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Ausgewählte Ansätze der Kostenrechnung als strategieorientierte Informationsinstrumente

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Book cover Transaktionskostenrechnung und Unternehmensstrategie

Part of the book series: Schriften zum Produktionsmanagement ((SPM))

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Zusammenfassung

Die auch dieser Arbeit zugrunde liegende Vorstellung eines dynamischen Wettbewerbs ist wesentlicher Bestandteil für die Ausgestaltung eines strategischen Kostenmanagements. Es soll ein flexibles Analyse- und Gestaltungsinstrumentarium für verschiedene strategische Entscheidungen zur Verfügung stellen, das zügig an Veränderungen im Wettbewerbskontext angepaßt werden kann.1 Hierbei zählen die Markt- und Konkurrenzorientierung sowie eine antizipative Ausrichtung zu den wesentlichen Charakteristika der Instrumente.2 Die Kosten von Produkten, Prozessen und Potentialen sind möglichst frühzeitig zu antizipieren und kostenoptimal zu gestalten. Die in der augenblicklichen Diskussion am häufigsten genannten Instrumente sind die Prozeßkostenrechnung, das Life-Cycle Costing sowie die Zielkostenrechnung.3 Diese Verfahren werden nachfolgend kurz vorgestellt, vor allem um die konzeptionellen Unterschiede zu einer — bisher im Kontext vernachlässigten — Transaktionskostenrechnung zu verdeutlichen. Im letzten Kapitel erfolgt daher zusammenfassend eine knappe Einordnung der Ansätze hinsichtlich ihres Potentials in ein strategisches Kostenmanagement sowie der Vergleich mit einer Transaktionskostenrechnung.

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Literatur

  1. Vgl. Horvath/Brokemper (1998), S. 590.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Brokemper (1998a), S. 36.

    Google Scholar 

  3. Zustimmend vgl. u. a. Freidank (1999); Horvath/Brokemper (1998), S. 590; Schuh (1997); Be­cker (1996); Corsten/Stuhlmann (1996), S. 14–18; Horvath (1996a), S. 8–38–8–46; Reichmann (1996), S. 7; Fröhling (1994), S. 144–290; Küpper (1994), S. 38–60. Vgl. auch weiterführend die Aufsatzsammlung bei Freidank/Götze/Huch/ Weber (1997).

    Google Scholar 

  4. Maßgeblich wurde die Entwicklung durch Cooper (1990); Cooper/Kaplan (1988) und Johnson/ Kaplan (1987) beeinflußt.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Freidank (1994), S. 230. Wird auch als prozess-, vorgangs-oder aktivitätsorientierte Ko­stenrechnung bezeichnet. Wir rekurrieren in dieser Arbeit auf den Ansatz von Horvath u. a., der als Benchmark bezeichnet werden kann. Zu Unterschieden zwischen den Varianten vgl. bspw. Pfaff (1993a), S. 47 und die dort angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  6. Vgl. ausführlich Horvath (1996a), S. 8–26.

    Google Scholar 

  7. Kajüter (1997), S. 217. Freidank (1994), S. 229–230 formuliert wie folgt: „Insbesondere die fol­genden Kriterien haben dazu geführt, die Einsatzmöglichkeiten traditioneller Kostenrechnungs­systeme (z. B. Ist-, Normal-und Plankostenrechnung auf Voll-und Teilkostenbasis) zum Zwecke der Lösung von Planungs-, Steuerungs-und Kontrollaufgaben kritisch zu überdenken: 1. Veränderungen der ökonomischen Rahmenbedingungen, die primär durch die beschleunigte Einfüh­rung neuer Technologien und eine steigende Komplexität (...) mit der Folge der (...) Verschie­bungen der Kostenstruktur ausgelöst wurden. 2. Wachsende Gemein-und sinkende Einzelko­sten durch Automatisierungsgrade der Fertigung und Bedeutungszunahme planender, steuern­der und kontrollierender Tätigkeiten in den indirekten Leistungsbereichen (...) 3. Einseitige Aus­richtung der traditionellen Kostenrechnungssysteme auf die direkten Fertigungsbereiche.“

    Google Scholar 

  8. Vgl. Küpper (1994), S. 48–49, der v. a. auf die konzeptionelle Nähe zur Grenzplankostenrech­nung hinweist.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Brühl (1995), S. 73–74.

    Google Scholar 

  10. Horvath (1996), S. 531.

    Google Scholar 

  11. Nachfolgende Ausführungen in Anlehnung an Seiler (1998), S. 37–39; Kajüter (1997), S. 219­224; Horvath (1996a), S. 8–27–8–29; Schneeweiß/Steinbach (1996), S. 461–463; Hardt (1995), S. 147–166.

    Google Scholar 

  12. VgI. Freidank (1994), S. 231.

    Google Scholar 

  13. Die persönliche Befragung dominiert. Vgl. Hardt (1995), S. 148.

    Google Scholar 

  14. VgI. Kajüter (1997), S. 221.

    Google Scholar 

  15. Die Begriffe der leistungsmengeninduzierten und leistungsmengenneutralen Prozesse gehen auf Horvath und Mayer zurück. Vgl. erstmals Horvath/Mayer (1989), S. 216.

    Google Scholar 

  16. Vgl. stellvertretend Roolfs (1996), S. 214–217 und Horvath/Kieninger/Mayer/Schimank (1993), S. 617–621.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Brühl (1995), S. 73.

    Google Scholar 

  18. Vgl. Horvath (1996), S. 540.

    Google Scholar 

  19. Freidank (1999), S. 464.

    Google Scholar 

  20. VgI. nachfolgend ausführlicher Brokemper (1998a), S. 40; Schneeweiß/Steinbach (1996), S. 471–472; EwerU Wagenhofer (1995), S. 285–286; Freidank (1994), S. 255–256.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Schneeweiß/Steinbach (1996), S. 460. Zum aktuellen Stand der Umsetzung in der Praxis vgl. die positiven empirischen Ergebnisse einer Untersuchung von Stoi (1999).

    Google Scholar 

  22. Vgl. Franz/Kajüter (1997a), S. 493.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Ewert/Wagenhöfer (1995), S. 292.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Bäurle/Schulte (1992), S. 22. 25Horvath (1996a), S. 8–44.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Horvath (1996), S. 513.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Horvath (1996), S. 512–513; EwertNVagenhöfer (1995), S. 292.

    Google Scholar 

  27. Reichmann/Fröhling (1994), S. 287 (im Original kursiv).

    Google Scholar 

  28. Reichmann/Fröhling (1994), S. 287.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Back-Hock (1988), S. 26. Vgl. auch z. B. Brokemper (1998a), S. 44; Horvath (1996), S. 514; Fröhling (1994), S. 262–264.

    Google Scholar 

  30. Auf die Relativität der Kosten in den Kategorien machen bspw. Reichmann/Fröhling (1994), S. 287 aufmerksam: „So stellen die Anschaffungskosten einer bestimmten NC-Maschine, auf der ein neues Produkt gefertigt werden soll, Vorlaufkosten des entsprechenden Produktlebenszy­klus dar; zugleich handelt es sich aber - wenn diese Transaktion nicht in der Gründungsphase des Unternehmens erfolgt - um Leistungsprozeßkosten des Unternehmenslebenszyklus.“

    Google Scholar 

  31. V91. Back-Hock (1988), S. 25.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Ewert/Wagenhöfer (1995), S. 297–298. Haupt (2000), S. 103 spricht analog für die Pro­duktentwicklung von der „rule of ten“, nach der spätere Änderungen Anpassungskosten er­zwingen, die etwa zehnmal so hoch sind wie Änderungskosten in den frühen Phasen der Kon­struktion.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Horvath (1996a), S. 8–44–8–45.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Horvath (1996a), S. 8–46.

    Google Scholar 

  35. Vgl. zur Entstehung, zu Systemunterschieden des Konzeptes zwischen Japan und Europa so­wie zur empirisch nachgewiesenen Bedeutung in der Praxis Tani/Horvath/von Wagenheim (1996), v. a. S. 80–83 und zu letzterem auch Franz/Kajüter (1997a), S. 489.

    Google Scholar 

  36. Neubauer (1993), S. 150.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Serfling/Schultze (1996), S. 29; Küpper (1994), S. 50.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Corsten/Stuhlmann (1996), S. 17.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Horvath (1996), S. 519; Horvath/NiemandNVolbold (1993), S. 9–16.

    Google Scholar 

  40. Die Festlegung des Zielpreises erfolgt hierbei unter Beachtung von Marktforschungen, Konkur­renzanalysen und vor allem Kundenwünschen. Vgl. Freidank (1994), S. 225. Ausführlich zu den Alternativen Out of Company“, Into and Out of Company”, Out of Competitor“ und Out of Standard Cost” vgl. Horvath/Niemand/Wolbold (1993), S. 10–11.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Ewert/Wagenhöfer (1995), S. 289.

    Google Scholar 

  42. Horvath (1996), S. 523.

    Google Scholar 

  43. Vg1. hierzu und ausführlicher zur Methodik Horvath/Niemand/Wolbold (1993), S. 13–16. 47Vgl. Corsten/Stuhlmann (1996), S. 17; Küpper (1994), S. 52–54.

    Google Scholar 

  44. n Anlehnung an Freidank (1994), S. 227.

    Google Scholar 

  45. Vg1. Serfling/Schultze (1996), S. 29.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Horvath/Niemand/Wolbold (1993), S. 7.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Küpper (1994), S. 54.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Horvath (1996), S. 521–523; Horvath/Niemand/Wolbold (1993), S. 19: „Die Prozeßkosten­rechnung kann Target Costing in dreierlei Hinsicht unterstützen. Zunächst liefert sie ein Hilfs­mittel zur Bestimmung der Drifting Costs. (...) Zweitens können mit Hilfe der Prozeßkosten-rechnung die Auswirkungen von Produktgestaltung und Konstruktionsalternativen monetär quantifiziert werden. (...) Die Prozeßkostenrechnung ist drittens auch ein Mittel zur Erreichung der Target Costs.“

    Google Scholar 

  49. Vgl. Horvath (1996a), S. 8–43.

    Google Scholar 

  50. Vgl. Neubauer (1993), S. 157.

    Google Scholar 

  51. Baden (1998), S. 621. Allerdings ist dies auch gar nicht das Ziel/der Zweck der bekannten Ko­stenrechnungsverfahren.

    Google Scholar 

  52. Welge/Amshoff (1997), S. 67 (kursiv im Original).

    Google Scholar 

  53. Vgl. zur Abbildung und zum folgenden Franz/Kajüter (1997), S. 11–12. Ähnlich argumentiert Brokemper (1998), S. 277–278.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Horvath/Brokemper (1998), S. 584; Franz/Kajüter (1997), S. 13; Corsten/Stuhlmann (1996), S. 13.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Franz/Kajüter (1997), S. 19. Zum folgenden vgl. v. a. Franz/Kajüter (1997), S. 19–25. Die häufiger genannten fünf Ansatzpunkte (vgl. bspw. Horvath/Brokemper (1998), S. 589; Brokern-per (1998), S. 277 oder Welge/ Amshoff (1997), S. 70), nämlich Ausrichtung an der Wertschöp­fungskette, Berücksichtigung der strategischen Positionierung, Einbeziehung struktureller Ko­stentreiber, Kunden als Ausgangspunkt und Start in den „frühen“ Phasen, finden sich bei nähe­rer Betrachtung in den oben genannten Anknüpfungspunkten wieder.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Welge/Amshoff (1997), S. 72.

    Google Scholar 

  57. Vgl. Kloock (1995), S. 590.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Ewert/Wagenhöfer (1995), S. 292.

    Google Scholar 

  59. Vgl. Welge/Amshoff (1997), S. 77.

    Google Scholar 

  60. Vgl. ausführlicher dazu Haupt (2000), S. 108–114.

    Google Scholar 

  61. Vgl. ausführlich Kap. 6.2.1. der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  62. VgI. Freidank (1999), S. 463 (im Original fett).

    Google Scholar 

  63. Vgl. bspw. Brokemper (1998), S. 277; Horvath/Brokemper (1998), S. 590; Küpper (1994), S. 66; Steinmann/ Guthunz/Hasselberg (1992), S. 1474.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Kap. 2.2. der Arbeit.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Horvath/Brokemper (1998), S. 590.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Neubauer (1993), S. 122.

    Google Scholar 

  67. Vgl. Kap. 5.2.3. der Arbeit. Allerdings differiert die Zielsetzung. Die Transaktionskostentheorie hat das Ziel, einem gegebenen Kontext ein transaktionskostenminimales Organisationsdesign zuzuweisen. Vgl. Kap. 4 der Arbeit oder z. B. Williamson (1979), S. 246. Damit jedoch zielt auch sie im weitesten Sinne - wie die Prozeßkostenrechnung - auf eine ,,... langfristige kosten‑stellenübergreifende Optimierung der gesamten Prozeßstruktur“ (Freidank (1999), S. 464). Die Erweiterung des Leistungsspektrums in Bezug auf einen Eingriff über die Kostendeterminanten zeigt Kap. 6 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  68. Zustimmend vgl. Weber (1991), S. 55. Es sei nochmals darauf hingewiesen, daß eine Prozeß­kostenrechnung seine Grenzen in nur schwer oder gar nicht standardisierbaren Tätigkeiten hat. Hier aber liegt aufgrund der Nähe zum situativen Ansatz ein Vorteil einer Transaktionskosten­rechnung.

    Google Scholar 

  69. Weber (1991), S. 157–158.

    Google Scholar 

  70. Vgl. nachfolgend auch die Ausführungen bei Franz/Kajüter (1997), S. 22–24, v. a. S. 22. Vgl. auch Abb. 2–1 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  71. Backhaus/Funke (1997), S. 39 machen darauf aufmerksam, daß Maßnahmen des Kostenstruk­turmanagements im Zusammenhang mit einer Verringerung der Leistungstiefe nicht nur den Abbau von Kapazitäten betreffen, sondern auch Fragen zu einer Teilung von Kosten tangieren, womit der Fragenkomplex nach einem optimalen Organisationsdesign für bspw. Kooperationen mit Wettbewerbern berührt wird. Damit aber wird auch der wichtigste Problembereich der Transaktionskostentheorie angesprochen.

    Google Scholar 

  72. Vgl. auch EwerUWagenhöfer (1995), S. 299.

    Google Scholar 

  73. Freidank (1999), S. 464.

    Google Scholar 

  74. VgI. Weber (1995), S. 573

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  1. Ingo Osterheld
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Osterheld, I. (2001). Ausgewählte Ansätze der Kostenrechnung als strategieorientierte Informationsinstrumente. In: Transaktionskostenrechnung und Unternehmensstrategie. Schriften zum Produktionsmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97823-3_3

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