Zusammenfassung
Dem technologischen Ziel der Wissenschaft folgend, sind nun aus den theoretischen sowie empirischen Ergebnissen, die in den vorangehenden Kapiteln beschrieben wurden, Handlungsempfehlungen abzuleiten. Diese Empfehlungen beziehen sich auf die Umsetzung der erzielten Ergebnisse durch die Entwicklung eines Planungs- und Steuerungsprozesses, durch den der Einsatz der Teilzeitarbeit zur Steigerung der Produktivität möglich ist.
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Literatur
Die Balanced Scorecard ist ein integriertes System von ursprünglich vier Kennzahlenkategorien, das monetäre Kennzahlen über Ursache-Wirkungs-Ketten mit den Aspekten Kunden, interne Prozesse sowie Innovation und Lernen verbindet, vgl. Kaufmann (1997), S. 423. Vgl. auch die Ausführungen in Kap. 7.4.1.
Vgl. BMFSFJ (1999), S. 15
Vgl. hierzu Hofmann (1992), S. 41 f. und Kick (1992), S. 59
Vgl. Ackermann (1990), S. 185 f.
Vgl. Ackermann (1990), S. 194 ff.
Vgl. Mez (1990), S. 239 ff.
Vgl. Mez (1990), S. 244
Vgl. Bellgardt (1987), S. 73–111
Vgl. Bellgardt (1987), S. 75 und S. 94 ff.
Zur vollständigen Darstellung der möglichen Kostenarten vgl. Ackermann/Hofmann (1988), S. 115–123
Vgl. Hofmann (1992), S. 51
Mit der Wertetabelle wird einer bestimmten Maßgröße eines Kriteriums ein entsprechender Wert zugeordnet, um eine addierbare Einheit (hier Punktwerte) zu erhalten, vgl. Ackermann/Hofmann (1988), S. 135 — 138.
Vgl. Ackermann (1987), S. 656 ff., Ackermann/Hofmann (1988), S. 13 ff., Hofmann (1990), S. 213 ff.
Vgl. hierzu Kriterienkatalog mit ökonomischen und sozialen Effizienzkriterien, Abb. 1 in Marr (1993 d), S. 469.
Dies geschieht mit Hilfe einer Durchführbarkeitsstudie und einer Kosten-Nutzen-Analyse.
Vgl. Marr (1993 d), S.486–474
Vgl. z.B. Refa (1985), Haller/Neher (1986), Schildknecht (1986), Vähning (1983), Hegner et al. (1989)
Das SAMASY-Modell wurde in einer Zeit entwickelt, in der die Teilzeitarbeit als Alternative zur gewerkschaftlich geforderten Arbeitszeitverkürzung diskutiert wurde. Es geht deshalb bei diesem Modell um die Entscheidung, ob die Teilzeitarbeit grundsätzlich eingeführt bzw. ausgeweitet werden soll, vgl. Mez (1990), S. 236.
Vgl. Abb. 4.1
Vgl. Kap. 2.2.1
Vgl. hierzu die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen, Kap. 6.
Vgl. Ausführungen in Kap. 2.2.3.
Vgl. hierzu Kap. 2.3.5
Vgl. Kap. 2.3.1
Vgl. Kap. 3.1
Der Begriff Produkt wird in diesem Zusammenhang synonym zu den Begriffen Dienstleistung, Arbeitsergebnis und Aufgabe verwendet.
Zur Unterscheidung zwischen input-und outputorientierter Produktivitätsmessung vgl. Gold (1955), S. 13 und 40.
Vgl. Picot et al (1997), S. 162
Vgl. Picot et al. (1997), S. 162 ff.
Beispiele hierzu sind „Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA)“, vgl. Frieling/Hoyos (1978), „Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Arbeitstätigkeit (VERA)”, vgl. Volpert et al. (1983), „Tätigkeitsanalyseinventar (TAI)“, vgl. Frieling et al. (1984).
Vgl. weiterführend Frieling (1975) und Ulich (1991), S. 55–111
Leistungsgrad ist das Verhältnis von beobachteter Ist-Leistung zur vorgestellten Bezugsleistung.
Vgl. Hoyos (1978), S. 92 ff.
Vgl. REFA (Hrsg., 1978), S. 14ff.
Vgl. hierzu auch den Ansatz von Michaelis, Kap. 3.3.2.3.
Weiterführende Literatur zur Leistungsbeurteilung: Mungenast (1990), Lattmann (1994), Zander/Knebel (1993), Schuler (1989).
Vgl. Schuler (1989), S. 405
Zur Messung der Kundenzufriedenheit vgl. Meyer/Dornach (1998), S. 186 f., Werner (1998), S. 148 — 164.
Gesamte Personalkosten (Direktentgelt, freiwillige Leistungen, Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung usw.) dividiert durch das individuell vereinbarte Arbeitszeitvolumen.
Vgl. hierzu Kap. 3.1.3
Vgl. Michaelis (1991), S. 36–39, insbesondere Abb. 4–2
Vgl. hierzu auch Prokopenko (1987), S. 36.
Vgl. Kap. 3.1.1 sowie die Basisstrategien zur Produktivitätssteigerung im Ansatz von Sumanth, Kap. 3.3.2.5.
Vgl. auch Ansatz von Gold, Kap. 3.3.2.2
Vgl. auch Ansatz von Sumanth, der im Typ II der Evaluation den Vergleich der Ist-mit der Sollproduktivität vorschlägt, Kap. 3.3.2.5.
Eine positive Abweichung (Wert > 1) bedeutet, dass der tatsächliche Input geringer ist als der geplante, eine negative Abweichung zeigt an, dass mehr Input eingesetzt wurde als geplant.
Möglich ist hierbei auch, dass mit diesem geringeren Input der selbe — geplante — Output produziert wird, somit hätte dies eine Produktivitätssteigerung zur Folge. Dies kann jedoch nur in Zusammenhang mit dem Grad der Output-Zielerreichung ermittelt werden.
Vgl. hierzu Kap. 3.1.4
Zur Definition von Performance Measurement vgl. Gleich (1997), S. 115
Vgl. Horvath (2000), S. VI
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 3.3.2.4.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 3.3.2.5; im Unterschied zu Sumanth beginnt der Zyklus der Arbeitsproduktivitäts-Scorecard bei der Phase der Planung.
Vgl. Horvath (1999), S. 305
Vgl. Kaufmann (1997), S. 423
Vgl. Horvath (1999), S. 307, Horvath/Kaufmann (1998), S. 41 f.
Vgl. Horvath & Partner (2000), S. 23
Die Perspektive wird in der Literatur sehr unterschiedlich bezeichnet, z.B. auch Lern-, Mitarbeiter-, Innovations-, Wissensperspektive u.a.
Vgl. Horvath (1999), S. 307
Vgl. Kaufmann (1997), S. 424
Vgl. Kap. 7.3
Vgl. Horvath & Partner (2000), S. 133
Vgl. Kap. 7.2.2
Vgl. Horvath/Kaufmann (1998), S. 41 f.
Zu verschiedenen Messmöglichkeiten vgl. Kap. 7.3.2, Kap. 7.3.3. und Kap. 7.3.4.
Vgl. Kaplan/Norton (1996 a), S. 149
Vgl. hierzu die Wirkungszusammenhänge zwischen Teilzeit und Produktivität, Kap. 4 bzw. Kap. 6.
Vgl. Horvath & Partner (2000), S. 44 f.
Vgl. Kap. 7.3.6
Vgl. Kap. 2.1.1
Vgl. hierzu die Tagesrhythmikkurve, Kap. 4.2.1
Vgl. Kap. 4.3.3
Vgl. hierzu Kap. 6.4.2.5
Vgl. Held-Gemeinhardt/Kroker (1985), S. 156; stattdessen wurden die Vor-und Nachteile aufgelistet und ohne quantifizierte Daten grob abgeschätzt. Vgl. auch Bielenski/Pohlmann (1985), S. 268 f.
Vgl. Hoff (1995), S. 18, Weidinger (1990), S. 567
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Vollmer, S. (2001). Empfehlungen zur Planung und Steuerung der Teilzeitarbeit. In: Planung und Steuerung der Teilzeitarbeit. Unternehmerisches Personalmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97824-0_7
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Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
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