Zusammenfassung
Bei der Darstellung einer grundsätzlichen Vorgehensweise zur Gestaltung einer HR-BSC wurde festgehalten, daß in einem ersten Schritt zu prüfen sei, ob das Personalmanagement ein eigenes Leitbild hat, wie dieses formuliert ist und welche strategische Grundausrichtung damit verbunden ist.
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Literatur
Dies wird durch eine durch Towers Perrin durchgeführte und 460 Unternehmen umfassende Studie bestätigt. Vgl. Towers Perrin (1999), S. 9. Für die Ausgestaltung innerhalb eines einzelnen Unternehmens vgl. stellvertretend Batsching, T. (1998), S. 30 – 42.
Vgl. ähnlich Fitz-enz, J. (1984), S. XIV; Metz, F.; Schmidt, M. (1996), S. 272 – 276
Als Beispiele seien TQM, Business Reengineering oder das Lean Management genannt.
Vgl. zum folgenden Krulis-Randa, J.S. (1995), S. 373–379; Bea, F.X.; Scheurer, S. (1997), S. 15 – 64
Eine durch den Verfasser ergänzend vorgenommene Untersuchung der Geschäftsberichte 1998 der im DAX vertretenen Unternehmen hat gezeigt, daß ca. 90 die Kundenorientierung explizit in den Vordergrund ihrer Unternehmensphilosophie stellen. Vgl. ergänzend KPMG (1999), S. 13
Für eine Entwicklung und Beschreibung unternehmensbezogener Kundenorientierung vgl. Fahlbusch, H. (1995), S. 419 – 427
Sihler, H. (1997), S. 87. Obwohl dieser Zusammenhang deutlich ist, scheint sich diese Grundhaltung erst nach und nach in den Unternehmen durchzusetzen, wie man an der stetigen Intensivierung der Diskussionen zu diesem Thema erkennen kann. Ein Grund für eine mangelnde Umsetzung dieser strategischen Grundhaltung kann in einer nach wie vor sehr stark verbreiteten internen Ressourcenorientierung gesehen werden. Innovationen seien bislang in erster Linie durch Technologie-Pushs, d.h. durch einen konsequenten Einsatz der Technologiepotentiale des Unternehmens und weniger durch einen durch den Endkunden hervorgerufenen Market Pull erreicht worden. Vgl. Althaus, S. (1995), S. 45ff.
Ackermann, K.-F. (1994), S. 14
Vgl. Reiß, M.; Schuster, H. (1996), S. 154f.; dieselb. (1998), S. 1300ff.; Ackermann, K.-F.; Meyer, M. (1998), S. 4. Am ausgeprägtesten erscheint Kundenorientierung im Bereich der Personalentwicklung vorhanden. Vgl. Grave, A.J. de (1996), S. 138 – 141
Vgl. Bertram, C. (1996), S. 2f.
Vgl. Schuler, R.S.; Jackson, S.E. (1988), S. 36–44; Schuler, R.S.; Huber, V.L. (1993), S. 85 – 103
Vgl. Scholz, C. (1994), S. 34–36, ders. (1995), S. 30
Vgl. Kolb, M.; Bergmann, G. (1997), S. 17f. u. 57
Vgl. Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Pickus, P.S. u.a. (1997), S. 230
Vgl. Althaus, S. (1995), S. 47f.
Zu der Forderung eines anforderungsgerechten Personalcontrolling vgl. Reiß, M. Schuster, H. (1996), S. 155
Zur besseren Nachvollziehbarkeit der folgenden Ausführungen kann die Abbildung 39 auf Seite 198 herausgeklappt werden.
Wunderer, R., ohne Quellenangabe zitiert bei Marr, R.; Göhre, Q. (1997), S. 371. Wunderer folgt
Diese Fokussierung auf die strategisch relevanten Stakeholder entspricht der Grundintention einer Balanced Scorecard. Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1997), S. 33
Mit diesem etablierten Begriff wird die Bedeutung der Ressourcen für das Wachstum von Geschäftseinheiten betont. Vgl. stellvertretend Breid, V. (1994), S. 34-42 und die dort angegebene Literatur.
Die obigen Ausführungen zur Kundenorientierung haben gezeigt, daß der Begriff des Kunden zwar zentral verwendet wird, es aber noch keine systematische Abgrenzung oder allgemeingültige Typologien für das Personalmanagement gibt. Für literaturgestützte Ansätze und eine weiterführende Diskussion vgl. u.a. Ackermann, K.-F. (1994), S. 7; ders. (1991), S. 245–248; Bertram, C. (1996), S. 16, Drumm, H.J. (1992), S. 27f. Für eine zusammenfassende Darstellung auch Wierum, D. (1998), S. 140–150 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Klingebiel, N. (1997), S. 656; Bertram, C. (1996), S. 115f.
In Anlehnung an Bertram, C. (1996), S. 73ff.; Sherman, P. (1994), S. 18f.; Welge, K.M.; Al-Laham, A. (1993), S. 51; Scholz, C. (1987), S. 27 – 30
Vgl. Wierum, D. (1998), S. 149f.
Diese begriffliche Gleichsetzung beinhaltet folglich, daß die Erfüllung eines Oberziels der Nutzengenerierung der jeweiligen Anspruchgsgruppe entspricht. Vgl. Janisch, M. (1993), S. 142f.
Vgl. Lube, M.-M. (1997), S. 55f.
Für die Ableitung der Oberziele vgl. Janisch, M. (1993), S. 142–189 und die dort angegebene Literatur.
Für eine weitergehende Diskussion dieser Fragestellung vgl. u.a. Bertram, C. (1996), S. 78 und die dort angegebene Literatur.
Johnson, G.; Scholes, K. (1993), S. 178
Vgl. zur theoretischen Begründung Janisch, M. (1993), S. 114–126; Savage, G.T.; Nix, T.W.; Whitehead, C.J. u.a. (1991), S. 63ff.
Vgl. zu den verschiedenen Verfahren Lube, M.-M. (1997), S. 61f.; Janisch, M. (1993), S. 126
Das Verhalten von Personen, die in Vertragsverhältnissen stehen und nach persönlicher Nutzenmaximierung streben, wird theoretisch anhand der Principal-Agency-Theorie diskutiert. Vgl. hierzu und zu den Möglichkeiten einer Verhaltenssteuerung bspw. Breid, V. (1994), S. 236 – 254.
Dies beinhaltet den schon nahezu als klassisch zu bezeichnenden Zielkonflikt zwischen den sozialen Zielen der Mitarbeiter und den wirtschaftlichen Anforderungen des Unternehmens.
Bühner nimmt dies zum Anlaß, eine spezifische Führungsperspektive bzw. sogar eine FührungsBSC zu formulieren. Vgl. Bühner, R. (1997b), S. 398f.; Bühner, R.; Akitürk, D. (2000), S. 45 – 50
Vgl. u.a. Berthel, J. (2000); Hentze, J. (1991); Eckardstein, D.v.; Schnellinger, F. (1978), S. 14ff. Für eine weitergehende Diskussion bezüglich der entsprechenden Ausrichtung der Personalarbeit vgl. Weibler, J. (1996), S. 649 – 666
Für eine Systematisierung von Zielkonflikten vgl. Bertram, C. (1996), S. 90ff.
Vgl. Hall, R. (1993), S. 607ff.
Vgl. Riedl, J. (1995), S. 218
Diese folgende Unterscheidung stellt somit eine Konzeptstruktur zum Inhalt von Kernkompetenzen dar. Zur grundsätzlichen inhaltlichen Differenzierung von Kompetenzkonzepten Vgl. Tampoe, M. (1994), S. 66f.
In Anlehnung an Barney, J.B. (1991), S. 106–112
Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 111
Vgl. Bühner, R. (1997a), S. 249ff.
Vgl. Bühner, R.; Breitkopf, D.; Stahl, P. (1996), S. 144; Pfeffer, J. (1994), S. 10ff.; Siesfeld, G.A. (1998), S. 11
Vgl. die Ausführungen zur Lern-und Entwicklungsperspektive einer BSC in Kap. C, GP 3. 3. 4
Vgl. Reinmann-Rothmeier, G.; Mandl, H. (1999), S. 19; Probst; G.J.; Raub, S.; Romhardt, K. (1997), S. 44
Vgl. Hronec, S.M; Lau, C.C. (1998), S. 25. Dies wird in der unternehmerischen Praxis ebenfalls so gesehen. Vgl. die Ergebnisse einer Umfrage bei Jäger, W.; Straub, R. (1999), S. 21ff.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D.P. (1997), S. 121
ao In Anlehnung an Lube, M.-M. (1997), S. 169f.
Zur besseren Nachvollziehbarkeit der Ausführungen dieses Kapitels 3 kann die spezifische HRBSC für das kundenorientierte Personalmanagement darstellende Abbildung 39 auf Seite 187 herangezogen werden.
In Anlehnung an Horväth Partner (Hrsg. 2001), S. 145ff.
Vgl. Adam, D. (1993), S. 276f.
In Anlehnung an die Begriffsführung von Grünig, R.; Heckner, F.; Zeus, A. (1996), S. 4
Vgl. zum folgenden Horvath Partner (Hrsg. 2001 ), S. 200–219
Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1997), S. 142 – 156
Dies entspricht dem von Fitz-enz, J. (1990), S. 61 propagierten Gedankens eines added value durch das Personalmanagement. Vgl. auch Wunderer, R.; Schlagenhaufer, P. (1994), S. 105; Arthur, J.B. (1994), S. 670ff.
Vgl. Ulrich, D. (1997), S. 306; Aschendorf, M.; Barthel, E.; Kuhlmann, T. (1998), S. 68; Ramstad, P.M. (1997), S. 3
So wurde z.B. im Rahmen des „Organization and strategic information service project“, einer Zusammenarbeit der University of Michigan, Hay Consulting und Strategic Management Associates, auf Basis der um organisationale Faktoren erweiterten PIMS Daten untersucht, welche Beziehung zwischen speziellen Personalmanagementfunktionen und dem Unternehmenserfolg besteht. Das Ergebnis konnte zwar positive Korrelationen zwischen einzelnen Funktionen und dem Bereichserfolg feststellen, wissenschaftlich gesicherte Aussagen konnten aber aufgrund einer Anzahl von gesetzten Prämissen nicht abgeleitet werden. Vgl. Ulrich, D.; Geller; A.; DeSouza, G. (1984), S. 77–83. Zu einem ähnlichen Ergebnis kamen die Untersuchungen von Lewin und Nkomo. Vgl. hierzu Delaney, J.T.; Lewin, D.; Ichniowski, C. (1988); dieselb. (1989); Nkomo, S.M. (1986); ders. (1987). Fur weitere Untersuchungen, die diese Korrelation in Abhängigkeit des Ausmaßes der Umweltveränderungen ermittelten, vgl. Yeung, A.; Ulrich, D. (1990); Ulrich, D.; Brockbank, W.; Yeung, A. u.a. (1993).
Vgl. Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D. (2001); Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Pickus, P.S. u.a. (1997); Delaney, J.T.; Huselid, M.A. (1996); Huselid, M.A. ( 1995 ); Huselid, M.A.; Jackson, S.E.; Schuler, R.S. (1997)
Vgl. Ulrich, D. (1997), S. 305f.
Für weitere Kritikpunkte vgl. Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Pickus, P.S. u.a. (1997), S. 231f.
Vgl. Kiehn, A. (1996), S. 43
Vgl. zum folgenden insbes. Kiehn, A. (1996), S. 51 – 59
Vgl. Bühner, R. (1997b), S. 368. Vor diesem Hintergrund ist das Konzept des Human Resource Accounting zu betrachten. Ziel ist hierbei eine an die Bilanz angelehnte Bewertung des Leistungspotentials der Mitarbeiter. Vgl. hierzu insbes. Flamholtz, E. (1986)
Vgl. Bühner, R. (1997), S. 42f.; Kiehn, A. (1996), S. 43ff.
Wunderer, R.; Sailer, M. (1987), S. 225
Kiehn, A. (1996), S. 58
Zu den grundsätzlichen Einsatzmöglichkeiten für unterstützende Bereiche vgl. Beinhauer, M. (1996), S. 40-52; bezogen auf den Personalbereich vgl. Jäger, W.; Schäfer, A. (1998), S. 72–75; Schmeisser, W.; Clermont, A.; Kriener, M. (1998), S. 42f.; Schmeisser, W.; Clermont, A. (1998), S. 62–70; Mildenberger, J.; Ruppert, G. (1995), S. 12–16; Kiehn, A. (1996), S. 157–198; Tonnesen, C. (1998), S. 273–275 wird ein Restwert, der dem Liquidations-oder
Die Anführung des Shareholder-Value-Gedanken in diesem Abschnitt stellt keine Abkehr von der stakeholderorientierten Konzeption der HR-BSC dar. Der Begriff des Shareholder-Value steht mittlerweile synonym für wirtschaftliches Denken und Handeln und betont diesen Gedanken ohne die Ansprüche anderer Stakeholder zu negieren. Vgl. Bühner, R. (1997), S. 41f.; Raster, M. (1995), S. 14f.; Bötzel, S.; Schwilling, A. (1998), S. 48-53; Lauk, K.J. (1997), S. 504. Für eine Integration von Stakeholder und Shareholder-Ansatzen vgl. neben den Ausführungen zur BSC insbes. Janisch, M. (1992), S. 109–259; Hill, W. (1996), S. 411 – 420.
Vgl. Gaugler, E. (1998), S. 91f.
Vgl. Michel, U. (1996), S. 82 Kiehn, A, (1996), S. 59
Herter, R. (1994), S. 54f.; Rappaport, A. (1986), S. 50 u. 76 schlägt bei der Betrachtung fünf Wertgeneratoren (Umsatzwachstum, Umsatzrentabilität, Nettoinvestitionen, Planungshorizont u. Steuersätze) vor.
Vgl. Küting, K.-H. (1993), S. 7
Vgl. Raster, M. (1995), S. 41
Für eine ausführliche Diskussion mit einem Definitionsüberblick vgl. Raster, M. (1995), S. 41–49; Vgl. zu den definitorischen Abgrenzungen des Cash Flows auch Bühner, R. (1990), S. 38ff.
Vgl. hierzu und zum folgenden Kiehn, A. (1996), S. 59–66; Bühner, R. (1990), S. 38f. B1 Vgl. Kiehn, A. (1996), S. 61 und interpretativ Coenenberg, A.G. (1992), S. 588
Für eine ausführliche Diskussion indirekter Verfahren vgl. Raster, M. (1995), S. 41–49, Coenenberg, A.G. (1989), S. 602–606. Diese Verfahren sind grundsätzlich in der Unternehmenspraxis verbreiteter, da sich einerseits die notwendigen Daten aus dem externen Rechnungswesen besser ableiten lassen und anderseits vor allem große und international tätige Unternehmen ihre GuV-Rechnung nach dem Umsatzkostenverfahren durchführen, so daß eine genaue Ermittlung des Umsatzüberschußes und eine Abgrenzung der Finanzwirksamkeiten von Erfolgskomponenten nur mit Hilfe der indirekten Methode zu genauen Ergebnissen führt. Vgl. Herter, R. (1994), S. 55f.; Coenenberg, A.G. (1992), S. 589
Vgl. Kiehn, A. (1996), S. 60. Durch die Verwendung des Gewinns als zentrale Ausgangsgröße werden zudem auch Ergebnisse der außerordentlichen Geschäftstätigkeit berücksichtigt.
In Anlehnung an Raster, M. (1995), S. 46
Vgl. Kiehn, A. (1996), S. 62f.
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Tonnesen, C.T. (2002). Konzeption einer Balanced Scorecard für das kundenorientierte Personalmanagement. In: Die Balanced Scorecard als Konzept für das ganzheitliche Personalcontrolling. Unternehmerisches Personalmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97832-5_5
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