Zusammenfassung
Erklärungsversuche kooperativ bedingter Zielvariationen können in unterschiedlicher Weise unternommen werden. So kann man z.B. versuchen, die grundsätzlichen Einwirkungsmöglichkeiten auf die Unternehmungsziele der Kooperationspartner im Rahmen der Unternehmungskooperation zu erfassen und darauf aufbauend Zielvariationsmodelle in einer, den Anspruchsanpassungstheorien vergleichbaren Art zu entwickeln. Dieses Unterfangen erscheint jedoch beim gegenwärtigen Stand der Forschung wenig erfolgversprechend. Auch müßte man dann in der Lage sein, die so erhaltenen allgemeinen Aussagen hinsichtlich des konkreten Falls zu modifizieren, um Zielvariationen im Rahmen realer Unternehmungskooperationen beschreiben und erklären zu können. Das erforderte jedoch eine Untersuchung der Bestimmungsgründe dieser Einwirkungsmöglichkeiten. Deshalb werden im folgenden diese allgemeinen Einwirkungsmöglichkeiten nur in knapper Form überblicksweise dargestellt, um dann ausführlicher auf die dahinter liegenden Einflußfaktoren1) einzugehen.
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Literatur
Wenn in dieser Arbeit von Einflußfaktoren die Rede ist, so soll damit jedoch keine Kausalbeziehung unterstellt werden.
Vgl. auch D. Cartwright/A. Zander [Influence], S. 222.
Nach Giersch “gehören Konflikte zwischen Werten, Personen und Gruppen zu den unvermeidlichen Begleiterscheinungen des sozialen Lebens.” H. Giersch (Wirtschaftspolitik], S. 59.
Vgl. J. Bidlingmaier (Zielkonflikte], S. 123 ff., vgl. auch H. Adels (Verbände], S. 23 ff.
Hier spielen u.a. Erfolge und Mißerfolge der einzelnen Handlungsalternativen bei der Erreichung der gesetzten Ziele eine wichtige Rolle.
J. Streller (Philosophisches Wörterbuch), S. 243. Streller bezieht sich dabei auf Wilhelm Wundt (Ethik), S. 284 f. Wundt führt zum “Prinzip der Heterogenic der Zwecke” dort folgendes aus: “Mit diesem Namen wollen wir die allgemeine Erfahrung bezeichnen, daß in dem gesamten Umfang menschlicher Willensvorgänge die Wirkungen der Handlungen mehr oder weniger weit über die ursprünglichen Willensmotive hinausreichen, so daß hierdurch für künftige Handlungen neue Motive entstehen, die abermals neue Wirkungen hervorbringen, an denen sich dann der gleiche Prozeß der Umwandlung von Erfolg in Motiv wiederholen kann. Der Zusammenhang einer Zweckreihe besteht demnach nicht darin, daß der zuletzt erreichte Zweck schon in den ursprünglichen Motiven der Handlungen, die schließlich zu ihm geführt haben, als Vorstellung enthalten sein muß, ja nicht einmal darin, daß die zuerst vorhandenen Motive die zuletzt wirksamen selbständig hervorbringen, sondern er wird wesentlich dadurch vermittelt, daß infolge nie fehlender Nebeneinflüsse der Effekt einer Handlung mit der im Motiv gelegenen Zweckvorstellung im allgemeinen sich nicht deckt. Gerade solche außerhalb des ursprünglichen Motivs liegende Bestandteile des Erfolgs können aber zu neuen Motiven oder Motivelementen werden, aus denen neue Zwecke oder Veränderungen der ursprünglichen hervorgehen.”
Soweit herrscht Übereinstimmung mit den Anspruchsanpassungstheorien. Es wurde daher dort auch nicht bestritten, daß diese Erfahrungen eine wesentliche Rolle bei der Erwartungsbildung und damit auch im Ziel-bildungsprozeß spielen. Die Einwände richteten sich vielmehr gegen die Monokausalität der Erklärung.
J. D. Thompson/W. J. McEwen (Goals), S. 23.
Marchai weist z.B. darauf hin, daß die Reaktionen von Individuen auf Maßnahmen staatlicher Instanzen, z.B. “die Festsetzung einer neuen Steuer im wesentlichen nicht in der Anpassung innerhalb eines durch unveränderte Wertschätzungen gebildeten Rahmens bestehen, sondern in einer .Veränderung dieser Wertschätzung selbst. Es erfolgt keine Anpassung der Mittel an die Ziele, sondern eine Veränderung der Ziele selbst unter dem Druck ökonomischer Faktoren”. — J. Marchai (Wirtschaftswissenschaften), S. 586.- Wenn Marchai diese Aussage auch in bezug auf Individuen hinsichtlich ihres Arbeitseinsatzes trifft, so dürfte sie doch auch für Unternehmungen partiell Gültigkeit haben, insofern der Zielbildungsprozeß durch für die Unternehmung relevante staatliche Maßnahmen beeinflußt wird.
Vgl. E.-B. Blümle (Verbandserfolg), S. 560 ff.
Vgl. u.a. H. Huber (Verbände), S. 19 ff.
Vgl. u.a. W. Neinhold (Pluralismus), S. 128 ff.; vgl. auch G. Weippert (Gesellschaft), S. 133 ff. und F. W. Hardach (Wirtschaftsverbände), S. 10 und die auf S. 10, Fußnote 5 angegebenen Literatur.
Vgl. hierzu insbesondere A. Sölter (Kooperative Absatzwirtschaft). Das Buch behandelt diesen Problemkreis sehr eingehend. Vgl. auch E. Gerth (Strukturzusammenhänge), S. 14 und A. Sölter (Gegengewichtsprinzip), S. 337 ff.
J. H. Fichter [Soziologie), S. 13.
Vgl. dazu z.B. die Kritik an den individuellen Anspruchsanpassungstheorien, wo gerade diese Schwierigkeit offenbar wurde. Vgl. S. 69 ff.
Zum Problem der Typenbildung vgl. u.a. E. Leitherer (typologische Methode), S. 650–662.
Vgl. auch B. Tietz (Kooperation), S. 3.
Vgl. auch E. Kappler (Lernprozeß), S. 230 ff.
Vgl. auch die Ausführungen über die Anspruchsanpassungstheorie S. 55 ff.
Auch wenn Einmütigkeit über die Normen herrscht, so sind dennoch -aufgrund unvollkommener Informationen — Konflikte und Aushandiungs-prozesse über die zur Zielerfüllung führenden Wege denkbar unfl wahrscheinlich.
A. Etzioni (Soziologie), S. 19.
F. W. Hardach (Wirtschaftsverbände), S. 11.
Vgl. z.B. M. Lahmann (Betriebswirtschaftslehre), S. 212.
E.-B. Blümle (Zielproblematik), S. 352; vgl. auch derselbe (Verbandserfolg), S. 567.
Das hängt noch von einer Reihe anderer Variabler, z.B. der Intensität der Zusammenarbeit, Art und Umfang der kooperativen Aufgabenerfüllung, Kräfteverhältnis der Kooperationspartner usw., die erst später zur Diskussion stehen, ab.
Vgl. Fußnote 20.
J. Bidlingmaier (Zielkonflikte), S. 140.
Diese Unterscheidung wurde von A. Sölter (Kooperationspolitik), S. 234 und S. 246 — in die Literatur eingeführt.
Die Einteilung in symmetrische und asymmetrische Formen der Vertikalkooperation stammt von J. Bidlingmaier (Begriff), S. 363.
Vgl. auch A. Sölter (Kooperationspolitik), S. 247.
Vgl. auch J. Bidlingmaier (Begriff), S. 362.
P. A. Hare/E. F. Borgatta/R. F. Bales (ed.) (Small Groups), S. V (Preface). J. James (Interaction), S. 475 stellte in einer Studie fest, daß “handelnde” Gruppen durchschnittlich wesentlich kleiner als “nicht-handelnde” Gruppen seien. In einer Untersuchung hatten “handelnde” Gruppen durchschnittlich 6,5 und “nicht-handelnde” Gruppen durchschnittlich 14 Teilnehmer. Häufig wird die Teilnehmerzahl handelnder Gruppen jedoch — worauf James (S. 475) hinweist — noch kleiner sein.
Zur Gruppen- insbesondere zur Kleingruppenforschung vgl. u.a. D. Cartwright/A. Zander (ed.) (Group); P. Hare/E. F. Borgatta/R. F. Bales (ed.) (Small Groups), sowie die sehr ausführliche Bibliographie zur Kleingruppenforschung S. 579–661; P. A. Hare (Small Group), sowie die sehr ausführliche Bibliographie S. 416–496.
Trotzdem wäre es eine sehr wichtige, allerdings den Rahmen dieser Arbeit überschreitende Aufgabe, die soziologische Literatur über Gruppenforschung daraufhin zu untersuchen, ob und welche Ergebnisse berechtigterweise auf die Kooperationsproblematik übertragen werden können.
“Eine Gruppe ist eine erkennbare, strukturierte, andauernde Gesamtheit von sozialen Personen, die gemäß sozialen Normen, Interessen und Werten im Streben nach gemeinsamen Zielen wechselseitig aufeinander abgestimmte soziale Rollen spielen.” — J. H. Fichter (Soziologie), S. 71.
Vgl. hierzu aber D. Eckel (Kartell), S. 73 ff. und 99 ff., der Kartelle als Gruppen begreift. Eine solche Vorgehensweise ist dann legitim, wenn es sich bei den Gruppenmitgliedern um Einmann-Unternehmungen handelt, da hier die Person als Baustein der Gruppe mit der Unternehmung zusammenfällt. Handelt es sich jedoch um Mehrpersonen-Unterneh-mungen, so müßte erst gezeigt werden, daß die Ergebnisse der Gruppenforschung auch Anwendung finden können, wenn die “Gruppe” in ihren Elementen nicht aus Individuen, sondern aus Organisationen besteht. Das wäre sicher dann der Fall, wenn mit Recht unterstellt werden könnte, daß es sich bei Unternehmungen um Entscheidungseinheiten (vgl. u.a. G. Kade (Preistheorie), S. 49; vgl. auch den Ansatz der “team theory”, insbesondere J. Narschak (Teams), S. 127 ff.) handelt. Eine solche Annahme entbehrt allerdings einer realistischen Grundlage.
Das hängt allerdings auch noch von anderen Faktoren, wie z.B. der Intensität der Zusammenarbeit, dem Standort der Kooperationspartner, der Kooperationsaufgabe usw. ab.
Vgl. analog P. R. Hofstätter (Sozialpsychologie), S. 319, insbesondere Punkt 1.
Vgl. U. Preuss (Hitgliederinteressen), S. 39.
M. Olson jr. (Logik), S. 45; vgl. auch M. Shubik (Information), S. 28. Vgl. G. Simmel (Soziologie), S. 47.
E.-B. Blümle (Zielproblematik), S. 341 f. Auch D. von Schmädel [Inter-essenverband), S. 81 ff. weist auf den mit wachsender Mitgliederzahl steigenden Organisationsaufwand und das sinkende Ausmaß und die fallende Intensität der Interaktionen innerhalb des Mitgliederkreises hin: “Vor allem wird sich in großen Interessenverbänden eine Formali-sierung der Mitgliederbeziehungen nicht umgehen lassenj anders ausgedrückt, ein großer Interessenverband wird die Merkmale eines sekundären Systems aufweisen. Wesentliche Merkmale eines Sekundärsystems sind die Unpersönlichkeit der nitgliederbeziehungen und ein hoher Grad an Organisation beruhend auf Satzung und Kompetenzordnung.” S. 81.
F. W. Hardach (Wirtschaftsverbände), S. 4.
Vgl. derselbe, S. 5; vgl. auch H. Adels (Verbände), S. 41 f.; vgl. auch H. Huber (Verbände), S. 10 der auf den äußerst geringen Einfluß des einzelnen Mitglieds auf den Willensbildungsprozeß sehr großer Verbände hinweist.
Vgl. S. 139 ff. die Ausführungen über mittelbare Zusammenarbeit.
Vgl. u.a. H. St. Seidenfus (Herrschaftseinfluß), S. 134 f.
Mit durchschnittlichem Kooperationsmitglied ist die Fiktion gemeint, daß jedes Mitglied die gleiche Einflußmöglichkeit auf die Zielvorstellungen des Kooperationsgebildes hat. Vgl. aber den folgenden Abschnitt über die Bedeutung des Kräfteverhältnisses der Kooperationspartner für den Zielbildungsprozeß.
Vgl. J. James (Interaction), S. 475.
G. Weippert (Gruppen), S. 11; vgl. auch H. Albert (Marktverhalten), S. 196 f.
Vgl. E.-6. Blümle (Zielproblematik), S. 342.
Ebenda.
Vgl. u.a. M. Weber (Wirtschaft), S. 38; vgl. auch N. W. Chamberlain [Theory), S. 100; A. Kaplan (Power), S. 12; W. G. Bennis/ N. Berko-witz/M. Affinito/M. Malone (Power), S. 144 unterscheiden jedoch zwischen authority (“the ability, ..., to make people do things that they do not wish to do.”) und power (“the actual ability to control”). Zum Begriff “power” vgl. z.B. D. Cartwright (Power), S. 185 ff. der sich mit diesem Begriff und seinen Ausprägungen in der Literatur auseinandersetzt.
Vgl. auch R. A. Dahl (Power), S. 209 f.; ähnlich auch schon R. Dol-berg (Hacht), S. 109.
Vgl. R. A. Dahl (Power), S. 203. Die von Dahl genannten Hachtfakto-ren finden sich bei anderen Autoren meist in ähnlicher Weise. Vgl. u.a. J. C. Harsanyi (Macht), S. 191 f., der sich explizit auf Dahl beruft, und A. Kaplan (Power), S. 13 ff.
Vgl. J. C. Harsanyi (Measurement), S. 69 ff.
J. C. Harsanyi (Nacht), S. 193.
Ebenda.
Die Ausdehnung der Macht würde nur dann von der Zahl der Kooperationspartner determiniert werden, wenn lediglich zwei Unternehmungen an der Zusammenarbeit beteiligt wären.
J. R. P. French jr./B. Raven (Bases), S. 262.
Vgl. E. Sambach (Macht), S. 55; vgl. auch D. Cartwright/A. Zander (Influence), S. 216.
Es gibt Kooperationsfermen, in denen der unterschiedlichen Bedeutung der Kooperationspartner im Kooperationsvertrag durch Zubilligung abgestufter Einflußmöglichkeiten (Stinrmrechte) Rechnung getragen wird. Vgl. z.B. E. H. Buchholz (Willensbildung), S. 54D ff.; und C. von Schmädel (Interessenverband), S. 103.
Vgl. auch E.-B. Blümle (Zielproblematik), S. 342 und J. Bidiingmaier (Zielkonflikte), S. 156.
Vgl. auch J. C. Harsanyi (Notes), S. 472.
J. Bidiingmaier (Zielkonflikte), S. 156.
Vgl. auch 3, C. Harsanyi (Notes), S. 472 und D. Cartwright/A. Zander (Influence), S. 216.
J. Bidlingmaier (Zielkonflikte), S. 158.
J. D. Thompson/W. J. NcEwen (Goals), S. 28 f.
Vgl. auch E. Meinen (entscheidungscrientierter Ansatz), S. 436.
Vgl. auch E. Heinen (Zielsystem), S. 22 und 32. Auf die Umweltverbundenheit der Unternehmung und ihre Bedeutung für die Zieldiskussion weist u.a. auch N. Szyperski (Ziele), S. 640 ff. hin.
Mit derm Catenbegriff hat sich W. Hannig (Unternehmungsentscheidung), S. 10 ff. ausführlich auseinandergesetzt. 70) J. D. Thompson/W. J. McEwen (Goals), S. 24 f.
Dabei wird davon ausgegangen, daß keine Unternehmung die andere beherrscht.
Vgl. E. Kosiol (Organisationsforschung), S, 33 ff.; derselbe (Organisation), S. 49 ff. Vgl. auch F. Nordsieck (Betriebsorganisation), S. 13 ff. und H. F. Groß (Management), S. 14 ff. Die Merkmale der Ko-siclschen Aufgabenanalyse wurden der Aufgabenstellung der vorliegenden Arbeit entsprechend modifiziert.
Der fünfte Aspekt der Kosioischen Aufgabenanalyse — die Zweckbeziehung (endogen bzw. exogen induzierte Aufgaben) — wird in dieser Arbeit vernachlässigt, da dieser Gesichtspunkt im zu untersuchenden Zusammenhang von geringer Relevanz ist. Auch wird auf Verwaltungsaufgaben im Rahmen der kooperativ erfüllten Verrichtungen hingewiesen.
Vgl. hierzu u.a. K. Barein/E. Gau/H. von Kortzfleisch/J. Poeche [Kooperation], S. 12–34; K. Ch. Behrens (Gemeinschaftseinkauf), Sp. 2163–2166; W. Benisch CKocperationsfibel), S. 102–156 und 319–321; N. Insam/F. Adelmann (Beschaffung); H. O. Rasche (Kooperation), S. 133–140 und 90–95; H. Rühle von Lilienstern (Beschaffung), S. 224–228; A. Hermann (Finanzierung); C. Kapferer/W. K. A. Disch (Marktforschung); H. Menze unter Mitarbeit von R. Ley (Zusammenarbeit), S. 31 ff.
Vgl. u.a. K. Barein/E. Gau/H. von Kortzfieisch/J. Poeche (Kooperation!, S. 35–53; W. Benisch (Kooperationsfibel.), S. 157 ff.; H. 0. Rasche (Kooperation), S. 141 ff.; H. Schmölzer (Gemeinschaftsarbeit), S. 115 ff.; W. Pohle (Vorteile), S. 18; W. Richter (Spezialisierungskooperation), S. 34 f.
Vgl. u.a. K. Barein/E. Gau/H. von Kortzfleisch/J. Poeche (Kooperation), S. 54–75; W. Benisch (Kooperationsfibel), S. 252 ff.; derselbe (Gemeinschaftsverkauf), S. 529 f.; D. Ibielski (Kooperation), S. 80 und 89–91; N. Insam/F. Adelmann (Vertrieb)’ W. Richter (Spezialisierungskooperation), S. 42 ff.; P. Riebel (Vertrieb), S. 1–14 und 105–118.
Vgl. u.a. W. Benisch (Kooperationsfibel), S. 31C-318; H. Blohm (Verwaltung), S. 192 f.; H. O. Rasche (Kooperation), S. 144–147; H. Rausch (Lochkartengemeinschaften), S. 160–168; P. Kewitz (Lochkartenanlagen), S. 169–178.
Vgl. dazu die Ausführungen auf S. 96 f. sowie dort die Fußnote 6.
Der feine Unterschied zwischen Verrichtungen und Funktionen wird an dieser Stelle vernachlässigt. 80) Vgl. S. 128 ff.
E. Heinen (Zielanalyse), S. 14.
Die Zielwirkungen erfolgen im Wege von Abstirrmungsprozessen infolge der sofort oder in späteren Perioden auftretenden Wirkungen der Kooperation.
Das ist jedoch nur dann der Fall, wenn durch gemeinschaftliche Informationsgewinnung in spürbarer Weise zusätzliche und/oder genauere und/oder sicherere Informationen als auf dem Individualweg bereitgestellt werden können, wenn also die kooperative Informationsgewinnung nicht nur dem Individualweg gegenüber unveränderte Informationen kostengünstiger bereitstellt.
H. Griem (Unternehmungsentscheidung), S. 20; vgl. auch E. Heinen (Zielsystem), S. 16.
Kooperativ bedingte Zielveränderungen sind allerdings keine notwendige Folge gemeinschaftlicher Informationsgewinnung. Die zielverändernde Wirkung dieser Informationen hängt u.a, davon ab, ob und wie die Entscheidungsträger von ihnen Gebrauch machen und wie sie sich von den individuell zu gewinnenden Informationen in der Sicht der Entscheider (subjektiv) unterscheiden.
Vgl. zu dieser Unterscheidung A. Sölter (Kooperationspolitik), S. 234.
Das bedeutet jedoch nicht, daß durch produkterientierte Kooperationsformen nur oder vorwiegend Naterialziele und durch funktionsorien-tierte Formen Formalziele tangiert werden. Eine vorwiegend auf ein bestimmtes Produkt bezogene Kooperationsform kann durchaus hauptsächlich Formalzielen, z.B. der erhöhten Gewinnerzielung, dienen, während funktionsorientierte Formen — wie z.B. ein das gesamte Lei-stungsprogramm der Unternehmungen umfassender Gemeinschaftsvertrieb — auch die Haterialziele der Unternehmungen verändern können.
Vgl. dazu S. 22 f.
Vgl. E. Kosiol (Organisationsforschung), S. 38.
E. Kosiol (Planung), S. 79.
Zur generellen Zukunftsbezogenheit von Entscheidungen vgl. u,a. H. Kloidt/H.-A. Dubberke/J. Göldner (Entscheidungsprozeß), S. 12; H. Koch (Planung), S. 99; J. Wild (Prognosen), S. 60.
Vgl. J. Bidlingmaier (Unternehmerziele), S. 17; vgl. auch C. Sandig (Betriebswirtschaftspolitik), S. 7.
Allerdings setzt die Ermittlung der kooperativ bedingten Zielveränderungen voraus, daß festgestellt werden kann, wie die Ziel-bzw. Strategieentscheidungen bei individuellem Vorgehen ausgefallen wären, eine Bedingung, die meist nicht realisierbar ist.
Vgl. E. Kosiol (Organisation), S. 65.
Vgl. E. Witte (Entscheidung), S. 106.
Vgl. J. D. Thompson/W. 3. McEwen (Goals), S. 25, die in Anlehnung an E. H. Litchfield (Administration), S. 3 ff. den Entscheidungsprozeß in folgende Unterverrichtungen (Phasen) gliedern: “1. Recognizing an occasion for decision, i.e., a need or an opportunity. 2. Analysis of the existing situation. 3. Identification of alternative courses of action. 4. Assessment of the probable consequences of each alternative. 5. Choice from among alternatives.”
J. D. Thompson/W. J. McEwen (Goals), S. 25.
Vgl. S. 128–130.
Vgl. E. Kosiol (Organisationsforschung), S. 40.
Bei der gemeinsamen Festlegung von Zielen und Strategien spielen u.a. die Beziehungen zwischen den Zielen, die von den einzelnen Kooperationspartnern für die kooperativ zu erfüllenden Aufgaben angestrebt werden, eine wichtige Rolle. Diese Ziele müssen in einem Zielaushandlungsprozeß mit Hilfe von Ausgleichszahlungen zu einem Ausgleich gebracht werden, damit ein gemeinsames Ziel oder Zielbündel für die Kooperationsaufgabe entsteht (vgl. S. 19. ff.). Im Rahmen dieses Prozesses werden u.a. die Erwartungen, die Nachtrelationen und der Informationsstand der Partner bedeutsam.
Vgl. S. 23 f.
Im Rahmen einer Gemeinschaftswerbung würde die Kooperation nur einen Teilbereich eines Zielsubsystems in direkter, zielverändernder Weise beeinflussen können.
Vgl. Abschnitt b).
Vgl. b. Heinen UielsystemJ, S. 97.
Vgl. ebenda.
Während Heinen — vgl. E. Heinen (Zielsystem), S. 97 und 99 — absolute Zielelastizitäten verwendet, stellt Bidlingmaier die Zielbeziehungen mit Hilfe relativer Zielelastizitäten dar: vgl. J. Bidlingmaier (Zielkonflikte), S. 45 und 50.
Vgl. E. Heinen (Zielsystem,), S. 99.
Vgl. S. 20.
Vgl. u.a. R. Volkers (Unternehmenskcoperation), S. 619.
H. Siegwart [Möglichkeiten), S. 126; vgl. auch derselbe (Zusammenarbeit), S. 67 f.
H. Rühle von Lilienstern [Kooperation), S. 91 ff.
J. Sidlingmaisr (Begriff), S. 365.
Vgl. z.B. auch D. Ibielski (Kooperation), S. 89.
Vgl. S. 128 ff.
Vgl. S. 130 ff.
Vgl. S. 126 f.
Vgl. S. 127 f.
Diese Aussage gilt für kräftemäßig symmetrische Kooperationsformen (vgl. S. 115 f.). Bei kräftemäßig asymmetrischen Formen muß diese Aussage entsprechend dem Kräfteverhältnis modifiziert werden.
Dabei erscheint es möglich, daß im Rahmen einer Kooperation bei einem Partner das gesamte Leistungsprograrrm und bei einem anderen nur ein Teil seines Leistungsprogramrns von der Zusammenarbeit er-faßt werden.
Vgl. auch P. Riebel [Vertrieb), S. 105 ff. Die Aussage der Fußnote 119 gilt’hier analog.
Die Auswahl der in die Kooperation einbezogenen Produkte und der Anteil des von der Unternehmung zu bearbeitenden Gebiets, das in die Zusammenarbeit einbezogen wird, spielen z.B. bei Vertriebsge-rreinschaften eine sehr bedeutsame Rolle, während sie im Rahmen einer Verwaltungskooperation von geringer Eedeutung sind (wenn die Unternehmung nicht hinsichtlich verschiedener Leistungsprograrrme oder Absatzgebiete dezentralisiert ist).
Hölscher zeigt am Beispiel von Einzelhandelsbetrieben, daß mit steigendem Umfang der kooperativen Aufgabenerfüllung und des einbezogenen Leistungsprogramms (im Falle des Einzelhandels mit steigendem Anteil des in die Kooperation einbezogenen Sortiments) die Eigenständigkeit der Unternehmungen zunehmend beschränkt wird. Vgl. R. Hölscher (Handelsgenossenschaften), S. 134 f.
F. Henzler (Kooperation), S. 802, vgl. auch die dort angeführten Beispiele.
Vgl. z.B. C. Liesner (Anlagen-Exportgemeinschaften), S. X.
Vgl. S. 139 ff.
Die infolge der Zielbeziehungen ausstrahlenden Zieleinflüsse werden nicht negiert, sondern wegen der auf S. 128 ff. erfolgten Behandlung an dieser Stelle vernachlässigt.
Vgl. J. Bidlingmaier (Begriff), S. 363.
Die Rechtsformen dieser Hilfsbetriebe können verschieden sein. Vgl. dazu u.a. F. Glcede (Rechtsbeziehungen), S. 31 ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen zur Koalitionstheorie auf S. 19 ff., die hier entsprechend gelten.
B. Külp [Rationalität), S. 55. Auf mögliche Spannungen “im Verhältnis der beiden Willenszentren: hier Mitgliederwille, dort Wille der Leitung”, weist auch J. Stupka (Willenszentren), S. 142 hin.
Vgl. H.-J. Seraphim (Genossenschaft), S. 63 ff.
Derselbe, S. 64.
Derselbe, S. 63 (Hervorhebung von mir).
E.-B. Blümle (Zielproblematik), S. 341.
Vgl. aber E.-B. Blümle (Zielproblematik), S. 344 “beim Typ simultaner Leitungs- und Mitgliedsaktivität besteht eine Identität zwischen den Zielen der Gruppe und den Zielen des Verbandbetriebes.”
Zu den Zielen von Genossenschaftsmanagern vgl. u.a. P. Kiemann (Management), S. 43 ff. und S. 60 ff.; U. Preuss (Mitgliederinteressen) , S. 66 ff.
Vgl. S. 120 ff.
H.-J. Seraphim (Genossenschaft), S. 64.
Ebenda (Hervorhebung von mir).
Vgl. Arbeitskreis Harclach (Gemeinschaftsunternehmung), S. 18 und F. W. Hardach (Wirtschaftsverbände), S. 4 f.
E.-B. Blümle (Zielproblematik), S. 343. Besonders deutlich weist Th. Eschenburg (Herrschaft), S. 66, auf die Möglichkeit der Beherrschung der Kooperationspartner durch das Kooperationsorgan hin:”Die Grundrechte schützen das Individuum vor der Gewalt des Staatesj aber nicht vor der Macht der Gruppe, die dank der Grundrechte heute manchmal mehr Möglichkeit der Herrschaft über ihre Mitglieder haben, als sie der Staat über seine Bürger hat.”
Die Machtfülle der Leitung des Kooperationsorgans hängt auch weitgehend davon ab, wie viele Aufgaben und welche Anteile des Lei-stungsprograrrms in die Kooperation einbezogen und in welcher Intensität (vgl. S. 133 ff.) sie kooperativ wahrgenommen werden.
Vgl. E. Gross (definition), S. 282 f.
Vgl. z.B. P. Kiemann (Management), S. 45; vgl. auch G. Katona (Verhalten), S. 246 f.
Vgl. auch H. St. Seidenfus (Herrschaftseinfluß), S. 133.
H. Adels (Verbände), S. 29.
Vgl. ebenda.
H.-J. Seraphim (Genossenschaft), S. 65 (Hervorhebung von mir).
Im Genossenschaftswesen z.B. arbeiten die Primärgenossenschaften auf der Sekundärebene über Zentralgenossenschaften (als Narktver-bände) und über Prüfungsverbände zusammen. Diese tragen den genossenschaftlichen Oberbau (Tertiärkooperation) — die genossenschaftlichen Spitzeninstitute und Spitzenverbände.
Vgl. z.B. J. Bidlingmaier (Begriff), S. 364.
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Schneider, D.J.G. (1973). Der potentielle Einfluß der Formelemente der Unternehmungskooperation auf die Unternehmungsziele. In: Unternehmungsziele und Unternehmungskooperation. Studienreihe Betrieb und Markt. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-98878-2_4
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