Zusammenfassung
Um die Funktion des Controlling in einer bestimmten Branche zu untersuchen oder anzuwenden, ist zunächst zu klären, welche Tatbestände mit dem Begriff “Controlling” belegt sind und welches Controllingverständnis in dieser Arbeit zu Grunde gelegt wird. Dies scheint beim Thema Controlling um so dringender geboten, da in Theorie und Praxis eine Vielzahl von Definitionen und Perspektiven existieren, die sich in den seltensten Fällen völlig widersprechen, aber auch nicht deckungsgleich sind. Somit muss zunächst eine Grundlegung des Forschungsgegenstandes Controlling erfolgen. Eine wertschöpfungsorientierte Controllingkonzeption scheint für die Untersuchung des Controlling in deutschen TV-Sendern besonders zweckmäßig und wird mit Beispielen aus dieser Branche skizziert. Einzelne Komponenten dieser Controllingkonzeption werden daraufhin konkretisiert und auf ihre Bedeutung für den weiteren Verlauf der Untersuchung überprüft.
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Literatur
Vgl. dazu beispielsweise die Auflistung bei Niedermayr (1994), Fußnote 98, Amshoff (1993), S. 2 sowie die dort zitierte Literatur. Buchner ( 1980, S. 44) kritisiert in diesem Zusammenhang vor allem die Tendenz, bestehende Instrumente und Konzepte des Rechnungswesens und der Planung übertrieben veraltet darzustellen: “Es hat den Anschein, als ob durch die Beschreibung eines letztendlich ‘primitiven’ betrieblichen Rechnungswesens, die Wichtigkeit und die Bedeutung der controlling-konzeptionellen Vorschläge besonders herausgestellt werden soll.”
Gaulhofer ( 1989, S. 145) erklärt in der ihm eigenen Rigorosität die drei am häufigsten beklagten Probleme einer mangelnden Controllingdefinition bereits 1989 als irrelevant: Eine fehlende Nominaldefinition sei nicht erheblich (andere BWL-Gebiete kämen damit auch zurecht), der Dualismus zwischen Controller und Controlling sei von Deyhle (1975, S. 74) gelöst und trotz unterschiedlicher Breite der Aufgabenkataloge für Controller sei deren Kernaufgabenbereich unumstritten.
Vgl. dazu die Übersicht bei Horvath (1998), S. 54ff.
Vgl. dazu beispielhaft die pointierten Ausführungen von Dieter Schneider (1991), Deyhle (1991) sowie Horvath im Vorwort zur 6. Auflage seines Standardwerkes zum Controlling (1996).
Promberger ( 1995, S. 35) kritisiert dazu: “Dass Controlling nicht Kontrolle bedeutet wird oftmals so stark betont, dass teilweise der Eindruck erweckt wird, Controlling hätte nichts mit Kontrolle zu tun.” Im Gegenteil sind aber Controlling und Kontrolle eng miteinander verbunden, da Controlling die Kontrolle systembildend und -koppelnd koordinieren und materiell betreuen soll.
Vgl. beispielsweise Deyhle (1991), S. 1 in seiner Antwort auf die zehn Thesen von Küpper/Weber/Zünd (1990), sowie Serfling (1992), S. 16.
Vgl. zur folgenden semantischen Unterscheidung Horvath (1998), S. 25f.
Eine ausführliche Definition erfolgt in 2.2.1.
In Anlehnung an Horvath (1998), S. 26, ergänzt durch Deyhle/Steigmeier (1993), S. 23.
Controlling als ergebnisorientierte Steuerung ist eine wichtige Aufgabe eines jeden Managers, die nicht auf den Controller abgewälzt werden kann. So beklagen beispielsweise Horvath/Niemand ( 1995, S. 410) zu Recht, dass im Zuge der “tayloristischen” Arbeitsteilung in der Unternehmensführung in den letzten Jahrzehnten das institutionalisierte “Off-the-job-Controlling” auf Kosten des “On-the-job-Controlling” dominierte.
Vgl. auch Franz (1995), S. 402: “Es ist ein Vorteil des institutionalen Controllingbegriffs, dass er auf einer empirisch beobachtbaren Grundlage basiert und zwar sowohl bezüglich der Institution Controlling als auch ihrer Funktionen.”
In der nachfolgenden Tabelle sind nur Untersuchungen aufgenommen, bei denen Unternehmen aktiv per Fragebogen zu Aufgaben und Instrumenten des Controlling befragt wurden, und keine reinen Stellenanzeigenanalysen. Damit soll der Wert der Stellenanzeigenanalysen keineswegs geschmälert werden, da sie insbesondere einen Zeitvergleich über die Jahre hinweg ermöglichen. Diese umfangreichen und detaillierten Analysen führen inhaltlich jedoch zu ähnlichen Ergebnissen, vgl. beispielsweise Weber/Schäffer (1998) sowie Preißner (1998).
Eine Angabe der Häufigkeit der Nennung innerhalb der einzelnen Untersuchungen oder gar die Angabe von Mittelwerten ist wegen der unterschiedlichen Untersuchungsdesigns nicht sinnvoll. Selbst Abweichungen in der Reihenfolge der Aufgaben und Instrumente können durch methodische Unterschiede verursacht werden.
Vgl. Reichmann/Kleinschnittger (1987), S. 1109.
Vgl. die Daten bei Amshoff (1993), S. 480ff. Insbesondere aufgrund der Methodik Amshoffs zur Messung von Kompetenzen und Wahrnehmungsintensität der Controllingaufgaben in verschiedenen Feldern ist es problematisch, eine eindeutige Rangfolge aufzustellen. Die Auflistung gibt deshalb nur die wichtigsten Aufgaben aus den einzelnen Feldern wieder.
Vgl. Niedermayr (1994), S. 215 sowie S. 233.
Vgl. Stoffel (1995), S. 157.
In Anlehnung an Becker (1999), S. 12.
So wies der Controller eines Privatsenders darauf hin, dass es zwischen Controllern mit einer rein finanzorientierten “Kontroll”philosophie und Programmmitarbeitern zu Spannungen kam. Diese ließen erst nach, als Controller mit besserer Kenntnis des eigentlichen Produktes (Programm) eingesetzt wurden und sich die Controllingphilosophie hin zu einem Dienstleistungsverständnis wandelte.
Vgl. Becker (1999), S. 11.
Vgl. zur Organisation des Controlling 3.4.
Vgl. zu einer umfassenden Darstellung dieser an den situativen Ansatz angelehnten Systematik Kieser/Kubicek (1992), S. 45ff.
Dies stellt noch keine Anwendung der wertschöpfungsorientierten Controllingkonzeption auf TV-Sender dar, da diese erst nach der Präzisierung der Leistungssphäre in Abbildung 13 geleistet werden kann.
Diese Einteilung geht im Original auf Welge (1988, S. 21) zurück und wurde von Amshoff ( 1993, S. 140) weiter entwickelt.
Vgl. auch 3.1.4.1.
Vgl. zur umfangreichen Problematik der Controllingeffizienz, deren Messung sowie den Stand in der Praxis Benz (1998), Niedermayr (1994) sowie Amshoff (1993), jeweils passim. Vgl. zu einer ausführlichen Sekundäranalyse der Controllingeffizienz unter Kriterien der Koordinationserfüllung und des Controllerverhaltens Eichenseher (1997), S. 67ff.
Vgl. Abbildung 6.
Vgl. Darstellung und Kritik bei Köpper (1987), S. 92ff. Die Messung und Orientierung an der Rendite (gemessen im ROI) ist im deutschen Fernsehen kaum möglich/gegeben. Auch bei Privatsendern dominieren eher marktstrategische Überlegungen der Gesellschafter, vgl. Müller/Rott (1999), S. 3.
Vgl. zum unternehmenswertorientierten Controlling umfassend Günther (1997).
An dieser Stelle soll nicht auf die damit angedeutete Debatte “Shareholder vs. Stakeholder Value” eingegangen werden, vgl. dazu beispielsweise Eberhardt (1998) passim.
Shareholder Value“ ist hier als Konzept zur Unternehmenssteuerung im Sinne einer langfristigen Maximierung des Börsenwertes zu verstehen. Davon zu unterscheiden ist die finanzmathematische Entscheidungsregel zur Steigerung des Shareholder Value und insbesondere auch der politisch besetzte Begriff als negativ gefärbtes Synonym für ”Marktwirtschaft angelsächsischer Prägung“ oder ”Kapitalismus“. Vgl. zu Begriff und Geschichte des Shareholder-Value-Ansatzes einführend Günther (1997), S. 1ff. sowie die dort zitierte Literatur.
Wird die Shareholder-Value-Regel zur Steuerung des betrieblichen Handelns für die Entstehung der Wertschöpfung angewandt, ist damit auch gleichzeitig die Verteilung der Wertschöpfung zu einem großen Teil determiniert - mit allen Problemen, die damit für die Akzeptanz und Anwendung dieses Konzeptes als Steuerungsinstrument verbunden sind.
Vgl. dazu eingehend 2.2.5.
Vgl. zu einer umfassenden theoretischen Analyse zum Thema operative und strategische Kontrolle und Controlling Sjurts (1995), S. 327ff.
So z.B. bei Dellmann ( 1992, S. 30), der sich auch explizit auf den Structure-Conduct-Performance-Ansatz (_ marktorientierter Ansatz) bezieht.
Vgl. zu einer Beschreibung dieser zwei grundlegenden Strategietypen Becker (1996a), S. 152ff.
In den USA stellte der Fernsehmarkt mit drei großen Networks und seiner transparenten Struktur vor der Einführung des Kabelfernsehens geradezu “Idealbedingungen” für die Forschung im Bereich Branchenorganisation und strategisches Wettbewerbsverhalten. Vgl. dazu eingehend Kapitel 3.2.2.
Zur Übersicht zum Ressourcenansatz vgl. beispielsweise Grant (1991) und Rasche (1994).
So argumentieren Hamel/Prahalad (1995, passim) in erster Linie aus einer Innovationsperspektive, was sich auch darin äußert, dass viele ihrer Beispiele aus dem FundE Bereich stammen.
Vgl. Becker (1998a), S. 115.
Vgl. Kapitel 2.2.3.
Vgl. Horvath (1998), S. 177ff.
Vgl. zur Unabhängigkeit der Dimensionen strategisch-operativ einerseits und unterschiedlichen Funktionen des Controlling andererseits Gaulhofer (1987), S. 1123ff.
Vgl. Becker (1999), S. 2.
Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 9ff.
Vgl. Becker (1999), S. 3.
Vgl. dazu nochmals die Einleitung dieser Arbeit.
Vgl. dazu eingehend Kapitel 3.3.1.1.
Vgl. dazu die Segmentierungsstrategien innerhalb des Tagesverlaufs bei Müller von Blumencron (1994), S. 305ff.
Becker (1999), S. 3.
Vgl. für die Free-TV-Branche die Leistungsfelder in Abbildung 1.
Coase (1937) geht (sehr verkürzt dargestellt) davon aus, dass ein Markt unter Idealbedingungen (wie z.B. vollständiger Information der Teilnehmer, unendlicher Teilbarkeit der Güter, unendlicher Reaktionsgeschwindigkeit der Marktakteure, etc.) keinerlei Zusammenschlüsse von Individuen zu Unternehmen notwendig macht. In einem Markt ohne Transaktionskosten (wie z.B. für die Informationsbeschaffung) hätten Individuen keinen rationalen Vorteil davon, gemeinsam in Unternehmen zu handeln, da dadurch keine Transaktionskosten gespart werden könnten.
Ein detaillierte Einordnung der Leistungsfelder von TV-Unternehmen erfolgt in Kapitel 3.3.1. 2°9 Vgl. Schwertzel (1997), S. 60.
In Anlehnung an Becker/Geisler/Winschuh (1998), S. 358.
Diese bilden ihrerseits ein Spannungsfeld in der Wertsphäre von Unternehmen, wie die Zielkonkurrenz zwischen Erfolg Und Liquidität aufzeigt.
Vgl. dazu eingehend 2.2.6.
Vgl. Küpper (1997), S. 289ff.
In der gedanklichen Abfolge von Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle.
Köpper (1997), S. 13ff. und Weber (1995), S. 34ff.
Vgl. Becker (1999), S. B.
Z.B. als Konkretisierung der strategischen Zielgruppenplanung in operative Budgets für die Programmsparten.
Z.B. Abstimmung verschiedener Programmsparten.
Vgl. dazu eingehend 4.1.
Vgl. Berthel (1975), S. 27ff.
Vgl. Becker (1990), S. 309ff.
Hinsichtlich der Kosten von Informationen und Informationssystem.
Entscheidend für die Bezeichnung “unternehmensintern” ist lediglich die Perspektive vom Unternehmen als handelndes Subjekt: Beschaffungscontrolling, Marketingcontrolling und das Controlling anderer Schnittstellen zur Unternehmensumwelt sind darin ausdrücklich eingeschlossen.
Vgl. Kapitel 2.2.5.
Vgl. eine der wenigen Ausnahmen bei Witt (1989), S. 129.
Vgl. ähnlich die Systematisierung sogenannter Controllingapplikationen (EDV-Unterstützung für das Controlling bestimmter Objekte) bei Reichmann (1993), S. 5.
Zusammengetragen von Preißner (1998, S. 221) bei einer Recherche nach dem Begriff, S. 221) bei einer Recherche nach dem Begriff “Controlling” in den Datenbanken der Zeitschriftenartikel Bliss/Fitt (Stand Sept. 1997). Zu ergänzen wäre hier noch eine Analyse von Sammelbänden und Standardwerken zum Controlling, die jedoch eine ähnliche Bereichsauswahl treffen, vgl. beispielsweise Reichmann (1995), Witt (1997), Steinle/Bruch (1998), sowie Franke/Kötzle (1995).
Vgl. Wöhe (1993), S. 491ff.
Vgl. Porter (1986), S. 65.
Vgl. zum Konstrukt der Leistungs-und Wertkette Becker (1996a), S. 93, sowie für die Fernsehbranche konkretisiert Kapitel 3. 2.
Dimensionen müssen streng gesehen voneinander völlig unabhängig sein, so dass prinzipiell alle Kombinationen zwischen den Ausprägungen zulässig sind (z.B. “Personalcontrolling für eine Produktsparte” oder “Prozesscontrolling in der Beschaffung”). Diese prinzipielle Unabhängigkeit schließt jedoch nicht aus, dass einige Kombinationen wahrscheinlicher sind als andere.
Vgl. Becker (1996a), S. 93.
Vgl. zur Forderung, Controlling an den betrieblichen Kernprozessen zu orientieren, beispielsweise auch Horvath (1998), S. 830ff.
Heilmann (1996), S. 108.
Vgl. dazu eingehend 3.2.2.
So ist eine Grundforderung der Prozessorientierung, dass ein Vertriebsprozess nicht an der organisatorischen Einheit der Vertriebsabteilung ausgerichtet ist, sondern ausschließlich an der Erfüllung eines Kundenauftrages, die durchaus „quer` zu traditionellen Abteilungen verläuft. Daraus werden im Business Process Reengineering dementsprechende organisatorische Änderungen postuliert, welche die organisatorische Durchschneidung von Prozessen zurückführen, vgl. auch 3.2.2.
Vgl. Witt (1989), S. 128.
So fehlen bei den traditionellen Faktoren Arbeit, Boden, Kapital insbesondere die intangiblen Ressourcen “Markenwert”, “Kundenloyalität”, Wissen etc. Vgl. zur Abgrenzung des Ressourcenbegriffs eingehend die Literaturübersicht bei Schiller (2000), S. 59ff.
Im Gefolge von Konzepten des Wissensmanagement und dem Management intangibler Ressourcen wurden auch verstärkt Anstrengungen unternommen, “Wissen” messbar zu machen. Vgl. dazu beispielsweise die Lern-und Wissensperspektive in der Balanced Scorecard bei Horvath/Kaufmann (1998) oder die “Intellectual Capital Measurement”-Konzepte von Sveiby (1997). Wissenscontrolling müsste beispielsweise den Wissensstand im Unternehmen quantifizieren und unterschiedliche Pläne zur Förderung der Wissensentwicklung koordinieren.
Die meisten Konzepte zum Oko-Controlling verfolgen jedoch nicht diesen ressourcenorientierten Ansatz, sondern versuchen vielmehr, eine ökologische Perspektive in bestehende Instrumente wie z.B. die Kostenrechnung einzubauen. In diesem Verständnis könnte Oko-Controlling somit auch als Servicefunktion interpretiert werden. Vgl. zum ökologieorientierten Controlling beispielsweise Günther (1994).
Vgl. Schmelzer/Friedrich (1997), S. 339.
Vgl. Becker (1999), S. 13.
Zu einer Einordnung von Kostenrechnungsinstrumenten in unterschiedliche kostenpolitische Betrachtungsperspektiven vgl. Becker (1997), S. 9.
Kennzahlensysteme für das Programmcontrolling sind auch in der Literatur detailliert aufbereitet, vgl. umfassend Schwertzel (1997) passim.
Vgl. dazu eingehend 3.2.2.4.2.
Organisation ist in diesem Sinne jedes bewußt eingesetzte und gestaltete System und bleibt nicht auf Aufbauoder Ablauforganisation eines Unternehmens beschränkt.
Vgl. dazu die Metaanalyse von Niedermayr (1994, S. 143 und 148) zu den Kontextfaktoren in der empirischen Controllingforschung. Eine weitere Aufzählung mit einer Erklärung und Operationalisierung der Faktoren findet sich bei Amshoff (1993), S. 369ff.
Stoffel ( 1995, S. 135) moniert zu Recht, dass die Branchenzugehörigkeit ein Konglomerat aus verschiedenen Variablen sei, die man eigentlich mit einer Kontextanalyse herausfiltern will. Die Verwendung des Branchenbegriffs stellt somit eher einen Informationsverlust denn eine Informationsgewinnung dar.
Vgl. Amshoff (1993), S. 390.
Es werden an dieser Stelle nur beispielhaft die Ergebnisse von Niedermayr (1994, S. 258–312) aufgeführt. In seiner umfassenden Untersuchung prüft Amshoff (1993, S. 369) den Zusammenhang seiner ermittelten Controllingtypen mit Kontextfaktoren, die zu Controllingzielen, -philosophien und -systemen verdichtet sind. Bei einer ersten Ubersicht fanden sich jedoch - bei eingeschränkter Vergleichbarkeit - keine fundamentalen Widersprüche zu den Ergebnissen von Niedermayr.
Nach Weber ( 1995, S. 53) ist Controlling normalerweise in erster Linie für plankoordinierte Unternehmen geeignet, die über formalisierte Planungs-und Kontrollsysteme und nicht durch direkte Leitung des Chefs auf “Zuruf” geführt werden.
Das Vorgehen in den empirischen Untersuchungen ist dabei unterschiedlich. So berücksichtigt Amshoff ( 1993, S. 206ff.) nicht unterschiedliche Führungsphilosophien als zusätzliche Kontextfaktoren, sondern “Controllingzieltypen” und “Controllingphilosophietypen”. Niedermayr (1994, S. 158) widmet der Führungsphilosophie eine eigene Dimension, die sie durch Partizipationsgrad und Ausmaß der zielorientierten Führung operationalisiert. Dagegen verwendet Benz (1998, S. 153ff.) in seiner Untersuchung zur Effizienz des Controlling drei “Relativierungsaspekte” (vergleichbar mit Kontextfaktoren) für das Controllingsystem: Kompetenzen des Controlling, Controlling-Philosophie und Entwicklungsstand des Controlling.
Die Branche hat in der Untersuchung von Niedermayr ( 1994, S. 278f.) weder auf den Entwicklungsstand noch auf die institutionale Ausgestaltung des Controlling nachweisbaren Einfluss.
So behauptet Kaeser ( 1981, S. 32) in seiner Abhandlung zum Bankencontrolling: “Controlling ist im Grundsatz überall dasselbe, lediglich die konkrete Ausprägung der Controller-Aktivität variiert von Branche zu Branche, ja sogar von Unternehmen zu Unternehmen”. Laut Niedermayr (1994, S. 150) reichte die in der Literatur vorgefundene Wissensbasis über den Zusammenhang zwischen Branchenzugehörigkeit und Entwicklungsstand von Controllingsystemen nicht aus, um vorab überhaupt konkrete Hypothesen über den Einfluss der Branche formulieren zu können.
Reichmann/Kleinschnittger ( 1987, S. 1118) ermittelten in Dienstleistungsunternehmen überwiegend “dokumentative und verwaltende” Aufgaben des Controlling. Kurrle (1995, S. 39) sieht im Dienstleistungsbereich einen allgemein niedrigeren Controllingstand, wobei sich diese Lücke mit der ansteigenden Bedeutung des Dienstleistungssektors schließen wird.
Vgl. dazu beispielsweise die produktionstheoretischen Ahnlichkeiten zwischen dem Transport von Werbebotschaften zu Zuschauern und dem Transport von Flugreisenden in Kapitel 4.1.
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Geisler, R.M. (2001). Controlling als Funktion in der Unternehmensführung. In: Controlling deutscher TV-Sender. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99239-0_2
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