Zusammenfassung
Die Ausführungen im Teil II verdeutlichen, daß die Unternehmen im Markt für Bahnsysteme offensichtlich in zweierlei Hinsicht auf die neuen Anforderungen ihrer Umwelt reagieren: Sie ändern sowohl ihre Strategie als auch ihre Organisationsstrukturen.
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Literatur
Die Übertragbarkeit auf andere Industrien bleibt dabei eine Basisbedingung.
Für die Definitionen siehe Teil 1.
Vgl. Williamson, Governance, 1986, S.104 ff.; auch: Barney/Ouchi, Economics, 1986, S. 74; Jones, Theory, 1994, S. 242.
Die Formalisierungsgrade reichen von mündlichen Absprachen bis zur Internalisierung durch vertikale Integration, solange die internen Koordinationskosten unter den Kosten von Markttransaktionen liegen. Auf eine detaillierte Darstellung der verschiedenen Konstellationen und ihrer institutionellen Implikationen soll in dieser Arbeit verzichtet werden. Vgl. hierzu: Williamson, Governance, 1986, S. 122 ff.
Vgl. Albach, Organisation, 1989, S. 23.
Vgl. zu U- und M-form ausführlich: Williamson, Structure, 1986, S. 164 ff., sowie für einen Überblick über das Klassifikationsschema S. 181 ff.; vgl. auch Schmitz, Organisation, 1988, S. 255 ff.
Vgl. Klatzky, Relationship, 1970, S. 428 ff., erwähnt in: Schmitz, Erfolgsrelevanz, 1989, 5. 191.
So generiert z. B. ein zusätzlicher Mitarbeiter nicht proportional viele zusätzliche Ideen.
So läßt die Variable y bei einem Anstieg von der Qualität u nur das Mengengerüst der FuE-Aktivitäten anschwellen, während die Kosten pro FuE-Einheit mit a/y konstant bleiben (bei einer Übertragbarkeit von 100%).
Das könnte sogar auch dann der Fall sein, wenn mit steigendem FuE-Umfang die Dokumentation besser und sophistizierter wird: Die Menge an Berichten könnte gemäß der Annahme der beschränkten Rationalität der Marktteilnehmer beim Empfänger zu einer Nichtbeachtung des Wesentlichen führen. Für einen kurzen Überblick zur kognitiven Beschränkung vgl. Weber, Controlling, 1994, S. 288 ff.
Hiermit unterscheidet sich das Modell von vielen anderen, die von einer Konstanz der Vergessensrate ausgehen. Vgl. hierzu Stadler, Wandel, 1989, S. 22 ff.
Das gilt unter der Annahme einer unveränderten Organisationsstruktur, obgleich Setup Costs eigentlich -bei jeweils an die Größe angepaßten Organisationen-die MES darstellen.
Der alten These von Chandler (“structure follows strategy”) soll nur in bezug auf die Orientierung der Struktur, nicht in bezug auf die Struktur selbst gefolgt werden. Vgl. Chandler, Strategy, 1962.
Diese Aussage bedeutet nicht, daß überhaupt keine Werbung oder FuE-Aktivitäten stattfinden. Es wird lediglich angenommen, daß diese Aktivitäten nur den Umfang annehmen, der fir die Wettbewerbsfähigkeit gerade notwendig ist. In dem Modell hieße das ein Fixkostenaufwand in Höhe des gemeinsamen u
Eine weitere Größe, die den Grad des gemeinsamen Bezuges zwischen den Transaktionskosten mißt, ist der Diversifikationsgrad. Er soll vor dem Hintergrund des Marktstrukturmodells, das Diversifikationsfragen nicht betrachtet, nicht weiter berücksichtigt werden.
Vgl. Schmitz, Erfolgsrelevanz, 1989, S. 173–208. Eine der ersten, bestätigenden Studien wurde von Armour/Teece durchgefihrt, die die M-form-Hypothese von Williamson erfolgreich testeten. Vgl. Armour/Teece, Structure, 1978, S. 106–122.
Vgl. Schmitz, Erfolgsrelevanz, 1989, S. 188 ff.
Vgl. ausführlich: de Pay, Innovationen, 1989, S. 293 ff.
Es sollen im folgenden nur FuE-Aktivitäten betrachtet werden. Für das Marketing oder sonstige Differenzierungsleistungen sind ähnliche Überlegungen anzustellen.
Prozeßinnovationen werden hier nicht berücksichtigt.
De Pay verwendet Scoring-Modelle und Interviews, weil die Kosten zu schwierig zu ermitteln sind. Vgl. de Pay, Innovationen, 1989, S. 294; zum Meßproblem von Transaktionskosten allgemein: Vgl. Albach, Organisation, 1989, S. 23.
Vgl. de Pay, Innovationen, 1989, S. 303 ff.
Hierzu zählt auch die Grundlagenforschung.
Das Ergebnis zählt auch bei einer ohnehin funktionalen Gliederung des Unternehmens. Vgl. de Pay, Innovationen, 1989, S. 302 ff.
Vgl. de Pay, Innovationen, 1989, S. 303 ff.
Vgl. ausführlich: Schmitz, Erfolgsrelevanz, 1989, S. 173–208, insb. S. 190 ff, sowie die zugrundeliegende Arbeit: Schmitz, Organisation, 1988, S. 275 ff.
Mirrlees, Structure, 1976, S. 131, zitiert in: Schmitz, Erfolgsrelevanz, 1989, S. 191.
Schmitz, Erfolgsrelevanz, 1989, S. 191.
Eine Unterscheidung in Aufbau-und Ablauforganisation trifft trotz scheinbarer Ähnlichkeit nicht den Kern: Auch die prozeßbedingte Organisationsstruktur besitzt eine Aufbauorganisation. Sie ist komplementär zur situationsbedingten Struktur.33 Weiterhin sind mit “F” die im Marktstrukturmodell verwendeten Fixkosten angesprochen.
Für die Berechnungen siehe Anhang 18.
Eine Messung gemäß den Qualitätsniveaus ist generell ebenso möglich, doch werden die Unterschiede der beiden Qualitäten bei einer Beschreibung mittels der aufzuwendenden Kosten besser verdeutlicht.
Es sei im Falle gemischter Strukturen angenommen, daß sich aus der Größe der Abteilungen deren jeweilige Bedeutung für die betreffende Unternehmung ableiten läßt.
Damit gibt der Neuigkeitsgrad keine Auskunft darüber, welche Marktteilnehmer -Anbieter oder Nachfrager-die entsprechende Organisationsstruktur annahmen müssen.
Der Verlauf der A(u)-Funktion wurde bereits in Abbildung 35/S. 195 bzw. 36/S. 196 illustriert.
Die sehr hohe Veränderung ist vermutlich auf eine unzureichende Schätzung der vorhergehenden FuEKosten zurückzuführen.
Für die Berechnungen siehe Anhang 19.
Das wäre der Fall, wenn eine Reorganisation mehr als nur den überproportional gewachsenen Anteil der Transaktionskosten senken könnte.
Auch die in Gleichung 54 genannte Funktion entspricht dieser Bedingung, denn sie geht davon aus, daß alle Unternehmen zwar ein von den Setup Costs verschiedenes, aber trotzdem ein identisches Qualitätsniveau anbieten, also nicht differenzieren.
Für die Berechnungen siehe Anhang 20.
Für die Berechnungen siehe Anhang 21.
Für die Berechnungen siehe Anhang 21.
Wie bereits erwähnt, kann man nicht von Beweis sprechen, da die Anzahl der empirischen Untersuchungsobjekte zu gering ist.
Vgl. fir die weiteren Ausführungen nochmals: Boyer/Jacquemin, Approach, 1985, S. 224–232.
Vgl. Sutton, Technology, 1995.
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Schiemann, S.PB. (1998). Entwicklung eines Modells der endogenisierten Markt- und Organisationsstrukturen. In: Markt- und Organisationsstrukturen im Differenzierungswettbewerb. Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung, vol 84. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99205-5_5
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-99205-5_5
Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
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