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Entwicklung eines Modells der endogenisierten Markt- und Organisationsstrukturen

  • Sven Peder-Björn Schiemann
Part of the Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung book series (BBF, volume 84)

Zusammenfassung

Die Ausführungen im Teil II verdeutlichen, daß die Unternehmen im Markt für Bahnsysteme offensichtlich in zweierlei Hinsicht auf die neuen Anforderungen ihrer Umwelt reagieren: Sie ändern sowohl ihre Strategie als auch ihre Organisationsstrukturen.

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Literatur

  1. 1.
    Die Übertragbarkeit auf andere Industrien bleibt dabei eine Basisbedingung.Google Scholar
  2. 2.
    Für die Definitionen siehe Teil 1.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Williamson, Governance, 1986, S.104 ff.; auch: Barney/Ouchi, Economics, 1986, S. 74; Jones, Theory, 1994, S. 242.Google Scholar
  4. 4.
    Die Formalisierungsgrade reichen von mündlichen Absprachen bis zur Internalisierung durch vertikale Integration, solange die internen Koordinationskosten unter den Kosten von Markttransaktionen liegen. Auf eine detaillierte Darstellung der verschiedenen Konstellationen und ihrer institutionellen Implikationen soll in dieser Arbeit verzichtet werden. Vgl. hierzu: Williamson, Governance, 1986, S. 122 ff.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Albach, Organisation, 1989, S. 23.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. zu U- und M-form ausführlich: Williamson, Structure, 1986, S. 164 ff., sowie für einen Überblick über das Klassifikationsschema S. 181 ff.; vgl. auch Schmitz, Organisation, 1988, S. 255 ff.Google Scholar
  7. 8.
    Vgl. Klatzky, Relationship, 1970, S. 428 ff., erwähnt in: Schmitz, Erfolgsrelevanz, 1989, 5. 191.Google Scholar
  8. 9.
    So generiert z. B. ein zusätzlicher Mitarbeiter nicht proportional viele zusätzliche Ideen.Google Scholar
  9. 10.
    So läßt die Variable y bei einem Anstieg von der Qualität u nur das Mengengerüst der FuE-Aktivitäten anschwellen, während die Kosten pro FuE-Einheit mit a/y konstant bleiben (bei einer Übertragbarkeit von 100%).Google Scholar
  10. 11.
    Das könnte sogar auch dann der Fall sein, wenn mit steigendem FuE-Umfang die Dokumentation besser und sophistizierter wird: Die Menge an Berichten könnte gemäß der Annahme der beschränkten Rationalität der Marktteilnehmer beim Empfänger zu einer Nichtbeachtung des Wesentlichen führen. Für einen kurzen Überblick zur kognitiven Beschränkung vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 288 ff.Google Scholar
  11. 12.
    Hiermit unterscheidet sich das Modell von vielen anderen, die von einer Konstanz der Vergessensrate ausgehen. Vgl. hierzu Stadler, Wandel, 1989, S. 22 ff.Google Scholar
  12. 13.
    Das gilt unter der Annahme einer unveränderten Organisationsstruktur, obgleich Setup Costs eigentlich -bei jeweils an die Größe angepaßten Organisationen-die MES darstellen.Google Scholar
  13. 14.
    Der alten These von Chandler (“structure follows strategy”) soll nur in bezug auf die Orientierung der Struktur, nicht in bezug auf die Struktur selbst gefolgt werden. Vgl. Chandler, Strategy, 1962.Google Scholar
  14. 15.
    Diese Aussage bedeutet nicht, daß überhaupt keine Werbung oder FuE-Aktivitäten stattfinden. Es wird lediglich angenommen, daß diese Aktivitäten nur den Umfang annehmen, der fir die Wettbewerbsfähigkeit gerade notwendig ist. In dem Modell hieße das ein Fixkostenaufwand in Höhe des gemeinsamen uGoogle Scholar
  15. 16.
    Eine weitere Größe, die den Grad des gemeinsamen Bezuges zwischen den Transaktionskosten mißt, ist der Diversifikationsgrad. Er soll vor dem Hintergrund des Marktstrukturmodells, das Diversifikationsfragen nicht betrachtet, nicht weiter berücksichtigt werden.Google Scholar
  16. 17.
    Vgl. Schmitz, Erfolgsrelevanz, 1989, S. 173–208. Eine der ersten, bestätigenden Studien wurde von Armour/Teece durchgefihrt, die die M-form-Hypothese von Williamson erfolgreich testeten. Vgl. Armour/Teece, Structure, 1978, S. 106–122.Google Scholar
  17. 18.
    Vgl. Schmitz, Erfolgsrelevanz, 1989, S. 188 ff.Google Scholar
  18. 19.
    Vgl. ausführlich: de Pay, Innovationen, 1989, S. 293 ff.Google Scholar
  19. 20.
    Es sollen im folgenden nur FuE-Aktivitäten betrachtet werden. Für das Marketing oder sonstige Differenzierungsleistungen sind ähnliche Überlegungen anzustellen.Google Scholar
  20. 21.
    Prozeßinnovationen werden hier nicht berücksichtigt.Google Scholar
  21. 22.
    De Pay verwendet Scoring-Modelle und Interviews, weil die Kosten zu schwierig zu ermitteln sind. Vgl. de Pay, Innovationen, 1989, S. 294; zum Meßproblem von Transaktionskosten allgemein: Vgl. Albach, Organisation, 1989, S. 23.Google Scholar
  22. 23.
    Vgl. de Pay, Innovationen, 1989, S. 303 ff.Google Scholar
  23. 24.
    Hierzu zählt auch die Grundlagenforschung.Google Scholar
  24. 25.
    Das Ergebnis zählt auch bei einer ohnehin funktionalen Gliederung des Unternehmens. Vgl. de Pay, Innovationen, 1989, S. 302 ff.Google Scholar
  25. 26.
    Vgl. de Pay, Innovationen, 1989, S. 303 ff.Google Scholar
  26. 27.
    Vgl. ausführlich: Schmitz, Erfolgsrelevanz, 1989, S. 173–208, insb. S. 190 ff, sowie die zugrundeliegende Arbeit: Schmitz, Organisation, 1988, S. 275 ff.Google Scholar
  27. 28.
    Mirrlees, Structure, 1976, S. 131, zitiert in: Schmitz, Erfolgsrelevanz, 1989, S. 191.Google Scholar
  28. 29.
    Schmitz, Erfolgsrelevanz, 1989, S. 191.Google Scholar
  29. 32.
    Eine Unterscheidung in Aufbau-und Ablauforganisation trifft trotz scheinbarer Ähnlichkeit nicht den Kern: Auch die prozeßbedingte Organisationsstruktur besitzt eine Aufbauorganisation. Sie ist komplementär zur situationsbedingten Struktur.33 Weiterhin sind mit “F” die im Marktstrukturmodell verwendeten Fixkosten angesprochen.Google Scholar
  30. 34.
    Für die Berechnungen siehe Anhang 18.Google Scholar
  31. 35.
    Eine Messung gemäß den Qualitätsniveaus ist generell ebenso möglich, doch werden die Unterschiede der beiden Qualitäten bei einer Beschreibung mittels der aufzuwendenden Kosten besser verdeutlicht.Google Scholar
  32. 36.
    Es sei im Falle gemischter Strukturen angenommen, daß sich aus der Größe der Abteilungen deren jeweilige Bedeutung für die betreffende Unternehmung ableiten läßt.Google Scholar
  33. 37.
    Damit gibt der Neuigkeitsgrad keine Auskunft darüber, welche Marktteilnehmer -Anbieter oder Nachfrager-die entsprechende Organisationsstruktur annahmen müssen.Google Scholar
  34. 38.
    Der Verlauf der A(u)-Funktion wurde bereits in Abbildung 35/S. 195 bzw. 36/S. 196 illustriert.Google Scholar
  35. 39.
    Die sehr hohe Veränderung ist vermutlich auf eine unzureichende Schätzung der vorhergehenden FuEKosten zurückzuführen.Google Scholar
  36. 40.
    Für die Berechnungen siehe Anhang 19.Google Scholar
  37. 42.
    Das wäre der Fall, wenn eine Reorganisation mehr als nur den überproportional gewachsenen Anteil der Transaktionskosten senken könnte.Google Scholar
  38. 43.
    Auch die in Gleichung 54 genannte Funktion entspricht dieser Bedingung, denn sie geht davon aus, daß alle Unternehmen zwar ein von den Setup Costs verschiedenes, aber trotzdem ein identisches Qualitätsniveau anbieten, also nicht differenzieren.Google Scholar
  39. 44.
    Für die Berechnungen siehe Anhang 20.Google Scholar
  40. 45.
    Für die Berechnungen siehe Anhang 21.Google Scholar
  41. 46.
    Für die Berechnungen siehe Anhang 21.Google Scholar
  42. 47.
    Wie bereits erwähnt, kann man nicht von Beweis sprechen, da die Anzahl der empirischen Untersuchungsobjekte zu gering ist.Google Scholar
  43. 48.
    Vgl. fir die weiteren Ausführungen nochmals: Boyer/Jacquemin, Approach, 1985, S. 224–232.Google Scholar
  44. 49.
    Vgl. Sutton, Technology, 1995.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1998

Authors and Affiliations

  • Sven Peder-Björn Schiemann

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