Advertisement

Controlling als Funktion in der Unternehmensführung

  • Rainer M. Geisler
Part of the Unternehmensführung & Controlling book series (UFC)

Zusammenfassung

Um die Funktion des Controlling in einer bestimmten Branche zu untersuchen oder anzuwenden, ist zunächst zu klären, welche Tatbestände mit dem Begriff “Controlling” belegt sind und welches Controllingverständnis in dieser Arbeit zu Grunde gelegt wird. Dies scheint beim Thema Controlling um so dringender geboten, da in Theorie und Praxis eine Vielzahl von Definitionen und Perspektiven existieren, die sich in den seltensten Fällen völlig widersprechen, aber auch nicht deckungsgleich sind. Somit muss zunächst eine Grundlegung des Forschungsgegenstandes Controlling erfolgen. Eine wertschöpfungsorientierte Controllingkonzeption scheint für die Untersuchung des Controlling in deutschen TV-Sendern besonders zweckmäßig und wird mit Beispielen aus dieser Branche skizziert. Einzelne Komponenten dieser Controllingkonzeption werden daraufhin konkretisiert und auf ihre Bedeutung für den weiteren Verlauf der Untersuchung überprüft.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. Vgl. dazu beispielsweise die Auflistung bei Niedermayr (1994), Fußnote 98, Amshoff (1993), S. 2 sowie die dort zitierte Literatur. Buchner ( 1980, S. 44) kritisiert in diesem Zusammenhang vor allem die Tendenz, bestehende Instrumente und Konzepte des Rechnungswesens und der Planung übertrieben veraltet darzustellen: “Es hat den Anschein, als ob durch die Beschreibung eines letztendlich ‘primitiven’ betrieblichen Rechnungswesens, die Wichtigkeit und die Bedeutung der controlling-konzeptionellen Vorschläge besonders herausgestellt werden soll.”Google Scholar
  2. Gaulhofer ( 1989, S. 145) erklärt in der ihm eigenen Rigorosität die drei am häufigsten beklagten Probleme einer mangelnden Controllingdefinition bereits 1989 als irrelevant: Eine fehlende Nominaldefinition sei nicht erheblich (andere BWL-Gebiete kämen damit auch zurecht), der Dualismus zwischen Controller und Controlling sei von Deyhle (1975, S. 74) gelöst und trotz unterschiedlicher Breite der Aufgabenkataloge für Controller sei deren Kernaufgabenbereich unumstritten.Google Scholar
  3. Vgl. dazu die Übersicht bei Horvath (1998), S. 54ff.Google Scholar
  4. Vgl. dazu beispielhaft die pointierten Ausführungen von Dieter Schneider (1991), Deyhle (1991) sowie Horvath im Vorwort zur 6. Auflage seines Standardwerkes zum Controlling (1996).Google Scholar
  5. Promberger ( 1995, S. 35) kritisiert dazu: “Dass Controlling nicht Kontrolle bedeutet wird oftmals so stark betont, dass teilweise der Eindruck erweckt wird, Controlling hätte nichts mit Kontrolle zu tun.” Im Gegenteil sind aber Controlling und Kontrolle eng miteinander verbunden, da Controlling die Kontrolle systembildend und -koppelnd koordinieren und materiell betreuen soll.Google Scholar
  6. Vgl. beispielsweise Deyhle (1991), S. 1 in seiner Antwort auf die zehn Thesen von Küpper/Weber/Zünd (1990), sowie Serfling (1992), S. 16.Google Scholar
  7. Vgl. zur folgenden semantischen Unterscheidung Horvath (1998), S. 25f.Google Scholar
  8. Eine ausführliche Definition erfolgt in 2.2.1.Google Scholar
  9. In Anlehnung an Horvath (1998), S. 26, ergänzt durch Deyhle/Steigmeier (1993), S. 23.Google Scholar
  10. Controlling als ergebnisorientierte Steuerung ist eine wichtige Aufgabe eines jeden Managers, die nicht auf den Controller abgewälzt werden kann. So beklagen beispielsweise Horvath/Niemand ( 1995, S. 410) zu Recht, dass im Zuge der “tayloristischen” Arbeitsteilung in der Unternehmensführung in den letzten Jahrzehnten das institutionalisierte “Off-the-job-Controlling” auf Kosten des “On-the-job-Controlling” dominierte.Google Scholar
  11. Vgl. auch Franz (1995), S. 402: “Es ist ein Vorteil des institutionalen Controllingbegriffs, dass er auf einer empirisch beobachtbaren Grundlage basiert und zwar sowohl bezüglich der Institution Controlling als auch ihrer Funktionen.”Google Scholar
  12. In der nachfolgenden Tabelle sind nur Untersuchungen aufgenommen, bei denen Unternehmen aktiv per Fragebogen zu Aufgaben und Instrumenten des Controlling befragt wurden, und keine reinen Stellenanzeigenanalysen. Damit soll der Wert der Stellenanzeigenanalysen keineswegs geschmälert werden, da sie insbesondere einen Zeitvergleich über die Jahre hinweg ermöglichen. Diese umfangreichen und detaillierten Analysen führen inhaltlich jedoch zu ähnlichen Ergebnissen, vgl. beispielsweise Weber/Schäffer (1998) sowie Preißner (1998).Google Scholar
  13. Eine Angabe der Häufigkeit der Nennung innerhalb der einzelnen Untersuchungen oder gar die Angabe von Mittelwerten ist wegen der unterschiedlichen Untersuchungsdesigns nicht sinnvoll. Selbst Abweichungen in der Reihenfolge der Aufgaben und Instrumente können durch methodische Unterschiede verursacht werden.Google Scholar
  14. Vgl. Reichmann/Kleinschnittger (1987), S. 1109.Google Scholar
  15. Vgl. die Daten bei Amshoff (1993), S. 480ff. Insbesondere aufgrund der Methodik Amshoffs zur Messung von Kompetenzen und Wahrnehmungsintensität der Controllingaufgaben in verschiedenen Feldern ist es problematisch, eine eindeutige Rangfolge aufzustellen. Die Auflistung gibt deshalb nur die wichtigsten Aufgaben aus den einzelnen Feldern wieder.Google Scholar
  16. Vgl. Niedermayr (1994), S. 215 sowie S. 233.Google Scholar
  17. Vgl. Stoffel (1995), S. 157.Google Scholar
  18. In Anlehnung an Becker (1999), S. 12.Google Scholar
  19. So wies der Controller eines Privatsenders darauf hin, dass es zwischen Controllern mit einer rein finanzorientierten “Kontroll”philosophie und Programmmitarbeitern zu Spannungen kam. Diese ließen erst nach, als Controller mit besserer Kenntnis des eigentlichen Produktes (Programm) eingesetzt wurden und sich die Controllingphilosophie hin zu einem Dienstleistungsverständnis wandelte.Google Scholar
  20. Vgl. Becker (1999), S. 11.Google Scholar
  21. Vgl. zur Organisation des Controlling 3.4.Google Scholar
  22. Vgl. zu einer umfassenden Darstellung dieser an den situativen Ansatz angelehnten Systematik Kieser/Kubicek (1992), S. 45ff.Google Scholar
  23. Dies stellt noch keine Anwendung der wertschöpfungsorientierten Controllingkonzeption auf TV-Sender dar, da diese erst nach der Präzisierung der Leistungssphäre in Abbildung 13 geleistet werden kann.Google Scholar
  24. Diese Einteilung geht im Original auf Welge (1988, S. 21) zurück und wurde von Amshoff ( 1993, S. 140) weiter entwickelt.Google Scholar
  25. Vgl. auch 3.1.4.1.Google Scholar
  26. Vgl. zur umfangreichen Problematik der Controllingeffizienz, deren Messung sowie den Stand in der Praxis Benz (1998), Niedermayr (1994) sowie Amshoff (1993), jeweils passim. Vgl. zu einer ausführlichen Sekundäranalyse der Controllingeffizienz unter Kriterien der Koordinationserfüllung und des Controllerverhaltens Eichenseher (1997), S. 67ff.Google Scholar
  27. Vgl. Abbildung 6.Google Scholar
  28. Vgl. Darstellung und Kritik bei Köpper (1987), S. 92ff. Die Messung und Orientierung an der Rendite (gemessen im ROI) ist im deutschen Fernsehen kaum möglich/gegeben. Auch bei Privatsendern dominieren eher marktstrategische Überlegungen der Gesellschafter, vgl. Müller/Rott (1999), S. 3.Google Scholar
  29. Vgl. zum unternehmenswertorientierten Controlling umfassend Günther (1997).Google Scholar
  30. An dieser Stelle soll nicht auf die damit angedeutete Debatte “Shareholder vs. Stakeholder Value” eingegangen werden, vgl. dazu beispielsweise Eberhardt (1998) passim.Google Scholar
  31. Shareholder Value“ ist hier als Konzept zur Unternehmenssteuerung im Sinne einer langfristigen Maximierung des Börsenwertes zu verstehen. Davon zu unterscheiden ist die finanzmathematische Entscheidungsregel zur Steigerung des Shareholder Value und insbesondere auch der politisch besetzte Begriff als negativ gefärbtes Synonym für ”Marktwirtschaft angelsächsischer Prägung“ oder ”Kapitalismus“. Vgl. zu Begriff und Geschichte des Shareholder-Value-Ansatzes einführend Günther (1997), S. 1ff. sowie die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  32. Wird die Shareholder-Value-Regel zur Steuerung des betrieblichen Handelns für die Entstehung der Wertschöpfung angewandt, ist damit auch gleichzeitig die Verteilung der Wertschöpfung zu einem großen Teil determiniert - mit allen Problemen, die damit für die Akzeptanz und Anwendung dieses Konzeptes als Steuerungsinstrument verbunden sind.Google Scholar
  33. Vgl. dazu eingehend 2.2.5.Google Scholar
  34. Vgl. zu einer umfassenden theoretischen Analyse zum Thema operative und strategische Kontrolle und Controlling Sjurts (1995), S. 327ff.Google Scholar
  35. So z.B. bei Dellmann ( 1992, S. 30), der sich auch explizit auf den Structure-Conduct-Performance-Ansatz (_ marktorientierter Ansatz) bezieht.Google Scholar
  36. Vgl. zu einer Beschreibung dieser zwei grundlegenden Strategietypen Becker (1996a), S. 152ff.Google Scholar
  37. In den USA stellte der Fernsehmarkt mit drei großen Networks und seiner transparenten Struktur vor der Einführung des Kabelfernsehens geradezu “Idealbedingungen” für die Forschung im Bereich Branchenorganisation und strategisches Wettbewerbsverhalten. Vgl. dazu eingehend Kapitel 3.2.2.Google Scholar
  38. Zur Übersicht zum Ressourcenansatz vgl. beispielsweise Grant (1991) und Rasche (1994).Google Scholar
  39. So argumentieren Hamel/Prahalad (1995, passim) in erster Linie aus einer Innovationsperspektive, was sich auch darin äußert, dass viele ihrer Beispiele aus dem FundE Bereich stammen.Google Scholar
  40. Vgl. Becker (1998a), S. 115.Google Scholar
  41. Vgl. Kapitel 2.2.3.Google Scholar
  42. Vgl. Horvath (1998), S. 177ff.Google Scholar
  43. Vgl. zur Unabhängigkeit der Dimensionen strategisch-operativ einerseits und unterschiedlichen Funktionen des Controlling andererseits Gaulhofer (1987), S. 1123ff.Google Scholar
  44. Vgl. Becker (1999), S. 2.Google Scholar
  45. Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 9ff.Google Scholar
  46. Vgl. Becker (1999), S. 3.Google Scholar
  47. Vgl. dazu nochmals die Einleitung dieser Arbeit.Google Scholar
  48. Vgl. dazu eingehend Kapitel 3.3.1.1.Google Scholar
  49. Vgl. dazu die Segmentierungsstrategien innerhalb des Tagesverlaufs bei Müller von Blumencron (1994), S. 305ff.Google Scholar
  50. Becker (1999), S. 3.Google Scholar
  51. Vgl. für die Free-TV-Branche die Leistungsfelder in Abbildung 1.Google Scholar
  52. Coase (1937) geht (sehr verkürzt dargestellt) davon aus, dass ein Markt unter Idealbedingungen (wie z.B. vollständiger Information der Teilnehmer, unendlicher Teilbarkeit der Güter, unendlicher Reaktionsgeschwindigkeit der Marktakteure, etc.) keinerlei Zusammenschlüsse von Individuen zu Unternehmen notwendig macht. In einem Markt ohne Transaktionskosten (wie z.B. für die Informationsbeschaffung) hätten Individuen keinen rationalen Vorteil davon, gemeinsam in Unternehmen zu handeln, da dadurch keine Transaktionskosten gespart werden könnten.Google Scholar
  53. Ein detaillierte Einordnung der Leistungsfelder von TV-Unternehmen erfolgt in Kapitel 3.3.1. 2°9 Vgl. Schwertzel (1997), S. 60.Google Scholar
  54. In Anlehnung an Becker/Geisler/Winschuh (1998), S. 358.Google Scholar
  55. Diese bilden ihrerseits ein Spannungsfeld in der Wertsphäre von Unternehmen, wie die Zielkonkurrenz zwischen Erfolg Und Liquidität aufzeigt.Google Scholar
  56. Vgl. dazu eingehend 2.2.6.Google Scholar
  57. Vgl. Küpper (1997), S. 289ff.Google Scholar
  58. In der gedanklichen Abfolge von Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle.Google Scholar
  59. Köpper (1997), S. 13ff. und Weber (1995), S. 34ff.Google Scholar
  60. Vgl. Becker (1999), S. B.Google Scholar
  61. Z.B. als Konkretisierung der strategischen Zielgruppenplanung in operative Budgets für die Programmsparten.Google Scholar
  62. Z.B. Abstimmung verschiedener Programmsparten.Google Scholar
  63. Vgl. dazu eingehend 4.1.Google Scholar
  64. Vgl. Berthel (1975), S. 27ff.Google Scholar
  65. Vgl. Becker (1990), S. 309ff.Google Scholar
  66. Hinsichtlich der Kosten von Informationen und Informationssystem.Google Scholar
  67. Entscheidend für die Bezeichnung “unternehmensintern” ist lediglich die Perspektive vom Unternehmen als handelndes Subjekt: Beschaffungscontrolling, Marketingcontrolling und das Controlling anderer Schnittstellen zur Unternehmensumwelt sind darin ausdrücklich eingeschlossen.Google Scholar
  68. Vgl. Kapitel 2.2.5.Google Scholar
  69. Vgl. eine der wenigen Ausnahmen bei Witt (1989), S. 129.Google Scholar
  70. Vgl. ähnlich die Systematisierung sogenannter Controllingapplikationen (EDV-Unterstützung für das Controlling bestimmter Objekte) bei Reichmann (1993), S. 5.Google Scholar
  71. Zusammengetragen von Preißner (1998, S. 221) bei einer Recherche nach dem Begriff, S. 221) bei einer Recherche nach dem Begriff “Controlling” in den Datenbanken der Zeitschriftenartikel Bliss/Fitt (Stand Sept. 1997). Zu ergänzen wäre hier noch eine Analyse von Sammelbänden und Standardwerken zum Controlling, die jedoch eine ähnliche Bereichsauswahl treffen, vgl. beispielsweise Reichmann (1995), Witt (1997), Steinle/Bruch (1998), sowie Franke/Kötzle (1995).Google Scholar
  72. Vgl. Wöhe (1993), S. 491ff.Google Scholar
  73. Vgl. Porter (1986), S. 65.Google Scholar
  74. Vgl. zum Konstrukt der Leistungs-und Wertkette Becker (1996a), S. 93, sowie für die Fernsehbranche konkretisiert Kapitel 3. 2.Google Scholar
  75. Dimensionen müssen streng gesehen voneinander völlig unabhängig sein, so dass prinzipiell alle Kombinationen zwischen den Ausprägungen zulässig sind (z.B. “Personalcontrolling für eine Produktsparte” oder “Prozesscontrolling in der Beschaffung”). Diese prinzipielle Unabhängigkeit schließt jedoch nicht aus, dass einige Kombinationen wahrscheinlicher sind als andere.Google Scholar
  76. Vgl. Becker (1996a), S. 93.Google Scholar
  77. Vgl. zur Forderung, Controlling an den betrieblichen Kernprozessen zu orientieren, beispielsweise auch Horvath (1998), S. 830ff.Google Scholar
  78. Heilmann (1996), S. 108.Google Scholar
  79. Vgl. dazu eingehend 3.2.2.Google Scholar
  80. So ist eine Grundforderung der Prozessorientierung, dass ein Vertriebsprozess nicht an der organisatorischen Einheit der Vertriebsabteilung ausgerichtet ist, sondern ausschließlich an der Erfüllung eines Kundenauftrages, die durchaus „quer` zu traditionellen Abteilungen verläuft. Daraus werden im Business Process Reengineering dementsprechende organisatorische Änderungen postuliert, welche die organisatorische Durchschneidung von Prozessen zurückführen, vgl. auch 3.2.2.Google Scholar
  81. Vgl. Witt (1989), S. 128.Google Scholar
  82. So fehlen bei den traditionellen Faktoren Arbeit, Boden, Kapital insbesondere die intangiblen Ressourcen “Markenwert”, “Kundenloyalität”, Wissen etc. Vgl. zur Abgrenzung des Ressourcenbegriffs eingehend die Literaturübersicht bei Schiller (2000), S. 59ff.Google Scholar
  83. Im Gefolge von Konzepten des Wissensmanagement und dem Management intangibler Ressourcen wurden auch verstärkt Anstrengungen unternommen, “Wissen” messbar zu machen. Vgl. dazu beispielsweise die Lern-und Wissensperspektive in der Balanced Scorecard bei Horvath/Kaufmann (1998) oder die “Intellectual Capital Measurement”-Konzepte von Sveiby (1997). Wissenscontrolling müsste beispielsweise den Wissensstand im Unternehmen quantifizieren und unterschiedliche Pläne zur Förderung der Wissensentwicklung koordinieren.Google Scholar
  84. Die meisten Konzepte zum Oko-Controlling verfolgen jedoch nicht diesen ressourcenorientierten Ansatz, sondern versuchen vielmehr, eine ökologische Perspektive in bestehende Instrumente wie z.B. die Kostenrechnung einzubauen. In diesem Verständnis könnte Oko-Controlling somit auch als Servicefunktion interpretiert werden. Vgl. zum ökologieorientierten Controlling beispielsweise Günther (1994).Google Scholar
  85. Vgl. Schmelzer/Friedrich (1997), S. 339.Google Scholar
  86. Vgl. Becker (1999), S. 13.Google Scholar
  87. Zu einer Einordnung von Kostenrechnungsinstrumenten in unterschiedliche kostenpolitische Betrachtungsperspektiven vgl. Becker (1997), S. 9.Google Scholar
  88. Kennzahlensysteme für das Programmcontrolling sind auch in der Literatur detailliert aufbereitet, vgl. umfassend Schwertzel (1997) passim.Google Scholar
  89. Vgl. dazu eingehend 3.2.2.4.2.Google Scholar
  90. Organisation ist in diesem Sinne jedes bewußt eingesetzte und gestaltete System und bleibt nicht auf Aufbauoder Ablauforganisation eines Unternehmens beschränkt.Google Scholar
  91. Vgl. dazu die Metaanalyse von Niedermayr (1994, S. 143 und 148) zu den Kontextfaktoren in der empirischen Controllingforschung. Eine weitere Aufzählung mit einer Erklärung und Operationalisierung der Faktoren findet sich bei Amshoff (1993), S. 369ff.Google Scholar
  92. Stoffel ( 1995, S. 135) moniert zu Recht, dass die Branchenzugehörigkeit ein Konglomerat aus verschiedenen Variablen sei, die man eigentlich mit einer Kontextanalyse herausfiltern will. Die Verwendung des Branchenbegriffs stellt somit eher einen Informationsverlust denn eine Informationsgewinnung dar.Google Scholar
  93. Vgl. Amshoff (1993), S. 390.Google Scholar
  94. Es werden an dieser Stelle nur beispielhaft die Ergebnisse von Niedermayr (1994, S. 258–312) aufgeführt. In seiner umfassenden Untersuchung prüft Amshoff (1993, S. 369) den Zusammenhang seiner ermittelten Controllingtypen mit Kontextfaktoren, die zu Controllingzielen, -philosophien und -systemen verdichtet sind. Bei einer ersten Ubersicht fanden sich jedoch - bei eingeschränkter Vergleichbarkeit - keine fundamentalen Widersprüche zu den Ergebnissen von Niedermayr.Google Scholar
  95. Nach Weber ( 1995, S. 53) ist Controlling normalerweise in erster Linie für plankoordinierte Unternehmen geeignet, die über formalisierte Planungs-und Kontrollsysteme und nicht durch direkte Leitung des Chefs auf “Zuruf” geführt werden.Google Scholar
  96. Das Vorgehen in den empirischen Untersuchungen ist dabei unterschiedlich. So berücksichtigt Amshoff ( 1993, S. 206ff.) nicht unterschiedliche Führungsphilosophien als zusätzliche Kontextfaktoren, sondern “Controllingzieltypen” und “Controllingphilosophietypen”. Niedermayr (1994, S. 158) widmet der Führungsphilosophie eine eigene Dimension, die sie durch Partizipationsgrad und Ausmaß der zielorientierten Führung operationalisiert. Dagegen verwendet Benz (1998, S. 153ff.) in seiner Untersuchung zur Effizienz des Controlling drei “Relativierungsaspekte” (vergleichbar mit Kontextfaktoren) für das Controllingsystem: Kompetenzen des Controlling, Controlling-Philosophie und Entwicklungsstand des Controlling.Google Scholar
  97. Die Branche hat in der Untersuchung von Niedermayr ( 1994, S. 278f.) weder auf den Entwicklungsstand noch auf die institutionale Ausgestaltung des Controlling nachweisbaren Einfluss.Google Scholar
  98. So behauptet Kaeser ( 1981, S. 32) in seiner Abhandlung zum Bankencontrolling: “Controlling ist im Grundsatz überall dasselbe, lediglich die konkrete Ausprägung der Controller-Aktivität variiert von Branche zu Branche, ja sogar von Unternehmen zu Unternehmen”. Laut Niedermayr (1994, S. 150) reichte die in der Literatur vorgefundene Wissensbasis über den Zusammenhang zwischen Branchenzugehörigkeit und Entwicklungsstand von Controllingsystemen nicht aus, um vorab überhaupt konkrete Hypothesen über den Einfluss der Branche formulieren zu können.Google Scholar
  99. Reichmann/Kleinschnittger ( 1987, S. 1118) ermittelten in Dienstleistungsunternehmen überwiegend “dokumentative und verwaltende” Aufgaben des Controlling. Kurrle (1995, S. 39) sieht im Dienstleistungsbereich einen allgemein niedrigeren Controllingstand, wobei sich diese Lücke mit der ansteigenden Bedeutung des Dienstleistungssektors schließen wird.Google Scholar
  100. Vgl. dazu beispielsweise die produktionstheoretischen Ahnlichkeiten zwischen dem Transport von Werbebotschaften zu Zuschauern und dem Transport von Flugreisenden in Kapitel 4.1.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Rainer M. Geisler

There are no affiliations available

Personalised recommendations