Zusammenfassung
Innerhalb der Multiprojekt-Priorisierung werden die Projekte eines Projektportfolios in eine Rangfolge gebracht. Diese Rangfolge bildet die Grundlage für die im vorhergehenden Kapitel erläuterte Konfiguration von Projektportfolios. Ebenso kommt die Multiprojekt-Priorisierung im Zuge des Multiprojekt-Review zum Einsatz. In diesem Kapitel werden daher bedeutsame Aspekte der Multiprojekt-Priorisierung dargestellt. Zunächst wird in Abschnitt 4.1 auf die Grundlagen der Multiprojekt-Priorisierung eingegangen. Daran anschließend stellt Abschnitt 4.2 die wichtigsten Methoden der Projektbewertung vor. Zum Abschluss des Kapitels werden die Verfahren zur Analyse von Projektinterdependenzen in Abschnitt 4.3 aufgezeigt.
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Literatur
FEDERER/GRIGLIO sprechen davon, dass die strategischen Projekte aufgrund definierter Kriterien evaluiert und der Beitrag einzelner Projekte zur Strategieumsetzung und zur Kernkompetenzentwicklung abgeschätzt werden soll. Weiterhin soll die Ressourcenallokation durch klare Prioritäten optimiert werden. Siehe hierzu Federer/Griglio (1998) S. 79.
Vgl. Lukesch (2000) S. 110f.
Diese Hauptzielsetzung der Projektpriorisierung sieht auch ISHIKAWA: „The ultimate objective of reviewing and priorizing each strategic package is to accomplish the best allocation of limited ressources.“ lshikawa (1985) S. 78.
Siehe nochmals Abschnitt 3.1.4 zur Bildung von Prioritätsklassen.
Die Bedeutung eines formalisierten Vorgehens innerhalb des Multiprojektmanagements weisen COOPER/EDGETT/KLEINSCMIDT für den Bereich von F and E-Projekten empirisch nach. Von den untersuchten Unternehmen mit einer überdurchschnittlich positiven Projekt-Performance wendeten 77,5 Prozent eine Formalisierung im Multiprojektmanagement an, wohingegen die Unternehmen mit einer unterdurchschnittlichen Performance nur zu 41,5 Prozent eine Formalisierung im Multiprojektmanagement genutzt haben. Vgl. Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001) S. 152f. Die grundlegende Bedeutung eines formalisierten Vorgehens im Zuge der Projektbewertung betonen auch Pradel/Südmeyer (1996) S. 1551.
Vgl. grundlegend zum internen Rating Krahnen (2001).
Zu den Grundregeln des internen Ratings siehe Krahnen/Weber (2001) S. 10ff. lm Rahmendieser Arbeit wird vor allem auf den allgemeinen Charakter von Anforderungen an Bewertungssysteme abgestellt.
Diese Anforderung ist von herausragender Bedeutung, da es keine Möglichkeit gibt, das Bewer tungsergebnis marktmäßig zu testen. Es muss daher alles wirtschaftlich Mögliche unternommen werden, um die Neutralität und somit auch Objektivität der Bewertung sicherstellen zu können. Vgl. zu diesem Punkt Krahnen/Weber (2001) S. 20.
Vgl. zum strategischen Nutzenbeitrag von Projekten grundlegend Wollmann (2002) S. 30ff. und Pradel/Südmeyer (1997) S. 304. Letztgenannte sehen die strategische Bedeutung insbesondere darin, dass „mittel-bis langfristig ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten erzielt oder ein Nachteil aufgeholt werden kann“.
Vgl. Pradel/Südmeyer (1997) S. 306. Diese Willensdurchsetzung der Unternehmensführung ist insbesondere dann notwendig, wenn aufgrund der objektiven Kriterien ein strategisches Projekt nicht berücksichtigt würde. Diese Art der Projektauswahl steht damit zwar gegen den hier vorgeschlagenen objektiv nachvollziehbaren Priorisierungsprozess, ist aber aufgrund der tatsächlichen Ausübung in der Untemehmenspraxis auch in diesem Konzept als Einflussfaktor zu berücksichtigen. MEREDITH/MANTEL bezeichnen den negativen Fall dieses Vorgehens, wenn also ein nicht wertschaffendes Projekt nur aufgrund der Verfügungen der Untemehmensfuhrung bewilligt und durchgeführt wird, als „Sacred Cow“-Auswahl von Projekten. Vgl. Meredith/Mantel (1999) S. 141.
Vgl. exemplarisch für den ersten Fall Kaplan/Norton (2001) S. 265; Kühn/Hochstahs/Pleuger (2002) S. 65 sowie für den zweiten Fall May/Chrobok (2001) S. 111; Foschiani (1999) S. 132 und Pradel/Südmeyer (1997) S. 306. Letztgenannte betonen, dass aufgrund der Abhängigkeiten zwischen Projekten unterschiedlicher Prioritäten auch Projekte mit ursprünglich niedriger Priorität aufgrund von Interdependenzen in eine höhere Priorität eingestuft werden können, falls sie eine Grundlage für Projekte von hoher Priorität sind. Insofern erfolgt dann faktisch die Berücksichtigung einer ganzen Projektkette.
Die zweifelsfrei zwischen diesen Einflussfaktoren bestehenden Beziehungen werden hier nicht betrachtet, um die Komplexität der Darstellung zu begrenzen.
Vgl. zur Vorgehensweise detailliert Archer/Ghasemzadeh (1999) S. 226ff.
Zur möglichen Struktur von Projekt-(Stamm-)Daten siehe Ochß/Bayerlein (2000) S. 46; Schönwälder/Schulze-Döbold (2000) S. 45f.; Stadler (1999) S. 198f. und Lukesch (2000) S. 48.
Vgl. Lukesch (2000) S. 49.
Teilweise können für diese Projekte aber Opportunitätskosten ermittelt werden.
Vgl. Lukesch (2000) S. 50f. Auf diese Projekte muss weiterhin ein besonderes Augenmerk im Zuge der Multiprojekt-Kontrolle gelegt werden.
Vgl. zur Bedeutung von operativ dringlichen Projekten Pradel/Südmeyer (1997) S. 305.
Vgl. Lukesch (2000) S. 51. Die Beschränkung der Anzahl an zu bewertenden Projekten zur Sicherstellung einer wirtschaftlichen Durchfilhrung des Multiprojektmanagements sieht auch HILLER in seinem Konzept vor. Vgl. Hiller (2002) S. 68.
Die Steuerung und Kontrolle von kleinen Projekten stellen dabei auch andere Anforderungen an den anzuwendenden Prozess. WESTNEY weist darauf hin, dass die Bedeutung von kleinen Projekten insbesondere in produktionsintensiven Unternehmen eine sehr bedeutende Größenordnung annehmen kann. Aufgrund der sehr hohen Anzahl von Projekten pro Projektmanager ist dabei auf spezifische Managementtechniken zurückzugreifen Vgl. Westney (1992) S. 3ff. Er entwickelt hierzu verschiedene Prozeduren, die computergestützt die einzelnen Projektphasen begleiten. Siehe dort S. 155ff. zur spezifischen Ausgestaltung der einzelnen Schritte des Multiprojektmanagements von kleinen Projekten sowie S. 295ff. zur informationstechnologischen Unterstützung dieser.
Vgl. zu diesem Vorschlag auch Lukesch (2000) S. 52.
FRANKE/HAX nennen hier als Beispiel eine Neuprodukteinführung mit einer eigenen neuen Personal-und Produktionsplanung, die unabhängig vom bestehenden Produktionsbereich ist. Vgl. Franke/Hax (1999) S. 97.
Vgl. Franke/Hax (1999) S. 98. Es können selbstverständlich auch erfolgswirtschaftliche Größen Berücksichtigung finden.
Vgl. Franke/Hax (1999) S. 98f.
In der hier zitierten Literatur aus dem Bereich der Finanzwirtschaft wird der Begriff des Investi tionsprogramms für miteinander in Beziehung stehende Projektgruppen genutzt. Im Folgenden sollen diese Überlegungen auf den Bereich der Multiprojekt-Priorisierung übertragen werden. Ein Investitionsprogramm soll dabei als Projektportfolio, eine Projektgruppe als Programm im Sinne der Definition aus Abschnitt 2.2.1 interpretiert werden.
Vgl. Franke/Hax (1999) S. 164.
Vgl. Altrogge (1996) S. 19f.
Vgl. Lukesch (2000) S. 52. LUKESCH erwähnt bezüglich der zu treffenden Sonderregelungen lediglich, dass die herausgelösten Einzelprojekte als einem spezifischen Programm zugehörig markiert werden müssen. Als Beispiel nennt er die Einführung eines SAP/R3-Moduls zur Berichtserstellung, das unabhängig vom Programm „Umstellung der Rechnungslegung auf USGAAP“ einen Nutzen stiftet.
Vgl. Lukesch (2000) S. 45.
Vgl. May/Chrobok (2001) S. 111.
Diese Reihenfolge im Zuge der Projektpriorisierung wird insbesondere in neueren Literatur stellen vorgeschlagen. Vgl. Foschiani (1999) S. 131; Scheurer (2000) S. 400f. und May/ Chrobok (2001) S. Il lf.
Vgl. Hiller (2002) S. 65.
Vgl. Foschiani (1999) S. 131f. Er sieht die Notwendigkeit, dass Projekte, von deren Ergebnissen weitere Projekte abhängen, zeitlich möglichst früh ausgeführt werden.
Vgl. Scheurer (2000) S. 394f. Das an die Balanced Scorecard angelehnte Instrument ordnet dabei jeder Ebene die entsprechenden Projekte zu und stellt darauf aufbauend die vorherrschenden Abhängigkeiten dar.
Vgl. Pradel/Südmeyer (1997) S. 307f. Daneben nennen die Autoren als weitere Aufgaben noch das Aufzeigen von Kapazitätsengpässen sowie das Unterbreiten von Lösungsvorschlägen an das Linienmanagement zur Behebung dieser Engpässe.
Vgl. Archer/Ghasemzadeh (1999) S. 210. Sie führen dort aus: „Many portfolio selection techniques do not consider the time-dependent resource requirements of projects“.
HILLER unterscheidet in seinem Konzept demgegenüber zwischen ressourcen-, ergebnis-und umfeldbasierten Interdependenzen. Während die ersten beiden Typen im Weiteren berücksichtigt werden, stellen die umfeldbasierten Interdependenzen, auf welche der Autor in der Ursprungsquelle selber nicht eingeht, eine Besonderheit dar und sind durch das Multiprojektmanagement nur teilweise zu beeinflussen. Insofern werden sie im Weiteren nicht näher behandelt. Vgl. Hiller (2002) S. 69.
Vgl. Lukesch (2000) S. 44f.
CUSUMANO/NOBEOKA stellen gerade diesen letzten Aspekt als bedeutende Zukunftsstra tegie der plattformorientierten Entwicklung in der Automobilindustrie heraus. Neben der inhaltlichen Abhängigkeit belegen die Autoren, dass vor allem das zeitliche „Timing“ eine entscheidende Rolle im Zuge des „technologie transfers among multiple projects” spielt. Vgl. Cusumano/Nobeoka (1998) S. 9ff
Vgl. May/Chrobok (2001) S. 111.
Vgl. Foschiani (1999) S. 132. Als Beispiel kann die Beeinflussung von strategischen Koopera tionsprojekten durch die Ausführung eines strategischen Marketingprojektes zur Bearbeitung von Teilmärkten genannt werden.
Vgl. zum Begriff Lukesch (2000) S. 45.
Vgl. Scheurer (2000) S. 394. Zu der genauen Beschaffenheit der Interdependenzen innerhalb des strategischen Projektnetzwerkes gibt er jedoch keine stichhaltigen Hinweise.
Der explizite Ausweis von Ressourcen-Interdependenzen als eigenständiger Typ von Inter dependenzen findet sich z.B. bei Engwall/Jerbrant (2003) S. 405.
Vgl. Lukesch (2000) S. 106.
Vgl. Pradel/Südmeyer (1997) S. 305. Insbesondere die Bewertung des strategischen Beitrags bzw. die qualitative Untermauerung der operativen Dringlichkeit eines Projektes ist hierfür ausschlaggebend.
Dennoch sollte im Sinne einer portfolioübergreifenden Vergleichsmöglichkeit, die im Rahmen der unternehmensweiten strategischen Budgetierung von Bedeutung ist, auf eine zu große Differenz hinsichtlich der Bewertungsmethoden und -kriterien verzichtet werden. Vgl. Payne/ Turner (1999) S. 56.
Um die Auswahl geeigneter Bewertungsmethoden zu unterstützen, stellen SPECHT/BECKMANN weiterführende Kriterien für die Auswahl von Bewertungsinstrumenten auf, die allgemeine Gültigkeit im Multiprojektmanagement besitzen. Vgl. Specht/Beckmann (1996) S. 220f. Ähnliche Kriterien zeigen auch Meredith/Mantel (1999) S. 137. Sie gehen dabei von sechs Kriterien aus: Bewertungsrealismus, Mehrdimensionalität, Flexibilität, einfache Anwendbarkeit, Kosten der Anwendung sowie Möglichkeit zur IT-gestützten Durchführung.
Vgl. zu den im Text angesprochenen Bewertungsmethoden: Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001) S. 29ff.; Specht/Beckmann (1996) S.220ff.; Meredith/Mantel (1999) S.141ff; Archer/ Ghasemzadeh (1999) S.211ff., Thoma (1989) S.91ff.; Völker (2001) S. 121ff. sowie Rösgen (2000) S. 184ff. und 230ff.
Im Rahmen der Multiprojekt-Priorisierung werden nur dynamische Methoden der Investitions rechnung betrachtet. Dies ist mit den Anwendungsvoraussetzungen dieser Verfahren begründet. Sie eignen sich vor allem für Projekte, die nicht durch unterschiedliche Zahlungsströme gekennzeichnet sind. Zudem haben die statischen Methoden Nachteile, wenn Interdependenzen zu anderen Projekten und/oder Untemehmensbereichen bestehen. Vgl. Thommen/Achleitner (2001) S. 597.
Vgl. zur Diskussion dieser Methode Archer/Ghasemzadeh (1999) S. 212f.
Vgl. zum Q-Sort-Algorithmus, der auch auf eine Klassenbildung der Projekte abzielt Meredith/Mantel (1999) S. 142ff. Weiterhin besteht die Problematik, dass bei jeder Hinzufügung neuer Projekte die Verfahren von Beginn an neu durchgeführt werden müssen. Vgl. Archer/Ghasemzadeh (1999a) S. 210.
Vgl. zur Kritik Archer/Ghasemzadeh (1999) S. 211. Insofern ist dem Pre-Screening der einzel nen Projekte eine besondere Bedeutung beizumessen.
Vgl. Specht/Beckmann (1996) S. 223.
Vgl. Specht/Beckmann (1996) S. 225.
THOMA kann ebenfalls keine generelle Anwendung von Simulationsmodellen zur Ex-ante Beurteilung von F and E-Projekten empfehlen. Er begründet dies vor allem mit den hohen Anforderungen an die Datengewinnung und -qualität, psychologischen Widerständen bei der Anwendung des Verfahrens sowie dem hohen Aufwand der Durchführung, der sich nur in spezifischen Fällen wirtschaftlich darstellen lässt. Vgl. Thoma (1989) S. 183. Demgegenüber muss jedoch auch erwähnt werden, dass sich im Zuge der IT-Entwicklung die Leistungsfähigkeit von Rech nersystemen deutlich erhöht hat und somit keine Restriktion mehr darstellen sollte. Vgl. Meredith/Mantel (1999) S. 164.
Vgl. zu Nachweisen empirischer Ergebnisse Blohm/Lüder (1995) S. 52ff. und Thommen/Achleitner (2001) S. 607 sowie, speziell auf die Projektbewertung bezogen, Remer/Stokdyk/ Van Driel (1993) S. 107ff. In neuerer Zeit hat sich auch der Begriff „Net Present Value“ zur Bezeichnung der Kapitalwertmethode durchgesetzt. Vgl. Blohm/Lüder (1995) S. 58. Zur genaueren Beschreibung des Verfahrens der Kapitalwertberechnung siehe z.B. Franke/Hax (1999) S. 166ff.; Blohm/Lüder (1995) S. 58f.; Thommen/Achleitner (2001) S. 598ff.; Altrogge (1996) S. 340ff. und Schmidt/Terberger (1997) S. 128ff.
Vgl. Blohm/Lüder (1995) S. 62. Weiterhin besteht noch die Möglichkeit, den Endwert eines Projektes zu bestimmen. Hierzu werden die Zahlungen auf den Endzeitpunkt aufgezinst. Einziger Vorteil dieser Methode ist eine getrennte Berücksichtigung von Soll-und Habenzinsen. Vgl. Sachs (2000) S. 45ff.
Für eine Übersicht über alle Begriffsformen dieser Kennzahl siehe Altrogge (1996) S. 314. Zur ausführlichen Darstellung der Berechnungsmodalitäten siehe weiterhin Altrogge (1996) S. 311ff.; Blohm/Lüder (1995) S. 90ff.; Franke/Hax (1999) S. 172ff. und Thommen/Achleitner (2001) S. 603ff.
Diese „hurdle rate“ im Sinne einer Mindestverzinsung kann dabei sowohl über als auch unter dem Kapitalkostensatz des Unternehmens liegen. So kann in letzterem Fall in spezifischen Investitionsentscheidungssituationen eine genaue Quantifizierung nicht möglich sein bzw. Folgeinvestitionen oder generell geforderte strategische Handlungsfreiheit können nicht bewertet werden. Vgl. Ott (2000) S. 167f.
Vgl. Blohm/Lüder (1995) S. 232.
Im Folgenden soll das zur Verfügung stehende Budget als exemplarische Ressourcenbe schränkung angesehen werden
In Anlehnung an: Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001) S.30ff. Die Beispiele betreffen Neu produktentwicklungen. Eine ähnliche Vorgehensweise schlägt auch Alter (1990) S. 227 vor.
Die Budgetrestriktionen könnten auch in Marketingkosten oder Mann-Monaten bestehen.
Vgl. zum Vorgehen Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001) S. 29ff.
Vgl. für die Berücksichtigung der Wartezeit eines Projektes Becker (1997) S. 36.
In Anlehnung an: Sharpe/Keelin (1998) S. 56.
Der Ansatz wurde im Pharmazie-Untemehmen SmithKline Beecham für die Auswahl von F and EProjekten entwickelt. Vgl. Sharpe/Keelin (1998) S. 45ff.
Im Beispiel hat Projekt A den höchsten Return an Investment mit einem Verhältnis des Cumulative Value zum Cumulative Investment von 60:1.
Zur Methodik der Entscheidungsbäume siehe grundlegend Perridon/Steiner (1999) S. 127ff., aber auch Pritsch (2000) S. 154ff. bezüglich alternativ anwendbarer Instrumente (z.B. Contingent-Claim Analyse). Vgl. zum Problemkomplex ebenfalls Alter (1990) S. 218ff.
Vgl. Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001) S. 34f. Im vorliegenden Fall wird das Risiko des wirt schaftlichen und des technischen Erfolgs berücksichtigt. Vgl. für einen mehrstufigen Entscheidungsprozess in der Pharma-Industrie Pritsch (2000) S. 143.
Vgl. Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001) S. 39. Die Engpass-Ressource kann dabei auch nichtmonetäre Werte, wie z.B. Personalstunden, beinhalten. Ebenfalls möglich ist eine Multiplikation des ECV mit einer strategischen Gewichtung (z.B. 3 = hoch, 2 = mittel und 1 = niedrig), um so auch qualitative Kriterien mit in die Entscheidung einzubeziehen.
Siehe zur Kritik auch Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001) S. 39 und Wheelwright/Clark (1992)S. 72.
Vgl. grundlegend: Pritsch (2000) S. 140f. und Copeland/Keenan (1998a) S. 48 und speziellbezogen auf Projekte: Lukesch (2000) S. 177f.
COOPER/EDGETT/KLEINSCHMIDT haben z.B. gezeigt, dass Projekte mit hohen Risiken oftmals durch die Optionspreisbewertung höher bewertet werden. Dies wird auch von Vertretern der Firma Kodak bestätigt. Insgesamt ist durch die Optionspreisbewertung die Chance höher, dass insbesondere kreative Projekte nicht sofort abgebrochen werden, sondern eine dem potenziellen Ertragsniveau angepasste Realisierungschance erhalten. Vgl. Cooper/Edgett/ Kleinschmidt (2001) S. 42. Für einen synoptischen und durchaus kritischen Überblick über die Literatur zur Realoptionsbewertung siehe die Sammelrezension von Ballwieser (2002), insbesondere S. 190ff.
Vgl. zum Verfahren Luehrmann (1998a) S. 52ff. und Luehrmann (1998b) für eine portfoliobe zogene Erweiterung des Modells. Weitere Beschreibungen zu Analogien zwischen Finanz-und Realoptionen finden sich bei Pritsch (2000) S. 138; Leslie/Michaels (1997) S. 6ff. und Amram/ Kulatilaka (1999) S.47ff. BALLWIESER belegt in diesem Zusammenhang, dass theoretisch das Entscheidungsbaumverfahren sowie der Realoptionenansatz zu einem identischen Projektwert
Vgl. hierzu als kritischen Vertreter nochmals Ballwieser (2002) S. 188ff.
Diese Problematik wird von Befürwortem des Realoptionenansatzes in ihrer Tragweite nicht erkannt und deshalb oft nur beiläufig behandelt. Vgl. Pritsch (2002) S. 344ff.
Vgl. Alter (1990) S. 216 mit weiteren kritischen Nachweisen.
Vgl. Perridon/Steiner (1999) S. 53ff.
Diese Forderung stellt auch Alter (1990) S. 228 auf.
Vgl. zu den Arten von Risikobudgets Fröhling (2000) S. 92f. Siehe dort auch die mathematische Ermittlung der einzelnen Budgetkennzahlen.
Vgl. Fröhling (2000) S. 82. Zur Herleitung von Risikokennzahlen für den industriellen Sektor siehe dort S. 78ff.
Vgl. Davis (2002) S. 71 ff. zur detaillierten Vorgehensweise des Modells. Er nutzt Erkenntnisse einer Fallstudie, in welcher die Erfahrung von ca. 200 Produzenten von Medizinprodukten, Konsum-und Industriegutem bezüglich der typischen Risikofaktoren von F and E-Projekten zusammengestellt wurden.
Eine ähnliche Methode zur Bewertung der Projektrisiken schlägt LUKESCH mit dem Risiko Scoring vor. Er beschränkt sich jedoch auf die Berechnung eines Punktwertes und berechnet kein monetäres Äquivalent. Vgl. Lukesch (2000) S. 88f. Dieser Nachteil kann jedoch durch die direkte Schätzung der projektindividuellen Geldwerte der einzelnen Risikofaktoren umgangen werden. Dem Ermittlungsaufwand steht dabei ein seiner Meinung nach ausreichender Aussagegehalt gegenüber. Die nochmals aufwändigere Methode der Risikoanalyse der einzelnenProjekte wird von LUKESCH als nicht effizient aus Sicht des Multiprojektmanagements beurteilt. Vgl. Lukesch (2000) S. 91f.
Vgl. zu dieser Problematik nochmals Fröhling (2000) S. 94. Die Projekte müssen demnach aus der monetären Sicht heraus eine Mindestrendite erwirtschaften, z.B. gemessen in der Größe RONA (Return an Net Assets) und gleichzeitig unterhalb der Risikobudgetlinie stehen.
Diese Vorgehensweise lehnt sich dabei an die Fundierung von Instandhaltungsstrategien an. Auch hier werden Leistungsverbesserungen bzw. die generelle Leistungsbereitschaft der Instandhaltungsleistung als Profit zugerechnet. Bezüglich der Kosten müssen Annahmen über die Zahlungswirksamkeit getroffen werden. Dies kann z.B. durch den Ansatz von entgangenen bzw. zusätzlich realisierten Umsatzeinzahlungen geschehen. Vgl. weiterführend Alter (1990) S. 395ff.
So können im Rahmen von Organisationsprojekten durch Desinvestitionen kurzfristig erheb liche Einzahlungen entstehen. Vgl. hierzu und zur Bewertung von Organisationsprojekten Alter (1990) S. 386ff.
Vgl. Pritsch (2000) S. 282ff. YEO/QIU weisen zusätzlich darauf hin, dass durch eine frühzeitige Einordnung von Investitionsprojekten in häufig genutzte Klassen von Realoptionen die Ent scheidungsträger relativ schnell das Volumen und die relative Bedeutung des einzelnen Projek tes abschätzen können. Auf dieser Basis können dann weitere, in einem angepassten Maße detaillierte, Bewertungen vorgenommen werden. Vgl. Yeo/Qiu (2003) S. 248.
Vgl. Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001) S. 45.
Vgl. Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001) S. 46. Das Grundproblem liegt vor allem in der weit aus zu positiven Einschätzung von projektrelevanten Daten.
Vgl. Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001) S. 156. Ergänzend stellt Lukesch (2000) S. 36 und 110f. fest, dass die alleinige Nutzung von monetären Methoden keinerlei Möglichkeiten zur strategischen Einordnung von Projekten bietet.
Zur Erstellung von Scoring-Modellen siehe grundlegend Becker/Weber (1982) S. 345ff. Rein anmonetären Größen orientierte Bewertungsmodelle werden vor allem im Themenfeld Investitionscontrolling behandelt. Zu Beispielen siehe Bosse (2000) S. 127ff. oder Rösgen (2000) S. 146ff. Beispiele zu Bewertungsrastem liefert Pöppl (2002) S. 144f.
JANTZEN-HOMP schlägt solch eine Verbindung von Scoring-Modellen und Portfolio-Metho den zur Bewertung von Projekten vor. Vgl. Jantzen-Homp (2000) S. 172.
Vgl. Archer/Ghasemzadeh (1999a) S. 210.
Vgl. Meredith/Mantel (1999) S. 150. Die Autoren sehen dies auch als einen Ansatzpunkt zur Durchführung von Scoring-basierten Sensitivitätsanalysen an.
Vgl. Archer/Ghasemzadeh (1999a) S. 210.
Meredith/Mantel (1999) S. 164 zeigen dies anhand von empirischen Untersuchungen auf.
Thoma (1989) S. 185.
Vgl. Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001) S. 47 mit praxisorientierten Beispielen.
Der Nutzen dieser Methoden ist darin zu sehen, dass sie explizit die Bedürfnisse einer Projektpriorisierung in Projektportfolios berücksichtigen.
Vgl. Hiller (2002) S. 65 und ähnlich Wollmann (2002) S. 30f.
In Anlehnung an: Hiller (2002) S. 64.
Vgl. zur Vorgehensweise und zur Kennzahlenberechnung Hiller (2002) S. 64ff.
In Anlehnung an: Kühn/Hochstrahs/Pleuger (2002) S. 56ff.
Vgl. zur Vorgehensweise und Berechnung der Kennzahlen Kühn/Hochstrahs/Pleuger (2002) S. 56ff.
Eine ähnliche Vorgehensweise zur Bewertung strategischer Initiativen zeigen auch KAPLAN/NORTON bei der Bewertung von Maßnahmen anhand einer Balanced Scorecard. Die unterschiedlichen Aktivitäten werden ebenfalls an allen vier Scorecard-Ebenen gemessen, obwohl manche Maßnahmen nur eine spezifische Ebene ansprechen. Vgl. Kaplan/Norton (1997) S. 230f.
So stellen auch Kühn/Hochstrahs/Pleuger (2002) S. 56 fest, dass oftmals erst durch die Begrün dung für den Wert und die Rangfolge von Projekten die impliziten Strategien des Unternehmens identifiziert werden. Weiterhin kann es vorkommen, dass Strategien, die sich in unterschiedlichen Handlungen des Untemehmens verbergen, erst durch den Dialog zwischen den an der Projektbewertung beteiligten Personen deutlich herausgearbeitet werden. zweckgebunden sind. Eine Zuteilung dieser Budgets zu Projekten soll
Zur spezifischen Bewertung von Organisationsprojekten stellt JANTZEN-HOMP ein solchesangepasstes Scoring-Modell vor. Vgl. Jantzen-Homp (2000) S. 177ff.
Vgl. zur Argumentation Thoma (1989) S. 191ff. Die einzelnen Standardgewichtungen werden dabei durch eine von Experten zu erstellende Präferenzmatrix gebildet. Diese Gewichtungen werden dann auf 100 normiert, sodass eine Vergleichbarkeit der Punktwerte zwischen den einzelnen Projektarten erreicht werden kann. Vgl. auch Becker (200lb) S. 82 zur Bestimmung von Kriteriengewichten mittels einer Präferenzmatrix.
Dies stellt ein umso schwerwiegenderes Problem dar, je größer und heterogener die zubewertenden Projekte eines Portfolios sind. Als Ausweg ist die Etablierung möglichst homogener Projektportfolios vorzuschlagen.
Vgl. Weber/Krahnen/Weber (1995) S. 1624.
Vgl. Weber/Krahnen/Weber (1995) S. 1624f.
Vgl. Meredith/Mantel (1999) S. 156. Trotz ihrer starken Befürwortung der Scoring-Methode(„We strongly favour scoring models…“) gehen die Autoren jedoch auch auf die Nachteile ein, die sich mit den bereits oben beschriebenen decken. Zur generellen Diskussion von Vor-und Nachteilen der Scoring-Methoden vgl. Meredith/Mantel (1999) S. 152f.
Vgl. Wheelwright (1992) S. 72 und 74ff.
Vgl. Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001) S. 74.
Vgl. Patzak/Rattay (1998) S.432 und Pradel/Südmeyer (1996) S. 1550.
Vgl. Gysler/Bloch (1998) S. 597.
In Anlehnung an: Patzak/Rattey (1998) S. 432f. und Reiss (1996) S. 51. Als weitere Darstellungsdimension schlägt REISS die Größe der Projektkreise vor. Hiermit soll das für das Unternehmen bestehende Risiko grafisch sichtbar gemacht werden. Da jedoch vom Autor nicht dargelegt wird, wie dieses Risiko genau bemessen werden kann und vor allem eine Abhängigkeit von Ressourcennutzung und projektinhärentem Risiko besteht, wird hier auf diese Darstellungsvariante verzichtet.
Vgl. Patzak/Rattay (1998) S. 432f. und Reiss (1996) S. 51f.
Hiermit sind Subjektivitätsprobleme verbunden, die jedoch in Kauf genommen werden müssen, da sonst Projekte mit rein monetären Ausprägungen in der Bewertung bevorzugt werden. Als Beispiel zur umfassenden Bewertung von strategierelevanten Projekten siehe Eversheim/ Schmid/Ulrich (1996) S. 758ff.
Die operative Dringlichkeit wird dabei nach extemem/gesetzlichem Zwang, internem Zwang/Konzernrichtlinie oder technischem Zwang unterteilt.
Vgl. Pradel/Südmeyer (1996) S. 1551f. und Pradel/Südmeyer (1997) S. 303ff. zum Themen komplex der Projektbewertung mit Nachweisen der genutzten Instrumente.
In Anlehnung an: Foschiani (1999) S. 131. MAY/CHROBOK nutzen in einer ähnlichen Dar stellung die Dimensionen Strategische und Operative Dringlichkeit. Vgl. May/Chrobok (2001) S. Ill.
Vgl. Foschiani (1998) S. 131ff.
Z.B. wurde in der Merceds-Benz AG ein ähnliches Portfolio zur Projektpriorisierung genutzt. Vgl. Hannsen/Remmel (1996) S. 969ff. Weitere Anwendungsnachweise (3M, Procter and Gamble, Reckitt-Benkiser) dieser Portfolio-Methode finden sich bei Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001) S. 78ff. Zudem zeigte eine Untersuchung der Autoren, dass Unternehmenserfolg-ProjektrisikoPortfolios mit ca. 44 Prozent den höchsten Anteil an den praktisch genutzten Portfolio-Methoden haben (S. 98 ).
In Anlehnung an: Hannsen/Remmel (1996) S. 971 und Reiss (1996) S. 51.
Zum Konzept der Kernkompetenzen vgl. Becker (2001a) S. 81, 142f. sowie Krüger/Homp(1997). Siehe dort zur Rolle von Projekten im Rahmen des Managements von Kernkompetenzen S. 197f. und 234f. sowie insbesondere S. 282 zum Aufbau und der Steuerung von Projekten zur Generierung oder Transformation von Kernkompetenzen.
In Anlehnung an: Federer/Griglio (1998) S. 81.
Vgl. Federer/Griglio (1998) S. 80f.
Vgl. ähnlich Federer/Griglio (1998) S. 82.
Vgl. zur Vorgehensweise Gysler/Bloch (1998) S. 597ff. Das Modell ist für die UBS Bank AGentwickelt worden und wird dort auch zur Projektpriorisierung eingesetzt.
In Anlehnung an: Gysler/Bloch (1998) S. 599.
Ein ähnliches Modell des Pharma-Unternehmens ICI stellen ISLEI et al. vor. In diesem Modell werden die Projekte von unterschiedlichen Managern im Rahmen von Teamsitzungen in einem Ranking umsortiert. Vgl. Islei et. al (1991) S. 8ff.
Vgl. Hirzel (2002) S. 16f.
Vgl. Abresch/Hirzel (2002) S. 110 und 116. Projekte, die eine eher geringe Synergiewirkung aufzeigen, sind, dieser Denkrichtung folgend, dann mit einer geringeren Priorität auszustatten, was sich z.B. beim Auftreten von Ressourcenengpässen bemerkbar macht.
Vgl. May/Chrobok (2001) S. 111 ff. Eine ähnliche Vorgehensweise ist ebenfalls bei Lomnitz (2001) S. 152ff. und Abresch/Hirzel (2002) S. 111 ff. zu finden. Zur genaueren Steuerung von Projektsynergien schlagen die Autoren vor, die Verbundvorteile zwischen den einzelnen Projekten detailliert darzustellen. Ebenso stellt LICHTENBERG ein Berichtsblatt für Konzernunternehmen vor, in welchem die unterschiedlichen Interdependenzen eines strategischen Projektes verzeichnet sind. Diese Interdependenzen betreffen jedoch nicht andere Projekte, son-dem beziehen sich auf die Auswirkungen von Projekten auf unterschiedliche Unternehmensbereiche des Konzerns. Vgl. Lichtenberg (1998) S. 103.
In Anlehnung an: May/Chrobok (2001) S. 112.
In Anlehnung an: May/Chrobok (2001) S. 112. Diese Art der Vorgehensweise zur Darstellung von Vernetzungen findet auch in der Szenario-Technik Anwendung.
Zum gesamten Vorgehen siehe nochmals May/Chrobok (2001) S. 111ff.
Vgl. Foschiani (1999) S. 131f.
In Anlehnung an: Abresch/Hirzel (2002) S. 113.
Die Autoren gehen davon aus, dass bei Vorliegen einer Abhängigkeit diese fast immer einen Synergieeffekt beinhaltet. Vgl. die tabellarische Darstellung bei Abresch/Hirzel (2002) S. 113.
Die Maximalpunktzahl (12) ergibt sich aus der Multiplikation des Höchstwertes (3) mit der Anzahl der Kriterien (4).
Vgl. Abresch/Hirzel (2002) S. 112. Um eine qualitativ hochwertige und neutrale Bewertung zu ermöglichen, schlagen die Autoren dabei vor, dass die Bewertung von einem Personenkreis vorgenommen wird, der die zu bewertenden Projekte kennt und eine unabhängige Position bezüglich der Projektdurchführung besitzt.
In Anlehnung an: Abresch/Hirzel (2002) S. 111.
SCHEURER stellt in seinem Konzept ebenfalls eine Projektematrix vor, in welcher die Verbundeffekte bzw. Interdependenzen von Projekten abgetragen werden. Hier ist jedoch keine Bewertung der Interdependenzen vorgesehen, insofern wird diese Vorgehensweise nicht näher erläutert. Vgl. Scheurer (1999) S. 132.
Vgl. Abresch/Hirzel (2002) S. 112.
Vgl. Abresch/Hirzel (2002) S. 114. Als Synergievorteil kann z.B. die Nutzung von gleichzeitig erworbenen Softwarelizenzen, Datenbanken oder auch Beratungskapazitäten genannt werden.
Vgl. Lukesch (2000) S. 94.
Vgl. Hiller (2002) S. 66.
In Anlehnung an: Hiller (2002) S. 66.
Vgl. Hiller (2002) S. 69.
In Anlehnung an: Hiller (2002) S. 69.
Zunächst wird das absolute Synergie-bzw. Konfliktpotenzial eines Projektes berechnet. Diese berechnen sich aus der Bedeutung aller einzelnen Synergie-und Konfliktbeziehungen mit anderen Projekten multipliziert mit ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit. Dann werden alle absoluten Werte in einer Skala von 0 bis 10 normiert. Dabei wird die jeweils höchste Ausprägung aller Projekte von beiden Werten auf den Skalenwert 10 relativiert. Diese relativen Werte werden dann in die oben beschriebene Portfolio-Darstellung eingetragen. Vgl. zur Vorgehensweise und den angewandten Berechnungsformeln Hiller (2002) S. 69f.
Hiller (2002) S. 70.
Vgl. Lukesch (2000) S. 44ff. Die Gruppierung von Projekten zur Vereinfachung der Steuerungsproblematik schlägt auch WOLLMANN vor. Er bildet die Gruppierung auf der Grundlage von koordinierten Leistungen. Vgl. Wollmann (2002) S. 29f. Die grafische Darstellung von Projektnetzwerken findet sich ebenso bei Abresch/Hirzel (2002) S. 115.
In Anlehnung an Lukesch (2000) S. 47. Die Projektgruppen werden dabei absichtlich nicht als Programme bezeichnet, da sich in den Gruppen auch Projekte mit sehr unterschiedlichen Projektzielen befinden.
Vgl. Lukesch (2000) S. 46f.
Über den bereits angesprochenen Ansatz der Investitionsprogrammplanung hinausgehende Methoden zur Verbindung von Projektbewertung und inhaltlich-strategischer Interdependenz-analyse zeigen Lichtenberg (1998) S. 103f. (Portfolio-Modell), Kaplan/Norton (2001) S. 262ff. (Scoring-Modell) und Kühn/Hochstrahs/Pleuger (2002) S. 64f. (Portfolio-Kapitalwert) auf.
Für eine Stellung der Analyse von Ressourcen-Interdependenzen am Ende des Priorisierungs prozesses sprechen sich dabei insbesondere Wheelwright/Clark (1994) S. 152; Specht/ Beckmann (1996) S. 240 und Pradel/Südmeyer (1996) S. 1552 aus.
Zum damit angesprochenen Kapazitätsabgleich innerhalb des Multiprojektmanagements vgl. Pradel/Südmeyer (1996) S. 1552.
Vgl. Engwall/Jerbrant (2003) S. 406f. Die Priorität eines Projektes kann dabei auch innerhalb einer unterjährigen Ressourcen-Reallokation von hoher Bedeutung sein. Vgl. hierzu und zu der Bedeutung von Ressourcen-Reallokationen für das Multiprojektmanagement Völker (2001) S. 142. sowie zur Rolle von Prioritäten bei auftretenden Ressourcenengpässen Stadler (2000) S. 205.
Vgl. nochmals Engwall/Jerbrant (2003) S. 407. Plakativ als „Vogelkäfig-Ansatz“, in dem immer mehr Vögel (Projekte) in einen zu engen (Ressourcen-)Käfig gesperrt werden, beschreiben dieses Problem auch Wheelwright/Clark (1994) S. 127f. Dieses Argument nehmen auch ANAVIISAKOW/GOLANY auf, indem sie das Instrument einer „backlog-list” entwickeln, in der jene Projekte, die auf die Nutzung einer knappen Ressource warten, in der Reihenfolge ihrer Priorität geführt werden. Weiterhin schlagen die Autoren auch die Verfahren einer konstanten Projektanzahl bzw. einer konstanten Bearbeitungsgesamtzeit aller Projekte vor. Vgl. AnaviIsakow/Golany (2003) S. 11 ff.
Vgl. Leyendecker (2002) S. 95. Hierbei ist auch der Tatsache Rechnung zu tragen, dass insbe sondere in großen Projektportfolios der Prioritätsunterschied zwischen den einzelnen Projekten oftmals nur marginal ausfällt.
Dieser Prozess wird auch als Aufstellen einer Ressourcenbilanz bezeichnet. Vgl. zur Ausprägung in Form einer personellen Ressourcenbilanz: Specht/Beckmann (1996) S. 241 und Wheelwright/Clark (1994) S. 127.
Vgl. Leyendecker (2002) S. 85.
Vgl. Stadler (2000) S. 205. Er betont, dass die Optimierung der Ressourcenauslastung über alle Projekte und Linienaufgaben hinweg eine der zentralen Aufgaben des Multiprojektmanagements darstellt.
Vgl. Bürge) (1996) S. 139.
Vgl. stellvertretend Wheelwright/Clark (1994) S. 126.
Vgl. zur Kapazitätsabstimmung Rüsberg (1976) S. 227; Specht/Beckmann (1996) S. 204f.; Bürge) (1996) S. 144ff.; Stadler (2000) S. 206 und Lukesch (2001) S. 127.
Diese Maßnahmen sind unter der Prämisse durchzuführen, dass keinerlei strategische Nachteile — z.B. zwischenzeitliche Erosion von Wettbewerbsvorteilen, zu lange Produktentwicklungszeiten, auslaufender Patentschutz — durch eine evtl. verzögerte Projektdurchführung entstehen können.
Dies wird insbesondere dann der Fall sein, wenn Projekte von mehreren Kapazitätsengpässen betroffen sind und sich somit komplexe Bewertungsprobleme ergeben.
Vgl. Bürgel (1996) S. 144ff.
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Kunz, C. (2005). Multiprojekt-Priorisierung. In: Strategisches Multiprojektmanagement. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97837-0_4
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