Zusammenfassung
Eine konzentrierte Thematisierung des Auslandseinsatzes von Führungskräften setzte erst Mitte der 70er Jahre vor allem im englischsprachigen Raum eint.1 Seither ist eine kontinuierliche Zunahme an „Entsendungsliteratur“ zu verzeichnen, die die Wahrung eines Gesamtüberblickes erheblich erschwert.2 Eine vertiefende wissenschaftliche Befassung mit „Auslandseinsätzen” erscheint jedoch insbesondere aufgrund folgender Aspekte dringend angezeigt:3
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Literatur
Ells7röm/Gai,Brarrn beklagen im Jahre 1977 noch einen gravierenden Mangel an theoretischen und empirischen Arbeiten zum „Auslandseinsatz von Führungskräften“. Vgl. Edström/Galbraith 1977b, S. 248f. Auch PAUSENBERGER/Noürt.E konstatieren 1977 in der deutschen Literatur ein Defizit an Untersuchungen zur Personalpolitik internationaler Unternehmen. Vgl. Pausenberger/Noelle 1977, S. 347.
Vgl. Macharzina 1995b, S. 273.
Auch Tung und Punne1t kommen in ihrer Auswertung über „future directions for IHRM“ zu dem Ergebnis, daß der „Auslandseinsatz von Führungskräften” künftig ein Forschungsgebiet von großem Interesse sein wird. Vgl. Tung/Punnett 1993, S. 43.
Unter Auslandsaktivitäten sind sämtliche Formen des Markteintritts in ausländische Märkte zu verste-hen, die nach gängigem Muster in Exporte (direkt/indirekt) und in Direktinvestitionen im Ausland unterteilt werden. Letztere wiederum werden etwa in den Aufbau einer eigenen Tochtergesellschaft, Erwerb eines ausländischen Unternehmens als 100%ige Tochtergesellschaft, Erwerb einer Mehrheits-/ Minderheitsbeteiligung an einem ausländischen Unternehmen sowie in diverse Kooperationsformen wie etwa Joint Ventures oder strategische Allianzen untergliedert. Vgl. dazu etwa Perlitz 1995, S. 222ff.
Die Exportquote gibt den Anteil der Exporte von Waren und Dienstleistungen am Bruttosozialprodukt an und liefert damit unter anderem Auskunft über die Abhängigkeit des Wohlstandes eines Landes von der wirtschaftlichen Entwicklung im Ausland. Vgl. Dichtl/1ssing 1987, S. 567.
Die Exportquote der USA bewegt sich auf einem Niveau von etwa 15% und die Japans auf einem Niveau von rund 17%.
Unter Direktinvestitionen sind sämtliche Kapitalanlagen im Ausland zu subsumieren, die darauf abzie-len, auf die Geschäftstätigkeit des kapitalempfangenden Unternehmens Einfluß im Sinne einer Managementkontrolle auszuüben. Vgl. etwa Dieckheuer 1990, S 516.
Vgl. Deutsche Bundesbank 1998, S. 6.
Das statistische Datenmaterial über Direktinvestitionen schließt i.a.R. aus reinen Renditeüberlegungen getätigte Portfolioinvestitionen, die im Rahmen des hier zugrundeliegenden Direktinvestitionsverständnisses nicht von Interesse sind, mit ein. Zudem weist die statistische Erfassung von Direktinvestitionen internationale Unterschiede auf, was bei der Interpretation und einem Vergleich der Daten entsprechend zu berücksichtigen ist. Vgl. Jungnickel 1989, Sp. 309.
Es können äußerst vielfältige und zahlreiche Auslöser einer grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeit angeführt werden. Siehe dazu bspw. Aharoni 1966, S. 49ff.
l1.Vgl. Perlitz 1995, S. 9.
Vgl. Ackermann 1990, S. 160.
Vgl. Festing 1996, S. 2.
So stellt etwa ONDRACK in seiner Untersuchung fest, daß trotz der Globalität internationaler Aktivitäten im Personalbereich eine ethnozentrische Strategie dominieren würde. Vgl. Ondrack 1985b, S. 17. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen bspw. auch BOYACIG1 LER und WOLF, deren empirischen Befunde auf eine häufige Besetzung von Spitzenpositionen in Auslandsgesellschaften mit Stammlandangehörigen hinweisen. Vgl. Boyacigiller 1990, S. 367f., ferner Wolf 1994, S. 167f. Dies bestätigt auch das Befragungsergebnis von Hoascu, wonach internationale personalwirtschaftliche Maßnahmen derzeit in allen befragten Unternehmen vor allem auf eine Entsendung von Stammhausmitarbeitern in ausländische Unternehmenseinheiten abzielen. Vgl. Horsch 1995, S. 183, 199. Siehe auch Dowling 1989.
Vgl. etwa Ondrack 1985b, S. 13, ferner Rall 1989, S. 1074, ferner Adler/Bartholomew 1992a, S. 562ff., ferner Black/Gregersen/Mendenhall 1992a, S. 6.
Vgl. Hedlund/Rolander 1990.
BartlettlGhoshal 1987, S. 47, siehe ferner Domsch/Lichtenberger 1991, S. 23, ferner Macharzina 1995a, Sp. 359.
se Einschätzung des derzeitigen Forschungsstandes trifft nicht nur auf den Auslandseinsatz als ein Teilgebiet des internationalen Personalmanagements, sondern auf das gesamte Spektrum internationaler Fragestellungen des Personalmanagements zu. Ein Defizit an theoretisch gestützter Forschung im Bereich des internationalen Personalmanagements monieren etwa Dowling/Schuler 1990, ferner Wolf 1994, S. 22ff., ferner Taylor/Beechler/Napier 1996, ferner Festing 1996, S. 23, ferner Welch 1998, S. 6.
Ondrack 1985b, S. 2, ferner Macharzina 1995b, S. 273.
als typische, sich eben um diese Schwerpunkte zentrierende Arbeiten etwa Wirth 1992, ferner Horsch 1995, ferner Weyhe v. 1997.
Dies kann unter Umständen starke Verzerrungen der Problemwahrnehmung zur Folge haben: „Clearly, it is difficult to make accurate estimates about failure rates when the concept has not been clearly defined. There is a clear need to establish a more holistic definition of `failure’ in the context of IAs (= international assignments, Anm. d. Verf.).“ Forster/Johnsen 1996, S. 201.
Vgl. Tung/Punnett 1993, S. 35, 42f., ferner Wolf 1994, S. 16f., ferner Scherm 1995, S. 144. Nicht selten kulminieren Gestaltungsempfehlungen in wenig nutzbringende, oft trivial anmutende Auscagen wie „Eine verantwortliche Personalpolitik international tätiger Unternehmen sollte im eigenen Inter-esse die Familie bei allen Phasen eines Auslandseinsatzes miteinbeziehen, um den Erfolg des Einsatzes zu gewährleisten.“ Gross 1994, S. 103 oder „Da wir keinen Einfluß auf das Wetter nehmen können, empfehlen wir den Personalverantwortlichen, den Auslandskandidaten vor der Entscheidung desselben in das jeweilige Gastland fahren zu lassen, damit er sich genau über die herrschenden Klimabedingungen informieren kann Wenn ein Mensch mit falschen Erwartungen im Ausland ankommt und das Wetter nicht seinen Vorstellungen entspricht, wird er enttäuscht sein.” Medrano-Kreidler 1995, S. 161.
Vgl. Macharzina 1992a, Sp. 535. Eine weitergehende Charakterisierung von Auslandseinsätzen findet sich in Teilkapitel 1.2 dieser Arbeit.
Vgl. Ebetshuber 1987, ferner Horsch 1995, S. 25.
Vgl. etwa Horsch 1995, S. 183, ferner Stahl 1997, S. 22, ferner Brewster/Suutari 1998, S. 6.
Der Begriff Personalmanagement wird einerseits zum Teil mit Begriffen wie Personalwirtschaft, Personalwesen, Personalpolitik und Human Resource Management synonym, andererseits aber auch in unterschiedlicher Konnotation zu diesen Begriffen verwendet.
Vgl. zum Begriff Personalmanagement etwa Scholz 1993b, S. 32ff.
Zur Definition „internationales Personalmanagement“ vgl. etwa Schuler/Dowling/De Cieri 1993, S. 422.
besonderen Personalproblemen internationaler Unternehmen sowie zu generellen Unterschieden zwischen Personalmanagement und internationalem Personalmanagement siehe etwa Tichy 1986, S. 2, ferner Dowling 1988, S. 228ff., ferner Schöllhammer 1992, Sp. 1864.
n dieser Arbeit finden internationale Institutionen, die etwa politische, kulturelle oder kirchliche Zwecke verfolgen, keine Berücksichtigung.
In diesem Zusammenhang ist etwa auf folgende Arbeiten hinzuweisen: Welge 1980, S. 3ff., ferner Macharzina/Engelhard 1987, ferner Eckert 1997.
Diese definitorische „Verfeinerung“ wird von MACIIARZINA in die Diskussion eingebracht, der sich dagegen ausspricht, auch solche etwa deutsche Unternehmen schon dann als international zu bezeichnen, wenn diese über eine Auslandsgesellschaft in Osterreich verfügen. Vgl. Macharzina 1989, Sp. 909.
WOLF macht zwar zu Recht darauf aufmerksam, daß der Begriff „Muttergesellschaft“ gerade bei den zahlreichen durch Zusammenschlüssen entstandenen Unternehmen problematisch ist, diese begriffliche Problematik ist jedoch für diese Arbeit ohne Belang. Vgl. Wolf 1994, S. 31.
Vgl. Macharzina 1992b, S. 367.
Zur Definition „Führungskraft“ siehe etwa Oechsler 1997, S. 275f.
Vgl. etwa Joggi/Rutishauser-Frey 1985, S. 293f.
Vgl. Thomas 1991, S. 60.
Mauritz 1996, S. 100.
Vgl. Child 1981, S. 304f., ferner Mauritz 1996, S. 2.
dazu und im folgenden Bolten 1995, S. 28. Natürlich können unter diese Theorien weitere Ansätze subsumiert werden.
Kroeber/Kluckhohn 1963, S. 357.
Keller v. 1982, S. 118f.
Thomas 1988, S. 149.
Vgl. Mauritz 1996, S. 12.
Vgl. auch Adler 1991, S. 15f.
Vgl. Thomas 1996, S. 113f.
er Enkulturation ist die Tradierung kultureller Verhaltensweisen von einer Generation zur nächsten Generation zu verstehen. Sie kommt einem bewußten, teils unbewußten Lernprozeß gleich, durch den die jüngere Generation „Kultur“ von der älteren Generation übernimmt. Aufgrund des Enkulturationsprozesses werden Menschen von ihrer Kultur geprägt und grenzen sich dadurch von Angehörigen anderer kultureller Systeme ab. Vgl. Taft 1977, S. 130.
Vgl. Fischer 1996, S. 27f. sowie die dort zitierte Literatur.
Auch wenn - stark vereinheitlichend - von Mitgliedern einer kulturellen Gruppe gesprochen wird, darf nicht übersehen werden, daß jedes Individuum kulturell einzigartig ist und sich durch eine ganz subjektspezifische Kombination kultureller Zugehörigkeiten auszeichnet. So sind Individuen in aller Regel Angehörige zugleich mehrerer unterschiedlicher kultureller Gruppen wie der Familie, eines Unternehmens, einer Nationalität, einer ethnischen Gruppe usw. Vgl. Mauritz 1996, S. 26.
Perr 1995, S. 119.
gehend von der Überlegung, daß Subkulturen von den kulturellen Ideen der jeweils übergeordneten Einheiten beeinflußt werden, also bspw. die Unternehmenskultur von der Branchenkultur und diese wiederum von der Landeskultur überlagert wird, spricht MAuRrrz von einer Abwärtskompatibilität kultureller Systeme. SculvmD dagegen distanziert sich von der Vorstellung, daß grundsätzlich einedominierende Kultur auszumachen sei und lehnt deshalb auch den hierarchiebehafteten Begriff „Subkultur“ ab. Aus diesem Grunde findet bei ihm der Begriff „Teilkultur” Verwendung. Vgl. Mauritz 1996, S. 67, ferner Schmid 1996, S. 198. Siehe zur Klassifikation unterschiedlicher Kulturebenen etwa auch Stüdlein 1997, S. 34ff.
Es kann durchaus davon ausgegangen werden, daß sich staatliche Ordnung durch eine gewisse Vereinheitlichung etwa hinsichtlich des Rechts-und des Bildungssystems, der Schrift und der Sprache usw. auszeichnet. Vgl. Mauritz 1996, S. 32.
Für derartige überlagernde Effekte und damit für einen starken Einfluß von Landeskulturen sprechen unterschiedliche Untersuchungen. So verweist etwa LAu1u Nr darauf, daß Werte und fundamentale Annahmen von Führungskräften insbesondere durch die jeweilige Landeskultur geprägt werden. Vgl. Laurent 1986, S. 93ff. HorgrEDE et al. kommen etwa zu dem Ergebnis, daß der jeweiligen Nationalkultur eine größere Bedeutung für die Herausbildung bestimmter Managementtechniken zukommt, als der jeweiligen Unternehmenskultur. Vgl. Hofstede/Neuijen/Ohavy 1990, S. 286ff. Siehe in diesem Zusammenhang auch ADLER, die postuliert, daß Mitarbeiter verschiedener Unternehmen, die zugleich Angehörige eines Landes sind, eine größere Ähnlichkeit aufweisen als Mitarbeiter desselben Unternehmens, die jedoch aus unterschiedlichen Ländern stammen. Vgl. Adler 1991, S. 39ff.
Da im folgenden Landeskulturen von Interesse sind, bezieht sich „kulturelle“ Prägung konsequenterweise auf die „landeskulturelle” Prägung.
Vgl. Perr 1995, S. 182.
Detweiler 1980, S. 276f., ferner Kim 1989, S. 276f, ferner Deller 1996, S. 413, ferner Thomas/ Hagemann 1996, S. 175.
Unter,,Forschungsstrategie“ sind allgemein Vorgehensweisen zur Erzielung von Erkenntnisfortschritten zu verstehen. 1m Gegensatz zur Methodologie erheben Überlegungen zur Forschungsstrategie nicht den Anspruch ein geschlossenes methodologisches Programm zur Erzielung von Erkenntnisfortschritten zu repräsentieren. Vgl. Kubicek 1977, S. 5f., ferner Albert 1991, S. 49f, ferner Radnitzky 1994b, S. 467.
Vgl. Schanz 1988, S. 4.
Vgl. Petri 1977, S. 86
Vgl. Albert/Seiffert 1994, S. 180.
Vgl. Popper 1989, S. B.
Aus diesem Zusammenhang leitet sich denn auch die grundlegende Bedingung ab, daß Aussagen stets so zu formulieren sind, daß deren Falsifikation möglich ist. Vgl. dazu Alemann v. 1977, S. 29, ferner Albert/Seiffert 1994, S. 180.
Vgl. Wollnik 1977, S. 40.
Vgl. Kubicek 1977, S. 13.
Vgl. Kirsch 1981, S. 194.
Vgl. dazu Kubicek 1977, S. 16.
Wolf 1994, S. 35.
Damit muß der Forschungsprozeß aber noch nicht endgültig abgeschlossen sein. Die formulierten Aussagensysteme können nämlich weitere Forschungsschleifen und damit Verfeinerungen und Revi¬sionen initiieren. Falsch wäre es allerdings, dieses Forschungsprogramm mit einem naiven Induktivismus gleichzuset¬zen, denn es wird keinesfalls der Anspruch erhoben, gesicherte Aussagen über die Realität zu gewin¬nen. Vielmehr geht es darum, eine Annäherung an Probleme bzw. Forschungsgegenstände auf der Grundlage gesammelten empirischen Wissens zu erreichen und präzisierende, erfahrungsgestützte vorläufige Hypothesen, die wiederum Anstoß für erneute auszudifferenzierende Weiterentwicklungen geben sollen, zu generieren. Vgl. Kubicek 1977, S. 14.
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Hein, S. (1999). Einführung in die Untersuchung „Internationaler Einsatz von Führungskräften“. In: Internationaler Einsatz von Führungskräften. mir-Edition. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99224-6_1
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