Zusammenfassung
Im folgenden Kapitel werden zunächst die Maßnahmen und Instrumente dargestellt und systematisiert, die Unternehmen bei der Reduzierung personeller (Über-) Kapazitäten zur Verfügung stehen. Diese Maßnahmen und ihre Gestaltungskriterien bilden den Schwerpunkt eines den Erfolg von notwendigen Personalabbauprozessen sichernden und unerwünschte Nebenwirkungen vermeidenden Trennungsmanagements.
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Anmerkungen zur Managementbox
Zu den verschiedenen Arten von Einstellungsstops (generell, relativ, qualifikationsorientiert, modifiziert, befristetet) vgl. BECKER (1988: 276).
Die gesetzlichen Grundlagen zum Abschluß befristeter Arbeitsverträge sind im § 1 ff. des Beschäftigungsförderungsgesetz (BeschFG) geregelt. Vgl. hierzu ausführlich BROx u. ROTHERS (1999: 160 ff.).
Die Nichtübemahme von Auszubildenden stellt einen Sonderfall der Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge dar, da für das Berufsausbildungsverhältnis der befristete Vertragsabschluß gesetzlich vorgeschrieben ist (§§14, 18 BBiG).
Durch Personalleasing kann ein kurzfristiger, zeitlich begrenzter Personalbedarf gedeckt werden, der durch Fehlzeiten (z.B. wegen Mutterschaft oder Krankheit) von Mitarbeitem oder durch unvorhersehbare oder saisonal bedingte Erhöhungen des Arbeitsvolumens entstanden ist. Gesetzliche Grundlage für den Einsatz von sog. Leih-oder Zeitarbeitskräften ist das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG). Vgl. hierzu beispielsweise BERTHEL (1995: 219 f).
Hans-Böckler-Stiftung (1998: 25). Zur inhaltlichen Gestaltung von Aufhebungsverträgen, die in der Regel mit der Vereinbarung eines Abfindungsbetrages und/oder anderen Maßnahmen zur Unterstützung bei der Aufnahme eines neuen Arbeitsverhältnisses verbunden sind (z.B. Weiterbildungsmaßnahmen, Dienstleistungen einer Outplacementberatung etc.) vgl. beispielsweise KUNISCH (1989) oder WEBER (1992). Die gesetzlichen Grundlagen diskutieren BROx U. ROTHERS (1999: 20 ff.).
Dazu zählen vor allem die höhere Anrechnung von Abfindungsbeträgen auf das Arbeitslosengeld sowie steuerliche Verschlechterung. Zu den Auswirkungen der ‘verhängnisvollen neuen Gesetze’ vgl. beispielsweise die Titelgeschichte des Manager Magazins vom Mai 1997 (FISCHER U. RISCH (1997: 196 ff.).
Ausführlich zu den verschiedenen Formen der vorzeitigen Pensionierung (einstufig oder mehrstufig bzw. gleitender Übergang) vgl. BERTHEL (1995: 221 ff) und die dort angegebene Literatur. Ein relativ neues Instrument des gleitenden Übergangs ist die Altersteilzeit.
Die aktuellen gesetzlichen Voraussetzungen sowie Rechenbeispiele zur Umsetzung von vorzeitigen Pensionierungen sind ausführlich im Ratgeber der HANS-BOCKLER-STIFTUNG (1998. 29 ff.) dargestellt.
Zu den verschiedenen Arten von Einstellungsstops (generell, relativ, qualifikationsorientiert, modifiziert, befristetet) vgl. Becker (1988: 276).
Berthel (1995: 215 f.).
Die wesentlichen Grundlagen und Einsatzmöglichkeiten konjunktureller und struktureller Kurzarbeit werden im Beitrag von ENGELEN-KEFER (1992) abgegrenzt. Zu den Voraussetzungen unter den neuen gesetzlichen Bedingungen und vor allem zu den Unterstützungsmöglichkeiten dieser relativ sozialverträglichen Maßnahme vgl. insbesondere HANS-BÖCKi.ER-STIFTUNG (1998: 13 ff.).
Daneben gibt es auch noch Formen individueller Arbeitszeitverkürzungen, wie Job-Sharing, Umwandlung von Voll-in Teilzeitstellen; gleitender Übergang in den Ruhestand/Altersteilzeit, die wichtige Elemente von Flexibilisierungsstrategien im Rahmen der Prävention von Personalabbau darstellen.
BERTHE[. (1995: 217). Bekanntestes Beispiel für die Realisierung eines derartigen Modells ist die Volkswagen AG. Vgl. hierzu auch HARTZ ( 1994, 1995 ).
Bei allen Fragen der betrieblichen Lohngestaltung ist das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates zu berücksichtigen § 87 BetrVG. Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften haben in den vergangenen Jahren verstärkt auf Modelle der Tariföffnung zurückgegriffen, mit Sonderregelungen für bestimmte Wirtschaftszweige oder Tarifgebiete (z.B. der Bereich Handel, Banken und Versicherungen in den neuen Bundesländern). Auf betrieblicher Ebene kann dies durch freiwillige Betriebsvereinbarungen ergänzt werden. Vgl. hierzu beispielsweise MÜLLER u. MARTIN ( 2000: 44 ).
Diese Maßnahmen sind zum Teil allerdings nur bedingt kurzfristig einsetzbar bzw. nur auf bestimmte Personenkreise anwendbar. Aufgrund ihres hohen Planungs-und Koordinationsaufwandes (beispielsweise für die Einrichtung von individuellen Zeitkonten oder Bonussystemen) sollten sie vielmehr im Rahmen des strategischen Personalpolitik Berücksichtigung finden.
Aufgrund der Sonderstellung der beiden letztgenannten Maßnahmearten und flues komplexen Wirkungsgefiiges erfolgt hier keine weiterführende Analyse. Vielmehr sei dazu auf die weiterfiihrende Literatur verwiesen.
’Survivor guilt’: Schuldgefühle gegenüber den Ausgeschiedenen, verletztes Gerechtigkeitsempfinden, Zunahme von (Arbeitsplatz-) Unsicherheit etc.; ‘survivor envy’: Überlebende haben weniger Gehalt, Rang, mehr Arbeit, Funktionen, größere Leitungsspanne, keine großzügigen Abfindungspakete etc. vgl. hierzu auch Kapitel 2.4.1.
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Marr, R., Steiner, K. (2003). Trennungsmanagement 1: Maßnahmenspektrum des Personalabbaus aus instrumenteller und prozessualer Perspektive. In: Personalabbau in deutschen Unternehmen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97833-2_3
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