Skip to main content
SpringerLink
Log in
Book cover

Dynamik in der internationalen Produktpolitik von Automobilherstellern pp 131–173Cite as

Generierung von Dynamik im Produktentstehungszyklus

  • Chapter

  • 146 Accesses

Part of the book series: mir-Edition ((MIRED))

Zusammenfassung

Die Generierung von Dynamik verlangt nach einem ganzheitlichen Ansatz zur Erhöhung der Unternehmenseffizienz, weil davon letztendlich die Umsetzbarkeit der Strategien abhängt.279 Die Argumentation strategischer Fragestellungen im Rahmen der Produktpolitik wird meist aus dem Blickwinkel der Bühne des Wettbewerbs, dem Markt, geführt. Dieser spielt auch im Zuge dieser Arbeit ohne Zweifel eine zentrale Rolle. Das Erkennen von richtigen Markteintrittszeitpunkten, das richtige Timing von Technologien und Produkten, die Synchronisation von Wettbewerbsaktionen, die Geschwindigkeit des Handelns, all dies werden wichtige Inhalte der „Zeitstrategien“ sein.

This is a preview of subscription content, log in via an institution.

Chapter
USD   29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD   44.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD   59.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Learn about institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. Vgl. Stalk/Hout (1990), S. 79; Perich (1993), S. 423.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Womack/Jones/Roos (1992).

    Google Scholar 

  3. Vgl. Clark/Fujimoto (1991).

    Google Scholar 

  4. Vgl. Bohn (1993), S. 61–62; Rasche (1994), S. 19–22.

    Google Scholar 

  5. Hamel (1991), S. 83.

    Google Scholar 

  6. Schon früher wurde von den Vertretern der Design School erkannt, daß Wettbewerbsvorteile nur aus einem optimalen Zusammenspiel, dem strategischen „Fit“ von sowohl unternehmensexternen als auch unternehmensinternen Einflußgrößen entstehen können; ein Gedanke, der in den 70er und 80er Jahren mit der wachsenden Popularität des schon dargestellten Structure-Conduct-Performance-Paradigma zu lasten einer zu einseitig auf der Identifikation und Analyse der unternehmensexternen Einflußgröße basierenden Ausrichtung in den Hintergrund rückte. Vgl. Rasche (1994), S. 2.

    Google Scholar 

  7. Vgl. Knyphausen (1994), S. 82.

    Google Scholar 

  8. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 513. Vgl.

    Google Scholar 

  9. Rasche (1994), S. 55.

    Google Scholar 

  10. Die Ressourcen müssen einen Wert besitzen, knapp sein, dürfen nicht imitierbar und nicht substituierbar sein.

    Google Scholar 

  11. Die Vertreter des ressourcen-orientierten Ansatzes betonen, daß gerade nicht physische Technologien zu solchen Fähigkeiten zu zählen sind. Vgl. Barney (1991), S. 110.

    Google Scholar 

  12. Barney (1991), S. 110–111.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Kapitel 2.

    Google Scholar 

  14. Vgl. Rasche (1994), S. 82–85.„Several firms may all possess the same physical technology, but only one of these firms may possess the social relations, culture, traditions, etc. to fully exploit this technology in implementing strategies.“293

    Google Scholar 

  15. Teece (1987), S. 187.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Barney (1991), S. 110–111.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Knyphausen (1993), S. 776.

    Google Scholar 

  18. Rasche (1994), S. 76.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Überholerstrategie in Kapitel 4.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Rasche (1994), S. 78–79.

    Google Scholar 

  21. Dierickx/Cool (1989), S. 1507.

    Google Scholar 

  22. Z.B. deshalb, weil das Unternehmen eine größere, nicht vorhandene Informationsverarbeitungskapazität benötigt, damit es nicht zu Wahrnehmungsverzerrungen und in Folge zu Fehlentscheidungen kommt.

    Google Scholar 

  23. Dieser Effekt wird auch mit dem Begriff der Ressourcenerosion im Zeitablauf bezeichnet: Auch Ressourcen verlieren im Zeitablauf an Wert. Wenn ein Unternehmen Vorteile bei der Ressourcenmultiplikation hat, dann kostet es bei Ressourcenerosion auch weniger, neue aufzubauen, als dies für die Wettbewerber der Fall ist.

    Google Scholar 

  24. kritischer Faktor für den Unternehmenserfolg angesehen werden muß.Vgl. Knyphausen (1993), S. 779–780.

    Google Scholar 

  25. Anmerkung: Im Kern muß schließlich davon ausgegangen werden, daß der Kreativität der einzelnen Unternehmen keine Grenzen gesetzt sind, so daß die Erklärung „welche“ Fähigkeiten Unternehmen, hier die Automobilunternehmen, für dynamische Wettbewerbsstrategien einsetzen, lediglich einen gegenwärtigen bzw. historischen Zustand beschreiben würde und, noch wesentlicher, nicht zwangsläufig auch für andere einen strategischen Vorteil darstellen würde. Die Argumentation des resource-based approach besteht ja gerade in der Einzigartigkeit von Fähigkeiten, daß durch allgemein zugängliche Methoden keine strategischen Vorteile für das einzelne Unternehmen zu erzielen seien.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Booz, Allen & Hamilton (1982), S. 4; Crawford (1992a), S. 20; Brockhoff (1993), S. 1; Cooper (1993), S. B.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Crawford (1992a), S. 24; Cooper (1993), S. 19–28. „Effective product development is difficult. In a host of industries...we have found managers and engineers struggling with new products that are too slow to market, have failed to meet cost or performance objectives, are beset by rampant engineering changes and quality problems, or have found no market at all. We have also found firms that have done extremely well.306

    Google Scholar 

  28. Clark/Fujimoto (1991), S. 6.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Womack/Jones/Ross (1992).

    Google Scholar 

  30. Vgl. Clark/Fujimoto (1991).

    Google Scholar 

  31. Vgl. Clark/Fujimoto (1991), S. 287–306.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Schmelzer/Buttermilch (1988), S. 46.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Seifert/Steiner (1995), S. 16.

    Google Scholar 

  34. Vgl. o.V. (1997), S. 20.

    Google Scholar 

  35. Crawford (1992b) S. 188.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Brockhoff (1993).

    Google Scholar 

  37. Vgl. Seidel (1996), S. 153.

    Google Scholar 

  38. Vgl.Clark/Fujimoto (1991), S. 18–22.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Perich (1993), S. 267.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Perich (1993), S. 452.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Bitzer (1992), S. 30.

    Google Scholar 

  42. Perich (1993), S. 424.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Fleck (1995), S. 171.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Clark/Fujimoto (1991), S. 76–82.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Robinson (1999), S. 22.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Clark/Fujimoto (1991), S. 119.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Clark/Fujimoto (1991), S. 176.

    Google Scholar 

  48. Zentrale Elemente hierbei sind insbesondere der zunehmende Ersatz von hardware-basierten Versuchsmethoden durch Simulation, z.B. Crash Test. Das Ausmaß dieser Entwicklung wird von der Weiterentwicklung der Methoden abhängen: Wie gut läßt sich die Komplexität des Fahrzeugs darstellen und simulieren? Inwieweit werden die Erfahrungen der Versuchsingenieure integriert werden können? Sind die Vielzahl von Fahr-und Umweltbedingungen (Nordlanderprobung, Death Valley) parameterisierbar? Sind schließlich die subjektiven und produktphilosophischen Testzyklen wie Gesamtfahrzeugdynamik, Fahrwerksabstimmung, Akustik oder Schwingungskomfort in Computerprogramme zu übersetzen?

    Google Scholar 

  49. Vgl. Clark/Fujimoto (1991), S. 182–188.

    Google Scholar 

  50. Nach Stalk/Hout die Zeiten ohne Wertschöpfung. Vgl. Stalk/Hout (1990), S. 96–103.

    Google Scholar 

  51. Ein Gesenk ist die Tragstruktur („Presse“), auf die ein Werkzeug aufgespannt wird.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Clark/Fujimoto (1991), S. 199.

    Google Scholar 

  53. Vgl.Seite 140.

    Google Scholar 

  54. Vgl.Perich (1993), S. 277.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Clark/Wheelwright (1992a), S. 198–199; Seifert/Steiner (1995), S. 20.

    Google Scholar 

  56. Es handelt sich um das 1998 eingeführte Modell Silver Seraph sowie dessen Schwestermodell Bentley Arnage (Angaben BMW AG).

    Google Scholar 

  57. Vgl. Clark/Fujimoto (1990), S. 277–284.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Pümpin (1989), S. 104–106.

    Google Scholar 

  59. Vgl. auch hybride Wettbewerbsstrategien: ein Hersteller kann mehr Standardisierung als ein anderer und trotzdem stärkter differenzierte Produkte anbieten z.B. VW ggü. Ford.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Pümpin (1989), S. 103.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Schmelzer/Buttermilch (1988), S. 48–49.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Hamel/Prahalad (1991), S. 66–78, Hauschildt (1993); Wolfrum (1992), S. 5; Huxold (1990), S. 1–6; Hanfeld (1995), S. 32–34; Zahn (1995), S. 15.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Hanfeld (1995), S. 32.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Huxold (1990); Perich (1993), S. 97; Hanfeld (1995); S. 34.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Clark/Wheelwright (1992a), S. 190–191.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Clark/Wheelwright (1992a), S. 187–198.

    Google Scholar 

  67. Vgl. Clark/Wheelwright (1992a), S. 198–200; Seifert/Steiner (1995), S. 20; Ealey/Robertson/ Sinclair (1996), S. 113.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Seiffert (1996).

    Google Scholar 

  69. Vgl. Ealey/Robertson/Sinclair (1996), S. 109.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Chew (1996), S. 4; Kyrylko (1996), S. 43.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Weernink (1997), S. 6.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Automotive News, 19.08.96, S. 37.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Chew (1996), S. 4.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Karsten/Bernhart/Mitteldof(1998). S. 65

    Google Scholar 

  75. Vgl. Ealey/Robertson/Sinclair (1996), S. 109–110.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Chew (1996), S. 4.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Connelly/Treece (1997), S. 4.

    Google Scholar 

  78. Vgl. Kyrylko (1998), S. 51.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Kryrylko/Child (1996), S. 1.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Connelly/Treece (1997), S. 4.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Auch Kapitel 4

    Google Scholar 

  82. Vgl. z.B. Treece (1998), S. 6.

    Google Scholar 

  83. Vgl. Chew (1996b),,S. 16.

    Google Scholar 

  84. Dieses Vorgehensstrategie wird auch als „Rapid Design Transfer“ bezeichnet. Vgl. Nobeoka/Consumano (1994a und 1994b).

    Google Scholar 

  85. Vgl. Pümpin (1989), S. 210f..

    Google Scholar 

  86. Anmerkung: An „weltweite“ Plattformen werden wesentlich höhere Anforderungen gestellt, da die Fahrzeugspezifikationen oder auch die Variantenprogramme i.d.R. erhebliche Unterschiede in den Weltregionen aufweisen. Zur Zeit gibt es nur Beispiele von geplanten Plattformen dieser Kategorie, z.B. die Ford DEW98-Plattform, von der künftig die Modelle Ford Taurus (US), Ford Scorpio (EU), Lincoln Mark und Jaguar X400 abgeleitet werden sollen.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Nobeoka/Cusumano (1994a), (1994b); (1997). Many studies...have examined effective and efficient management practices for individual product development projects, focusing on such output measures as lead time, productivity, quality, and market share success. At the same time, various studies have suggested that leading manufacturers in various industries tend to introduce more new products more quickly than less successful competitors and that this capability allows them to respond more effectively to changes in technologies and customers tastes, as well as to fragmented customer segments. The combination of these two types of potentially related capabilities — the management of individual projects effectively, and the ability to leverage new technologies and introduce many new products quickly — should provide firms with a potent competitive formula. This is especially true if product development represents a differentiating or ‘core capability’ of a firm.“366

    Google Scholar 

  88. Nobeoka (1997), S. 1.

    Google Scholar 

  89. Im Vergleich zu den Werten in Tabelle 26 wurden die Entwicklungszeiten um Faktoren wie Projektkomplexität, Anzahl der Karosserievarianten, lnnovationsgrad, etc. normiert und stimmen daher nicht exakt überein. Vgl. Nobeoka/Cusumano (1994b), S. 13.

    Google Scholar 

Download references

Author information

Authors and Affiliations

  1. Strategischen Planung bei BMW AG / Strategic Planning at BMW AG, München, Deutschland

    Dr. Frank Niederländer (Leiter des Produkt-Controlling / Director of Product Controlling)

Authors
  1. Dr. Frank Niederländer
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 2000 Springer Fachmedien Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

Niederländer, F. (2000). Generierung von Dynamik im Produktentstehungszyklus. In: Dynamik in der internationalen Produktpolitik von Automobilherstellern. mir-Edition. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99223-9_4

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-99223-9_4

  • Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-409-11722-7

  • Online ISBN: 978-3-322-99223-9

  • eBook Packages: Springer Book Archive

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation