Zusammenfassung
Die Beobachtung einer fehlenden integrierten Entwicklung von Prozessen in bzw. zwischen Unternehmen und technischen Informationssystemen als Voraussetzung einer effizienten Verwendung solcher Informationssysteme bildet für diese Arbeit den Ausgangspunkt zu einer Auseinandersetzung mit Referenzprozessmodellen. Sie bilden den hier ausgewählten Ansatz, um einen Beitrag zur Auflösung des Produktivitätsparadoxons der IT zu leisten. Als Darstellungen von Prozessen, deren Konzeption das Einflusspotenzial der Informationstechnologie berücksichtigt, bieten sie Lösungen sowohl für Aspekte der Prozessreorganisation als auch für die Entwicklung von Standard-Anwendungssystemen, für die sie die erforderlichen Fachkonzepte liefern.
„Informationssysteme dienen der Unterstützung der Geschäftsprozesse. Da die Einführung von Informationssystemen und das Management von Geschäftsprozessen komplexe Aufgaben sind, ist es erforderlich, die Abläufe im Betrieb in Modellen abzubilden.“34
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Literatur
Drosdowski et al./Fremdwörterbuch/S. 470. Zu einer ausführlichen etymologischen Begriffserläuterung vgl. Schütte/Grundsätze/S. 40.
Vgl. Mertens, Holzner/Gegenüberstellung/S. 8; Rieper/Entscheidungsmodelle/S. 19, nach Erdmann / Konsolidierungspotentiale/S. 121.
Vgl. Berens, Delfmann/Quantitative Planung/S. 24.
Vgl. Reihlen/Positionen/S. 4. Zum Begriff der Homomorphie in mathematischer Notation vgl. Fischer Algebra/S. 63.
Vgl. Berens, Delfmann/Quantitative Planung/S. 25.
Vgl. Bretzke/Problembezug/S. 35. An dieser Stelle muss Krcmar, Schwarzer/Unternehmensmodellie
Vgl. Hars/Referenzdatenmodelle/S. 10.
Vgl. Bitz/Strukturierung/S. 91.
Vgl. zu Modelltypen allgemein Berens, Delfmann/Quantitative Planung/S. 27 f.
Vgl. Becker, Schütte/HIS/S. 25; Hars/Referenzdatenmodelle/S. 12.
Drosdowski et al./Fremdwörterbuch/S. 620.
Scheer/Auftakt/S. 243 zitiert nach Rehäuser/Benchmarking/S. 23.
Vgl. Ferstl, Sinz/Geschäftsprozeßmodellierung/S. 589. Zur Unterscheidung von Idealmodellen und
Letzteren und ist im Gegensatz dazu an keine Semantik gebunden. Vgl. Schütte/Grundsätze/S. 72.
Vgl. dazu auch das einleitende Zitat dieses Kapitels.
Vgl. Scheer, Jost/Geschäftsprozeßmodellierung/S. 24; Mertens, Holzner/Gegenüberstellung/S. B.
Vgl. Scheer/ARIS/S. 39.
Vgl. Schütte/Grundsätze/S. 76.
Vgl. Aichele, Elsner, Thewes/Optimierung/S. 254. Zu einer ausführlichen Übersicht über die
Vgl. Hess/Entwurf/S. 253; Keller, Meinhardt, Zencke/System R/3/S. 58; Schütte/Handelsunter-
Vgl. Günther, Tempelmeier/Produktion und Logistik/S. 344; Aichele, Elsner, Thewes/Optimierung/S. 254. Vgl. zum Nutzen solcher Modelle mit direktem Bezug zu Organisationsstrukturen Hars/Referenzdatenmodelle/S. 2.
Vgl. Ferstl, Sinz/Geschäftsprozeßmodellierung/S. 589: „Geschäftsprozeßmodellierung ist wiederum
Voraussetzung für eine Geschäftsprozeßoptimierung.“; Becker, Vossen/Einführung/S. 17; Stecher/Building/S. 298 f.
Vgl. Becker, Schütte/HIS/S. 28; Jost/CIM/S. 123. Die von Remme/Konstruktion/S. 59 ff.
Vgl. Scheer/ARIS/S. 61.
Fischer, Biskup, Müller-Luschnat/Grundlagen/S. 18. Ähnlich auch Maicher/Informationsmodellie-rung/S. 169. Zum allgemeinen Ordnungsschema für Vorgehensmodelle vgl. Fischer, Biskup, MüllerLuschnat/Grundlagen/S. 16 f.
Vgl. dazu das Folgende im selben Abschnitt.
Vgl. Ferstl, Sinz/Geschäftprozeßmodellierung/S. 590; Kortzfleisch/Gestaltung/S. 20.
Vgl. Aichele, Elsner, Thewes/Optimierung/S. 256; Becker, Schütte/HIS/S. 25.
Vgl. Galbraith/Organization/S. 7 f. Zu einem gemeinsamen Kern von Einzelhandelsunternehmen siehe Köpper/Kernsystem/S. 61; Hansen, Marent/Referenzmodellierung/S. 372.
Vgl. Becker, Schütte/HIS/S. 25; Hess/Entwurf/S. 18 trennt alternativ in intuitives und systematisches
Vgl. Koreimann/Grundlagen/S. 40 f.
Koreimann/Grundlagen/S. 41.
vgl. Alemann/Forschungsprozeß/S. 18 ff.
Die Formulierung von Zielen und ihre Aufgliederung anhand der Gestaltungsprinzipien der Logistik wird
im Zuge der exemplarischen Realisierung des Modellierungsvorgehens in Kapitel IV.B.1. vorgenommen.
Zum Begriff der Rationalität vgl. Reihlen/Planungssysteme/S. 204 ff., insb. S. 210 f. mit Bezug auf
Vgl. zum Folgenden Schütte/Grundsätze/S. 1 I I ff.
Vgl. Schütte/Grundsätze/S. 113.
Schütte/Grundsätze/S. 121. Dies betrifft zum einen die syntaktische, zum anderen die semantische
Vgl. Schütte/Grundsätze/S. 74.
Vgl. Aichele, Elsner, Thewes/Optimierung/S. 254.
Vgl. Scheer/ARIS/S. 1 ff. Vgl. auch Abschnitt III.C.2. u. III.D.2.a.
Vgl. Abschnitt 11.B.I.a. Dort wird im Rahmen der Prozessdefinition der Begriff der Aktivität verwendet deren Ausführung der Erfüllung einer Funktion dient.,Funktion` und,Aktivität` können dann synonym verwendet werden, wenn sie die aktiven Bestandteile von Prozessen kennzeichnen.
Vgl. zu einer pragmatischen Ableitung der Sichten anhand eines Beispiels Scheer, Jost/Geschäftsprozeß modellierung/S. 31.
Zu alternativen Strukturierungsansätzen vgl. z. B. Hess/Entwurf/S. 109 ff. Hier soll dem Ansatz von Scheer gefolgt werden, dessen Verbreitungsgrad dazu beiträgt, den Umgang mit dem Konzept zu erleichtern und damit dem Modellierungsgrundsatz der Wirtschaftlichkeit zu entsprechen.
Vgl. Hars/Referenzdatenmodelle/S. 40.
Gerade die Aufgabenverteilung zwischen den Einheiten ist ein zentraler Ansatzpunkt geänderter Prozess-abläufe im Zusammenhang mit dem Einsatz von IT in der Logistik. Vgl. Scheer, Jost/Geschäftsprozeßmodellierung/S. 35.
Vgl. Schütte/Grundsätze/S. 129.
Vgl. Desel, Oberweis/Petri-Netze/S. 365.
Vgl. zum Einsatz in der Prozessgestaltung Scheer/ARIS/S. 1; IDS Scheer AG/Geschäftsprozessmanagement/S. 6. Aichele, Elsner, Thewes/Optimierung/S. 254. Für eine Zusammenstellung unterschiedlicher Ansichten zur Qualität von ARIS für die geforderte Aufgabe vgl. Rehäuser/Bench-marking/S. 25.
Alternativ stehen für die Prozessmodellierung auch objektorientierte Methoden zur Verfügung. Aufgrund
Vgl. Schütte/Grundsätze/S. 101 bzw. Schönsleben/Logistikmanagement/S. 22; Thome, Hufgard /
System/S. 69: „Trotz aller Prozeßorientierung bleiben die Funktionen Kern und Basis jeder Softwarebibliothek. Prozesse sind nichts anderes als die ereignisgesteuerte, geplante Abfolge von Funktionen.“ Vgl. zur Abgrenzung von Funktional- und Prozessorganisation Hodge, Anthony/Organization/S. 351 ff.
Vgl. Schütte/Prozeßorientierung/S. 266: „Mit den erweiterten ereignisgesteuerten Prozeßketten (EPK)
Vgl. Desel, Oberweis/Petri-Netze/S. 360; Rittgen/EPK/S. 28; Göbbel/Waffen/S. 108.
Quelle: Scheer, Jost/Geschäftsprozeßmodellierung/S. 36.
Vgl. Becker, Schütte/HIS/S. 56
Vgl. Scheer/Business/S. 47.
Vgl. Rittgen/EPK/S. 27.
Vgl. Scheer/Business/S. 49.
Vgl. Rosemann/Komplexitätsmanagement/S. 68.
os Vgl. Delfmann/Logistikkonzeption/S. 311.
Schwegler/Innovationsfähigkeit/S. 80.
Zum Systembegriff vgl. Reihlen/Planungssysteme/S. 26; Boulding/General/S. 197 ff.; Willke/Systemtheorie/S. 96 ff.
Vgl. Klaus/Horizontalisierung/S. 109.
Vgl. Ballou/Business Logistics/S. 5: The management of all move-store and related activities as they take place between the points of acquisition and the points of consumption.“. In einer neueren Auflage verzichtet Ballou auf eine eigenständige Definition, sondern modifiziert eine ältere Definition des CLM, die Logistik ohne einen Bezug zu Supply Chain Management definiert.
Vgl. hier Ballou/Business/S. 6.
Vgl. Pfohl/Logistiksysteme/S. 12:,Zur Logistik gehören alle Tätigkeiten, durch die die raum-zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängende Transformation hinsichtlich der Gütermengen und -sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie der logistischen Determiniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert oder kontrolliert werden.“
Vgl. Schulte/Logistik/S. 1: „Logistik [ist die] marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und dazugehörigen Informationsflusses zwischen Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden.“
Vgl. z.B. Jünemann/Materialfluß/S. 11. Sie sollen hier ebenso wenig berücksichtigt werden wie Definition, die auf die Koordinationsfunktion der Logistik abstellen.
Vgl. dazu Weber/Koordinationsfunktion/S. 877 ff. Die Ausgrenzung ist für Erstere aus dem Erklärungsziel der Arbeit bedingt, während Letztere unter dem Problem fehlender Trennschärfe zum Management im Allgemeinen leiden.
Vgl. Schwegler/Innovationsfähigkeit/S. 18; Klaus/Bedeutung/S. 12.
Vgl. Delfmann/Logistikkonzeption/S. 308; Klaus/Bedeutung/S. 13; Hadamitzky/Erfolgsbeurteilung/S. 6; Weber/Thesen/S. 979; Göpfert/Anwendung/S. 41.
Klaus/Bedeutung/S. 13. Ahnlich bereits 1955 Morgenstern/Note/S. 129.
Vgl. Klaus/Bedeutung/S. 24.
Vgl. Delfmann/Logistik/S. 505 ff.
Vgl. Klaus/Logistik als Weltsicht/S. 31.
Vgl. Delfmann/Logistikkonzeption/S. 311; Rohweder/Informationstechnologie/S. 127.
Vgl. Delfmann/Logistik/S. 505.
Vgl. Delfmann/Logistik/S. 506.
Vgl. Pfohl/Logistiksysteme/S. 69 ff.
Vgl. Schwegler/Innovationsfähigkeit/S. 13.
Vgl. Klaus/Bedeutung/S. I I.
Delfmann/Logistikkonzeption/S. 308; Ebenso Ihde/Transport/S. 26.
Vgl. Delfmann/Logistik/S. 507; Zur Beziehung von Beurteilungskriterien logistischer Qualität
vgl.Jourdan/Logistik/S. 308.
Vgl. Delfmann/Marketing/S. 11.
Vgl. Delfmann/Logistik/S. 507; Smykay, Bowersox, Mossmann/Distribution/S. 77 ff. bereits 1961.
Vgl. im Zusammenhang zur Logistik Delfmann/Kernelemente/S. 40.
Vgl. Rüegg-Sturm/Machbarkeit/S. 202.
Vgl. Bunge/Philosophy/S. 266 ff.
Zur Logistik als Koordinationsfunktion aller betriebswirtschaftlichen Teilaktivitäten vgl. Weber/Thesen /S. 977.
Vgl. Klaus/Bedeutung/S. 24; Delfmann/Logistik/S. 508. Zu alternativen Perspektiven auf Organisationen vgl. Schanz/Organisationsgestaltung/S. 27 ff.
Vgl. Delfmann/Logistikkonzeption/S. 309 ff. Zur Verankerung der Logistik in Güterflusssystemen auch
Ihde/Transport/S. 13; Farmer, Ploos van Amstel/Pipeline/S. 3 ff.
Vgl. zur Charakteristik der Logistik ebenso Pfohl/Logistiksysteme/S. 20.
Vgl. stellvertretend für viele Klaus/Supply Chain Management/S. 434 ff.; Forrester/Industrial
Dynamics/S. 37 ff.; Lambert, Cooper, Pagh/Supply Chain Management/S. I; Cooper, Lambert, Pagh/Supply Chain Management/S. 1; Bechtel, Jayaram/Supply Chain Management/S. 17 und die dort angegebene Literatur.
Lambert, Cooper, Pagh/Supply Chain Management/S. I.
Vgl. zu Abgrenzungsversuchen von Supply Chain und Logistikkette bzw. Wertkette Klaus/Supply Chain
Management/S. 435.
Gegensätzlich dazu Delfmann/Versorgungsketten/S. 67. Konsistent ist der Abgrenzungsversuch zwischen Supply Chain Management und Logistik an dieser Stelle zu vorhergehenden Ausführungen (siehe S. 66) nicht und wird daher ignoriert.
Vgl. Ihde/Entwicklung/S. 704; Lilienstern/Aspekte/S. 1.
so Vgl. Toporowski/Logistik im Handel/S. 23 in Anlehnung an Henning/Aspekte/S. 3; Schütte/Wer zu
spät kommt/S. 26 mit direktem Bezug zur Notwendigkeit der Entwicklung handelsspezifischer Informationssysteme am Beispiel der Entwicklung von SAP Retail auf Basis von Industrielösungen.
Zur institutionellen Abgrenzung der Logistik einer Mikro-, Makro- und Metaebene vgl. Pfohl/Logistiksysteme/S. 14 f.
Vgl. zur notwendigen Verbindung von Einzelfunktionen unter der Perspektive der Logistik auch Eccles / Logistics/S. 9.
Vgl. Delfmann/Logistikkonzeption/S. 311; Schönsleben/Logistikmanagement/S. 12.
Vgl. Bunge/Philosophy/S. 24.
Prozesse sind nicht ausschließlich ein Gegenstand der Betriebswirtschaft, sondern auch der Natur-, Ingenieur-, und Rechtswissenschaften, mit zum Teil deutlich divergierendem Verständnis der konkreten Ausprägung. Vgl. Schuderer, Klaus/Begriff/S. 9.
Vgl. Schuderer, Klaus/Begriff/S. 24.
Zu betriebswirtschaftlich relevanten Objekten als Kennzeichen eines Prozesses vgl. Becker, Vossen /Einführung/S. 17 f.
Vgl. z.B. Harrington/Business/S. 9; Johansson et al./Business/S. 57; Gaitanides/Je mehr/S. 70. Dergeplante Output spiegelt das Ziel der Aktivitätenfolge wider, nämlich die Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe. Vgl. zum Begriff der Aufgabe Kosiol/Organisation/S. 43.
Vgl. Schuderer/Analyse/S. 63.
Vgl. Schwarzer, Krcmar/Wirtschaftsinformatik/S. 86.
Vgl. Davenport/Process Innovation/S. 5 ff.; Holst/Prozeßmanagement/S. 278; Robson/Continuous / S. 2; Striening/Prozeßmanagement/S. 57 ff.
Die vollständige Beschränkung auf Routineabläufe im Zusammenhang mit dem Prozessbegriff wird hier mit der Argumentation Davenports abgelehnt, der trotz der Kennzeichnung von Management-Prozessen als Oxymorone—ihnen fehlt der direkte Kundenbezug ebenso wie eine auf Wiederholbarkeit angelegte Struktur—an deren Titulierung festhält, um den Nutzen strukturierten Vorgehens auch in zumeist unstrukturierten Bereichen zu verdeutlichen. Vgl. Davenport/Process Innovation/S. 275; Analog für Aufgaben der Organisation Kortzfleisch/Gestaltung/S. 20.
Diese Grenzen sind in logistischen Systemen in der Regel durch sog. Entkopplungspunkte gekennzeichnet.
Vgl. Delfmann/Segmentierung/S. 173 f.; Hoekstra, Romme/Logistieke/S. 20 ff.
Vgl. Harrington/Business/S. 9.
Zur Kundenorientierung als definitorisches Merkmal eines Prozesses vgl. Hammer, Champy/Business Reengineering/S. 52. Als weitere Konsequenz ist nach Kraus/Entwicklung/S. 13 die Bildung eines Sinnzusammenhangs zwischen der Transformationsleistung des Einzelnen und dessen Wertschöpfungsbeitrags hervorzuheben.
Vgl. Jakob/Unternehmungsorganisation/S. 92 f.; Kosiol/Organisation/S. 63.
Vgl. Striening/Prozeßmanagement/S. 190 ff.; Ebenso Elgass, Krcmar/Geschäftsprozeßplanung/S. 43; Davenport/Process Innovation/S. 27 f.; Remme/Konstruktion/S. 30.
Vgl. dazu auch Abschnitt II.A.5.b.
Ähnlich Jost/CIM/S. 52; Stecher/Building/S. 287.
Zum Kriterium der inhaltlichen Abgeschlossenheit vgl. Elgass, Krcmar/Geschäftsprozeßplanung/S. 43.
Auf die von Scheer/Business Process/S. 6 genannte Definitionskomponente Datengerüst wird hier
Vgl. Gaitanides/Prozeßorganisation/S. 23:,Ablauforganisation kann mithin als eine integrative Struktur einzelner Arbeitsprozesse verstanden werden, die auf Dauer angelegt ist.“
Vgl. zum Verhältnis von Prozessen zur Aufbauorganisation Frese/Organisation/S. 7.
Vgl. Schuderer/Analyse/S. 36; Schreyögg/Organisation/S. 112; Theuvsen/Business Reengineering /
S. 70. Die strikte Trennung von Aufgabenanalyse und -synthese, die durch Arbeiten von Kosiol die Grundlagen der Organisationsliteratur prägt, wird hier nicht weiter verfolgt. Vgl. Kosiol/Organisation/S. 42 ff. u. 76 ff.
Vgl. zur Organisationsaufgabe Berg/Organisationsgestaltung/S. 16 ff.; Gaitanides I Prozeßorganisation/S. I; Grochla/Grundlagen/S. 1; Kosiol/Organisation/S. 16 ff.; Nordsieck/Lehre/Sp. 23.
Vgl. Frese/Organisation/S. 256 ff. Prämisse der formulierten Zielsetzung ist die Fixierung eines Leistungsziels.
Zu Arten der Interdependenz vgl. Malone et al./Tools/S. 430; Thompson/Organizations/S. 54 ff.
Vgl. zur Substitution von Autonomiekosten durch Koordinationskosten Pfohl/Logistiksysteme/S. 29.
Der unreflektierten Betonung der Reduktion von Autonomiekosten zur Berücksichtung des Flussdenkens der Logistik ist jedoch nicht zu folgen, da dies einen Widerspruch zur Systemkostenperspektive darstellt.
Vgl. auch Abschnitt II.B.2.b.2.
Vgl. Nordsieck/Lehre/Sp. 22 ff.; Scheel/Erfolgsfaktor/S. 1; Bertram/Unternehmensmodell/S. 92.
Vgl. Gaitanides/Prozeßorganisation/S. 61 ff.
Vgl. Nordsieck/Grundlagen/S. 84, zitiert nach Gaitanides/Prozeßorganisation/S. 5; Hedlund/Model/S. 87: „[..] The characteristics of the Task [..] should influence the design of the organisation.“ Schwegler/Innovationsfähigkeit/S. 117.
Vgl. Klaus/Funktionenlogistik/S. 70.
Vgl. Schütte/Handelsunternehmen/S. 73.
Vgl. Gaitanides/Prozeßorganisation.
Vgl. z.B. Hammer, Champy/Business Reengineering; Harrington/Business; Darnton, Darnton/Business;
Vgl. Gaitanides/Prozeßorganisation/S. 64; Nethe, Stahlmann/Survey/S. B.
Vgl. Elgass, Krcmar/Geschäftsprozeßplanung/S. 44; Theuvsen/Business Reengineering/S. 81.
Vgl. Gaitanides/Business Reengineering/S. 372 f.; Geier/Optimierung/S. 34: „In dieser Phase ist die methodische
Vgl. Reihlen/Planungssysteme/S. 204 in Anlehnung an Etzioni/Egoismus/S. 254.
Vgl. Eisenführ, Weber/Entscheiden/S. 115.
Andersson, Aronsson, Storhagen/Measuring/S. 257.
Damit einher geht die Bestimmung des auslösenden Ereignisses eines Prozesses und des Zustands, der den Abschluss eines Prozesses definiert.
Vgl. zur Trennung in horizontale und vertikale Segmentierung Wildemann/Fabrik/S. 54 ff. und 242; Wildemann/Fabrikorganisation/S. 44.
Zur Teilungsnotwendigkeit vergleiche vor allem Abschnitt II.B.2.b. zur Grundaufgabe betriebswirtschaftlicher Organisation.
Vgl. Gaitanides/Prozeßorganisation/S. 65. Zu alternativen Kriterien der Aufgabenzerlegung
vgl. Frese, Noetel/Kundenorientierung/S. 24. Orientierung am Entscheidungsfeld (ausgewählte Ressourcen, Kundengruppen oder Regionen), an Handlungen oder am Sachziel werden vorgestellt. Ihre Eignung ist aufgrund ihrer Ausrichtung auf Strukturen der Aufbauorganisation und des hohen Abstraktionsgrad von den Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens für die vorliegende Problemstellung fraglich.
Vgl. Gaitanides/Prozeßorganisation/S. 66 ff.
Die Ahnlichkeit der beiden Vorgehensweisen resultiert bereits aus der Definition von Problemen als Differenz zwischen einem Ausgangszustand und einem intendierten Endzustand.
Vgl. Pfohl/Entscheidungsfindung/S. 22.
Gaitanides/Prozeßorganisation/S. 72.
Vgl. Gaitanides/Prozeßorganisation/S. 73 ff.
Vgl. Ballou/Business/S. 35. zn
Vgl. Abschnitt II.B.3.
Vgl. Elgass, Krcmar/Geschäftsprozeßplanung/S. 44. Die Ist-Situation als die am weitesten verbreitete Ausgangsbasis der Ausgrenzung wird hier somit nicht zu Grunde gelegt.
Vgl. Kosiol/Organisation/S. 49 ff.; Berg/Organisationsgestaltung/S. 69.
Für die Prozessausgrenzung und Aktivitätensammlung deduktiver Ausprägung kann nicht die Vorlage eines Einzelfalls herangezogen werden. Das angestrebte Vorgehensmodell der Referenzmodellierung der Handelslogistik bedarf daher eines anderen Vorbilds, welches die Vollständigkeit des Spektrums der
Vgl. Gaitanides/Prozeßorganisation/S. 82.
Vgl. zum relativen Zeitbedarf Gaitanides/Prozeßorganisation/S. 82. Konkrete Aufgabenträger, die in
Vgl. Keller/Grundlage/S. 52 f.
Vgl. Schuderer/Analyse/S. 63.
Gaitanides/Business Reengineering/S. 371;
Vgl. ebenso Theuvsen/Business Reengineering/S. 81: „Eine systematische organisatorische Gestaltung kann jedenfalls nicht auf das Business Reengineering zurückgreifen.“
Hess/Entwurf/S. 2 f. in Anlehnung an Grover, Teng, Fiedler/Information/S. 433 f.
Zum Begriff der intentionalen und extensionalen Definition vgl. Berg/Organisationsgestaltung/S. 27 f.; Schuderer, Klaus/Begriff/S. 5.
Vgl. Mertens, Holzner/Gegenüberstellung/S. B. Implementierungsmodelle sind das Ergebnis der Anpassung eines Referenzmodells an den spezifischen Unternehmenskontext.
Vgl. Schütte/Analyse/S. 210.
Vgl. Koch/Bewertung/S. 139: „Unter dem Aspekt des sinnvollen Einsatzes von Ressourcen ist eine prospektive Betrachtung grundsätzlich einer retrospektiven Analyse vorzuziehen.“
Zum Benchmarking Hanman/Benchmarking/S. I ff.; Camp/Benchmarking. Vgl. zur Rolle des Bench marking in der Prozessevaluation Gappmaier/Geschäfts- und Managementprozesse/S. 115. Zum
Problem der Identifikation und frei zugänglichen Dokumentation von Best-Practice-Lösungen vgl. Scheer/House/S. 7.
Vgl. Abschnitt II.A.2.
Vgl. Hadamitzky/Erfolgsbeurteilung/S. 83 in Anlehnung an Thom/Grundlagen/S. 23 ff.; Frese /Organisation/S. 21.
Vgl. Hayek/Wettbewerb/S. 3 ff.; Barth/BWL des Handels/S. 34
Delfmann/Logistikkonzeption/S. 311.
Vgl. zur Zielhierarchisierung und zum Verhältnis von Zielen und Maßnahmen Schuderer/Analyse /
S. 72 f.; Theuvsen/Business Reengineering/S. 74; Eisenführ, Weber/Entscheiden/S. 62.
Schwegler/Innovationsfähigkeit/S. 13. Zu den Begriffen der Effektivität und Effizienz vgl. Scholz/Effektivität/Sp. 533 und die dort angegebene Literatur.
Zum Begriff dieser Art von Flexibilität vgl. Bursee/Flexibilitätspotential/S. 7; Bowersox, Closs /Integrated Supply Chain/S. 486; Ansoff, Brandenburg/Language/S. B-710. Die dort mit,operating responsiveness` bezeichnete Flexibilität ist bereits mit Ausprägungen einer fixierten Logistikstruktur verknüpft.
Vgl. Pfohl/Logistikmanagement/S. 131; Pfohl/Logistiksysteme/S. 35.
Vgl. Pfohl/Logistiksysteme/S. 29; Frese, Noetel/Kundenorientierung/S. 90 f.; Zum Erfolgsfaktor Zeit Aichele, Elsner, Thewes/Optimierung/S. 253; Wildemann/Wettbewerbsfaktor/S. 4 ff.; Stalk/Zeit/S. 37 ff.; Stalk, Hout/Zeitwettbewerb/S. I ff.
Vgl. Weber/Begriff/S. 1198. Weber wählt in diesem Zusammenhang den Begriff der faktorbezogenen Logistikleistung in Abgrenzung zur prozessbezogenen Leistung. Ebenfalls zur Trennung in Potenzial- und Wirtschaftlichkeitsziele im Sinne von Prozessleistungszielen Scholz/Effektivität/Sp. 539 f.
Vgl. Delfmann/Planung/S. 225 in Anlehnung an Gupta, Rosenhead/Robustness/S. 18 ff.
Vgl. Kleer/Gestaltung/S. 75; Ansoff, Brandenburg/Language/S. B-711 f.
Vgl. zu Leistungskriterien Pfohl/Logistikmanagement/S. 56 u. 137; Die von Pfohl als eigenständiges Kriterium genannte Störanfälligkeit wird hier nicht weiter verfolgt, da sie sich in einer Zeitraumbetrachtung im Lieferservice niederschlägt. Zur Anpassungsfähigkeit als zentralem Kriterium der Beurteilung von Organisationskonzepten s. Fuchs-Wegner, Welge/Kriterien/S. 72 ff.
Vgl. zu Logistikkostenrechnungen verschiedener Autoren Weber/Logistikkostenrechnung/S. 50; Weber trennt ebenfalls in Kosten logistischer Potenzialfaktoren und solcher logistischer Repetierfaktoren. Diese werden als Kosten logistischer Produktionsfaktoren zusammengefasst. Darüber hinaus schlägt er die separate Betrachtung der Kosten logistischer Leistung vor, die für eingekaufte Logistikleistungen, denen kein Potenzialinput gegenübersteht, zu erbringen sind. Vgl. Weber/Logistikkostenrechnung/S. 145.
Vgl. Pfohl/Logistikmanagement/S. 270; Weber/Logistikkostenrechnung/S. 147.
zso Zu einer ausführlichen Übersicht über Kennzahlen einzelner Subsysteme der Logistik
vgl. Pfohl/Logistikmanagement/S. 214 ff. u. 274 ff. bzw. Reichmann/Kostenrechnung/S. 103.
Vgl. Pfohl, Zöllner/Effizienzmessung/S. 215.
Vgl. zu Beispielen fehlender Kompatibilität Abschnitt IV.E.I.
Vgl. Klaus/Bedeutung/S. 12; Forrester/Industrial Dynamics/S. 37. Im Gegensatz dazu Albert/Wertfreiheit/S. 34, der durch die Integration normativer Aussagen in eine wissenschaftliche Disziplin deren Neutralität gefährdet sieht. Dieser Konflikt lässt sich durch die Einordnung der Logistik als eine Technologie—und damit mit einer geänderten Zielsetzung—im Gegensatz zu einer Wissenschaft auflösen. Vgl. Schwegler/Innovationsfähigkeit/S. 71.
Vgl. Schuderer/Analyse/S. 81 ff.
Vgl. Delfmann/Logistik/S. 511, ähnlich Klaus/Bedeutung/S. 28. Siehe auch Wildemann/Fabrikorganisation/S. 42 zu Gestaltungsprinzipien der Fertigungssegmentierung.
Dem Prinzip wird durch eine Verkettung und Bündelung zeitlich und räumlich aufeinanderfolgender Aktivitäten entsprochen.
Vgl. Klaus/Bedeutung/S. 28.
Postponement entspricht dem Verzicht auf eine Spezifikation von Eigenschaften oder Standorten von Produkten ohne existierenden Kundenauftrag in den durch zeitliche Anforderungen der Lieferung gesteckten Grenzen. Vgl. Bucklin/Postponement/S. 26 ff. bzw. zusammenfassend Klee/Distributionscontrolling/S. 278 ff.
Logistische Planung wird somit als ereignisorientiert gekennzeichnet, im Gegensatz zu einer zyklischen Planung. Vgl. Rohweder/Informationstechnologie/S. 128; Jourdan/Logistik/S. 310 leitet daraus die Notwendigkeit der Echtzeitsteuerung für Informationssysteme in der Logistik ab; ebenso Scheer/EDV-orientierte BWL/S. 184. Zur traditionell nicht diesem Prinzip entsprechenden Disposition im Handel
vgl. Gleißner, Mau/Prognose/S. 78.
Vgl. Eisenführ, Weber/Entscheiden/S. 56 ff. Der Zielcharakter verdeutlicht sich bspw. im Fall des Postponements erst nach Umformulierung.
Vgl. Abschnitt IV.B.I.
Ähnlich Theuvsen/Business Reengineering/S. 78. Das Fehlen eines Hinweises in der Literatur des Business Reengineering, wann eine Spezialisierung auf Prozesse, wann eine auf Funktionen zu erfolgen hat, wird im Rahmen der Logistik durch die Integration der Systemkostenbetrachtung überwunden.
Vgl. Striening/Prozeßmanagement/S. 201; Schönsleben/Logistikmanagement/S. 145.
Vgl. Scott, Westbrook/Strategic Tools/S. 32; Caplice, Sheffi/Review/S. 64; Waldmann/Optimierung/S. 264.
Vgl. Feierabend/Abstimmung/S. 80 ff.
Vgl. hierzu auch Pfohl/Integration/S. 15; Kirsch/Marketing/S. 306. Wichtiger Aspekt ist die
Vgl. Feierabend/Abstimmung/S. 93. Mit Bezug auf die Schnittstelle Handel-Hersteller vgl. Diller, Gaitanides/Vertriebsorganisation/S. 590.
Vgl. Diller, Gaitanides/Vertriebsorganisation/S. 607: „Trotz aller Einschränkungen muß abschließend festgehalten werden, daß eine vorbehaltlose Propagierung kooperativen Verhaltens gegenüber dem Handel beim derzeitigen Stand der Erkenntnisse zum vertikalen Marketing nicht angeraten erscheint.“
Vgl. Koch/Bewertung/S. 137 ff. sowie Wickinghoff/Performance Measurement/S. 45 und die dort angegebene Literatur. Zum häufigen Fehlen der Evaluation in der Planung von Veränderungsprozessen vgl. Hornberger/Evaluation/S. 249.
Vgl. Riahi-Belkaoui/Foundations/S. 42.
Vgl. zum Verständnis der Modellierung als Konstruktionsleistung Abschnitt ILA.I.
Vgl. Schütte/Grundsätze/S. 113.
Vgl. Schütte/Grundsätze/S. 121. Davon zu trennen ist der Einfluss der Modellsprache und des un-
terstützenden Instrumentariums bspw. aus dem Bereich der Computer Aided Software Engineering Tools.
Vgl. Schönsleben/Logistikmanagement/S. 13: „Die Gewichtung der Zielbereiche sowie der einzelnen Ziele wird in der Strategie und Politik in Bezug auf Produktsortiment, Lieferbereitschaft, Partnerschaft in einem Logistiknetzwerk („Make or Buy“) sowie der Vertriebs- und Zulieferkanäle vorgegeben.”
Vgl. Delfmann/Marketing/S. 10 ff.
Vgl. z.B. Kotzab/Distributionslogistik/S. 136 u. 168. Zu einer ausführlichen Diskussion solcher Einflussbeziehungen Darr/Marketing-Logistik/S. 59 ff.
Quelle: Porter/Wettbewerbsstrategie/S. 67.
Vgl. Porter/Wettbewerbsstrategie/S. 62 ff. Der ausschließliche Rückgriff auf ein Strategiebildungsinstrumentarium mit überwiegender Außenorientierung ist im Kontext der Referenzmodellierung aufgrund des Verzichts der Berücksichtung spezifischer Unternehmenseigenheiten keine Problemverkürzung, sondern sinnvolle Beschränkung.
Vgl. Porter/Wettbewerbsstrategie/S. 71. Die verschiedentlich angeführten Beispiele für eine erfolgreiche Integration beider Strategien sind insofern wenig stichhaltig, als dass der Zusammenhang zur Marktabgrenzung, die die Positionierung als Kostenführer oder Differenzierer bestimmt, nicht thematisiert wird.
Zur Integration von Marketing und Logistik vgl. Delfmann/Marketing/S. 10 f.
Quelle: Delfmann/Versorgungsketten/S. 75.
Eine Aufhebung dieses Trade-Offs, wie er z.B. von Scott und Westbrook postuliert wird, ist nur dann zu beobachten, wenn man sich unter der Effizienzlinie bewegt. Vgl. Scott, Westbrook/Strategic Tools/S. 23; ebenso Kieser/Organisationslandschaft/S. 305.
Gaitanides/Prozeßorganisation/S. 65.
Vgl. zur Performance Measurement-orientierten Prozessmodellierung Aichele/Performance/S. 132 ff.
Kortzfleisch/Gestaltung/S. 198 in Anlehnung an Schmidt/Methode/S. 63 bzw. Grochla/Grundlagen/S. 70 f.
Vgl. Pfohl/Logistikmanagement/S. 241; Pfohl, Hoffmann/Logistik-Controlling/S. 52.
Quelle: in Anlehnung an Pfohl/Logistikmanagement/S. 242.
Siehe Kapitel III.B.
Vgl. Weber/Begriff/S. 1201 u. 1208. Die Aufnahme der empirischen Einflüsse sichert den durch die systemtheoretischen Grundlagen der Logistik geforderten umfassenden Kontextbezug.
Vgl. Rüegg-Sturm/Machbarkeit/S. 203.
Vgl. zu solchen Trends bspw. Arnold/Research/S. 48, Springer/Trends/S. Ill und 14.
Ausschuß für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft/Katalog E/S. 28 zitiert nach Hertel/Warenwirtschaftssysteme/S. I.
Vgl. Müller-Hagedorn, Toporowski/Distribution/S. 91.
Vgl. Müller-Hagedorn/Handel/S. 15.
Ausschuß für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft/Katalog E/S. 28.
Vgl. zur Verwendung dieses Kriteriums als definitorisches Merkmal von Handelsbetrieben Müller-Hagedorn/Handel/S. 20 ff. mit Bezug auf Gutenberg/Grundlagen 2. Band/S. 142 f.
Vgl. Abschnitt II.B.2.a.
Vgl. Horvarth/Qualitätscontrolling/S. 160; Schwarzer, Krcmar/Wirtschaftsinformatik/S. 104.
Vgl. zur größeren Komplexität des Einzelhandels gegenüber dem Großhandel Köpper/Kernsystem/S. 57.
Barth/BWL des Handels/S. 34 in Anlehnung an Klein-Blenkers/Okonomisierung/S. 184 ff. und Buddeberg/Betriebslehre/S. 10.
Vgl. z.B. Meyer/Zusammenhang/S. 118.
Vgl. zusammenfassend Marré/Handelsfunktionen/S. 711 ff. Zu alternativen Darstellungen der Funk- tionen des Handels im Absatzkanal vgl. auch Tietz/Handelsbetrieb/S. 12 f. Gesteigerte Aktualität finden diese Arbeiten vor dem Hintergrund der Diskussion um die Ausschaltung des Handels im Distributionskanal durch die Nutzung von Electronic Commerce Systemen für den Warenabsatz. Einzelwirtschaftliche Folgen sind zwar unbestritten, die Handelsfunktionen im obigen Sinne bleiben jedoch erhalten und müssen eine institutionelle Verankerung finden.
Vgl. zur Rolle der Intermediäre in Electronic Commerce Lösungen z.B. Benjamin, Wigand/Electronic Markets/S. 62; Doherty, Ellis-Chadwick, Hart/Cyber Retailing/S. 24.
Barth/BWL des Handels/S. 31.
Vgl. Staude/Physical Distribution/S. 32; Pfohl/Logistiksysteme/S. 21.
Quelle: Sundhoff/Handel/S. 762 ff., nach Barth/BWL des Handels/S. 32.
Vgl. Barth/BWL des Handels/S. 34, in Anlehnung daran: Kloth/Waren- und Informationslogistik/S. 19.
Vgl. Barth/BWL des Handels/S. 31: „Solange Handelsfunktionen nicht in die absatzpolitische Konzep-tion des einzelnen Betriebs einbezogen werden, läuft der Zielsetzungsprozeß in der Handelsunternehmung weitgehend ohne Berücksichtigung von gesamtwirtschaftlichen l..I Anforderungen ab.“ In Anlehnung an Thies/Distributionsfunktion/S. 96. Ebenso Meyer/Zusammenhang/S. 119 f.
Unter Berücksichtigung der in Abschnitt II.C.I. vorgenommenen Einschränkung auf den stationären, filialisierten Konsumgütereinzelhandel ist die Ableitung logistischer Tätigkeiten vorzunehmen, die die Geschäftsart des Lagerhandels betreffen. Vgl. zu Geschäftsarten Becker/Architektur/S. 91 ff. Unterschieden werden dort Lager-, Strecken-, Aktions-, Zentralregulierungs- und Dienstleistungsgeschäft.
s Vgl. Becker, Schütte/HIS/S. 9. 321 Durch die Einstufung des Modells als eine Architektur wird zwangsläufig ein hoher Abstraktionsgrad festgelegt, so dass der zusätzliche Erkenntnisbeitrag für die Analyse der Aufgaben des Handels als Ergänzung zu den Handelsfunktionskatalogen als gering einzustufen ist. Der Wert des Modells liegt in der Verdeutlichung von Strukturanalogien der verschiedenen Beschreibungssichten, die in der folgenden Modellierung einen Beitrag zur Vereinfachung leisten können. Vgl. Becker, Schütte/HIS/S. 10. Zur Notwendigkeit der Modellbildung auf niedrigerem Aggregationsgrad für Einsichten in die Gestaltung von Informationssystemen
vgl. Kloth/Waren- und Informationslogistik/S. 76.
Zwar können auch Finanzströme den Ansprüchen einer logistischen Perspektive entsprechend gestaltet werden, ein unmittelbarer Einfluss zwischen den Finanzprozessen und Warenflüssen besteht im Gegensatz zu den Bereichen Marketing und Controlling nicht.
Quelle: Becker, Schütte/HIS/S. 14.
Zu einem Definitionsansatz, der Beschaffungs- und Absatzmarketing vom Warenwirtschaftssystem abgrenzt vgl. Ebert/Warenwirtschaftssysteme/S. 68.
Vgl. Ahlert/Warenwirtschaftsmanagement/S. 17.
Innerhalb des Handelsunternehmens wird hier zwischen Zentrale, Lager und Filiale als Lieferant unterschieden. Vgl. Hertel/Warenwirtschaftssysteme/S. 42.
Vgl. Paché/Retail/S. 8I ff.
Zur Erfolgswirksamkeit der Betriebstypenprofilierung vgl. Tietz/Handelsbetrieb/S. 1319 f.
Zur Notwendigkeit einer strategiekonformen Logistikkonfiguration vgl. Fisher/Right/S. 105 ff.
Vgl. Barth/BWL des Handels/S. 83 ff. Die Verwendung der begrenzten Anzahl von Variablen hat den Vorzug, dass die daraus resultierenden Typen graphisch darstellbar sind und so der Grad ihrer Unterschiedlichkeit unmittelbar fassbar wird.
Vgl. Karp/Konsumgüterindustrie/S. 279 f.47
Vgl. Arend-Fuchs/Einkaufsstättenwahl/S. 37 f.
Zur „Parallelität der Marktbearbeitungs- und Kostenstrategie bei der Betriebstypenpolitik“ vgl. Tietz/Handelsbetrieb/S. 1322.
Vgl. zu einer detaillierten Übersicht über Sortimentszusammensetzung und Umsatzverteilung im Supermarkt EHI/Handel aktuell `99/S. 233 ff. Das vollständige Sortiment teilt sich in die Bereiche Molkereiprodukte/Salate verpackt, Eier, Tiefkühlkost, Speiseeis, Nährmittel, Konserven, Dauerbackwaren, Getränke, Kaffee/Tee/Kakao/Tabakwaren, Backwaren, Frische Convenience-Produkte, Wasch-, Putz- und Reinigungsmittel, Körperpflege- und Hygieneartikel, OTC-Produkte, Tierfutter sowie im Frischwarenbereich Obst, Gemüse, Fleisch- und Wurstwaren.
Vgl. Karp/Konsumgüterindustrie/S. 279.
Vgl. z.B. Wrigley/Store Wars/S. 5.
Vgl. Barth/BWL des Handels/S. 84. Zu einer alternativen Aufteilung der Absatzinstrumente
vgl.Müller-Hagedorn/Handel/S. 360 ff. ass Vgl. Schenk/Polarisierung/S. 578. Dort ist der Begriff der Polarisierung mit „fruchtbarer Gegensätzlichkeit“ definiert. An anderer Stelle (S. 580) wird über die Analyse des Kaufverhaltens eine theoretische Erklärung der Notwendigkeit der Polarisierung geboten. Die Abgrenzung der „Könner des Wiederholbaren” von den „Könnern des Einmaligen“ (S. 584) verdeutlicht die unmittelbare Relevanz für die Gestaltung von Logistiksystemen auch innerhalb enger Grenzen der Betriebstypendefinition. In ähnlicher Form Olbrich/Überlebensstrategien/S. 439, der in volumenorientierte und leistungsorientierte Strategien für den Konsumgüterhandel trennt. Zur Notwendigkeit einer Marktsegmentierung durch differenzierte Betriebstypenkonzepte
vgl. Segal, Giacobbe/Market/S. 39; Wüpper/Tod lauert in der Mitte/S. 37; Springer/Trends im Handel/S. 6 f.
Zum Begriff des Sortiments vgl. Müller-Hagedorn/Handelsmarketing/S. 157 ff.
vgl. Davara/Discount/S. XIV; Diller/Discounting/S. 351. Siehe zur Umsatzverteilung im deutschen Lebensmittelhandel 1998 EHI/Handel aktuell `99/S. 107. Zu Marktanteilsverschiebungen
vgl. Groner/Marktanteil/S. 48 ff. Zwischen 1995 und 1999 ist der Anteil der Discountbetriebe an der Gesamtmenge der Lebensmittel-Selbstbedienungsgeschäfte in Deutschland von 16,5% auf 21,1% gestiegen, der Flächenanteil stieg von 19,4% auf 23%. Ähnlich Springer/Trends im Handel/S. 9 ff.
Vgl. Gorgs, Schütz/Reserven/S. 82: „Sie [die Märkte mit einer Größe von bis zu 2000 Quadratmetern;
Anmerkung d. Verf.] können nicht die klassischen Marktversorger sein und stehen gleichzeitig im Wettbewerb mit den Großflächen.“
Vgl. Kruse/Geschäftsprozeßmanagement/S. 50. Das dort vorgestellte Merkmalsschema bezieht sich auf vertriebslogistische Systeme kundenanonymer Lagerfertigung und bedarf daher einer handelsspezifischen Modifikation. Ebenso wenig kann die von Kruse als Merkmal eines Logistiksystems aufgeführte logistische Leistungsfähigkeit in das Merkmalsschema aufgenommen werden. Sie ist entweder ein Resultat der Ausprägungen der Elemente des Merkmalskatalogs oder in Form von Kundenanforderungen ein externer Faktor.
Hertel/Warenwirtschaftssysteme/S. 180. Ist die Definition der operativen Einheiten für Lager und Filia-
Als Beispiel können hier Tiefkühl-, Frische oder Trockenlager angeführt werden. Zur Trennung in interne und externe Einheiten aus der Perspektive des Handels vgl. Hansen, Marent/Referenzmodellierung/S. 377.
Vgl. Hertel/Warenwirtschaftssysteme/S. 179.
Vgl. Markus, Robey/Change/S. 593 f. Die Autoren trennen eine Mikro-von einer Makroebene.
Vgl. Hâkansson, Snehota/Relationships/S. 32.
Die Sendungsstruktur kann bzgl. der Menge und dem Grad der Zusammenfassung einer Bestellung in einer Auslieferung unterschieden werden.
Vgl. Kruse/Geschäftsprozeßmanagement/S. 50; Fernie/Retail/S. 391; Müller-Hagedorn, Toporowski/Optimierung/S. 125;. Delfmann/Segmentierung/S. 174 u. 180 f.
Vgl. Rohweder/Informationstechnologie/S. 14 ff. Zu einer synonymen Verwendung der Begriffe s. z.B. Kloth/Waren- und Informationslogistik/S. 62.
Vgl. Jünemann, Beyer/Steuerung/S. 12; Rohweder/Informationstechnologie/S. 14. Informationstechnik beinhaltet somit auch die Kommunikationstechnik als den Bereich, der der Übermittlung von Informationen dient.
Vgl. Introna/Impact/S. 33; Schwarzer, Krcmar/Wirtschaftsinformatik/S. 9. Die häufig genutzte Definition von Information als „zweckgerichtetes Wissen’ (Wittmann/Unternehmung/S. 14) wird hier nicht in den Vordergrund gestellt. Sie impliziert ein Verständnis von Information als Teilmenge von Wissen. Das Beeinflussungsverhältnis von Wissen als Interpretationsrahmen von Information und Information als Entwicklungsgrundlage von Wissen tritt auf diese Weise nicht hervor.
Der im deutschsprachigen Raum verwendete Begriff der EDV ist hiermit ebenso berücksichtigt. Vgl. zur
Begriffsverwendung Kubicek/Informationstechnologie/S. 937. Vgl. zum Begriff der IT Leavitt, Whisler/Management/S. 41.
Vgl. Schwarzer, Krcmar/Wirtschaftsinformatik/S. 11; Heinrich, Roithmayr/Lexikon/S. XIII nennen
Die Aufnahme der Technik als Element eines Informationssystems ist streng genommen nicht zwingend, folgt jedoch dem üblichen Verständnis, obwohl nur ein Teil der im Unternehmen entscheidungsrelevanten Informationen der erforderlichen Standardisierung zugänglich ist. Schätzungen gehen davon aus, dass dieser Teil lediglich 15% beträgt. Vgl. Davenport/Process Innovation/S. 72 f.
Zusammenfassende Darstellung nach Rohweder/Informationstechnologie/S. 15; Ähnlich Class/Positioning/S. 699 ff.
Vgl. Heinrich, Lehner, Roithmayr/Kommunikationstechnik/S. 85 ff.
Dies gilt sowohl für den Menschen als auch die Technik als Teil des Informationssystems.
Vgl. z.B. Jünemann, Beyer/Steuerung/S. 14, die Peripherien allerdings auf die Interaktionskomponenten mit dem Menschen beschränken.
Vgl. Stahlknecht/Wirtschaftsinformatik/S. 83, dort ergänzt um Übersetzungsprogramme der Programmierung.
Der Unterteilung in funktionsübergreifende Standardsoftware, funktionsbezogene Standardsoftware und Individualsoftware von Rohwerfer/Informationstechnologie/S. 15 wird hier nicht gefolgt. Individualsoftware ist keine Bestimmung des Funktionsumfangs einer Software. Sie kann ebenso funktionsübergreifend als auch funktionsbezogen sein. Funktionsübergreifend ist hier im Sinne von neutral gegenüber betriebswirtschaftlichen Funktionen aufzufassen. Als Beispiel kann Office-Software dienen.
Vgl. Stahlknecht/Wirtschaftsinformatik/S. 347.
Zu alternativen Aufteilungen vgl. Steinbock/Unternehmerische Potentiale/S. 20 ff.; Scheer /
Wirtschaftsinformatik/S. 5: Scheer unterscheidet dort langfristige Planungs- und Entscheidungssysteme, Analysesysteme, Berichts- und Kontrollsysteme, wertorientierte Abrechnungssysteme und mengenorientierte operative Systeme. Zwischenbetriebliche Systeme sowie die Querschnittssysteme in Unternehmen finden dort keine Berücksichtigung.
Diese Unterteilung ist nicht vollständig konsistent, da Multimediasysteme Arten der Präsentation statt Leistungsformen bezeichnen. Ebenso können Führungssysteme als wissensbasierte Systeme angelegt sein. Es lassen sich für diese beiden Gruppen jedoch Beispiele finden, die eine Eingliederung der jeweiligen Systemarten in eigene Gruppen rechtfertigen.
i Dabei geht es hier um Informationstechnologie zur laufenden Unterstützung von Prozessen, nicht um Werkzeuge der Prozessmodellierung. Vgl. zu dieser Unterscheidung Delfmann/Analyse/S. 82.
Vgl. Frese/Organisation/S. 141 f.; Frese, v. Werder/Kundenorientierung/S. 10.
In Anlehnung an Kortzfleisch/Gestaltung/S. 172 und 197 umfasst dies ein Problemerkennungspotenzial der IT.
Vgl. Krickl/Neugestaltung/S. 99.
Zur Übernahme des Problemlösens durch IT-Systeme s. Frese/Organisation/S. 149. Vgl. zur Informationstechnologie als Produktionstechnologie Rohweder/Informationstechnologie/S. 23.
An dieser Stelle wird von einer Kostenbetrachtung abgesehen. Ein Alternativenvergleich ist jedoch–wenn möglich—nur bei gleichbleibenden Kosten gegenüber einer nicht informationstechnisch gestützten Alternative eines Informationssystems statthaft.
Vgl. Malone, Yates, Benjamin/Electronic/S. 61 ff. Die Autoren nennen als weiteren Effekt den Electronic Communication Effect, der jedoch nur die erweiterte Menge zu übermittelnder Informationen zu gleichbleibenden Kosten thematisiert.
Malone, Yates, Benjamin/Electronic/S. 68. Zu mySAP.com als Beispiel eines solchen Marktes
vgl. Bartsch, Teufel/Supply Chain Management/S. 36 ff.
Vgl. Malone, Yates, Benjamin/Electronic/S. 68; Jonscher/Study/S. 31 ff.
Vgl. Frese, v. Werder/Kundenorientierung/S. 12; Venkatraman, Zaheer/Integration/S. 184.
vgl. Davenport/Process Innovation/S. 51. Frese, v. Werder/Kundenorientierung/S. 12.
Vgl. Schütte/Wer zu spät kommt/S. 62 ff.
Vgl. Hertel/Warenwirtschaftssysteme/S. 4; Konstitutives Merkmal ist die Computerunterstützung für ein WWS jedoch nicht. Vgl. zu solchen Merkmalen Ebert/Warenwirtschaftssysteme/S. 55.
Vgl. Hertel/Warenwirtschaftssysteme/S. 7.
Vgl. Hartwig, Möllhoff/Chancen/S. 66; o.V./Standard von morgen/S. 92; Hertel/Warenwirtschafts- systeme/S. 15 f.; Becker, Schütte/HIS/S. 448.
Zu den typischen Aufgaben der Disposition, des Bestellwesens, der Wareneingangserfassung, der Rech-nungskontrolle, der Bestandsführung, der Warenausgangserfassung, der Kassenabwicklung und Inventur eines computergestützten, standardisierten Warenwirtschaftssystems
vgl. Seifen, Dyrbusch/Individualisten/S. 72; Ebenso Zentes/Warenwirtschaftssysteme/S. 1285; Hertel/Warenwirtschaftssysteme/S. 6.
Vgl. Hertel/Warenwirtschaftssysteme/S. 7; zu einer ausführlichen Beschreibung der Kommunikationssysteme in integrierten Handelsinformationssystemen s. Kloth/Waren- und Informationslogistik/S. 94–104.
Vgl. Kloth/Waren- und Informationslogistik/S. 113 ff. Allerdings ist bisher selbst eine komplette Einbindung der Filialen noch nicht durchgehend realisiert, obwohl sie die Grundvoraussetzung für geschlossene WWS bildet. Vgl. Hertel/Warenwirtschaftssysteme/S. 18 u. 22; Olbrich/Stand/S. 121; Für eine breite Übersicht über Komponenten von Informationssystemen in Filialen s. Kloth/Waren- und Informationslogistik/S. 106 f. Getrennt werden die Systeme nach Office- und Store-Komponenten.
Zu Data-Warehouses als aktuelle Form der Datenverwaltung über verteilte Datenbanken hinweg vgl. Holthuis/Aufbau/S. 71 ff.
Vgl. Waldmann/Optimierung/S. 268; Kloth/Waren- und Informationslogistik/S. 82.
Zur Verbreitung von Individualsoftware im Handel s. Arend-Fuchs/Data Warehouse/S. 66; Zum Stand
von 1993 vgl. Köpper/Handel/S. 106. Die im Rahmen einer Studie befragten Unternehmen setzten dort zu 84,4% Individualentwicklungen ein. In einer Umfrage der Agiplan GmbH 1999 waren es für Unternehmen mit mehr als 100 Mio. Euro Umsatz 73%. Vgl. dazu Seifert, Dyrbusch/Individualisten/S. 72.
Vgl. zum Umfang der Programmteile eines WWS z.B. DACOS/DISPOS; Köpper/Handel/S. 107. Dort ist die Anzahl der Programmteile innerhalb eines Unternehmens mit bis zu 5000 angegeben. Allgemein zum Lebenszyklus von Software siehe Schönsleben/Logistikmanagement/S. 314.
Vgl. Köpper/Handel/S. 107. In der angeführten Umfrage sind 54% der in Unternehmen befragten Per- sonen der Ansicht, dass die Verwendung von Standardsoftware unmöglich sei.
Vgl. Hertel/Warenwirtschaftssysteme für den LEH/S. 9 ff.; Mellis/Softwareentwicklung/S. 60.
Vgl. Zentes/Tendenzen/S. 92. Die Vereinheitlichung von Vorgängen auf einer höheren Ebene wird nter dem Stichwort „horizontale Durchgängigkeit“ vorgestellt. Vgl. auch Hertel/Warenwirtschaftssysteme/S. 15. Zu Vorteilen von Standardsoftware allgemein vgl. Kirchmer/Einführung/S. 14 f.
Vgl. Kortzflisch/Gestaltung/S. 21. Ablauforganisatorische Regeln, die nicht in einer Software abgebildet sind, lassen sich im Realbetrieb nicht oder nur mit parallelen manuellen Regelungen realisieren. Ebenso Schütte, Vering, Wiese/Geschäftsprozesse/S. 17, die die hohen Anforderungen an ein WWS aufgrund seiner Rolle als Enabler bzw. Restriktion neuer Geschäftsprozesse hervorheben.
Zu einer ausführlichen Ubersicht vgl. Kloth/Waren- und Informationslogistik/S. 132–152.
Zentes/Tendenzen/S. 94.
Vgl. Holthuis/Aufbau/S. 88 ff.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kloth/Waren- und Informationslogistik/S. 82. Betriebs- wirtschaftlich-administrative Systeme sind nicht in die Abbildung aufgenommen. Sie bilden einen Teil der Handelsinformationssysteme mit nur einem indirekten Bezug zur Logistik
Vgl. Jünemann, Beyer/Steuerung/S. 90 ff.; Zu Entwicklungen der Bar-Code-Technologie vgl. o.V./Markt/S. 84 f.; Der Verbreitungsgrad der Technik in größeren Handelsunternehmen (500 Mitarbeiter) lag im Jahr 2000 bei über 90%. Vgl. Seifen, Dyrbusch/Individualisten/S. 73.
Vgl. o.V./Informationsträger/S. 65. Z
Vgl. zum Aspekt des Mindesthaltbarkeitsdatums Schreiber/Transponder/S. 102. Wird dieses im Kassiervorgang mit erfasst, kann nicht nur festgestellt werden, welche Bestandsmenge noch verfügbar ist, sondern auch die Haltbarkeit der noch vorhandenen Produkte. Diese automatisch erhobene Information führt zu einer deutlichen Reduktion des manuellen Erfassungsaufwands. Die Qualität der Information verbessert die Disposition, die nun berücksichtigen kann, welche Teile des Bestands zu welchem Zeitpunkt ihre Verkäuflichkeit verlieren.
Vgl. o.V./Barcode/S. 96.
Vgl. o.V./Ident-Medium/S. 31.
Vgl. o.V./Informationsträger/S. 70. Dort wird die Einmalverwendung von sogenannten „Tag-itTranspondern“ beschrieben, die in Papier einlaminiert in Aufklebern und Etiketten auf Postsendungen Verwendung finden.
vgl. o.V./Moore’s Law/S. 17; o.V./Moore/S. I; o.V./What/S. 1; Poisson/Chronology/S. 2. Dort auch zum ursprünglichen Bezug der Beobachtung Moores auf Speicherchips. Gleichzeitig sinken die Kosten pro gespeichertem Bit pro Jahr um ca. 33%. Zur Preisentwicklung
vgl. o.V./Overview/S. 2.
Vgl. dazu o.V./Radiofrequenz/S. 28. Ebenso wird die Preisentwicklung deutlich, wenn noch 1998 Untergrenzen von 5 Euro pro Transponder angegeben werden. Vgl. Schreiber/Transponder/S. 102.
Vgl. Pirron et al./Gut/S. 69 ff.; Prockl/Supply Chain Software/S. 441 ff.; Seifert, Dyrbusch/Individualisten/S. 73. Zur zentralen Bedeutung der Entwicklung anspruchsvoller Warenwirtschaftssystem-Software, unter die auch Supply-Chain-Software zu subsumieren ist, wenn sie ein entsprechende Anpassung erfährt, vgl. Ahlert/Warenwirtschaftsmanagement/S. 13.
Vgl. zu MRP und DRP Farmer, Ploos van Amstel/Pipeline/S. 15 u. 21; Martin/DRP/S. 1 ff.; Pfohl/Logistikmanagement/S. 171 ff. Zu Problemen dieser Planungsschemata, die nicht im eigentlichen Sinne selbstständig planen vgl. Günther, Tempelmeier/Produktion und Logistik/S. 338 u. 344; Kansky, Weingarten/Supply Chain/S. 88 ff. Zu MRP als Grundlage der meisten Softwarepakete vgl. Schänsleben/Logistikmanagement/S. 319; Pirron, Kulow, Hezel/Werkzeuge/S. 62.
Vgl. Pirron, Kulow, Hezel/Werkzeuge/S. 64.
Vgl. o.V./APO/S. 18; Kansky, Weingarten/Supply Chain/S. 93.
Vgl. Günther, Tempelmeier/Produktion und Logistik/S. 344; o.V./Big Bang/S. 74; Schönsleben/Logistikmanagement/S. 325.
Vgl. o.V./SAP/S. 1 ff.; o.V./Advanced Planner/S. 1 ff.; Kansky, Weingarten/Supply Chain/S. 87. d40
Vgl. Pirron et al./Gut/S. 72 ff.; Pirron, Kulow, Hezel/Werkzeuge/S. 60 ff. Sämtliche Produkte stellen den Bezug zu Produktionsnetzen heraus. Zu einer Übersicht über Grundlagen der Kommunikationstechnik s. Jünemann, Beyer/Gestaltung/S. 191 ff. Zur Rolle von Kommunikationsstandards in Netzen s. Besen, Saloner/Standards/S. 149 ff. Vgl. Alt/Interorganisationssysteme/S. 3; Westarp et al./Status Quo/S. 3; Lamprecht/EDI/S. 1; o.V./Akzeptanz/S. 86 f.; Bartsch, Teufel/Supply Chain Management/S. 36. Vgl. zu EDI auch Farmer, Ploos van Amstel/Pipeline/S. 45 ff.; Neuburger/EDI/S. I ff.
Vgl. Westarp et al./Status Quo/S. 6 ff.
Vgl. Draenert, Remmert/Informationsaustausch/S. 82 ff.
Vgl. Böhnlein, Ulbrich vom Ende/XML/S. 274.
Vgl. Böhnlein, Ulbrich vom Ende/XML/S. 274. Dieses Layout wird spezifisch für das jeweilig zur
Anwendung kommende Medium durch eine eXtensible Style Language festgelegt. Vgl. Bager/Turmbau/S. 310; Steffen/XML/EDI/S. 78; Homepage der Extensible Stylesheet Language, 1998, http://www.w3.org/style/XSL/style/XSL.
Vgl. Böhnlein, Ulbrich vom Ende/XML/S. 276.
Vgl. o.V./Durchbruch/S. 2. Mit der flexiblen Erweiterung der DTDS wird es möglich
Vgl. Frese/Organisation/S. 143. Ein technologischer Determinismus resultiert aus den Restriktionen, die Zentralrechnersysteme der Organisation von Unternehmen in der frühen Entwicklungsphase der Informationstechnologie auferlegt haben. Vgl. Frese/Organisation/S. 129 ff.
Vgl. Hertel/Warenwirtschaftssysteme/S. 23.
Vgl. Abschnitt II.D.I.
Vgl. Markus, Robey/Change/S. 585 ff.
Vertreter dieser Ansicht sind z.B. Hammer, Champy/Business Reengineering/S. 112 ff. Ihr induktiver Ansatz des Einsatzes von IT geht von einer zwangsläufigen „destabilisierenden“ Wirkung der IT aus, die zu „Neuen Regeln” der Prozessabwicklung führt. Als Beispiel wird von Markus, Robey/Change/S. 585 die zwangsläufige Entscheidungszentralisierung durch den Einsatz von IT in den Ausführungen von Leavitt, Whisler/Management/S. 41 ff. genannt.
Vgl. Markus, Robey/Change/S. 585 f. und die dort angegebene Literatur. Obi Vgl. Crowston, Malone/Work Organization/S. 253 f.
Zum Verbreitungsgrad und Schwächen dieser Perspektive vgl. Schwarzer, Krcmar/Prozeßorientierung/S. 195.
Vgl. Crowston, Malone/Work Organization/S. 254; Rohweder/Informationstechnologie/S. 35.
Vgl. Crowston, Malone/Work Organization/S. 255: „Certain kinds of change may be especially desirable and thus especially common, but different effects are still possible.“
Vgl. Henderson, Venkatraman/Model/S. 204: „If we view organizational transformation from a,voluntaristic`, as opposed to a,deterministic,` perspective, then business strategy is a central concept.“
Vgl. Kornfleisch/Gestaltung/S. 19; Hess/Entwurf/S. 28 f.; Petrovic/MIASOI/S. 41. Petrovic liefert mit seinem Modell zur iterativen Abstimmung von Unternehmensstrategie, Unternehmensorganisation und Informationstechnologie zwar eine Begründung der Notwendigkeit der Abstimmung, das Modell selbst zielt auf Handlungsempfehlungen für die Abwicklung eines Projektes im Unternehmen und dessen personeller Verankerung.
Scheer, Jost/Geschäftsprozeßmodellierung/S. 43.
Beschränkender Faktor für die organisatorische Gestaltung ist somit die Anzahl der in einer Software hinterlegten Alternativen. Vgl. Frese/Organisation/S. 134; Keil, Lang/Standardsoftware/S. 848 f.
Vgl. Abschnitt II.B.2.b.2. aas Referenzmodelle der auf diese Weise entwickelten Art bieten damit die Grundlage der Integration von Software-Modulen, die ohne Anwendungskontext in Bibliotheken vorgehalten werden und über „Prozeßmodelle zu Gesamtlösungen montiert werden“. Scheer/House/S. 18.
Die Logistik legt damit in der vorliegenden Schrift innerhalb der Referenzmodellierung die grundsätzliche
Vgl. Ahlert/Anforderungen/S. 13 ff.
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Remmert, J. (2001). Grundlagen und Vorgehen der Referenzmodellierung. In: Referenzmodellierung für die Handelslogistik. Integrierte Logistik und Unternehmensführung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97828-8_2
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