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Hauptanforderungen an Führungsstellen im Betrieb

  • Martin Abel

Zusammenfassung

Die betrieblichen Führungskräfte müssen als Verkörperung des Betriebsganzen die durch die volkswirtschaftliche und allgemeine Aufgabenstellung bedingten Anforderungen erfüllen, da sie den Betrieb lebensfähig zu erhalten haben. Die Anforderungen bestehen also unabhängig davon, ob und wie die einzelnen Menschen sie sehen oder haben möchten.

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Literatur

  1. 1).
    Vgl. H. Mediler: „Betriebsführung als Hauptfach“, Stuttgart 1957, S. 44 ff.Google Scholar
  2. 2).
    Die Anregung gab E. Oesch, der in dieser Art Wissen, Können und Tüchtigkeit gegenübergestellt hat.Google Scholar
  3. Vgl. E. Oesch: „Der Mann am Steuer“, S. 217.Google Scholar
  4. 3).
    Die Gliederung und Bezeichnung der Funktionen ist noch uneinheitlich. Dem Sinne nach entspricht die vorliegende Gruppierung Peter A. Schlenska: „Unternehmer, Direktoren, Manager“, S. 19 f, 49 und 69, Guido Fischer: „Die Betriebsführung und ihre Aufgaben“, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Heft 1, 2 und 4, 1958 und Franz Goossens: „Moderne Unternehmens-Leitung“, München 1958, S. 97.Google Scholar
  5. 4).
    E. Oesch: „Der Mann am Steuer“, S. 176 ff.Google Scholar
  6. 5).
    Genauere Ausführungen siehe P. A. Schlenska: „Unternehmer, Direktoren, Manager“, S. 105 ff und P. F. Drucker: „Praxis des Management“, S. 81 ff und S. 153 ff.Google Scholar
  7. 6).
    Vgl. E. Gutenberg: „Planung im Betrieb“, in: „Planungsrechnung und Rationalisierung“, Wiesbaden 1953, S. 13 ff.Google Scholar
  8. 7).
    E. Gutenberg, a. a. O., S. 16.Google Scholar
  9. 8).
    P. A. Schlenska: „Unternehmer, Direktoren, Manager“, S. 248:Google Scholar
  10. „Eine Pyramide ohne Spitze ist unvollkommen, auch die Pyramide der Managerhierarchie. Während es in anderen Ländern, beispielsweise England und Amerika, längst selbstverständlich ist, an der obersten Spitze einen Präsidenten zu haben, der über die letzte Zielsetzung entscheidet und Arbeit und Denken der Mitglieder des Vorstandes koordiniert, finden wir in Deutschland sehr oft eine Form dreihundertprozentiger „Demokrateure“. Im Gegensatz zu jeder staatlichen demokratischen Form propagiert man die reine Utopie der unkoordinierten stumpfen Spitze eines kollegialen Vorstandes als die angeblich ideale Lösung.“Google Scholar
  11. 9).
    Vgl. Henri Fayol: „Allgemeine und industrielle Verwaltung“, Berlin-München 1929, S. 22;Google Scholar
  12. Lyndall F. Urwick: „The Pattern of Management“, Minneapolis 1956;Google Scholar
  13. Fritz Nordsieck: „Rationalisierung der Betriebsorganisation“, Stuttgart 1955, S. 98;Google Scholar
  14. „Organisations-Brevier“, Schriftenreihe „Praktische Betriebswirtschaft“, Bern1956.Google Scholar
  15. Franz Goossens: „Moderne Unternehmens-Leitung“, S. 93 ff.Google Scholar
  16. 10).
    Genauere Ausführungen siehe P. A. Schlenska: „Unternehmer, Direktoren, Manager“, S. 117 ff.Google Scholar
  17. 11).
    Weitere Hinweise siehe P. A. Schlenska: „Unternehmer, Direktoren, Manager“, S. 155 ff.Google Scholar
  18. 12).
    (Siehe Fußnote 12 Seite 60.)Google Scholar
  19. 12).
    (Fußnote zu S. 59.)Google Scholar
  20. Curt Sandig schreibt darüber in „Die Führung des Betriebes“, Stuttgart 1953, S. 65: „Für einen Menschen, der mit höchsten Entscheidungsbefugnissen ausgestattet ist, sei es in der Wirtschaft oder sei es in der Staatspolitik, ergeben sich häufig zwei Dinge, nämlich das Wachsen der Selbstsicherheit des Entscheidenden als Ergebnis der gewonnenen Erfahrung und im Zusammenhang mit bisherigen Erfolgen das Schwinden der Selbstkritik. Das Wachsen der Selbstsicherheit in den Entscheidungen führt zum Glauben an sich selbst. Damit schwindet mit der Zeit der Zweifel an sich selbst immer mehr. Die Selbstkritik wird schwächer und verschwindet schließlich ganz. Das völlige Verschwinden ist das Zeichen eines charakterlichen Mangels.Google Scholar
  21. 13).
    P. F. Drucker: „Praxis des Management“, S. 248 ff.Google Scholar
  22. P. A. Schlenska: „Unternehmer, Direktoren, Manager“, S. 193 ff.Google Scholar
  23. 14).
    E. Gutenberg: „Planung im Betrieb“, S. 21 ff.Google Scholar
  24. 15).
    Vgl. P. F. Drucker: „Praxis des Management“, S. 52 ff und Herbert Gross: „Der Unternehmer im neuen Jahrzehnt“, S. 27.Google Scholar
  25. 16).
    Verband für Arbeitsstudien — REFA — e. V.Google Scholar
  26. 17).
    P. F. Drucker: „Praxis des Management“, S. 141 ff.Google Scholar
  27. 18).
    Es sei hier vermerkt, daß Soziologie und Psychologie diesen Zusammenhängen in besonders hohem Maße ihre Aufmerksamkeit zugewandt haben.Google Scholar
  28. 19).
    Der Drei-Stellungs-Plan wurde bereits von Taylor propagiert.Google Scholar
  29. 20).
    Die wesentlichen Gedanken wurden von Kurt Pentzlin übernommen; siehe K. Pentzlin: „Rationelle Produktion“, Gera 1945, S. 14 ff.Google Scholar
  30. 21).
    Vgl. Teil II, S. 201 ff.Google Scholar
  31. 22).
    Vgl. Taylor-Wallichs: „Die Betriebsleitung“, S. 8 ff.Google Scholar
  32. 23).
    Vgl. P. F. Drucker: „Praxis des Management“, S. 341 f.Google Scholar
  33. 24).
    F. Hoppe: „Erfolg und Mißerfolg“, Psychologische Forschung, Bd. 14, 1930, S. 1–62.Google Scholar
  34. 25).
    P. F. Drucker sagt hierzu in „Praxis des Management“, S. 25: „Und wenn ein Unternehmen nicht gedeiht, dann wechselt man mit Recht nicht die Arbeiter aus, sondern bestellt einen neuen Vorstand.“Google Scholar
  35. 26).
    P. A. Sdilenska: „Unternehmer, Direktoren, Manager“, S. 77.Google Scholar
  36. 27).
    Vgl. Darstellung 1 auf S. 27 und Teil II, S. 128.Google Scholar
  37. 28).
    Vgl. hierzu G. W. Allport: „Persönlichkeit, Struktur, Entwicklung und Erfassung der menschlichen Eigenart“, Stuttgart 1949.Google Scholar
  38. 29).
    Der Verfasser geht davon aus, daß der durchschnittliche Intelligenzquotient der Spezialisten sicherlich ebenso hoch liegt wie der der Führungskräfte.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1961

Authors and Affiliations

  • Martin Abel

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