Zusammenfassung
Die Unterstützung arbeitsteiliger Prozesse ist ein wichtiger Anwendungsbereich der Verteilten Künstlichen Intelligenz (VKI)309. Sowohl das Forschungsgebiet CSCW als auch die VKI befassen sich mit der Koordination von “Handlungsträgem” in komplexen Systemen. Bei CSCW-Ansätzen steht die Unterstützung des Menschen in arbeitsteiligen Prozessen im Vordergrund, wobei den eingesetzten Rechnern häufig keine aktive Rolle im Problemlösungs- und Koordinationsprozeß zukommt. Die VKI beschäftigt sich dagegen mit der Koordination maschineller Agenten.
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Literatur
Vgl. Martial /Einführung/ 10.
Martial /Einführung/ 6.
Vgl. Durfee, Lesser, Corkill /Cooperative Distributed Problem Solving/106.
Vgl. z. B. Demazeau, Müller /Decentralized Artificial Intelligence/ 3; Durfee, Lesser, Corkill /Cooperative Distributed Problem Solving/ 106; Sridharan /1986 Workshop/ 75 f.; Weber, Kotschenreuther, Mertens /Verhandlungsmechanismus/ 59 ff.; Bolte /Verteüte Künstliche Intelligenz/8.
Vgl. Bond, Gasser /Problems and Research/ 3.
Die zugrundeliegenden Kriterien wurden im Rahmen des “1986 Workshop on Distributed AI” zur Einordnung von VKI-Ansätzen aufgestellt (vgl. Sridharan /1986 Workshop/ 76 f.).
Vgl. z. B. Mazer /Distributed Problem Solving/ 217 ff.; Woo, Lochovsky /Distributed Office Problem Solving/ 185 ff.; Woo, Lochovsky /Integrating/ 17 ff.
Bond, Gasser /Problems and Research/ 4.
Vgl. Steiner, Mahling, Haugeneder /Human Computer Cooperative Work/ 1 ff. u. Mahling et al. / Wissensbasierte Unterstützung von Gruppenarbeit/ 280.
Auf die Probleme der Abgrenzung wissensbasierter Systeme und “konventioneller” Systeme soll nicht näher eingegangen werden. Es wird ein pragmatischer bzw. struktureller Wissensbegriff zugrunde gelegt, der sich an den verwandten Methoden zur Repräsentation orientiert. Abgrenzungsschwierigkeiten, die sich daraus ergeben, z. B. durch die Entwicklungstendenzen im Datenbankbereich und im Bereich der Programmiersprachen, sollen unberücksichtigt bleiben.
Vgl. Schmitz, Lenz /Abgrenzung/ 505.
Vgl. Schmitz, Lenz /Abgrenzung/ 505.
Diese Checklisten beziehen sich in der Regel auf die Entwicklung von Expertensystemen; sie können hier lediglich als Anhaltspunkt dienen (s. u.). Vgl. z. B. Mertens /Expertensysteme/ 93 ff.; Mertens, Borkowski, Geis /Expertensystem-Anwendungen/19 ff.
Vgl. Bechtolsheim /Agentensysteme/ 3 ff.
Vgl. Mazer /Distributed Problem Solving/ 217.
Vgl. Martial /Einführung/ 8.
Vgl. Durfee, Lesser, Corkill /Distributed Problem Solving/ 88.
Die Verteilungstransparenz betrifft verschiedene Merkmale: (1.) Der Benutzer ist sich der Lokalität von Diensten nicht bewußt; (2.) der Zugriff auf alle Objekte ist gleich; (3.) Objekte können migrieren, d.h. ihre Lokalität ändern; (4.) Benutzer müssen sich nicht um den gleichzeitigen Zugriff auf gemeinsame Objekte kümmern; (5.) das System sorgt für die Konsistenz replizierter Daten und (6.) partielle Ausfälle im verteilten System bleiben für den Benutzer verborgen (vgl. Rodden, Blair /CSCW and Distributed Systems/ 59). Verteilungstransparenz kann nicht generell für CSCW-Systeme gefordert werden. Wenn alle “Probleme” verteilter Systeme durch ein Basissystem gelöst werden, so werden damit auch koordinationsrelevante Kontrollentscheidungen vorweggenommen, die ggf. anwendungsspezifisch gelöst werden müssen.
Vgl. Raulefs /Cooperating Agents Architecture/ 8.
vgl. Hein, Tank /Kommunizierende wissensbasierte Systeme/ 685 f.
KI-Methoden werden als ein geeignetes Hilfsmittel zur Formalisierung und Modellbildung in den Geisteswissenschaften angesehen. Mit ihrer Hilfe können qualitative und strukturelle Aussagen, die für Geisteswissenschaften typisch sind, zum Teil besser als in quantitativ orientierten Modellen und präziser als durch die Verwendung natürlicher Sprache abgebüdet werden. Es können einerseits nach naturwissenschaftlichem Vorbild präzise, erklärungsfähige Modelle entwickelt werden, andererseits können Verhaltenaspekte und kognitive Aspekte auf einer symbolischen, nicht quantitativen Ebene abgebildet werden. KI-Modelle können allgemein auf drei Arten realisiert werden: als Ein-Agenten-Modelle, als Multi-Agenten-Modelle und als aggregierte Modelle. Multi-Agenten-Modelle zeigen die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Akteuren, sie sind für die Sozial- und Wirtschaftswissenschaften zur Erforschung von Gruppen- und Organisationsverhalten einschließlich der Kommunikations- und Kooperationsphänomene besonders relevant (vgl. Manhart /KI-Modellierung/ 32 ff.).
Cohen /Artificial Intelligence/ 67.
Vgl. Blanning et al. /Intelligent Models of Human Organization/124.
Vgl. Sundermeyer /Modellierung von Szenarien/12.
Vgl. Lux, Kolb /Linking Humans and Intelligent Systems/ 2.
Es handelt sich also um reflektive Systeme. Dieser Aspekt wird an späterer Stelle noch eingehender behandelt.
Vgl. Sundermeyer /Modellierung von Szenarien/13.
vgl. Hämmäinen, Alasuvanto, Mäntylä /Semi-Autonomous User Agents/ 235 f.
Es handelt sich insofern um aktive Agenten. Die Konzeption passiver Agenten, die im System Server-Funktionen — beispielsweise in bezug auf die Speicherung gemeinsamen (Meta-) Wissens — übernehmen, kann ausgeklammert werden.
Lux und Kolb führen in diesem Zusammenhang eine weitere Stufe ein: Sie differenzieren zwischen Agenten und sogenannten “user-interface agents”, die die Interaktionen des Benutzers zu mehreren Benutzeragenten steuern (vgl. Lux, Kolb /Linking Humans and Intelligent Systems/ 11). Dieses vor allem auf die Gestaltung der Benutzerschnittstelle gerichtete Konzept soll hier nicht verfolgt werden.
Vgl. Hämmäinen, Alasuvanto, Mäntylä /Semi-Autonomous User Agents/ 235 ff.; Lux, Kolb /Linking Humans and Intelligent Systems/ 4 ff.
Vgl. Hein, Tank /Kommunizierende wissensbasierte Systeme/ 684 u. 691.
Vgl. Müller, Siekmann /Structured Social Agents/ 42 ff.; Werner /Cooperating Agents/ 3 ff.
Vgl. Müller, Siekmann /Structured Social Agents/ 43.
Vgl. Malone, Crowston /What is Coordination Theory/; Malone /What is Coordination Theory/.
Malone, Crowston /What is Coordination Theory/ 358.
Eine vollständige Beschreibung, die einer Rekapitulation dieser Forschungsgebiete gleich käme, würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen.
Es handelt sich um den Situationskalkül, der den meisten Arbeiten zugrunde hegt (vgl. Hertzberg /Planerstellungs-Methoden/149 f.).
Vgl. Durfee, Lesser, Corkill /Cooperative Distributed Problem Solving/136.
Der Versuch, Koordination ohne Kommunikation durch Schließen der Agenten über die Pläne anderer Agenten zu erreichen (vgl. Genesereth, Ginsberg, Rosenschein /Cooperation without Communication/ u. Rosenschein /Rational Interaction/), kann als nicht praktikabel angesehen werden, insbesondere, wenn kein bester Weg zur Erreichung eines Zieles existiert (vgl. Werner /Communication and Cooperation/131).
Vgl. Durfee, Lesser, Corkill /Cooperative Distributed Problem Solving/135.
Vgl. Durfee, Lesser, Corkill /Cooperative Distributed Problem Solving/107.
Vgl. Davis, Smith /Negotiation as a Metaphor/ 63 ff.; Smith /Contract Net Protocol/ 1104 ff.
In Anlehnung an Martial /Activity Coordination/ 92.
vgl. Smith, Davis /Frameworks for Cooperation/ 62 ff.
Vgl. Lesser, Corkill /Functionally Accurate/ 81 ff.
Vgl. Smith, Davis /Frameworks for Cooperation/ 62 ff.
Vgl. Durfee, Lesser, Corkill /Cooperative Distributed Problem Solving/122 ff.
Vgl. Malone /Organizing Information Processing Systems/ 56 ff.; Malone, Smith /Tradeoffs in Designing Organizations/ 3 ff.; Durfee, Lesser, Corkill /Cooperative Distributed Problem Solving/ 126 ff.; Gasser et al. /Representing and Using Organizational Knowledge/ 55 f.
Umfassendere Ansätze der Betriebswirtschaftslehre wie Logistik- und Controllingkonzepte, die sich ebenfalls mit der Koordination in Unternehmungen befassen und dabei auch auf Erkenntnissen der Organisations- und Planungslehre aufbauen, werden hier nicht behandelt.
Vgl. Rühli /Koordination/ 1165.
Vgl. Frese /Koordination/ 2264; Frese /Koordinationskonzepte/ 913.
Vgl. Frese /Koordinationskonzepte/ 915 ff.
Vgl. Frese /Koordinationskonzepte/ 915.
Szyperski, Winand /Grundbegriffe/ 32.
Vgl. Frese /Koordination/ 2265 f.
Vgl. Szyperski, Winand /Grundbegriffe/ 116.
Vgl. Williamson /Markets and Hierarchies/; Malone /Organizing Information Processing Systems/ 69 f. Ökonomische Theorien wie die Transaktionskostentheorie, die den Zusammenhang zwischen Informationskosten und Koordinationsinstrumenten erklären, werden hier nicht behandelt. Der Marktmechanismus kann auch innerhalb von Organisationen zur Lösung von Koordinationsaufgaben angewandt werden.
Eine Analyse der Leistungsfähigkeit unterschiedlicher Marktformen hinsichtlich der Koordination von Einzelentscheidungen soll hier nicht erfolgen.
Malone, Crowston /What is Coordination Theory/ 359.
Vgl. Holt /Diplans/ 110 ff.
Vgl. Holt /Coordination Problem Analysis/ 17 ff.; Holt /System Support for Organized Effort/ 1ff.
Vgl. Holt /System Support for Organized Effort/ 2 ff.
Vgl. Holt /System Support for Organized Effort/ 8.
Holt/Diplans/111.
Vgl. Malone, Crowston /What is Coordination Theory/ 360.
Vgl. Malone, Crowston /What is Coordination Theory/ 360.
Die Top-Down-Richtung ist vorherrschend. Es sind allerdings Aurwärts-Abhängigkeiten möglich z. B. bei Entscheidungen über eine gemeinsame Sprache.
Die domänenunabhängige Modellierung von Koordination in Multiagentensystemen steht trotz der unzureichenden Theoriebildung bei vielen Arbeiten aus dem Bereich der VKI — aber auch aus dem CSCW-Bereich — im Vordergrund des Interesses (vgl. z. B. Rüdebusch /Generische Unterstützung/; Sundermeyer /Modellierung von Szenarien/ 12 ff.).
Planungsysteme der Künstlichen Intelligenz berücksichtigten beispielsweise auf einer sehr detaillierten Ebene Abhängigkeiten zwischen Aktionen eines Planes, während in der Organisationstheorie Interdependenzen zwischen den Entscheidungsfeldern von Organisationseinheiten aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen, Ressourcenabhängigkeiten und Marktinterdependenzen betrachtet werden (vgl. Frese /Grundlagen/ 237).
Vgl. Wöhe /Einführung/ 125 ff.
vgl. Poensgen /Koordination/ 1131.
Vgl. Krüger /Konflikte/ 918 f.
Vgl. Demazeau, Müller /Decentralized Artificial Intelligence/ 6 f.
vgl. Decker, Durfee, Lesser /Evaluating Research/ 491.
Vgl. Darling, Mumpower /Modeling Cognitive Influences/ 24. Die Autoren unterscheiden folgende Verhaltensorientierungen hinsichtlich der Kooperationsbereitschaft von Agenten: kooperativ / nihilistisch, individualistisch / selbst-destruktiv, kompetitiv / aufopfernd und strafend / altruistisch. Diese Verhaltensweisen sind hier als Gegensatzpaare dargestellt, sie können jedoch auch als Faktoren betrachtet werden, mit denen die Ziele eines Agenten sowie die Ziele anderer Agenten gewichtet werden.
Dies wird in vielen VKI-Systemen vereinfachend als “benelovent agent assumption” vorausgesetzt.
Vgl. Castelfranchi /Social Power/ 59 f.
Castelfranchi /Social Power/ 50.
Vgl. Malone, Crowston /What is Coordination Theory/ 362.
Vgl. Martial /Interactions/ 109.
Vgl. Martial /Interactions/111 f.
Vgl. Malone, Crowston /What is Coordination Theory/ 360 ff. Wie oben erläutert, wird hier die Ebene der “Gruppenentscheidung” nicht aufgegriffen.
Zu beachten ist, daß die gemeinsame Lösung eines Problems auch in Kombination mit der arbeitsteiligen Lösung von Teilproblemen auftritt. Da in Organisationen unterschiedliche Formen der Koordination Anwendung finden, muß das Koordinationssystem über Möglichkeiten zur Integration anderer Formen der Arbeitsteilung verfügen (vgl. Kapitel 6).
Vgl. Davis, Smith /Negotiation as a Methaphor/ 75 f.
Vgl. Kosiol /Ablauforganisation/ 1 ff.; Kosiol /Aufbauorganisation/ 179 ff. Die speziellen Probleme der organisatorischen Gestaltung werden hier nicht behandelt.
Gliederungskriterien, die im Rahmen der aufgabenorientierten Organisationsgestaltung Anwendung finden und auch bei der dynamischen Problemgliederung als Anhaltspunkte dienen können, sind die zu bearbeitenden Objekte oder durchzuführenden Verrichtungen, das Rangverhältnis (Leitungs- und Ausfuhrungsaufgaben), die Phasen (Planung, Realisierung und Kontrolle) oder die Zweckbeziehungen der Teilprobleme (primäre und sekundäre Aufgaben) (vgl. Kosiol /Ablauforganisation/ 3 f.).
Vgl. Esswein /Rollenmodell/.
Eine Zuordnung von Teilproblemen ist auch möglich, wenn keine Weisungsbefugnis gegenüber der identifizierten Stelle besteht. Dies begründet vor allem den Verhandlungscharakter dieser Prozesse.
vgl. Frese /Auf bauorganisation/ 41.
Vgl. Kapitel 5.3.4.
Vgl. Frese /Aufbauorganisation/ 60 f.
Die Berücksichtigung aller Abhängigkeiten in Form einer Simultanplanung würde jedoch zu komplex, so daß die Hauptaufgabe der Koordination darin besteht, aus der Menge der bestehenden Interdependenzen diejenigen herauszufinden, die von besonderer Relevanz sind.
Vgl. Frese /Aufbauorganisation/ 63 ff. Kennzeichen dieser Gruppen ist, daß die Mitglieder nur zu bestimmten Zeiten zusammentreffen, während sie sonst ihre Stellenaufgaben wahrnehmen. In dem hier zu konzipierenden System können die zeitlichen und räumlichen Restriktionen dieser Kommunikationsform weitgehend aufgehoben werden, während die Organisationsform als solche ein wichtiges Instrument darstellt, das übernommen werden soll.
Vgl. Hämmäinen, Alasuvanto, Mäntylä /Semi-Autonomous User Agents/ 244.
Vgl. Winograd /Language/Action Perspective/ 5.
In einer großen Unternehmung können alle Kommunikationsbeziehungen kaum über eine Instanz abgewickelt werden. In diesem Fall bezieht sich die Aussage auf die Kommunikation in einer Gruppe oder Abteilung.
Vgl. Hämmäinen, Alasuvanto, Mäntylä /Semi-Autonomous User Agents/ 245.
Dieses Modell hegt beispielsweise auch vollständig dezentralisierten Bürovorgangssystemen zugrunde: Jedem Aufgabenträger ist lediglich der ihn betreffende Teil des Vorgangs bekannt. Die Systeme basieren auf einem informaüonsflußorientierten Modell, das für gut strukturierte Aufgaben geeignet ist. Die Aufgabenträger nehmen dabei wohl definierte Rollen ein, für die lokale Aktionen und Kommunikationsaktionen festlegen. Diese werden lokal gesteuert. Für semi- und unstrukturierte Aufgaben erfolgt hier eine Erweiterung um Verhandlungen und Planungen, die ebenfalls lokal gesteuert werden.
Vgl. Hewitt /Control Structures/ 323 ff.
Vgl. z. B. Koo /Synchronizing Plans/ 18; Martial /Einführung/ 7; Greif, Sarin /Data Sharing/ 190 ff.
Vgl. Nii /Blackboard Model/ 38 ff.; Nii /Blackboard Systems/ 1 ff.
Das Blackboardmodell stellt nicht nur ein Kommunkationsmodell, sondern auch ein Problemlösungsmodell dar (vgl. Kapitel 5.5.1.1.1.5 (opportunistische Planung)). Durch die Einführung einer zentralen Monitorkomponente zur Steuerung des Problemlösungsprozesses erfolgt auch eine direkte Kommunikation zwischen dieser zentralen Instanz und den Wissensquellen.
Vgl. Becker, Zell /Cooperative Planning/ 4.
Vgl. Nii /Blackboard Model/ 38 ff.
Vgl. Bhandaru, Croft /Architecture/ 340 ff.; Steiner, Mahling, Haugeneder /Human Computer Cooperative Work/ 15 ff.; Mahling et al. /Wissensbasierte Unterstützung von Gruppenarbeit/ 291; Kreifelts, Hennessy, Ehrlich /Management verteilter Arbeit/131 f.
Vgl. Kapitel 4.3.6
Für die Beurteilung der “technischen Machbarkeit” eines wissensbasierten Systems im Hinblick auf eine vorliegende Aufgabenstellung sind Klassifikationen von Problemtypen entwickelt worden, denen bestimmte besonders geeignete, d. h. möglichst problemnahe, KI-Methoden und -Werkzeuge zugeordnet werden (vgl. z. B. Bauer, Stein, Weiner /Problemklassen/ 15 ff.; Puppe /Problemlösungsmethoden/ 32 f. u. 128 ff.). Bei der Problemlösung im Rahmen der Koordination arbeitsteiliger Prozesse handelt es sich in erster Linie um ein Planungsproblem. Zuordnungsprobleme sind in dem zu unterstützenden Problemgebiet aufgrund der arbeitsteiligen Ausführung der Pläne zwar ebenfalls enthalten, diese sind jedoch als nachrangiges Problem zu betrachten.
Im Bereich der KI spricht man meist von Operatoren. Im Sinne einer einheitlichen Terminologie soll hier weiter die Bezeichnung “Aktion” verwandt werden.
Vgl. z. B. Hertzberg /Planerstellungs-Methoden/ 149.
Vgl. Dethlefsen /Anwendbarkeit/15 ff.
Puppe /Problemlösungsmethoden/ 2 u. 30.
Insofern kann die Problemlösungsmethode nicht von der Wissensrepräsentation getrennt werden.
Vgl. Puppe /Problemlösungsmethoden/ 131 ff.
Vgl. Hertzberg /Planerstellungs-Methoden/ 150.
Vgl. Nilsson /Principies/ 63.
Vgl. Horn /Methoden/ 32. Der Lösungsraum umfaßt bei durchschnittlich n Aktionen zwischen Ausgangs- und Zielsituation sowie durchschnittlich m aufgrund der Situation und der Vorbedingungen der Aktionen anwendbaren Operatoren m n unterschiedliche Pläne.
Vgl. z. B. Nilsson /Principies/ 87.
Bei hierarchischen oder mehrstufigen Planungsverfahren ist die Interpretation der Planung als Suche durch einen Zustandraum problematisch, da die abstrakten Operatoren nicht ausführbar sind. Hertzberg schlägt vor, den Suchraum dann als “Raum der Pläne” zu interpretieren (vgl. Hertzberg/Planen/ 145.).
Wie z. B. STRIPS (STanford Research Institute Problem Solver); das System wurde bereits 1971 entwickelt (vgl. Fikes; Nilsson /STRIPS/ 189).
Vgl. Hertzberg /Planen/ 85 u. 194.
Nicht-Linearität ist allerdings nicht gleichzusetzen mit Nebenläufigkeit; dies ist eine starke Interpretation der Nicht-Linearität, die nicht in allen Ansätzen der nicht-linearen Planung unterstützt wird, beispielsweise nicht in NOAH (vgl. Sacerdoti /Structure of Plans/; Martial /Activity Coordination/ 93). Die Interpretation der Nicht-Linearität als Nebenläufigkeit ist mit einigen speziell auftretenden Problemen behaftet (vgl. Lorscheid, Bauer /Verteiltes Planen/ 6 ff.): Bei nichtlinearen Planungssystemen wird meist vorausgesetzt, daß nicht geordnete Planzweige in beliebiger Reihenfolge nacheinander ausgeführt werden, wobei sich der Weltzustand nur durch die jeweils ausgeführte Aktion ändert. Bei der nebenläufigen Ausführung ist zu beachten, daß sich alle nicht explizit aufgeführten Merkmale während der Planausführung verändern und daß Interaktionen zwischen gleichzeitig ausgeführten Aktionen auftreten können.
Vgl. Hertzberg /Planen/ 81 ff.
Die mehrstufige Planung kann im Zusammenhang mit der linearen und nicht-linearen Planung angewandt werden.
Die Kombination der Situations- und Operatorabstraktion ist mögüch und wird in Stefiks MOLGEN angewandt (vgl. Hertzberg/Planerstellungs-Methoden/ 155 ff.).
Vgl. Hertzberg /Planen/ 147 ff. Das klassische hierarchische Planungssystem, das eine Operator-Abstraktion verwendet, ist NO AH (vgl. Sacerdoti /Structure for Plans/). Dieses 1975 entwickelte System lag in der Folge vielen weiteren Planungssystemen zugrunde (vgl. Wilkins /Pracrical Planning/14 f.).
Diese aus der Beobachtung menschlichen Problemlösungsverhaltens hervorgegangene Methode wurde in Friedlands System MOLGEN, das dem Entwurf von Experimenten im Bereich der Mole-kular-Biologie dient, zum ersten Mal angewandt (vgl. Friedland /Knowledge-Based Experiment Design/; Friedland, Iwasaki /Skeletal Plans/ 161 ff.).
Die Skelettplanung weist Gemeinsamkeiten mit früheren Arbeiten von Schank und Abelson im Bereich der textverstehenden Systeme auf. Dort werden sogenannte “scripts” als Sequenzen von Ereignissen eingeführt, die spezifisches Wissen über bereits bekannte Abläufe enthalten und beim Wiederauftreten dieser Situationen angewandt werden können. Darüber hinaus werden Pläne eingeführt, die das Verstehen von plan- oder zielbasierten Darstellungen ermöglichen. Dabei können Pläne als generalisierte Scripts verstanden werden (vgl. Friedland, Iwasaki /Skeletal Plans/ 171; Barr, Feigenbaum /Handbook of Artificial Intelligence/ 306 ff.). Die in dem System IWS angewandte Planungsmethode geht auf diesen Ansatz zurück (vgl. Kapitel 5.5.1.1.3).
Vgl. Friedland, Iwasaki /Skeletal Plans/ 177.
Vgl. Friedland, Iwasaki /Skeletal Plans/ 166 u. 172.
Auch frühe Planungssysteme, wie z. B. STRIPS, können bereits Pläne wiederverwenden, allerdings müssen diese Pläne exakt denselben Zielen dienen (vgl. Hammond /Case-Based Planning/ 188 ff.; Swartout /Planning/117).
Vgl. Althoff et al. /Fallbasiertes Schließen/ 17.
Vgl. Althoff et al. /Fallbasiertes Schließen/ 16 f.; Hammond /CHEF/ 655 ff.; Hammond /Case-Based Planning/11 ff.
Für die Implementierung auf einem sequentiell arbeitenden Rechner und in Abhängigkeit von der Komplexität des Anwendungsbereiches kann zusätzlich eine zentrale Monitorkomponente eingeführt werden (vgl. Nii /Blackboard Model/ 44; Hertzberg /Planen/ 191), die die Reihenfolge der Wissensquellen, die zu einem Zeitpunkt Blackboard-Eintragungen vornehmen können, regelt. Dadurch wird der “opportunistische Charakter” der Planungsmethode teilweise reduziert.
Vgl. Cohen, Feigenbaum /Planning and Problem Solving/ 519.
Vgl. Reicherter, Reinhold /TransPlan/ 14. Diese Aussage gilt nur eingeschränkt, da die oben dargestellten Methoden auch im Rahmen interaktiver Planungssysteme Anwendung finden können. So unterbricht das auf einer hierarchischen Planung aufbauende System POLYMER den Planungsprozeß, falls Aktionen bereits ausgeführt werden können und wenn — aufgrund unzureichenden Wissens — eine Interaktion mit dem Benutzer notwendig ist. Diese Interaktionsmöglichkeiten sind im Vergleich zu der hier dargestellten kooperativen Problemlösung jedoch sehr eingeschränkt.
Vgl. Fischer et al. /Critiquing in Cooperative Problem Solving/127.
Vgl. Silverman /Critiquing Systems/ 108 ff.
Vgl. Fischer et al. /Critiquing in Cooperative Problem Solving/137.
Vgl. z. B. Sacerdoti /Structure for Plans/ 33 u. 99 f.
Vgl. Puppe /Problemlösungsmethoden/ 168.
Vgl. Hertzberg /Planen/ 162.
Darüber hinaus sind Hinweise an den Benutzer möglich, welche abstrakten Aktivitäten zu bearbeiten sind. NOAH wurde u. a. eingesetzt, um Auszubildenden Instruktionen zur Ausführung von Montagearbeiten zu geben. Dabei konnte die Detaillierungsebene der Pläne entsprechend dem Kenntnisstand der Auszubildenden gewählt werden.
Vgl. Kapitel 5.5.3.1.1.2.
Vgl. Hertzberg /Planen/ 192.
Vgl. Hertzberg /Planen/ 191.
Vgl. Kapitel 5.2.
Vgl. Fikes, Henderson /Use of Procedures/ 206.
Vgl. Fischer et al. /Critiquing in Cooperative Problem Solving/125.
Vgl. Pfeiffer et al. /Problemlösende Systeme/ 71 ff.
Vgl. Croft, Lefkowitz /Planner/ 52 ff.; Lefkowitz, Croft /Planning and Execution/ 255 ff.
Vgl. Bhandaru, Croft /Architecture/ 337 ff.
Vgl. Beetz /LUPINO/ 325 ff.
Vgl. Lefkowitz, Croft /Planning and Execution/ 258.
Vgl. Koo /Synchronizing Plans/ 37 ff. u. 76.
vgl. Woo, Lochovsky /MOAP/ 20.
Vgl. Steiner et al. /Mensch-Maschine-Kooperation/ 63.
vgl. Ishii, Kubota /Office Procedure Knowledge Base/ 68 f.
vgl. Nierenburg, Lesser /Providing Intelligent Assistance/ 110.
Vgl. Kaye, Karam / Knowledge-Based Assistants/ 297 ff.
Vgl. Sycara, Roboam /Intelligent Information Infrastructure/ 658 ff.
Vgl. Mäntylä, Alasuvanto, Hämmäinen /PAGES/ 37 ff.; Hämmäinen, Alasuvanto, Mäntylä /Semi-Autonomous User Agents/ 235 ff.
Vgl. Bena, Montini, Sirovich /Planning and Executing/ 580.
Vgl. Tueni, Li, Fares /AMS/ 83 f.; Tueni, Li, Ang /Knowledge-Based Office Automation/13 ff.
Das Konzept beruht auf dem von Schank den für den Bereich textverstehender Systeme entwickelten “Memory Organization Packets” (MOPs) (vgl. Schank /Reminding and Memory/ 471 ff.). MOPs ersetzen “scripts” in dem von Schank und Abelson entwickelten textverstehenden System SAM (vgl. auch Anmerkung im Abschnitt “Skelettplanung”). Scripts werden nach diesem Konzept nicht mehr vollständig gespeichert, sondern bei Bedarf aus generelleren Strukturen (MOPs) generiert.
Vgl. Martial, Victor /Interaktive Planung/ 315 ff. sowie Kapitel 3.5.4.1.
Vgl. Mertens /Zugangssysteme/ 269 ff.
Vgl. Fischer et al. /Critiquing in Cooperative Problem Solving/124.
Vgl. Fischer et al. /Critiquing in Cooperative Problem Solving/ 124 f.
Vgl. Architektur der Problemlösungskomponente (Kapitel 5.5.1.4)
Vgl. Kapitel 5.5.3.1.2.
Vgl. Kapitel 5.5.3.1.1.
Vgl. Chrapary, Rosenow-Schreiner, Waldhör /Organisationshandbuch/ 301 f.
Vgl. REFA /Methodenlehre der Planung/ 219.
Vgl. Heinemeyer /Durchlaufzeiten/ 422.
Zangl differenziert bei der Betrachtung der Durchlaufzeiten im Büro die Komponenten Bearbei-tungs-, Transformations- und Abstimmungs- und Kontrollzeiten. Darüber hinaus werden ebenfalls die Transport-, Rüst- und Liegezeiten betrachtet (vgl. Zangl /Durchlaufzeiten/ 85). Abstimmungs- und Kontrollzeiten können allerdings auch zur Bearbeitungzeit gezählt werden. Ihnen kann eine “weitsteigernde” Wirkung zugesprochen werden, auch wenn keine “Substanzveränderung” der Information erfolgt. Die Differenzierung von Transformationszeiten — es handelt sich vor allem um Erfassungstätigkeiten, die durch Medienbrüche notwendig werden — ist in diesem Zusammenhang nicht erforderlich, da die Ermittlung der Durchlaufzeiten hier nicht zur allgemeinen organisatorischen Gestaltung der Büroarbeit herangezogen werden, sondern nur zur Planung von Prozessen, die innerhalb des rechnergestützten Koordiantionssystems abgewickelt werden.
Vgl. Zangl /Durchlaufzeiten/ 89.
Vgl. Zangl /Durchlaufzeiten/ 85.
Vgl. Heinemeyer /Durchlaufzeiten/ 422; Zangl /Durchlaufzeiten/ 85.
Vgl. Heinemeyer /Durchlaufzeiten/ 423.
Dies wäre z. B. mit aufwendigen Rückmeldeverfahren oder einer maschinellen Erfassung von Leistungsdaten verbunden, die aus rechtlichen Gründen und Gründen der Akzeptanz nicht möglich ist.
Die Terminierung erfordert für den Bürobereich keine weiteren Ausdrucksmöglichkeiten hinsichtlich der zeitlichen Relationen von Aktionen, die beispielsweise in dem formalen Modell von Allen verwendet werden (vgl. Allen /Maintaining Knowledge/ 832 ff.). Während in dem Modell von Allen verschiedene Primitive zur expliziten Repräsentation der relativen zeitlichen Beziehungen zwischen Aktionen definiert werden, werden die zeitlichen Beziehungen hier zunächst implizit durch die Reihenfolge der Aktionen ausgedrückt. Durch die Terminierung werden dann die zeitlichen Beziehungen relativ und — bei Bekanntsein des Anfangs- oder Endtermins — absolut festgelegt. Dabei besteht im Gegensatz zur Fertigung keine Notwendigkeit, weitere Aussagen über die zeitüche Beziehung von Aktionen zu machen, z. B. daß zwei Aktionen in einem Intervall liegen und dieselben Anfangs- und Endtermine oder denselben Anfangs-, aber nicht denselben Endtermin haben.
Vgl. Kapitel 5.5.1.3.1 (Verbindung von Planung und Ausführung).
Eine einfache Technik besteht darin, durch chronologisches Backtracking Planungsentscheidungen zurückzunehmen und neue Schlußfolgerungen auf Basis der neuen Informationen zu ziehen. Effizientere Techniken werden in Planungssystemen verwandt, die “Truth Maintenance Systems” (TMS) als spezielle Komponenten einsetzen, um die Abhängigkeiten zwischen den Annahmen explizit zu verwalten, zu überwachen und zu aktualisieren (vgl. z. B. Swartout /Planning/122 ff.). Diese erlauben im Vergleich zu einem chronologischen Backtracking eine effizientere Rücknahme “falscher” Annahmen und aller darauf aufbauender Planungsentscheidungen.
Vgl. Kapitel 5.3.1.1.
Vgl. Conry, Meyer, Lesser /Multistage Negotiation/ 367 ff.
Vgl. Durfee, Lesser, Corkill /Cooperative Distributed Problem Solving/113.
Vgl. Sathi, Fox /Constraint-Directed Negotiation/ 163 ff.
Vgl. Rosenschein, Genesereth /Deals Among Rational Agents/ 92 ff.
Vgl. Durfee, Lesser, Corkill /Cooperative Distributed Problem Solving/ 140 ff.; Durfee, Lesser /Negotiating Task Decomposition/ 231 ff.
Vgl. Durfee, Lesser /Negotiating Task Decomposition/ 234.
Vgl. Kreifelts, Martial /Negotiation Framework/ 71 ff.; Kreifelts, Woetzel /Konversationssysteme/ 386 f.; Woitass /Koordination in strukturierten Konversationen/.
Speech Act based Negotiation Protocol. Vgl. Chang, Woo /SANP/ 1 ff.
Vgl. Hahn /Dialogstrukturen/ 410 ff.; Hahn /Gruppen-Informationsysteme/ 237 ff.
Es wird davon ausgegangen, daß es sich bei den hier zu unterstützenden Verhandlungen um relativ einfache, tagtägliche Abstimmungsprozesse im Rahmen arbeitsteiliger Prozesse handelt. Zu berücksichtigen ist dabei, daß soziale Aspekte die Kommunikations- und Koordinationsprozesse derart beeinflussen, daß der Einsatz eines rechnergestützten Systems in Einzelfallen nicht angemessen erscheint. Solche Fälle sollen im folgenden nicht betrachtet werden. Es wird nicht angenommen, daß das hier konzipierte System als alleiniges Koordinationsinstrument den Organisationsmitgliedern zur Verfügung steht.
Vgl. Sycara /Multiagent Compromise/ 121 ; Chang, Woo /SANP/ 8; Martial /Resolving Conflicts/ 103; Kreifelts, Martial /Negotiation Framework/ 75.
Vgl. Werner /Social Intentions/ 721.
vgl. z. B. Burmeister, Sundermeyer /Cooperative Problem Solving/ 2.
Vgl. Castelfranchi /Social Power/ 52 ff.
Vgl. Kapitel 5.3.2.1 und Castelfranchi /Social Power/ 55 ff.
Vgl. Kapitel 5.5.2.
Vgl. Hertzberg /Planen/ 116.
Vgl. Martial /Resolving Conflicts/ 103 f.; Hertzberg /Planen/ 111.
Vgl. Hertzberg /Planen/ 93 ff.
Vgl. Hertzberg /Planen/ 103 ff.
Vgl. Martial /Interactions/ 111 ff.; Hertzberg/Planen/118 ff.
Vgl. Hoschka /Assisting Computer/ 224.
Prinzipiell könnte Wissen über die Problemlösungsfahigkeit des Benutzers erhoben und dem System verfügbar gemacht werden. Dies könnte teilweise automatisch aufgrund der durchgeführten Aufgaben erfolgen. Dieses Vorgehen wäre aber mit einer automatisierten Leistungskontrolle verbunden, die aufgrund rechtlicher Probleme und aufgrund von Akzeptanzschwierigkeiten nicht in Erwägung gezogen werden kann.
Vgl. Martial /Resolving Conflicts/ 102.
Vgl. Martial /Interaction/ 109.
Vgl. Kapitel 5.5.1.1.4. Diese Funktionalität wird z. B. durch das oben dargestellte System “The Coordinator” und das im Rahmen des EuroCoOP-Projektes entwickelte System unterstützt.
Vgl. Kapitel 5.5.3.3.
Inkonsistenzen können sich auch aus anderen Gründen ergeben. So kann beispielsweise bei der Ausführung eines lokalen Planes festgestellt werden, daß eine der Planung zugrunde gelegte Annahme nicht zutrifft und revidiert werden muß. Die Revision dieser Aussage ist allerdings ein rein lokales Problem, das keine Verhandlung mit anderen Agenten erfordert.
Vgl. z. B. Swartout /Planning/122 ff.; de Kleer /Assumption Based TMS/ 127 ff.
Vgl. Galliens /Autonomous Belief Revision/ 234.
Vgl. Galliers /Autonomous Belief Revision/ 233.
Da die Glaubwürdigkeit der Informationen in dem zugrundeliegenden Anwendungsbereich vor allem auch von der Glaubwürdigkeit oder Kompetenz des Kommunikationspartners abhängt, sollten die Informationen, die in die Wissensbasis übernommen werden, einen Verweis auf die zugrundeliegenden Nachrichten erhalten. Dies hat darüber hinaus den Vorteil, daß die Kommunikationspartner ebenfalls informiert werden können, wenn sich die betreffenden Informationen zu einem späteren Zeitpunkt als falsch herausstellen.
Vgl. z. B. Demazeau, Müller /From Reactive to Intentional Agents/ 3 ff.; Martial /Einführung/ 7; Kiss /Variable Coupling of Agents/ 1 ff.
In diesem Zusammenhang wird häufig aufgrund der Beobachtung, daß Menschen offenbar auch ohne vorherige Planung auf bestimmte Stimuli reagieren können, argumentiert, daß eine reaktive Komponente für den Bau intelligenter Agenten ausreiche und eine Planung nicht notwendig sei (vgl. Wilkins /Practical Planning/ 6). Da die getreue Abbildung menschlicher Problemlösungsstrategien kein Ziel dieser Arbeit ist, soll auf dieses Argument nicht weiter eingegangen werden.
Vgl. Suchman /Office Procedures/ 327 ff.
Vgl. Suchman /Plans and Situated Actions/ 52.
Vgl. Pfeifer, Rademakers /Situative Adaptive Design/ 55.
Vgl. Pfeifer, Rademakers /Situative Adaptive Design/ 55.
Vgl. Pfeifer, Rademakers /Situative Adaptive Design/ 56, 59.
Klassische Planungssysteme wie STRIPS oder NOAH werden auch als strategische Planer bezeichnet (vgl. Swartout /Planning/ 115 ff.)- Dabei kann der Planer als ein Programm aufgefaßt werden, das eine (separate) Ausfuhrungskomponente, die Aktionen in der realen Welt ausführt, kontrolliert Weiterhin wird bei diesen Planungssystemen vorausgesetzt, daß die Welt in einem ausreichend hohen Detaillierungsgrad repräsentiert werden kann, um Vorhersagen erstellen und Aktionen im voraus vollständig und effektiv planen zu können. Darüber hinaus wird angenommen, daß sich die Welt bis zur tatsächlichen Ausführung der geplanten Aktionen nicht verändert Planung und Ausführung werden als vollständig getrennte Phasen aufgefaßt, wobei während der Ausführung keine Entscheidungen mehr getroffen werden müssen.
Dabei ist zu beachten, daß in manchen Bereichen Abweichungen von detailliert vorgegebenen Regeln nicht erwünscht sind, um die Einheitlichkeit der Bearbeitung zu gewährleisten. Ein größeres Problem besteht jedoch darin, unstrukturierte Teilbereiche arbeitsteiliger Prozesse adäquat zu unterstützen.
Vgl. Swartout /Planning/ 128.
Vgl. Swartout /Planning/ 128.
Vgl. z. B. Lefkowitz, Croft /Planning and Executing/ 259 f.
Vgl. Reinwald, Wedekind /Integrierte Aktivitäten- und Datenverwaltung/ 76.
Vgl. Reinwald, Wedekind /Integrierte Aktivitäten- und Datenverwaltung/ 78.
Vgl. Kapitel 5.6.3.
Vgl. Swartout /Planning/ 129.
Vgl. Oberweis, Stucky /Behandlung von Ausnahmen/ 492 ff.
Vgl. auch die Beurteilung der Flexibilität von Systemen zur Unterstützung arbeitsteiliger Prozesse in Kapitel 4.5.
Vgl. Kapitel 5.5.3.1.1.
Vgl. Auramäki, Leppänen /Exceptions/ 172.
Vgl. Oberweis, Stucky /Behandlung von Ausnahmen/ 495.
Vgl. Krcmar /Computerunterstützung für die Gruppenarbeit/ 428.
Vgl. Oberweis, Stucky /Behandlung von Ausnahmen/ 495.
Die Situationsmerkmale stimmen nicht mit den Merkmalsausprägungen überein, die mit den Nachbedingungen der ausgeführten Aktionen spezifiziert wurden.
vgl. Auramäki, Leppänen /Exceptions/ 174 f. Die Autoren unterscheiden darüber hinaus den Fall, daß nichts unternommen wird, weil die Ausnahme nicht akzeptiert (“verboten”) wurde. Sie schlagen vor, daß ein Recovery-Mechanismus das System in den vorhergehenden Zustand versetzt und der vorliegende Fall als Normalfall bearbeitet wird. Das Verbot einer Ausnahme ist auf der hier diskutierten Ebene nicht anwendbar. Auf DV-technischer Ebene muß ein solcher Recovery-Mechanismus jedoch vorgesehen werden, um z. B. auf Ausnahmen, die durch Systemfehler hervorgerufen wurden, reagieren zu können.
Vgl. Broverman, Croft /Exceptions/ 193.
Vgl. Carver, Lesser, McCue /Plan Recognition/ 42 ff.; Broverman, Croft /Exceptions/ 194 f.
Vgl. Broverman, Croft /Exceptions/194 f.
Das dem System verfügbare organisatorische Wissen (vgl. Kapitel 5.5.3.1.1) sollte zu diesem Zweck auch Erläuterungen ähnlich konventionellen Organisationshandbüchern umfassen.
Vgl. Lux et al. /A Generic Framework/.
Vgl. Lim, Benbasat /Negotiation/ 613.
Die Integration anderer Kommunikationsformen wird in Kapitel 6 behandelt.
Demazeau und Müller (vgl. Demazeau, Müller /Decentraliced Artificial Intelligence/ 8 ff.) unterscheiden zwischen Systemen mit starker, mittlerer und schwacher Interaktion zwischen Agenten. Während Systeme mit starker Interaktion zwischen Agenten sowohl Wissen als auch Pläne und Ziele kommunizieren, werden bei Systemen mit mittlerer Interaktion nur Wissen und Pläne kommuniziert; die Agenten berücksichtigen die Pläne anderer Agenten, verhandeln aber beispielsweise nicht im Rahmen der Zuordnung von Teilproblemen. Bei Systemen mit schwacher Interaktion werden lediglich Informationen bzw. Wissen zwischen den Agenten ausgetauscht. Eine explizite Abstimmung von Zielen oder Plänen findet nicht statt.
Diese Form der Kommunikation ist im Rahmen von Administrations- und Dispositionssystemen möglich. Ein expliziter Nachrichtenaustausch wird dabei vor allem für den inter-organisationalen Bereich angewendet, während integrierte Anwendungen, die innerhalb einer Organisation eingesetzt werden, meist auf einer gemeinsamer Datenbasis operieren.
Vgl. Lai, Malone, Yu /Object Lens/ 334 ff.; Malone et al. /Semistructured Messages/ 116 ff.
Vgl. Hämmäinen, Alasuvanto, Mäntylä /Semi-Autonomous User Agents/ 242 f.
Darüber hinaus sind die Sicherheitsprobleme, die mit “mobilen Agenten” verbunden sind, zu beachten: Mit den aktiven Nachrichten gelangt ausführbarer Code in die lokalen Umgebungen der stationären Benutzeragenten. Auch bei entsprechenden Authentikations- und Zugriffssicherungen stellt dieses Konzept ein höheres Sicherheitsrisiko als der konventionelle Austausch passiver Nachrichten dar.
vgl. Decker, Durfee, Lesser /Evaluating Research/ 488; Kimbrough, Lee /On niocutionary Logic/ 20 ff.; Werner /Communication and Cooperation/ 130 ff.
vgl. Winograd /Language/Action Perspective/ 3 ff.
Vgl. Kreifelts, Woetzel /Konversationssysteme/ 381 ff.
Darüber hinaus sind weitere Anforderungen zu stellen, wie ein möglichst geringes Kommunikationsvolumen, Konsistenz, Deadlock-Freiheit usw. Da auf dieser Ebene jedoch keine Differenzierung und Auswahl von Protokollen zur Konversationssteuerung möglich ist, werden diese Anforderungen hier nicht weiter detailliert.
vgl. Kreifelts, Woetzel /Konversationssysteme/ 382.
Vgl. Woetzel, Kreifelts /Deadlock freeness/ 245 ff.
Die folgende Darstellung orientiert sich nicht an Winograd und Flores, sondern an Ang und Con-rath (vgl. Ang, Conrath /Interaction Paradigms/), die ihre Darstellung wiederum an De Michelis et al. (vgl. De Michelis, De Cindio, Simone /Langauge/Action Perspective/) anlehnen.
Vgl. Ang, Conrath /Interaction Paradigms/ 9.
Vgl. Ang, Conrath /Interaction Paradigms/ 8 ff.
Vgl. Ang, Conrath /Interaction Paradigms/ 12 f.
Die Bezeichnung globaler Zustand wird in diesem Zusammenhang immer auf eine (multilaterale) Konversation bezogen. Es ist also nicht eine globale Sicht eines Gesamtproblems gemeint, innerhalb dessen verschiedene (multilaterale) Konversationen durchgeführt werden können.
Vgl. Ang, Conrath /Interaction Paradigms/ 12. Spezielle Konsistenzregeln sind nicht erforderlich, wenn eine l:n-Konversation nicht gleichzeitig, sondern in Form einer Sequenz bilateraler Interaktionen durchgeführt wird, die nicht unabhängig voneinander sind, sondern jeweils vom Ergebnis der vorhergehenden Konversation abhängen. Als Beispiel kann die Aufgabenzuordnung nach dem CfA-Protokoll dienen: Der Auftraggeber (A) soll in diesem Fall einen Auftrag jeweils nur an einen Agenten (B) senden. Erst wenn die Konversation mit B zu keinem befriedigenden Ergebnis geführt hat, wird die nächste Konversation mit C initiiert usw. Diese Konversationen können in bezug auf die Konversationshandhabung als unabhängige Interaktionen betrachtet werden. Die Interdepen-denz der bilateralen Konversationen ist dabei durch die Problemlösungskomponente im Rahmen des zugrundeliegenden Planungsprozesses zu bewältigen.
Vgl. Ang, Conrath /Interaction Paradigms/ 18.
Diese Kritik wird z. B. gegenüber dem Kontraktnetzprotokoll geäußert (vgl. Van Dyke Parunak /Distributed AI/ 84), trifft aber auch auf andere l:l-Konversationstypen zu.
Vgl. Ang, Conrath /Interaction Paradigms/ 18.
Vgl. Mackey /Information Lens Users/ 214 ff.; Kreifelts et al. /Erfahrungen/ 235 ff.
Vgl. Kapitel 5.5.2.5.
Diese Aussage bezieht sich auf die Anwendungsebene. Bei einem asynchronen Nachrichtenaustausch können durch das zugrundeliegende Kommunikationssystem Ausnahmesituationen entstehen, die jedoch nicht auf dieser Ebene behandelt werden können.
Vgl. Kapitel 5.3.4.
Statt eines Message Handling Systems könnte auch ein verteiltes Datenbanksystem verwendet werden, um den Informationsaustausch zwischen den lokalen Informationsbasen der Agenten zu realisieren. Die Kommunikationskomponente kann dabei von der MHS-Lösung weitgehend übernommen werden; lediglich die Ein-/ Ausgabekomponente muß angepaßt werden. Die lokalen Datenbanken der Agenten übernehmen die Funktion der User Agents des MHS. Die Informationsübertragung zwischen den Datenbanken kann durch verteilte Transaktionen erfolgen (vgl. Karbe, Ramsperger, Weiss /Kooperative Bearbeitung von Vorgängen/ 3). Diese Lösung auf Basis einer verteilten Datenbank hat gegenüber der Zugrundelegung eines MHS Vorteile, wenn bei der funktionalen Gestaltung des Systems eine globale Kontrollinstanz vorgesehen wird. In diesem Fall können die Zustände aller Prozesse in einer globalen Datenbank gespeichert werden. Darüber hinaus ist eine höhere Zuverlässigkeit der Übertragung möglich. Die Zugrundelegung eines MHS hat dagegen bei räumlich weit verteilten Systemen und in heterogenen Umgebungen Vorteile.
Vgl. Woitass /Koordination in strukturierten Konversationen/.
Vgl. Woitass /Koordination in strukturierten Konversationen/ 172.
Vgl. Woitass /Koordination in strukturierten Konversationen/173 f.
Es wird davon ausgegangen, daß ein Agent nur eine Nachricht zu einem Zeitpunkt versenden kann.
Vgl. Kreifelts, Martial /Negotiation Framework/ 82 ff.
Vgl. Puppe /Problemlösungsmethoden/ 30.
Wissen kann gegenüber Daten durch seine Kopplung mit interpretierbaren Anleitungen hinsichtlich der Verwendung abgegrenzt werden, wobei allerdings ein fließender Übergang zwischen Daten und Wissen besteht (vgl. Puppe /Expertensysteme/ 4).
Vgl. Schmitz /Expertensysteme/ 616; Jarke /Wissensbasierte Systeme/ 464.
Newell /Knowledge Level/ 98 ff.; Brachman, Levesque /Knowledge Level/ 9.
Brachman, Levesque /Knowledge Level/ 9.
Newell beschreibt “knowledge level” und “symbol level” als unterschiedliche Abstraktionsniveaus. Man kann diese allerdings auch als verschiedene Kategorien ansehen (vgl. Pfeiffer et al. /Problemlösende Systeme/ 73): Während sich Knowledge-Level-Modelle auf die Interaktionen von Akteuren mit der Umwelt beziehen, stellen Symbol-Level-Modelle die Implementierung dieser Prozesse innerhalb von Agenten dar. Aufgrund der — für die Problemlösungskomponente bereits beschriebenen — Problematik einer strikten Unterteilung in Design- und Produktionsphase ist auch die Verwendung von Knowledge-Level-Modellen problematisch. Dieser Aspekt wird weiter unten noch behandelt (vgl. Kapitel 7.2.).
Vgl. Gasser et al. /Representing and Using Organizational Knowledge/ 55 ff. In VKI-Systemen müssen Agenten über Wissen hinsichtlich der eigenen Problemlösungsfahigkeit und der Problemlösungsfahigkeit anderer Agenten verfügen. Dies ist notwendig, um den Kooperationsbedarf bzw. die Kooperationsfahigkeit abschätzen zu können, ohne den gesamten Problemlösungsprozeß zu durchlaufen und erst im Falle des Scheiterns eine Kooperationsstrategie zu verfolgen. Dieses Wissen über die eigene Problemlösungsfähigkeit, das sich vor allem aus dem Inhalt der Wissensbasis ableitet, kann als autoepestimisches Wissen bezeichnet werden (vgl. Haugeneder, Steiner /Cooperation Structures/ 163). Die Einschätzung der eigenen Kompetenz kann in dem hier verfolgten Ansatz allerdings nicht auf diese Art und Weise erfolgen: Zum einen ist die Problemlösungsfähigkeit bei semi-autonomen Agenten nicht auf das in der Wissensbasis verfügbare Wissen beschränkt, sondern kann durch Benutzerinteraktionen erweitert werden. Zum anderen handelt es sich bei der Frage, ob andere Agenten bei der Problemlösung hinzuzuziehen sind, in erster Linie um ein organisatorisches Problem, nämlich um die Regelung von Aufgaben und Befugnissen. Die Ermittlung der bei einer konkreten Problemstellung hinzuziehenden (zu beauftragenden oder zu informierenden) Agenten kann also auf Grundlage des organsiatorischen Wissens erfolgen.
Vgl. auch Bild 20, Kapitel 5.3.3.2.
Vgl. Müller-Pleuß /Organisationshandbuch/ 1506 ff.; Heilmann, Werner /Organisationshandbuch/ 88 f.
Die Anforderungen, die dabei hinsichtlich der Präsentation gegenüber Benutzern zu stellen sind, können z. B. durch visuelle Darstellungen oder eine weitergehende Abstraktion erfüllt werden (vgl. Curtis, Kellner, Over /Process Modeling/ 83).
Vgl. Grochla /Grundlagen/ 328 ff.; Frese /Aufbauorganisation/ 26 ff.; Thom /Stelle/ 2321 ff.
Der Begriff Objekt kann hier auch durch den Begriff Entität ersetzt werden. Wenn im folgenden von Objekten gesprochen wird, bedeutet dies nicht, daß ein objektorientierter Ansatz zur Wissensrepräsentation zugrunde gelegt werden muß.
Vgl. Frese /Grundlagen/ 115.
Vgl. Bronner /Verantwortung/ 2507.
Befugnisse sind unabhängig von einer möglichen Rechnerunterstützung zu sehen. Damit ergibt sich auch, daß hier nicht Zugriffsberechtigungen innerhalb des Koordinationssystems (vgl. Moffett, Sloman /Delegation of Authority/ 600 ff.) betrachtet werden. Die Berechtigungen, innerhalb des Rechnersystems auf bestimmte Objekte zuzugreifen, Operationen auszuführen und allgemein Ressourcen zu nutzen, werden aus den hier dargestellten organisatorischen Regelungen abgeleitet und sind selbst als organisatorische Regelungen anzusehen.
Vgl. Moffett, Sloman /Delegation of Authority/ 595 ff.
Vgl. Kieser /Abteilungsbildung/ 57 ff.
Vgl. Seidel /Gremienorganisation/ 714 ff.
Vgl. Bartölke /Teilautonome Arbeitsgruppen/ 2384 ff. Es handelt sich um eine “neuere” Form der Arbeitsstrukturierung, die Erweiterungen des Tätigkeitsbereiches und Dispositionsspielraums sowie Verfahren des Arbeitsplatzwechsels umfaßt. Die bisher fast ausschließlich im Produktionsbereich — mit einer relativ geringen Verbreitung — zu findende Organisationsform kann vor allem bei einer Unterstützung durch flexible Anwendungssysteme auch im Bürobereich eingesetzt werden.
Vgl. Frese /Grundlagen/ 467 ff.
Vgl. Kosiol /Aufbauorganisation/ 1 und Bild 20 (Kapitel 5.3.3.2).
vgl. Gaitanides /Ablauforganisation/ 2 f.
Im Einzelfall kann, obwohl die Stufe sechs nicht verwirklicht ist, auch die Gesamtdurchlaufzeit eines Vorgangs vor Beginn der Bearbeitung (unter der Annahme eines reibungslosen Ablaufs) ermittelt werden. Das Ergebnis der Abstimmung gilt allerdings nur für den konkret betrachteten Vorgang bei der gegebenen Kapazitätsauslastung.
Vgl. Hasenkamp /Konzipierung/ 42.
Frese /Grundlagen/ 116.
Werden verschiedene Aktionen eines Vorgangs oder mehrerer Vorgänge einem Akteur zugeordnet, so werden diese weiterhin als einzelne Aktionen behandelt.
Vgl. Frese /Grundlagen/ 116.
Vgl. Liebelt /Ablauforganisation/19 ff.
Vgl. z. B. Holt, Ramsey, Grimes /Methoden des Koordinationssystems/ 309 ff.; Bowers, Churcher /Local and Global Structuring/134.
anders Rupietta /Organisationsmodellierung/ 29.
Vgl. Curtis, Kellner, Over /Process Modeling/ 76.
Vgl. Hasenkamp /Konzipierung/170 ff.; Scheer /Architektur/ 19 u. 62 ff.
Vgl. Karbe, Ramsperger /Concepts and Implementation/ 138 ff.
Vgl. zisman /Representation/ 46 ff.
Vgl. Curtis, Kellner, Over /Process Modeling/ 78 ff.
Vgl. Agha /Actors/; Saiedian, Zand /Object-Based Approach/ 589 ff.
Vgl. Curtis, Kellner, Over /Process Modeling/ 75.
Vgl. z. B. Reisig /Petrinetze/; Holt, Ramsey, Grimes /Methoden des Koordinationssystems/ 307 ff.; Richter /Realitätsgetreues Modellieren/ 145 ff.; Kreifelts /DOMINO/ 137 ff.; Zisman /Representation/ 56 ff.
Die Repräsentation von Aktionen orientiert sich an dem System POLYMER (vgl. Croft, Lefkowitz /A Goal-Based Representation/ 100 ff.; Croft, Lefkowitz /Knowledge-Based Support/). Diese Repräsentationsform ist auch für das System LUPINO (vgl. Beetz /LUPINO/ 334 ff.) übernommen worden und findet sich ähnlich bei GRAPPLE (vgl. Curtis, Kellner, Over /Process Modeling/ 75).
Man kann die Vorbedingungen auch als Kontrolldaten bezeichnen, die der Steuerung der Aktionen dienen. Dagegen werden Nutzdaten, die von einer ausführbaren Aktion verarbeitet werden und keinen Einfluß auf die Steuerung der Aktivitäten haben, im Prozedurteil spezifiziert.
Reinwald, Wedekind /Integrierte Aktivitäten- und Datenverwaltung/ 77.
Basisaktionen sollten für alle Anwendungssysteme, in der jeweiligen Zielumgebung des Koordinationssystems verfügbar sind und für die Bearbeitung der unterstützten Prozesse relevant sind, erstellt werden, um die in der “konventionellen” Umgebung angebotene Funktionalität auch im Rahmen des Koordinationssystems zur Verfügung stellen zu können. Darüber hinaus wird jedoch auch eine Spezifikation neuer Aktionen in dem jeweiligen Aufgabenkontext notwendig sein. Zu beachten ist, daß solche Spezifikationen — soweit Basisaktionen für grundlegende Werkzeuge bereitgestellt werden — keine Programmierung im üblichen Sinn erfordern. Die Spezifikation einer Aktion muß nicht alle oben aufgeführten Attribute umfassen, insbesondere ist es nicht notwendig, Vorbedingungen und Effekte zu definieren, wenn die Einordnung in einen konkreten Plan direkt durch den Anwender im Rahmen der kooperativen Planung erfolgt.
Vgl. Frese /Koordinationskonzepte/ 915.
Vgl. Moffett, Sloman /Representation of Policies/ 175 ff.
Der Datenfluß wird nur in bezug auf die mittels Nachrichten expüzit weitergegebenen Informationen dargestellt. Der Zugriff auf Nutzdaten bleibt bei dieser Darstellung verborgen.
Vgl. Croft, Lefkowitz /A Goal-Based Representation/ 113.
Vgl. Beetz /LUPINO/ 334.
Neben der gleichen Struktur des Wissens stellt das gemeinsame Wissen des Organisationsmodells und der Basisobjekte der Büroarbeit die zweite wesentliche Voraussetzung für die Interpretation von Nachrichten durch semi-autonome Agenten dar. Es bildet den Kern einer einheitlichen Terminologie und damit die Grundlage der Koordination, d. h. die unterste Schicht des oben dargestellten Koordinationsmodells. Für den praktischen Einsatz sollten Synonyme abgebildet (vgl. Teufel /Ressourcen-Beschreibung/ 364) und für die Spezifikation im Rahmen von Planungs- und Verhandlungsprozessen verfügbar gemacht werden. Dies ist notwendig, wenn in verschiedenen Bereichen einer Unternehmung unterschiedliche Begriffssysteme verwendet werden (vgl. Schmidt, Bannon /Taking CSCW Seriously/ 28). Die für die Nutzung der aufgebauten Informationsstrukturen notwendigen Browser-Funktionen sind durch die Benutzeragenten im Rahmen der kooperativen Problemlösung zur Verfügung zu stellen.
Organisatorische Regelungen umfassen auch die von einem Aufgabenträger zu verwendenden Hilfsmittel. Im Bürobereich sind dies vor allem Ressourcen, die für die Informationsverarbeitung verwandt werden, z. B. Anwendungssysteme, Dateien oder Drucker. Diese können referenziert werden, um Befugnisse der Organisationsmitglieder auszudrücken und so die Benutzer- und Ressourcenverwaltung in das System zu integrieren. Diese Anwendungsgebiete werden u. a. von dem System ORMS unterstützt (vgl. Rupietta /Organisationsmodellierung/ 34 f.). Auf der hier behandelten konzeptionellen Ebene sind jedoch die im Rahmen arbeitsteiliger Prozesse benötigten Informationen von größerer Relevanz. Dabei spielen Aspekte, die Art und Ort der Speicherung betreffen, zunächst keine Rolle.
Vgl. Kapitel 2.1.1.
Da die Kommunikationsinhalte im Rahmen des Koordinationssystems aber nicht auf Formulare beschränkt sind, ist es also nicht zwingend notwendig, spezifische Formulare für Vorgangs- oder Aufgabentypen — wie bei einigen Bürovorgangssystemen oder Mailfiltersystemen — zu definieren.
Vgl. Blanning et al. /Intelligent Models of Human Organization/ 123.
Vgl. Blanning et al. /Intelligent Models of Human Organization/ 123 f.
Vgl. Steels /Community Memories/18 ff.
Vgl. Levitt, Maren /Organizational Learning/ 326 ff.; Jarke /Wissensbasierte Unterstützung/ 33 f., 41 ff.
Vgl. Steels /Community Memories/ 23.
Ein wesentliches organisatorisches Problem besteht in diesem Zusammenhang darin, daß heute häufig neue Regelungen aufgestellt werden, ohne daß nicht mehr anwendbare oder unwichtige Regelungen außer Kraft gesetzt werden. Dies fuhrt zu einem immer komplexeren Regelsystem und zu verminderter Flexibilität der Organisation. Eine Ursache für diese Entwicklung ist darin zu sehen, daß organisatorische Regelungen in heutigen Anwendungssystemen implizit kodifiziert sind und daher schwer änderbar sind.
Gerade dies geschieht im Zusammenhang mit der konventionellen Entwicklung von Informationssystemen: Obwohl die Organisation des jeweils eigenen Verantwortungsbereiches Aufgabe jeder Führungskraft ist, wird ein großer Teil der organisatorischen Regelungen zentral oder zumindest in einem für die Verantwortlichen des Anwendungsbereiches schwer beeinflußbaren komplexen Prozeß getroffen.
Eine weitere Voraussetzung für die dezentrale Wissensakquisition sind Werkzeuge, die von Endbenutzern angewandt werden können. Da die Wissensbasis eine relativ geringe Zahl von Objekttypen umfaßt, können speziell abgestimmte Werkzeuge zur Wissensakquisition entwickelt werden, die eine leichte Handhabung erlauben. Für die Einbindung existierender Programme in Aktionen werden allerdings weiterhin Spezialisten benötigt.
Vgl. Lochovsky, Woo, Williams /A Micro-Organizational Model/ 194 ff.; Woo, Lochovsky /Knowledge Communication/ 203 ff.
Vgl. Rathgeb /Einführung von Workflow-Management-Systemen/. Dieses Modell ähnelt stark dem fünfstufigen “Capability Maturity Model” von Humphrey (vgl. z. B. Curtis, Kellner, Over /Process Modeling/ 86 ff.), das unterschiedliche “Reifegrade” des Softwareentwicklungsprozesses definiert. Das “Capability Maturity Model” wurde vom Software Engineering Institute (SEI) der Carnegie-Mellon-University in verschiedenen Projekten zur Verbesserung des Softwareentwicklungsprozesses angewandt.
Vgl. Reber /Lernen/1247.
Vgl. Lochovsky, Woo, Williams /A Micro-Organizational Model/ 201 ff.
Dagegen würde die Überprüfung anhand der Aufgabenbereiche und des Inhalts der Regelung eine inhaltliche Interpretation oder eine vollständige Taxonomie von Zielen, Aufgabenbereichen und Aktionen voraussetzen.
Vgl. Kapitel 4.3.4.
Die bei CHAOS vorgesehene Ermittlung von spezieller “Sachkenntnis” einzelner Aufgabenträger auf Basis erfolgreicher Konversationen (CfA) könnte hier als Vorschlagswert an die jeweils zuständige Instanz durch das Koordinationssystem ermittelt werden. Dem steht aber entgegen, daß es sich um eine Leistungskontrolle der Benutzer handelt, die aufgrund rechtlicher Probleme und aufgrund von Akzeptanzproblemen nicht in Erwägung gezogen werden kann.
Prinzipiell kann auch eine Zugriffsmöglichkeit anderer Agenten auf private Objekte reaüsiert werden. Die entsprechenden Berechtigungen müßten durch den Benutzer vergeben werden. Diese Lösung soll hier nicht verfolgt werden. Die Koordination des Informations- und Wissensaustausches wird durch einen expliziten Nachrichtenaustausch unterstützt.
Vgl. Ader, Auger /Functional Requirements/ 2.
Vgl. Rohen, Kniesel, Cremers /Distributed Problem Solving/ 664 ff.
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Syring, M. (1994). Architektur eines Koordinationssystems zur Unterstützung arbeitsteiliger Prozesse im Büro. In: Computerunterstützung arbeitsteiliger Prozesse. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-98844-7_5
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