlichen Rundfunk überlassen bleiben.Google Scholar
  258. 518.
    Wirtz (1994, S. 147) spricht in diesem Zusammenhang von einem “planwirtschaftlichen Verteilungssystem” mit mehrfachen Überbuchungen. In gewisser Weise wirkt dieses System durch die “Blockbuchung” auch auf die heutigen Vertriebsprozesse nach.Google Scholar
  259. 519.
    Zur Veranschaulichung des logistischen Handlings wird hier nur auf die dominante Werbeform “Spots” fokussiert.Google Scholar
  260. 520.
    Stand Anfang 2000.Google Scholar
  261. 521.
    So die Ergebnisse der Befragung auf der Telemesse 98 im Rahmen dieser Arbeit.Google Scholar
  262. 522.
    Karstens/Schütte (1999), S. 319.Google Scholar
  263. 523.
    Vgl. dazu eingehend 3.2.3.2.1.Google Scholar
  264. 524.
    Vgl. dazu die Einflussgrößen aus Kapitel 3.2.2.4.1.Google Scholar
  265. 525.
    In dieser Arbeit kann nicht detailliert auf die personale Dimension Werbezeitenverkauf eingegangen werden. Vgl. zur Bedeutung der Reputation und der Beziehungen zwischen Käufer und Verkäufer im TV-Werbemarkt Phalen (1998), S. 30 sowie Buzzard (1992), S. 48.Google Scholar
  266. 526.
    Bis zu siebenmalige Umbuchungen sind somit nicht ungewöhnlich, vgl. Baldauf/Müller (1998), S. 867 sowie IP (1997).Google Scholar
  267. 527.
    Vgl. dazu die detaillierte Beschreibung der außerordentlich komplexen Logistikleistungen in der operativen Werbedisposition bei Karstens/Schütte (1999), S. 33. Die Dispo muss demnach in einem gut gebuchten Sender bis zu eine Million Vorgänge mit mehreren Restriktionen verarbeiten.Google Scholar
  268. 528.
    Durch Überbuchungen und “Blockaden” attraktiver Werbeplätze können die TV-Sender einige Werbeplätze (vor allem am Jahresende) nicht mehr erlösmaximal verkaufen, vgl. Hegner (1998).Google Scholar
  269. 529.
    Vgl. zur vollständigen Darstellung des Yield-Management im Rundfunk 4.1.Google Scholar
  270. 530.
    Zu ähnlichen Empfehlungen für den lokalen Rundfunk kommen Wimmer/Weßner (1993), S. 263ff.Google Scholar
  271. 531.
    In der TV-Branche sind vielfältige Rabatte von 30 bis 50% üblich (vgl. dazu eingehend 3.2.3.2.1), wodurch die Rabattpolitik die Erlöse ähnlich stark beeinflussen wie die Gestaltung des Listenpreises.Google Scholar
  272. 532.
    Die Werbeforminnovationen der öffentlich-rechtlichen Anstalten zur Ausnutzung gesetzlicher Spielräume sorgen dabei immer wieder für Unmut bei den Privaten, vgl. Schöneberger (1998) passim.Google Scholar
  273. 533.
    Benchmarking ist eine Methode, “die es ermöglicht die Produkte und Dienstleistungen sowie insbesondere die Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen und Betriebe hinweg zu vergleichen. Diese Methode bezweckt, Ursachen für die Unterschiede sowie Möglichkeiten zur Verbesserung aufzuzeigen.”, vgl. Becker (1998a), S. 81.Google Scholar
  274. 534.
    Dabei handelt es sich bei der “Analyse der Kundenpräferenzen” um die retrograde Ermittlung der Präferenzen für bevorzugte Werbeumfelder bei den Werbetreibenden aus deren Buchungsverhalten.Google Scholar
  275. 535.
    Dies ist bei den geringen Quoten der kleinen Sender ein natürliches statistisches Phänomen, dass sich bei Stichprobenerhebungen nicht vermeiden lässt und nicht ein Problem der GFK. Aus diesem Grund setzten kleinere Sender verstärkt Sendungen mit Rückmeldemöglichkeiten wie z.B. Faxabruf und Internetinteraktion ein, um den Werbetreibenden so die Produktion von Zuschaueraufmerksamkeit zu beweisen.Google Scholar
  276. 536.
    Die Unterscheidung bezieht sich eher auf den Rechenzweck und die organisationale Verankerung. Aus der Perspektive zweckneutraler Grundrechnungen und den damit zusammenhängenden Konzepten des Data-Warehousing handelt es sich lediglich um unterschiedliche Bezugsdimensionen und -hierarchien einer Deckungsbeitragsrechnung.Google Scholar
  277. 537.
    Unter Merchandising wird die Gesamtheit aller Maßnahmen zur Absatzförderung sendungsbezogener Produkte verstanden. So werden beispielsweise CDs unter dem RTL-Logo oder Spielzeug mit den Charakteren von Sendungen in Auftrag gegeben und verkauft oder die Lizenzen dafür vergeben. Vgl. zu einer eingehenden Beschreibung solcher Nebengeschäfte Groth/Pagenstedt (1995).Google Scholar
  278. 538.
    Vgl. dazu nochmals die in der Einleitung aufgeführten Ergebnisse, sowie die Untersuchung von Wirtz (1994), S. 140. Ein wichtiger Grund für die Überbewertung des Merchandising ist die Angabe von Bruttohandelsumsätzen, von denen jedoch nur ein Bruchteil bei den Sendern als Erfolg wirksam werden, vgl. Böll (1996), S. 102. Vgl. weiterhin den irrelevanten Anteil der Merchandising-Umsätze direkt aus den Angaben der Sender in ALM (1999), S. 190ff; Quotient Merchandising/Werbung: 0,024 (Pro7); 0,01 (RTL); 0,006 (VOX).Google Scholar
  279. 539.
    Die Eigenproduktion zur Entgelterzielung stellt bei einigen Sendern ein eigenes Geschäftsfeld dar, das sich jedoch meist in Form von Beteiligung an Produktionsfirmen manifestiert, vgl. zu den Gründen nochmals Kresse (1994), passim.Google Scholar
  280. 540.
    Vgl. dazu nochmals die Bestimmungsgründe der Programmwahl in 3.2.2.4.1.Google Scholar
  281. 541.
    Vgl. 3.2.1.1.Google Scholar
  282. 542.
    Die Bezeichnung “Strategic Programming”, die oft für die Positionierung einzelner Sendungen verwendet wird (so z.B. bei Lin 1995, S. 482), kennzeichnet nur die Einbeziehung des gegnerischen Verhaltens in das eigene Kalkül. Somit entspricht dies eher einem mikroökonomischen bzw. spieltheoretischen Strategiebegriff. In der betriebswirtschaftlichen Terminologie bezöge sich eine strategische Entscheidung in TV-Sendern aber auf fundamentale Änderungen im Programmschema, in den Vertriebswegen und den Zielgruppen. Es wird daher bei der Programmgestaltung der auch in der Praxis eingesetzte Begriff “taktisch” vorgezogen, vgl. auch Berners (1994), S. 391.Google Scholar
  283. 543.
    Zwischen Quotenmaximierung (Maximierung des Produktionsoutputs) und Profitmaximierung bestehen ähnlich konfligäre Beziehungen wie in anderen Industrien auch. Bughin/Griekspoor (1997), S. 98 fordern von den Programmchefs deshalb “to focus an schedule profitability and program margins rather than an ratings” Nach ihren Berechnungen bekämpfen sich große Sender mit Kinohits so intensiv, dass sie in der Prime-Time (20:15) 150% Marktanteil bräuchten, um den Break-Even Punkt zu erreichen. Die Autoren legen jedoch nicht offen, wie sie die “Ausstrahlungskosten” für diese Top-Filme ermittelt haben, die insbesondere beim Paketkauf und bei mehrmaliger Ausstrahlung schwer zu bestimmen sind, vgl. 3.2.3.1.2.Google Scholar
  284. 544.
    Insbesondere bei Vollprogrammanbietern.Google Scholar
  285. 545.
    So teilt beispielsweise Vivian (1995, S. 177–178) den Fernsehtag in acht Segmente ein, in denen die Zuschauer gemäß ihres Tagesablaufs unterschiedliche Programmbedürfnisse haben.Google Scholar
  286. 546.
    Die regelmäßige Ausstrahlung auf dem gleichen Sendeplatz hilft den Zuschauern bei der Orientierung, vgl. Lübecke (1996), S. 112.Google Scholar
  287. 547.
    So kann z.B. die Kombination von zwei Mystery Fiction Serien und einem populärwissenschaftlichen Magazin über ungeklärte Phänomene als “Mystery Abend” markiert und beworben werden.Google Scholar
  288. 548.
    In Abbildung 25 sind die Imitationstaktiken von links nach rechts nach abnehmender Erfolgsträchtigkeit sortiert.Google Scholar
  289. 549.
    So ein Programmdirektor, den Eastman/Neal-Lunsford/Riggs (1995, S. 92.) zitieren.Google Scholar
  290. 550.
    Vgl. Mengel (1997), S. 246.Google Scholar
  291. 551.
    Vgl. dazu das komplexe, spieltheoretische Programmmodell von Nilssen/Sorgard (1998). Die Autoren konnten auch in der Praxis beobachten, wie TV-Sender ihre Nachrichten verschoben, um Konkurrenten “auszublocken”. Vgl. grundlegend zur Strategie der zeitlichen Platzierung CancianBillsBergstrom (1995).Google Scholar
  292. 552.
    Vgl. zu diesen Programmtaktiken beispielsweise Lin (1995), Berners (1994), Ksobiech/Piedge (1987), Eastman/Neal-Lunsford/Riggs (1995) jeweils passim sowie Carrol/Davis (1993), S. 304. Vgl. zu einer umfassenden Übersicht Holtmann (1999), S. 75ff.Google Scholar
  293. 553.
    Jäckel (1996a, S. 80) kommt in seiner Untersuchung zu dem Ergebnis, dass die meisten Zuschauer aus der laufenden Sendung heraus “wegzappen”.Google Scholar
  294. 554.
    Vgl. die Gefahr der Selbstblockade inhaltlicher Gestaltungsmöglichkeiten durch die eigenen Regeln bei Atwood (1996), S. 1 und die Kritik von Zoglin (1994, S. 71), die amerikanischen Networks seien “obsessed with scheduling tactics and audience flow gimmicks, a show’s actual quality seems almost irrelevant”.Google Scholar
  295. 555.
    Vgl. zum nachfolgenden Ablauf eingehend Karstens/Schütte (1999), S. 382ff.Google Scholar
  296. 556.
    Diese Elemente sind bereits intensiv wissenschaftlich untersucht worden, so beispielsweise bei HickethierBleicher (1997). Zur Platzierung beispielsweise von Eigenwerbespots vgl. nochmals 3.2.2.3.1, sowie das quantitative Modell zur Optimierung des Trailereinsatzes bei Olschewski (2000), insbesondere S. 42ff.Google Scholar
  297. 557.
    Bei einer digitalisierten Station.Google Scholar
  298. 558.
    Auf das Materialhandling wird an dieser Stelle nicht näher eingegangen. Da Fehlsendungen von Werbespots in der vorliegenden Erhebung nur für einen einzigen Sender überhaupt ein Problem darstellten, bietet das Materialhandling auch für das Controlling kein Verbesserungspotenzial.Google Scholar
  299. 559.
    Dabei handelte es sich bei den Autoren um Controller der verschiedenen Privatsender, so z.B. Schäferkordt (1993) für RTL, Bömicke (1997) für Pro7 und Tassius (1994) für SAT1. Vgl. für eine umfassende Übersicht und Weiterentwicklung der Deckungsbeitragsschemata für werbefinanzierte Privatsender Schwertzel (1997), S. 383ff.Google Scholar
  300. 560.
    Vgl. Becker/Geisler/Winschuh (1998), S. 358 sowie die anschließende Kritik.Google Scholar
  301. 561.
    Bei Ashorn (1974, S. 79) besteht dabei die Ausbringungsmenge in der Zeit des ausgestrahlten Programms, die entweder aus Eigenproduktionen oder Kaufserien/-filmen bestritten wird. Filmpakete werden nach ihrer Einsatzfähigkeit für verschiedene Zeitschienen aufgeteilt und mit dem durchschnittlichen Werbeerlös/Stunde in dieser Zeitschiene multipliziert. Das Verhältnis der prognostizierten Erlöskraft der Zeitschienen in diesemPaket wird dann verwendet, um die Standardkosten pro Zeitschiene aus den Kosten des Filmpakets herzuleiten.Google Scholar
  302. 562.
    Inhouse-Produktionen werden im Umlaufvermögen mit ihren Herstellungskosten aktiviert, vgl. Wriedi/Written (1991), S. 1295. Diese sind aus der Beanspruchung der technischen und personellen Ressourcen (vgl. 3.2.1.3.2), also den Herstellungskosten, zu ermitteln.Google Scholar
  303. 563.
    % der nationalen Privaten verwenden Gewinnkennzahlen.Google Scholar
  304. 564.
    Außer den starken Einschränkungen des Werbezeitvolumens.Google Scholar
  305. 565.
    Vgl. Wimmer (1992), S. 704.Google Scholar
  306. 566.
    Bzw. deren Vertriebsgesellschaften. Vereinfachend wird im Folgenden immer vom Sender als Anbieter ausgegangen.Google Scholar
  307. 567.
    An dieser Stelle kann auf die umfangreiche Marketingliteratur zur Werbeplanung verwiesen werden, wie beispielsweise die praxisorientierte Einführung bei Rogge (1993), S. 159ff., und aus Sicht der Mediaplanung Baldauf/Müller (1998).Google Scholar
  308. 568.
    Ob Zielgruppengenauigkeit bereits als “Qualität” der Quote bezeichnet werden kann, ist fraglich, so bei Holtmann (1999), S. 15. Dies hängt davon ab, wie weit oder eng Werbetreibende ihre anvisierten Zielgruppen segmentieren. Ist ihr Marketing-Mix universal auf mehrere Kundengruppen gerichtet, dann stellt die Lieferung der “falschen” Zuschauer eher einen Unterschied in der Güte dar (“Nägel unterschiedlicher Länge”). Für ein extrem fokussiertes Marketing-Mix ist eine verfehlte Zielgruppenquote jedoch wertlos (“Schrauben statt Nägel”). Problematischer erscheint es, die Lieferung einer eng definierten Quote zu einem bestimmten Preis schon als “core-competence” (Wirtz 1994, S. 144) zu bezeichnen.Google Scholar
  309. 569.
    Genauer handelt es sich dabei um die “Sehbeteiligung” in %. Vgl. zu einer detaillierten Definition der unterschiedlichen Messgrößen in der Zuschauerforschung Buß (1998), S. 789.Google Scholar
  310. 570.
    Dabei geht es nicht alleine um die unternehmensinterne Behebung eines objektiven Mangels, sondern um die vollständige Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit durch eine Falllösung aus Kundensicht, vgl. Wimmer/Roleff (19986), S. 281.Google Scholar
  311. 571.
    Diese aus Buzzard (1992), S. 50 sowie Harm (1969), S. 71 entnommenen möglichen Faktoren wurden von Vertriebsspezialisten weitgehend bestätigt.Google Scholar
  312. 572.
    Vgl. Buzzard (1992), S. 50. Besonders unbeliebt ist beispielsweise die Nachbarschaft der eigenen Spots zur Werbung für Monatshygieneartikel, die wiederum bei den Zuschauern relativ unbeliebt ist, vgl. Comstock/Scharrer (1999), S. 38.Google Scholar
  313. 573.
    Vgl. Fahle (1997), S. 43.Google Scholar
  314. 574.
    So weist Hallenberger (1998, S. 88) auf die Abneigung der Markenartikelhersteller gegen “Schmuddel-und Krawallsendungen” hin.Google Scholar
  315. 575.
    In der vorliegenden Arbeit soll nicht eingehender auf die Umwandlung von Zuschaueraufmerksamkeit in Werbewirkung aus der Perspektive der Werbetreibenden eingegangen werden. Vgl. zu einer detaillierten empirischen Untersuchung des Einflusses der Spotgestaltung (formale Gestaltung der Spots, Einsatz von Furchtappellen, Einsatz von Erotik, etc.) und der Spotplatzierung (zwischen anderen Spots des Werbeblocks und in einem bestimmten Programm) auf die Werbeleistung Brosius/Fahr (1996). Dabei ist der Einfluss des programmlichen Umfeldes unbestritten, vgl. Kennedy (1971, S. 38), die Richtung des Einflusses und eine mögliche Operationalisierung bleibt jedoch umstritten, vgl. Kloss (1998), S. 21.Google Scholar
  316. 576.
    Dabei ist nicht notwendigerweise ein “gutes” Image (beispielsweise im Sinne von seriös) erwünscht, sondern eines, das den Werbetreibenden in seiner konkreten Werbestrategie unterstützt. So kann beispielsweise ein “schrilles” Senderimage für provokative Werbestrategien effektiver sein als ein zu seriöses/braves Sender-image.Google Scholar
  317. 577.
    Vgl. dazu Kotler/Bliemel, (1992), S. 886.Google Scholar
  318. 578.
    So die einhellige Meinung befragter Controller und Vertriebsmitarbeiter bei TV-Sendern.Google Scholar
  319. 579.
    Auf eine weitere Unterteilung in Kernzielgruppen und andere Zielgruppen (die in der Bruttoreichweite enthalten wären) und eine eventuell unterschiedliche Wertigkeit der Kontakte wird an dieser Stelle verzichtet. Die Bruttoreichweite ist in der Praxis jedoch ebenfalls von Bedeutung, da Streuverluste bei Massenmedien immer auftreten, vgl. Baldauf/Müller (1998), S. 866. In diesem Zusammenhang werden Maßzahlen der Affinität eingesetzt, die angeben, ob eine bestimmte Zielgruppe in der gekauften Quote über-bzw. unterrepräsentiert ist. Dabei bezeichnet die Affinität “Zielgruppendeckung” auf den beiden Medienmärkten (Zuschauer-, Werbekunden), die zur Gewichtung der erreichten Zuschauer dient, vgl. Siegert (1993), S. 102f.Google Scholar
  320. 580.
    Vgl. Wirtz (1994), S. 142.Google Scholar
  321. 581.
    Vgl. die Übersicht bei Schlosser (1999), S. 41.Google Scholar
  322. 582.
    Laut Wirtz (1994, S. 142) beträgt dieser bis zu 50%.Google Scholar
  323. 583.
    Vgl. zur Eigenschaft der Quote als Konstrukt und Informationsquelle für unterschiedliche Zwecke Bergmann (1998), S. 28.Google Scholar
  324. 584.
    Vgl. Darkow (1995), S. 198.Google Scholar
  325. 585.
    Vgl. umfassend zu den technischen und statistischen Aspekten der GFK-Fernsehforschung Buß (1998) sowie zu neueren und neusten Entwicklungen der AGF Müller (2000).Google Scholar
  326. 586.
    Auf zahlreiche Spezialprobleme der Messung kann an dieser Stelle nicht eingegangen werden. Es ist jedoch bemerkenswert, wie stark alleine die Definition des “Zuschauers” im internationalen Vergleich schwankt. So zählt in Deutschland ein Zuschauer, wenn das Gerät angeschaltet ist und er die Absicht hat fernzusehen, während in Großbritannien und Frankreich die “Anwesenheit in einem Raum mit laufendem TV-Gerät” genügt, vgl. Stadik (1999), S. 172. Die Methoden zur Zuschauermessung können aber auch im internationalen Maßstab als valide angesehen werden, da verbleibende Fehler durch “Falschdrücken” der Zusatzfernbedienung nicht systematisch in eine bestimmte Richtung neigen, vgl. Danaher/Beed (1993), S. 92.Google Scholar
  327. 587.
    Vgl. dazu Sudholt (1995), S. 202.Google Scholar
  328. 588.
    Diese Methode erwies sich bei einer empirischen Überprüfung als aussagekräftiger als beispielsweise über demographische Affinitäten, vgl. Assael/Poltrack (1994).Google Scholar
  329. 589.
    Vgl. nochmals Abbildung 24.Google Scholar
  330. 590.
    Einige Anstalten und einige kleine Sender führten keine Vertriebssegmentrechnung durch, so dass 20 Sender (aus allen Typen) in die Zählung aufgenommen werden konnten.Google Scholar
  331. 591.
    Diese Bestimmungsgründe möglicher Erlösabweichungen wurden durch die Übertragung branchenneutraler Abweichungsanalysen wie die von Albers (1989) und Powelz (1989) auf den Markt für Zuschauerkontakte ermittelt.Google Scholar
  332. 592.
    Der Vertrieb stellt einen Bereich dar, in dem sich das Controlling in allen Industrien traditionell schon früh ausdifferenziert hat, vgl. Witt (1989), S. 128.Google Scholar
  333. 596.
  334. 594.
    Die Motive der Medienkonzerne, sich an TV-Sendern zu beteiligen, sind dabei höchst unterschiedlich, wie die Experteninterviews bei Gutsch (1996, S. 124ff.) zeigen. Aus diesen kann geschlossen werden, dass CLT (Bertelsmann) in erster Linie seine Managementkompetenz in den elektronischen Medien einsetzen, Springer seine joumalistisch/redaktionellen Kompetenzen in ein neues Medium transferieren und Kirch den Vertrieb seiner Inhalte sichern will.Google Scholar
  335. 595.
    Ausdrücklich ausgenommen sind dabei Aktiengesellschaften mit einem Management, das nur Hauptversammlung und Aufsichtsrat verantwortlich ist. Zum Zeitpunkt dieser Arbeit waren im deutschen Markt nur Pro? mit Kabel l als Aktiengesellschaft organisiert.Google Scholar
  336. 596.
    Vgl. zu einer umfassenden Kategorisierung von Strategien in institutionelle, generische, geographische und wettbewerbliche Strategietypen Becker (1998a), S. 139.Google Scholar
  337. 597.
    Der Sender selbst besitzt in diesem Sinne keine eigenen Geschäftsfelder, die den strengen Anforderungen an die Definition eines Geschäftsfeldes (vgl. dazu beispielsweise Welge/Al-Aham 1999, S. 325ff.) genügen können.Google Scholar
  338. 598.
    Vgl. zu einer weiteren Übertragung wettbewerbsstrategischer Optionen auf Zuschauer und Werbemarkt mit den Dimensionen “Kostenführerschaft/Differenzierung” und “Nische/Gesamtmarkt” Sieben/Schwertzel (1997a), S. 76ff.Google Scholar
  339. 599.
    Für die Free-TV-Branche adaptiert aus Steinmann/Schreyögg (2000), S. 198.Google Scholar
  340. 600.
    Die Entscheidung zwischen Voll-oder Spartenprogramm hat schwerwiegende Folgen für den Betriebstyp und das Marktpotenzial des Senders (vgl. 3.1.4.1).Google Scholar
  341. 601.
    Obwohl der Begriff “Kernmarkt” - vor allem im umgangssprachlichen Verständnis - eine Art Spezialisierung bzw. Beschränkung nahe legt, handelt es sich dabei um den Gesamtmarkt ohne Nischen.Google Scholar
  342. 602.
    Auch Porter (1999, S. 119f.), der die strategische Fragestellung “Kernmarkt-vs. Nischenstrategie” popular gemacht hat, bezieht sich nicht ausdrücklich auf das Konzept der biologischen Nische, sondern verwendet den Begriff “Focus”.Google Scholar
  343. 603.
    Vgl. zu einer kommunikationswissenschaftlich geprägten Übertragung der biologischen Nischentheorie eingehend Dimmick (1993), S. 135ff., sowie grundlegend zur Theorie der Nische die dort zitierten Ehrlich/Holm (1962).Google Scholar
  344. 604.
    Vgl. Dimmick (1997), S. 33–34.Google Scholar
  345. 605.
    Vgl. Jäckel (1996b), S. 136.Google Scholar
  346. 606.
    Vgl. zu den Segmentierungsmöglichkeiten eingehend Müller von Blumencron (1994), S. 180.Google Scholar
  347. 607.
    Vgl. zur Marktsegmentierung einführend beispielsweise Bruhn (1999), S. 60ff.Google Scholar
  348. 608.
    Niemeyer/Czycholl (1994), S. 233. Die Autoren sprechen dabei von “Zappern” und “Stickern”. bog Vgl. nochmals 1.4.3.Google Scholar
  349. 610.
    Vgl. beispielsweise die Segmentierung von Rust/Kamakura/Alpert (1992) und die Verfeinerung durch Tavakoli/Cave (1996), die TV-typische Verzerrungen wie beispielsweise den “Lead In”-Effekt (vgl. 3.2.2.4.1) detailliert eliminieren. Die Verbindung von soziodemographischen und mediennutzungsbezogenen Variablen erweist sich auch für eine medienübergreifende Typologisierung als sinnvoll, vgl. dazu eingehend Kubitschke/Trebbe (1992).Google Scholar
  350. 611.
    Dies gilt teilweise auch für direkt aus dem Marketing übernommene Ansätze, wie z.B. der psychographischen Segmentierung. Aus diesen Dysfunktionalitäten wird deutlich, warum die grobe demographische Segmentierung nach wie vor im Kalkül der Fernsehmacher und Mediaplaner eine dominante Stellung einnimmt.Google Scholar
  351. 612.
    Bergmann (1998, S. 39) zieht das Fazit: “Direkte, kausale Rückschlüsse von einem Lebensstil auf die Begründungsstruktur für ein spezifisches Fernsehnutzungsverhalten und damit verbundener qualitativer Informationen lassen sich nur in äußerst begrenzter Form ziehen.”Google Scholar
  352. 613.
    Es kann die These aufgestellt werden, dass Vollprogramme in erster Linie für Werbefinanzierung, Spartensender für Mischfinanzierung (wie etwa die Kabelprogramme in den USA) und hochspezialisierte Zielgruppensender nur für Direktbezahlung (Pay-TV) als Erlösmodell finanzierbar sind.Google Scholar
  353. 614.
    Der sogenannte “Double Jeopardy”-Effekt betrifft generell Produkte mit einem kleinen Kundenkreis. Diese “doppelte Bedrohung” äußert sich durch a) kleine und b) schwankende Marktanteile, vgl. Donthu (1994), S. 183 sowie Goodhardt/EhrenbergBarwise (1990), S. 89.Google Scholar
  354. 615.
    Dabei beobachten Gensch/Ranganathan (1974, S. 396) beispielsweise direkte Zusammenhänge wie “that heavy lipstick purchasers have a positive bias towards movies and westerns, regardless of their demographics.” In Deutschland findet das Programm zur direkten Verknüpfung von Inhalten und Konsumzielgruppen bei Mediaplanern noch wenig Anklang, da sich die Reichweitenwerte nicht signifikant durch eine Umgehung demographischer Daten steigern lassen, vgl. Feldmeier (2000), S. 190. Insgesamt scheint jedoch keine Einigkeit bei Mediaeinkäufern, Agenturen und Sendern über eine mögliche Steigerung der Werbeeffizienz durch diese Herangehensweise zu bestehen.Google Scholar
  355. 616.
    Es handelt sich somit um die Frage nach Imitation und Innovation auf der Makroebene der strategischen Positionierung. Zur Entscheidung “kopieren oder differenzieren” auf der Mikroebene des Programms vgl. die Techniken der taktischen Programmierung in 3.2.3.1.1.Google Scholar
  356. 617.
    Vgl. dazu Steiner (1952) passim. Das zentrale Untersuchungsziel bestand in der Beantwortung der Frage, ob ein wettbewerblich organisierter Rundfunk dieselbe Programmvielfalt produziert wie ein öffentlicher Monopolsender.Google Scholar
  357. 618.
    Vgl. z.B. Kopper (1983), S. 771, Strecker (1996), S. 34 sowie Heinrich (1999), S. 147. Diese Attraktivität und Langlebigkeit in der deutschen Medienökonomie verdankt Steiners Ansatz vermutlich der Tatsache, dass er als einziges Modell der TV-Economics ein zwangsfinanziertes Monopol (Öffentlicher Rundfunk) als wohlfahrtsoptimal ausweist. Dagegen stimmt Seufert (1996, S. 177) eher den neueren Modellen zu, in denen die Befriedigung von Minderheiten durch Innovationen und Nischenbildung für private Sender profitabel und somit rational ist.Google Scholar
  358. 619.
    Die Annahme, dass die Hälfte des bestehenden Marktanteils des ersten Senders an den Neueinsteiger mit gleichem Programm geht, ist nur unter den unrealistischen Annahmen eines “vollständigen Marktes” gerechtfertigt. Dazu gehört zum Beispiel, dass es keine Kanalbindung oder sonstigen Konsumentenpräferenzen außer dem Sendeinhalt gibt, die Zuhörer über alle Programme informiert sind und neue Programme auch von selbst ausprobieren, vgl. Steiner (1952), S. 198ff.Google Scholar
  359. 620.
    D.h. mehr Kanäle werden von Wettbewerbern im Rundfunkmarkt nicht dazu verwendet, unterschiedliche Programme zu senden und die Vielfalt zu erhöhen. Vielmehr werden schon vorhandene Programme imitiert und auf verschiedenen Kanälen gesendet (“more of the same”). Zu diesem vermuteten wohlfahrtstheoretischen Problem der “Vielfaltsicherung” ist anzumerken, dass Zuschauer und Zuhörer die Programmverdopplung nicht negativ bewerten. So stellen Phillips/Griffiths/Tarbox (1991, S. 20) in ihrer empirischen Untersuchung fest, “that viewers did not see programm duplication as a major problem”, da sie so die Chance hätten, eine versäumte Sendung noch einmal anzusehen.Google Scholar
  360. 621.
    Dieses Modell baut jedoch auf strengen und insbesondere für TV-Sender unrealistischen Annahmen auf, wie z.B.: Das Programm verursacht keine Kosten für die Sender, die Kanalzahl ist eng begrenzt und alle Zuschauer haben den gleichen Wert für die Werbetreibenden, vgl. Owen/Bebe/Mannings (1974), S. 52–53. Lance (1978, S. 7.) kritisiert insbesondere die Annahme einer beschränkten Kanalzahl und dass die Zuschauer nur ihre “erste Wahl” anschauen wollen.Google Scholar
  361. 622.
    Beebe (1977), S. 35.Google Scholar
  362. 623.
    Vgl. Owen/Wildman (1992), S. 101ff.Google Scholar
  363. 624.
    Komplexere Modelle zeigen, dass Steiners Ergebnisse in erster Linie aus dessen unrealistischen Prämissen resultieren. So urteilt Beebe (1977, S. 35) über Steiners Thesen: “All of these conclusions are shown to be true only for special cases (…) In general they are not true”.Google Scholar
  364. 625.
    Damit kann er der Werbewirtschaft ähnlich viele Zuschauerkontakte verkaufen wie ein Vollprogramm mit weniger Werbung, vgl. Vaglio (1995), S. 35. Dabei gelten die im vorherigen Kapitel aufgezeigten Grenzen der Nischenbildung.Google Scholar
  365. 626.
    Vgl. dazu eingehend Becker/Geisler (1998), S. 20–30.Google Scholar
  366. 627.
    Ein Programm, das sein Programmkonzept bei der Frequenzvergabe auf eine bis dahin vernachlässigte Zielgruppe ausrichtet, hat bessere Chancen auf eine Lizenz, da die Sicherung der Angebotsvielfalt zu den grundlegenden Aufgaben der Regulierungsbehörden gehört, vgl. Heinrich (1999), S. 251ff.Google Scholar
  367. 628.
    Ausgenommen davon sind wie in anderen Konsumgütern auch Anfangserfolge durch “Neugierde”, die jedoch keine nachhaltigen Wettbewerbsvorteile begründen.Google Scholar
  368. 629.
    Vgl. Karstens/Schütte (1999), S. 111.Google Scholar
  369. 630.
    Vgl. beispielsweise die Übertragungen bei Backhaus (1991), S. 116, Brandt (1989), S. 49, Sieben/Schwertzel (1997a), S. 77ff. sowie Strecker (1996), S. 106.Google Scholar
  370. 631.
    Laut dieser Theorie kann ein Unternehmen sich entweder besonders preiswert im Volumengeschäft positionieren und Kostenvorteile durch Erfahrungskurveneffekte erzielen oder es kann sich mit außergewöhnlichen Leistungen für die Kunden differenzieren. Eine Position “zwischen den Stühlen” wird in diesem Konzept dagegen als problematisch angesehen, vgl. Becker (1996a), S. 141ff.Google Scholar
  371. 632.
    Vgl. dazu nochmals 1.4.1.Google Scholar
  372. 633.
    Im Folgenden werden ausschließlich die Probleme der Übertragung dieser Option auf Free-TV diskutiert. Zu einer allgemeinen Kritik der generischen Wettbewerbsstrategien vgl. Becker (1996a), S. 140ff.Google Scholar
  373. 634.
    Vgl. Backhaus (1991), S. 117. Damit wird im weiteren Verlauf auch nicht mehr auf die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten eingegangen, da die Rundfunkgebühr mittlerweile eher einer Steuer denn einem Entgelt gleicht, vgl. dazu die allmähliche Verschiebung der Rundfunkgebühr von Preis zur Steuer bei Kruse (1999), S. 9.Google Scholar
  374. 637.
    Erfahrungskurveneffekte setzen sich aus in statischen Größendegressionseffekten und dynamischen Lerneffekten zusammen. Die bei Medien extreme statische Größendegression durch eine (theoretische) Ausweitung der Ausstrahlungskapazitäten passt jedoch nicht in das Konzept, da nicht das Programm das Produkt darstellt, das an die Zuschauer verkauft wird, sondern die von den Zuschauern produzierte Quote. Vgl. als Kontrast zur Medienbranche die Logik der ursprünglichen industriellen Erfahrungskurve bei Hedley (1983), S. 117ff.Google Scholar
  375. 638.
    Vgl. Vogel (1998), S. 123, Czech-Beckerman (1991), S. 51 sowie Hilliard (1989), S. 78. Außerdem ist bei entsprechender Vertragsoffenheit damit zu rechnen, dass die Produzenten einer erfolgreichen Serie in der nächsten Saison höhere Preise verlangen, vgl. Atkin/Litman (1986), S. 175.Google Scholar
  376. 639.
    Baumol/Baumol (1984, S. 117) sehen den Grund dafür im hohen Anteil der kreativen Ressourcen im Filmgeschäft, die vom technischen Fortschritt und der damit verbundenen Rationalisierung ausgeschlossen sind. Während der wenig bedeutsame Kostenanteil der Nutzung technischer Hilfsmittel wie beispielsweise Beleuchtungstechnik durch technischen Fortschritt sinken kann, hat sich die Arbeit der Schauspieler (als größter Kostenblock) seit der Antike nur unwesentlich technisiert. Erfahrungskurveneffekte bei der Produktion von Zeichentrickfilmen, die sich nicht essentiell von industrieller Produktion unterscheidet, versiegen dadurch, dass mit der zunehmenden Technisierung der Kostenanteil für die Kreation (Idee, Skript und Dramaturgie) ständig steigt. Dadurch wiederum wird auch diese Produktionsform Opfer der Baumolschen Kostenkrankheit für Kreativdienstleistungen.Google Scholar
  377. 640.
    Z.B. durch die effizientere Nutzung des Programmvermögens zur Herstellung von Zuschauerkontakten.Google Scholar
  378. 641.
    Z.B. auch durch Ausspielung von Nachfragemacht auf dem Beschaffungsmarkt, vgl. Weinstock (1991), S. 149.Google Scholar
  379. 642.
    Vgl. Wirtz (1994), S. 42f.Google Scholar
  380. 643.
    Der von Sjurts (1996, S. 4f.) eingesetzte Strategiewürfel stellt dabei eine Erweiterung der strategischen Optionen auf drei Dimensionen dar: generischer Strategietyp (Kostenführerschaft - Differenzierung), strategischer Weg (intern - extern) und strategisches Verhalten (aktiv-reaktiv). Für die vorliegende Untersuchung einzelner Sender erweist sich die Dimension Imitation vs. Innovation aufschlussreicher als die Frage nach dem strategischen Weg, der auf das strategische Wachstum abstellt.Google Scholar
  381. 644.
    Selbst wenn die Zielgruppe nur grob definiert ist, kalkulieren Werbetreibende mit dem Preis pro erreichtem Zielgruppenkontakt und nicht für beliebige Kontakte, vgl. 3.2.3.2.1.Google Scholar
  382. 645.
    Hagen (1995, S. 207) resümiert für die Inhaltsebene: “strategische Wettbewerbsvorteile lassen sich daher nur durch Differenzierung gegenüber dem Wettbewerber schaffen”.Google Scholar
  383. 646.
    Weinstock (1991, S. 157) bezieht sich bei dieser Kombination ausdrücklich auf die Wettbewerbsstrategien nach Porter. Eine solche Kombination wäre aber allenfalls als Outpacing-oder Simultanstrategie denkbar, vgl. dazu Corsten/Will (1992).Google Scholar
  384. 647.
    Dieser ökonomisch paradoxe Vorwurf (vgl. Becker/Geisler 1999, S. 829) taucht immer wieder auf, vgl. beispielsweise Heinrich (1996), S. 165 “werblicher Billigjournalismus”, sowie Knoll (1998), S. 61 “einschalt-quotenorientierte Programm-’Massenware”. Bei Prokop (1998, S. 963) gipfelt dieser Widerspruch in dem Zugeständnis: “Es ist auch nicht alles schlecht, was hohe Einschaltquoten und Kasseneinnahmen bringt.”Google Scholar
  385. 648.
    Schröder (1997), S. 29.Google Scholar
  386. 649.
    Hier scheint sich wiederum der substitutive Zusammenhang zwischen Marktmechanismen und Controllertätigkeit abzuzeichnen.Google Scholar
  387. 650.
    So z.B. von Horvath (1998), S. 353.Google Scholar
  388. 651.
    Vgl. beispielsweise für private Sender Drees/Koppensteiner (1999), S. 76 und für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk (Kayser 1993, S. 298) sowie Sieben/Ossadnik (1985), S. 105ff. Zur detaillierten Herleitung für den Rundfunk vgl. Pethig/Blind, (1995), S. 57ff.Google Scholar
  389. 652.
    Vgl. dazu nochmals 3.3.1.3.Google Scholar
  390. 653.
    In Anlehnung an Drees/Koppensteiner (1999), S. 76.Google Scholar
  391. 654.
    Czech-Beckerman (1991, S. 36) unterscheidet zwei Formen des Barter im Rundfunk: Beim Barter Programming stellt ein Konsumgüterhersteller beispielsweise eine Seifenoper zur Verfügung, in der Produkte der Firma in die Handlung integriert sind, oder er erhält als Gegenleistung Spots für die Bewerbung seiner Produkte. Als “Tradeout” wird dagegen der Tausch von Produkten eines Werbetreibenden (beispielsweise Autos) gegen kostenfreie Sendung von Werbespots bezeichnet. Eastman (1993, S. 23) konstatiert bei Bartergeschäften indirekt Controllingbedarf, wenn sie zusammenfasst: “Barter deals thus involve complex financial tradeoff decisions”. Vgl. zu einer eingehenden empirischen Analyse der Entwicklung von Bartergeschäften in den USA KassayeNaccaro (1993), S. 40.Google Scholar
  392. 655.
    Liquiditätsmanagement und Finanzierung wurden bewusst in einem Punkt zusammengefasst, da die Mittel für den Aufbau neuer Programmpotenziale nicht ausschließlich aus dem laufenden Cash-Flow erfolgen. Sowohl in der Literatur zum TV-Management als bei Gälweiler (1983), auf den das Konzept des strategischen Regelkreises zurückgeht, spielt der Kapitalmarkt eine untergeordnete Rolle. Diese implizite Annahme bzw. Forderung des “self-sustained growth’ gibt aus untemehmenswertorientierter Perspektive regelmäßig Anlass zu Kritik, vgl. Günther (1997), S. 341–380. Die Mittelbeschaffung von Eigen-und Fremdkapital von privaten TV-Sendern soll an dieser Stelle jedoch nicht weiter vertieft werden, zumal sich die Kapitalbeschaffung zunehmend an andere Branchen angleichen wird. Zu der von Privatsendern erheblich abweichenden Finanzplanung des öffentlich-rechtlichen Rundfunks vgl. eingehend Schneck (1993), wobei eventuelle Änderungen des rechtlichen Kontextes durch den neuen Rundfunkstaatsvertrag und die Rolle der KEF (Kommission zur Ermittlung des Finanzbedarfs) zu berücksichtigen sind.Google Scholar
  393. 656.
    Vgl. zu den verschiedenen Formen der Versorgung mit Programmmaterial 3.2.1.1.1Google Scholar
  394. 657.
    Vgl. zu den Anteilen an Inhouse-, Auftrags-und Kaufproduktionen in den Sendern Übersicht 2.Google Scholar
  395. 658.
    Die Korrelationswerte zwischen den Anteilen der auf die jeweilige Art und Weise beschafften Programmres- sourcen und dem Controlling dieser Beschaffungsart bewegen sich dabei im Bereich zwischen 0,4 und 0,6.Google Scholar
  396. 659.
    Vgl. dazu nochmals die Ergebnisse der Detailuntersuchungen in 3.2.Google Scholar
  397. 660.
    Insgesamt hat sich gezeigt, dass in Ballungsraumsendern mit einem entwickelten Controlling viele Aufgaben der sachrationalen Führung, insbesondere auch die Planung, auf den Controller ausgelagert waren.Google Scholar
  398. 661.
    Die Kunstbegriffe “up-bzw. downhill” wurden an dieser Stelle dem Begriff “up-bzw. downstream” vorgezogen, da letztere sich auf unternehmensübergreifende Wertketten beziehen und verschiedene Leistungsstufen von der Urproduktion bis hin zum Kunden bezeichnen.Google Scholar
  399. 662.
    Dazu werden in diesem Fall auch Gesellschafter gezählt, die Beteiligungen an mehreren Sendern halten. Für die Verflechtung privater Medienkonzerne vgl. beispielsweise die jährliche Übersicht in der Zeitschrift Media Perspektiven, zuletzt Roper (1999). Die ebenfalls komplexen Verzweigungen der öffentlich-rechtlichen Rundfunkkonzerne sind in deren Jahresberichten nur selten aufgeführt und sind somit keiner weitergehenden Analyse zugänglich.Google Scholar
  400. 663.
    Durch die TV-Beteiligungsgesellschaft CLT-UFA, vgl. o.V. (2000a), S. 16.Google Scholar
  401. 664.
    Dies nur liegt zum Teil daran, dass nur die Pro7-Sender (Pro7, Kabel 1, N24) als Aktiengesellschaften organisien sind. Unternehmenswertorientiertes Management ist prinzipiell auch für nicht börsennotierte Unternehmen geeignet, vgl. Becker (2000a), S. 39ff. Der Grund scheint vielmehr in der methodischen Umsetzung zu liegen und vor allem in der mangelnden Renditeorientierung in der Vergangenheit, vgl. nochmals Müller/Rott (1999), S. 3. Laut einer Umfrage der Beratung Price Waterhouse hielten 1998 nur 20% der TV-Manager das Shareholder-Value-Konzept für relevant, 89% maßen ihm aber in den darauffolgenden fünf Jahren hohe Bedeutung zu, vgl. o.V. (1998).Google Scholar
  402. 665.
    Werttreiberhierarchien sollen die globale Kennzahl “Unternehmenswert” in die operativen Bereiche herunter-brechen, um dort für konkrete Managemententscheidungen als Information zur Verfügung zu stehen, vgl. zum Überblick Roos/Stelter (1999).Google Scholar
  403. 666.
    Die unterschiedliche Fragestellung “Für wie relevant halten Sie das Controlling Ihrer Beteiligungen?” und “Wie intensiv sind Sie mit der Zusammenarbeit mit den Gesellschaftern beschäftigt?” spiegelt die Tatsache wider, dass das Controlling eigener Beteiligungen vom Sender selbst gestaltet und bewertet werden kann, während die Zusammenarbeit mit den Gesellschaftern dem Controlling zugewiesen wird und auszuführen ist.Google Scholar
  404. 667.
    Dieser zunächst ungewöhnliche Schluss leitet sich daraus ab, dass es für eine Senderfamilie mit mehreren Kanälen profitabler ist, ihre Angebote zu differenzieren und so möglichst viele Zuschauerkunden zu gewinnen, als sich selbst mit “more of the same” Konkurrenz zu machen, vgl. dazu nochmals das grundsätzliche Angebotskalkül der TV-Unternehmen in 3.3.1.2. Diese Vielfalt wird in den einzelnen Programmangeboten wiederum durch die Existenz mehrerer Senderfamilien gesichert.Google Scholar
  405. 668.
    Vgl. Franz (1995), 406f.Google Scholar
  406. 669.
    Vgl. Amshoff (1993), S. 329ff. und Niedermayr (1994), S. 209ff.Google Scholar
  407. 670.
    Das dezentrale Controlling nimmt eine Sonderstellung ein, die in Abschnitt 3.4.2 noch ausführlich gewürdigt bzw. analysiert wird.Google Scholar
  408. 671.
    Vgl. Niedermayr (1994), S. 132ff.Google Scholar
  409. 672.
    Vgl. dazu eingehend 4.4.2.Google Scholar
  410. 673.
    Diese Beispiele sind (der Reihenfolge nach) entnommen aus Brown/Quaal (1998), S. 73, Pringle/Starr/McCavitt (1995), S. 21ff. (drei Beispiele), Czech-Beckerman (1991), S. 34, Heinrich (1999), S. 533, Karstens/Schütte (1999), S. 456 sowie Scheve (1996), S. 8.Google Scholar
  411. 674.
    In Anlehnung an Geisler (2000), S. 139.Google Scholar
  412. 675.
    Zur Messung der Unternehmensgröße wurde die Mitarbeiteranzahl herangezogen, wobei der erhöhte Mitarbeiterstand bei Spartensendern und Ballungsraumsendern wegen ihrer höheren Eigenproduktionsquote her-ausgerechnet wurde.Google Scholar
  413. 676.
    Vgl. dazu die Metaanalyse bei Niedermayr (1994), S. 212 zur Position der Controller in den Ergebnissen anderer empirischer Studien.Google Scholar
  414. 677.
    Vgl. die Bewertung der Optionen zur hierarchischen Einordnung des Controllingleiters bei Niedermayr (1994), S. 123.Google Scholar
  415. 678.
    Vgl. zu dieser Diskussion eingehend Horvath (1998), S. 815.Google Scholar
  416. 679.
    Vgl. Horvath (1998), S. 814ff. Gaulhofer (1989, S. 147) kritisiert an der Diskussion “Controlling als Stab oder Linie” die schematische Zuweisung der (Aus)Wirkung, die das Controlling in der jeweiligen Variante haben soll. Jede Handlung von Controllern hat reale Auswirkungen im Unternehmen, auch wenn sich diese formal nur als Empfehlung eines Controllingstabes äußert.Google Scholar
  417. 680.
    Insofern war auch im Fragebogen die Frage nach der Stab-oder Linienfunktion mit 0–4 skaliert. Die meisten Sender entschieden sich jedoch klar für die Alternative Stab oder Linie. Für Ubersicht 40 wurde den Antworten 0 und 1 die Antwort “Stab” und für 3 und 4 die Antwort “Linie” zugewiesen. Zwei Sender (ein kleines Vollprogramm und eine kleine Landesanstalt), die den Mittelwert (2) angekreuzt hatten, wurden nicht in die Auswertung aufgenommen.Google Scholar
  418. 681.
    So ermittelte Amshoff (1993, S. 329), 47% der Controller als Linieninstanz, während Niedermayr sogar 67% der Controller mit Linienbefugnissen feststellt.Google Scholar
  419. 682.
    Vgl. zu dieser Diskussion eingehend Horvath (1998), S. 835–838.Google Scholar
  420. 683.
    Vgl. zu den Vor-und Nachteilen der verschiedenen Unterstellungsmöglichkeiten die Ubersicht bei Horvath (1998), S. 812ff.Google Scholar
  421. 684.
    Vgl. Horvath (1998), S. 813. Die “Dotted Line” (= gestrichelte Linie) deutet an, dass neben der Einbindung in die normale Linienorganisation (disziplinarisch) ein zweite organisatorische Vernetzung (fachlich) besteht.Google Scholar
  422. 685.
    So setzten in der Untersuchung von Amshoff (1993, S. 329) nur 8% der Unternehmen eine Dotted-LineOrganisation ein, wobei Amshoff diese Frage im Zusammenhang mit dem Problem “Stab oder Linie” und nicht unter dem Fokus der dezentralen Controllerorganisation betrachtet. Im Konzern wird diese Organisationsform dagegen häufiger eingesetzt, vgl. die Ergebnisse bei Weber/Hunold/Prenzler/Thust (2001), S. 33.Google Scholar
  423. 686.
    So die Begründung des Controllers dieses Senders.Google Scholar
  424. 687.
    Vgl. zur Übersicht Horvüth (1998), S. 848ff., sowie die dort verzeichnete Literatur.Google Scholar
  425. 688.
    So z.B. die knappe Beschreibung des Anforderungsprofils für Controller in den audiovisuellen Medien bei Schümchen (1998), S. 44–45.Google Scholar
  426. 689.
    So z.B. seine Forderung, dass es dem Controller nicht um nachträgliche “Cost-reduction” gehen kann, sondern dass der Controller vielmehr “an atmosphere of’Cost-Awareness”’ verbreiten sollte, vgl. Mikita (1964), S. 103. Auch weist er auf die Lokomotionsfunktion hin, wenn er dem Controller die Rolle eines “Erfolgspromoters” zuweist: “Essentially the station controller must constantly sell the idea of profitability to TV-personnel who may be more concerned with, or immersed in creative or technical accomplishments” (ibid, S. 101). Es muss somit grundsätzlich darauf hingewiesen werden, dass die Controllingphilosophie und das Controllingverständnis wie z.B. die Dreiteilung bei Amshoff (1993, S. 241) in passiv-vergangenheitsorientiert, aktiv-zukunftsorientiert sowie innovativ-antizipativ nicht direkt mit der historischen Entwicklung verbunden ist, sondern diese drei Typen in allen Zeiten zu finden sind. Eine teleologische Entwicklung hin zu innovativ-antizipativ ist nicht eindeutig erkennbar.Google Scholar
  427. 690.
    Vgl. dazu nochmals das Quotenproduktionscontrolling in 3.2.2.4.2.Google Scholar
  428. 691.
    So der Tenor in den Interviews bei Sendern unterschiedlicher Größe.Google Scholar
  429. 692.
    Vgl. die Komponentenmatrix in Anhang A.Google Scholar
  430. 693.
    Für die Faktorbezeichnungen wurden Kunstbegriffe gewählt, die den Gehalt des Faktors möglichst gut widerspiegeln sollen.Google Scholar
  431. 694.
    Die Kompetenz in der Kostenrechnung hatte zwar im Faktor “Medienökonomie” eine höhere Ladung, wird jedoch aus theoretischer Sicht in das Rechnungswesen eingeordnet. Die ungewöhnliche Faktorladung liegt daran, dass Kostenrechnungskompetenzen völlig gleichmäßig in fast allen Sendern als “sehr wichtig” bezeichnet wurden.Google Scholar
  432. 695.
    Als Vergleichsmaßstab für die fachlichen und persönlichen Anforderungen dienen die Untersuchung von Weber/Schäffer (1998), Kalwait/Maginot (1998), sowie Preißner (1998). Dabei ist zu berücksichtigen, dass ungestützte Zeitungsanalysen regelmäßig zu einer geringeren Anzahl von Nennungen führen als eine aktive Befragung. Weiterhin verdichten die Autoren die in den Zeitungsanzeigen genannten Anforderungen unterschiedlich, so dass sich leichte Abweichungen in den Anforderungskatalogen ergeben.Google Scholar
  433. 696.
    Vgl. dazu eingehend Gaulhofer (1989), S. 148–150.Google Scholar
  434. 697.
    Vgl. zu diesen Kriterien und ihrer Operationalisierung eingehend Niedermayr (1995), S. 320–322.Google Scholar
  435. 698.
    Auffällig sind weiterhin die Unterschiede in den einzelnen betrieblichen Bereichen. So sind Controller eher in klassischen Controllingbereichen wie z.B. Vertrieb, Finanzen und Logistik akzeptiert, jedoch dort weniger,wo Controlling noch relativ neu ist (Personal oder DV), vgl. Witt (1989), S. 128.Google Scholar
  436. 699.
    Vgl. Weber/Schliffer (1998), S. 231.Google Scholar
  437. 700.
    So fiel Covington (1997, S. 201) bei seinen Interviews in amerikanischen TV-Stationen auf: “The managers made a point of stressing that they were broadcasters as opposed to ‘bean counters”’.Google Scholar
  438. 701.
    Vgl. nochmals das Beispiel der Controllingphilosophie in 2.1.Google Scholar
  439. 702.
    Vgl. die Komponentenmatrix in Anhang A.Google Scholar
  440. 703.
    Als Vergleich dienten wieder die in Fußnote 695 genannten Studien.Google Scholar
  441. 704.
    Vgl. 3.2.2.4.2.Google Scholar
  442. 705.
    Darauf deuten Anmerkungen auf den Fragebögen hin wie z.B.: “Wird von Zuschauerforschung erledigt” u.ä.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Rainer M. Geisler

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