Zusammenfassung
Die zunehmende Strategieorientierung in den Unternehmen entspringt dem Wunsch, einer wachsenden Veränderungsdynamik der Umwelt und der Unternehmen antizipativ Rechnung tragen zu können. Dieses Vorhaben benötigt Informationen über zu erwartende Entwicklungen, um rechtzeitig Erfolgspotentiale zur Sicherung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit aufzubauen. Entsprechend will die strategische Planung auch Unterstützung durch zielgerichtete Informationen der Kostenrechnung erfahren.
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Literatur
Ohne die Ausführungen am Ende von Kap. 2.3. vorwegzunehmen, ist m. E. der Terminus „strategische Kostenrechnung“ zumindest problematisch: Deshalb soll nachfolgend von einer „strategieorientierten Kostenrechnung” gesprochen werden.
EwerWVagenhofer (1995), S. 257.
Vgl. im Überblick zur Entwicklung des Rechnungswesens Schneider (1992), S. 3–31.
Vgl. Weber (1993c) S. 4 und Weber (1989), S. 31.
Vgl. Brokemper (1998), S. 277; Pfaff/VVeber (1998), S. 151; Weber (1995), S. 565. 6Vgl. Heinen (1983), S. 19.
Vgl. Becker (1993), S. 6.
Vgl. ähnlich auch Becker (1993), S. 5.
Vgl. Müller, H. (1993), S. 1, der als Beispiele die Begriffe “Einzel-und Gemeinkosten” bei Klipstein (1781), “allgemeine” und “besondere” Herstellungskosten bei Courcelle-Seneuil (1868) oder die Kritik an der Verrechnung von “General-Unkosten” Strousberg (1876) anführt.
Vgl. zur Bedeutung Schmalenbachs für die Kostenrechnung Mayer/Liessmann/Mertens (1994), S. 180–183 oder Müller, H. (1993), S. 10–13.
Nach Schmalenbach (1925), S. 8 sind “… Kosten nicht das, was etwas gekostet hat. Nicht auf die Ausgabe von Geld kommt es an, sondern darauf, daß durch einen Erzeugungs-oder Betriebsvorgang Güter verzehrt worden sind.” Vgl. zum wertmäßigen Kostenbegriff Schweitzer/ Küpper (1995), S.16–23, zum pagatorischen Schweitzer/Küpper (1995), S. 23–25. Ohne auf die Diskussion um den “richtigen” Kostenbegriff näher eingehen zu wollen (vgl. weiterführend bspw. Adam (1997), S. 261–274; Lorson (1993), S. 23 mit FN 92), sei festgestellt, daß das wertmäßige Begriffsverständnis weitgehend in der Literatur dominiert. 95 Prozent aller Hochschullehrer einer Befragung verwenden den wertmäßigen Kostenbegriff (vgl. Laßmann (1995), S. 1045). Da die Transaktionskostenrechnung jedoch weder auf den pagatorischen noch auf den wertmäßigen Kostenbegriff rekurriert, sondern eine eigene kostenrechnerische Bewertungsnorm geschaffen hat, muß dieser Arbeit auch kein spezielles Begriffsverständnis (im obigen Sinne) zugrunde gelegt werden. Grundsätzlich kann jedoch festgestellt werden, daß neuere Kostenrechnungsverfahren meist auf den wertmäßigen Kostenbegriff abstellen (bspw. Grenzplan-und Prozeßkostenrechnung).
Vgl. Lorson (1993), S. 23.
Zu synthetisch orientierten Kostenmodellen Heinen (1983), S. 454–481.
Zu den damit verbundenen Problemen und der Tatsache, daß die Erklärung der Gesamtkostenhöhe durch eine Kostengröße unzureichend ist, vgl. Adam (1997), S. 259–262 u. S. 295. Vgl. Becker (1993), S. 7 und Dorn (1993), Sp. 727–728.
Vgl. Mayer/Liessmann/Mertens (1994), S. 28 und S. 51.
Vgl. Heinen (1983), S. 481. Ausführlich zu analytischen Kostenmodellen vgl. Heinen (1983), S. 481f.
Vgl. ausführlicher dazu Ellinger/Haupt (1996), S. 182–187.
Weber (1993d), S. 20.
Hummel (1992), S. 79 (im Original kursiv).
Kilger (1993), S. 192.
Vgl. Plaut (1992); Kilger (1993).
Vgl. Schweitzer/Küpper (1995), S. 372–373.
Vgl. Kilger (1993), S. 627–629. Ausführlich zur Grenzplankostenrechnung vgl. die zur Zeit wohl vollständigste Darstellung des heute erreichten Standes in der Habil. von Müller, H. (1993). 25Vgl. Riebel (1994).
Vgl. Müller, H. (1993), S. 30; Kilger (1993), S. 86. Optimistischer sind Schweitzer/Köpper (1995), S. 519–520.
Vgl. Schweitzer/Köpper (1995), S. 489.
Weber (1989), S. 46. Ahnlich Weber (1993c), S. 2 und Schuh (1997), S. 35–36.
Vgl. Weber (1996a), S. 197.
Vgl. Becker (1993), S. 9.
Vgl. auch das instruktive Beispiel zum retrospektiven und prospektiven Controlling bei Tschudi (1997), S. 59.
Vgl. Horvath (1996), S. 452.
Vgl. Horvath (1996), S. 346–354.
Vgl. dazu Ziegler (1992), S. 304.
Vgl. stellvertretend die Zusammenfassung des Kongreßberichtes “Kostenrechnung 1994” zu dieser Thematik bei Pampel (1995), hier S. 116 sowie die Aussagen bei Baden (1998), S. 606607.
Vgl. Seiler (1998), S. 37; Franz/Kajüter (1997), S. 6–7; Horvath (1996a), S. 8–23–8–24; Pampel (1994), S. 86.
Vgl. Bleicher (1992), S. 15–16.38Vgl. ähnliche Aussagen z. B. bei Baden (1998), S. 606; Freidank (1998), S. 462; Franz/Kajüter (1997), S. 6; Becker (1996), S. 21–22; Corsten/Stuhlmann (1996), S. 11–12; Ederer (1996), S. 305–307; Roolfs (1996), S. 87; Troßmann/Trost (1996), S. 66; Weber (1996a), S. 197–198; Ewert/Wagenhofer (1995), S. 255–256; Weber (1995), S. 565; Coenenberg/Fischer (1991), S. 22–23. Bleicher sieht in der Komplexität und Dynamik gar die Ursache für die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels im strategischen Management. Vgl. Bleicher (1992), S. 18–40, v. a. S. 18–19 u. S. 32–36. Zu Knyphausen (1995) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß eine “… Tendenz, das strategische Denken auf Vereinfachung, auf Reduktion von Komplexität auszurichten” (S. 334), festgestellt werden kann. Eine Begründung dafür findet sich in der lean-Diskussion, eine andere in zu hohen Transaktions-bzw. Organisationskosten, eine dritte in bounded rationality (vgl. zu Knyphausen (1995), S. 333–338). Fischer, J. (1996) fordert gar eine „Entschlackung“ (S. 231) von traditionellen Ansätzen und einen Paradigmenwechsel hin zu prozeßorientierten Ansätzen, die Komplexität reduzieren können.
Vgl. stellvertretend Haupt (2000), S. 185–194; Haupt (1994) und die Sammelrezension bei Klimmer/Lay (1994).
Vgl. z. B. Hayes/Pisano (1996).
Vgl. z. B. Prahalad/Hamel (1996); Rühli (1995) oder Ringlstetter/Skrobarczyk (1994). 42Ansätze finden sich z. B. bei Neubauer (1993), S. 69–114; Roever (1992); Schulte (1992).
Weber (1995), S. 565; Weber (1996a), S. 197.
Ahnlich im Tenor und mit ausführlicheren Begründungen vgl. z. B. Horvath/Brokemper (1998), S. 583–584; Seiler (1998), S. 37–38; Welge/Amshoff (1997), S. 60–67; Klingbiel (1996), S. 7879; Lingscheid (1996), S. 85; Kaluza (1994), S. 372; Neubauer (1993), S. 56–67; Coenenberg (1992), S. 193–194; Lohmann (1992), S. 128; Olshagen (1991), S. 10–16; Weber (1989), S. 3135; Albach (1988), S. 1152–1155. Weitere Literaturangaben finden sich bei Roolfs (1993), S. 87 in FN 3.
Vgl. Can/Grevener (1994), S. 69 und weiterführend die dort angegebene Literatur. 46Can/Grevener (1994), S. 71. Ähnlich argumentieren z. B. auch Welge/Amshoff (1997), S. 62–63 oder Vikas (1996), S. 1.
Vgl. Can/Grevener (1994), S. 71.
Vgl. Männel (1995), S. 192, der explizit diese Defizite im Hinblick auf die Umsetzung von LeanX-Konzepten angesichts des starken Wettbewerbs-und Kostendrucks in den Unternehmen anspricht.
Dellmann/Franz (1994), S. 15.
So der Titel eines Buches von Weber (1993c).
Vgl. Weber (1993a), S. 65–69; Horvath (1996), S. 104–109 u. S. 327–582.
Vg1. zum folgenden Brink (1992), S. 167–172, hier S. 167.
Vgl. Schweitzer/Küpper (1995), S. 8–10. Die wissenschaftliche Analyse und funktionale Beschreibung der mengenmäßigen Abbildung des leistungswirtschftlichen Produktionsprozesses erfolgt im Rahmen der Produktionstheorie mengenmäßig, der Kostentheorie wertmäßig. Die Diskussion der Zusammenhänge ist für die Zielsetzung dieser Arbeit nicht notwendig. Zur Produktions-und Kostentheorie vgl. Ellinger/Haupt (1996). Zu einer Diskussion vgl. ausführlich Lorson (1993), S. 26–31.
Vgl. Schweitzer/Küpper (1995), S. 41–42.
Vgl. Brink (1992), S. 171.
Vgl. ausführlich dazu Kieser (1995), S. 155–183; Göbl (1992), S. 117 oder Rabl (1990), S. 3536.
Vgl. zum folgenden Schehl (1994), S. 230–234; Brink (1992), S. 171–177.
Vgl. zu den Einflüssen hoher interner und externer Veränderungen auf die Gestaltung der Kostenrechnung ausführlich Weber (1995).
So benennen bspw. Baden (1998), S. 606 die „zunehmende Dynamik, Komplexität und Differenziertheit des Wettbewerbsumfelds“;
Shank (1997) “strategic cost driver” (S. 47) wie scope, technology, complexity;
Becker (1996), S. 20–22 neue Produkttechnologien, moderne Organisationskonzepte sowie Standortprobleme; Corsten/Stuhlmann(1996), S. 11–12 veränderte Produktionstechnologien, steigende Inhomogenität des Produktprogrammes und neue Organisationsstrukturen als Ursache. Ederer (1996), S. 305–307 trennt zwischen Einflüssen auf das Unternehmen, z. B. steigende technische Innovationen, kürzere Produktlebenszyklen, andere Kundenwünsche oder stärkere Umwelteinflüsse (Komplexität, veränderte gesellschaftliche Werte) und dem Kostenwachstum des Unternehmens, mit z. B. steigenden FandE-Kosten, steigenden Umweltschutzkosten, höheren Verwaltungskosten etc. Fischer, H. (1996), S. 90–91 nennt kritischere Kunden, moderne Kommunikations-und Informationsverarbeitung und eine Deregulierung der Märkte; Lingscheid (1996), S. 85–89 fertigungswirtschaftliche Komplexität;
Striening (1996), S. 10–11 moderne Technik und Kapitalintensität. Troßmann/Trost (1996), S. 65–67 nennen die Automatisierung der industriellen Fertigung und der Büroprozesse, die Änderung der Wettbewerbs-und Nachfragebedingungen mit höheren Qualitätsanforderungen, steigender Produkt-und Variantenvielfalt, größerer Kundenvielfalt und -ansprüche. Vikas (1996), S. 1 sieht Ursachen in verschärftem Wettbewerb, technischen Innovationen sowie gesellschaftlichem Wertewandel; Ewert/Wagenhofer (1995), S. 255–257 in Veränderungen des strategischen Umfeldes durch neue Fertigungstechnologien, stärkeren Wettbewerb und verkürzte Produktlebenszyklen. Can/Grevener (1994), S. 70–71 nennen die Steigerung von Qualität und Flexibilität durch Lean-Management; Dellmann/Franz (1994), S. 15–17 die zunehmende Strategieorientierung, die Veränderung von Organisationsstrukturen sowie den Einsatz neuer Technologien als Grund. Küpper (1994), S. 32–33 führt als Grund andere Marktanforderungen, zunehmende Technisierung und Automatisierung sowie eine steigende Flexibilität an.
Brink (1992), S. 178 nennt 14 Hauptfaktoren, von denen die wesentlichsten betriebliche Gegebenheiten (Größe, Typ, Branche), Organisation, Leistungs-und Fertigungsprogramm, verwendete Technologie sowie weiche Faktoren (Corporate Culture, Mitarbeiterpotential, Managementqualität) sind. Lohmann (1992), S. 133–135 hält neben Ineffizienzen im Unternehmen (v. a. die Mängel bisheriger Kostenrechnungssysteme bei der Gemeinkostenzuordnung) in erster Linie Strukturänderungen durch Markt-und Kundenstrukturveränderungen, die Revolution der Technologien sowie veränderte Unternehmensstrategien für ursächlich. Coenenberg/Fischer (1991), S. 22–24 sehen die Ursachen in der Veränderung der Wertschöpfungsstruktur mit vor allem voranschreitender Computertechnologie, Economies of Scope statt Economies of Scale, größerer Variantenvielfalt und Flexibilität sowie einer Veränderung der Kostenstruktur.
Die Systematisierung erfolgt in Anlehnung an die Ergebnisse der empirischen Untersuchung bei Schehl (1994), S. 230–232 und Schehl (1994a), S. 67–86.
Vgl. zum folgenden v. a. Schehl (1994a), S. 78–88 und Roolfs (1996), S. 88–89. 64Vgl. auch Giersch (1997), S. 13.
VgI. - auch zur Abbildung 2–4 - Küpper (1994), S. 32–33.
Ahnlich Brink (1992), S. 178, der die Marktsituation als externen Kontextfaktor bezeichnet und nach Absatz und Beschaffung differenziert.
Dieser Faktor erhielt durch die befragten Unternehmen die höchste Bedeutung. Vgl. die empirische Untersuchung bei Schehl (1994), S. 232.
Vgl. Küpper (1994), S. 32. Raas (1989), S. 7 betont, daß viele Unternehmen mehr als 70% ihres Umsatzes mit Produkten erzielen, die kürzer als drei Jahre auf dem Markt sind.
Vgl. Ederer (1996), S. 305, der dort eine eigene, frühere Publikation zitiert.
Vgl. EwertWagenhofer (1995), S. 256.
lhnen wird in den verschiedenen Analysen die größte Beachtung geschenkt. Vgl. die in FN 61 aufgeführte Literatur.
VgI. Corsten/Stuhlmann (1996), S. 11–13; Roolfs (1996), S. 91–95; Dellmann/Franz (1994), S. 15–16; Lohmann (1992), S. 134–145.
Vgl. Kaluza (1994), S. 374; Raas (1989), S. 13.
Vgl. Lorson (1993), S. 107 und die dort angegebene Literatur.
Horvath/Meyer (1989), S. 214. Ähnlich Coenenberg (1992), S. 193; Olshagen (1991), S. 17.
Vgl. zum folgenden Coenenberg/Fischer (1991), S. 22. Vgl. zu den Auswirkungen auch Haupt (2000), S. 185–189.
Vg1. Coenenberg (1992), S. 194.
Vgl. Corsten/Stuhlmann (1996), S. 12.
Vgl. Wildemann (1992b), S. 13–14.
Vgl. Wildemann (1992a), S. 82.
Vgl. Bühner (1985), S. 268 mit FN 4.
AIs Beleg soll das zunehmende Interesse an strategischer Unternehmensführung und der Eingang, den Teile der “Okologie von Ideen” (zu Knyphausen) in die Unternehmenspraxis gefunden haben, dienen. Vgl. ausführlich mit weiteren Literaturangaben zu Knyphausen (1995), S. 45. Vgl. auch Dellmann/Franz (1994), S. 15.
VgI. Schehl (1994), S. 232 u. Schehl (1994a), S. 76.
Vgl. bspw. dazu Klingbiel (1996); Neubauer (1993), S. 63; Horvath (1996), S. 483.
“Zielorientiert” soll als Kontrast zu den standardisierten Informationen der traditionellen Kostenrechnung verstanden werden, die unabhängig von einer bestimmten strategischen Aufgabe zur Verfügung gestellt werden. Vgl. Coenenberg (1992), S. 42; Fröhling (1991), S. 7. In diesem Sinne formuliert Anthony “The purpose of management accounting is to provide information that is useful to management.” Zitiert aus Horvath (1996), S. 405.
Vg1. Coenenberg/Fischer (1991), S. 24.
VgI. Dellmann/Franz (1994) S. 15.
VgI. Roolfs (1996), S. 92–93. Degressionseffekte lassen zwar geringere Kosten in den direkten Leistungsbereichen entstehen, wobei in erster Linie Personal-und Werkstoffkosten zu nennen sind, werden jedoch durch die gegenläufige Entwicklung bei Einzel-und Einmalkosten kompensiert.
Vgl. Dellmann/Franz (1994), S. 16.
Vgl. Schehl (1994a), S. 164. Köpper (1994), S. 40 spricht von einer “… stärkeren Orientierung an Prozessen.”
Burger (1995), S. 3 (kursiv im Original). Ähnlich auch Neubauer (1993), S. 64.
VgI. Rick-Lenze (1992), S. 196, der damit die Forderung nach einem Fixkostenmanagement begründet.
Vgl. Mayer (1990), S. 74.
Wenn nachfolgend von einem Anstieg der Gemeinkosten gesprochen wird und damit auch die Fixkosten darunter subsumiert werden, so mit der Annahme, daß sehr große Teile der Gemeinkosten fixe Kosten sind (vgl. auch Ederer (1996), S. 307). Unter kostentheoretischen Gesichtspunkten ist diese Aussage problematisch (vgl. zu einer ausführlichen Problematisierung in gleichem Kontext Backhaus/Funke (1996), S. 100–103), da die Differenzierung in Einzel-und Gemeinkosten relativ ist und von der zu betrachtenden Bezugsgröße abhängt. Im Hinblick auf die Bezugsgröße Beschäftigung sind Einzelkosten immer variabel, (echte) Gemeinkosten aber enthalten sowohl fixe als auch variable Bestandteile (vgl. Schweitzer/Küpper (1995), S. 492).
Hummel/Männel (1990), S. 108 identifizieren auch fixe Einzelkosten und variable Gemeinkosten. Diese spielen jedoch in der Praxis niveaubezogen eine völlig untergeordnete Rolle (vgl. Fröhling (1994), S. 84, FN 23 ).
Weber betont (1987), S. 396: ‘Wenngleich (…) variable ( Kostenträger-)Gemeinkosten keinesfalls einen “abnormen” Einzelfall darstellen, dominieren in der Praxis fixe Gemeinkosten betragsmäßig dennoch zumeist deutlich.“ Rückschlüsse von der Höhe der Gemeinkosten auf die Höhe der Fixkosten wären demnach zwar nicht immer eindeutig. Dennoch wird aus Praktikabilitätsüberlegungen nachfolgend der Argumentation von Küpper zugestimmt, daß es aufgrund nur geringfügiger Unterschiede im Hinblick auf das Kostenmanagement gerechtfertigt erscheint, ”Gemein-und Fixkosten (…) gemeinsam zu betrachten“ (Köpper (1994), S. 35 ).
Lohmann bezieht sich auf Deyhle und begündet die synonyme Benutzung wie folgt: “Einzelkosten sehen wir als Sondereinzelkosten, die ausschließlich mit der Herstellung zu tun haben und als variable Kosten in die Grenzherstellkosten eingehen. Sicher gibt es noch andere Einzelkosten, wie für Forschung und Entwicklung, für Qualitätssicherung, für Vertrieb und Marketing etc. Nur erfassen und verarbeiten wir sie nicht als solche, also sind sie für uns Gemeinkosten. Und fix sind diese Einzelkosten allemal, da sie nicht zur physischen Existenz des Produkts erforderlich sind. Darum verwenden wir im Endeffekt die Begriffe Fixkosten und Gemeinkosten synonym für praktisch ein und dasselbe.”(Lohmann (1992), S. 129). Anderer Ansicht ist Fröhling (1994), S. 19–31, der im Rahmen des Kostenstrukturmanagements ein Fixkosten-und Gemeinkostenstrukturmanagement trennt. Vor diesem weit gespannten Rahmen sollen Gemeinkosten in den weiteren Ausführungen dieser Arbeit als die einem Kostenträger nicht verursachungsgerecht zugeordneten Kosten definiert werden (ähnlich auch Roolfs (1996), S. 33).
Vgl. die empirische Untersuchung bei Troßmann/Trost (1996), S. 70. In der Regel liegen die Angaben hierzu bei ca. 50–60%. Vgl. Striening (1996), S. 9; Böhler (1994), S. 92.
Kritische Ausnahme hierzu Troßmann/Trost (1996).
Es sei darauf hingewiesen, daß Partialanalysen die generelle Aussage nur unterstützen können. Die Gemein-und Fixkostenentwicklung im Gesamtunternehmen kann nur unter ceteris paribus-Annahmen für die anderen Kostengrößen daraus geschlossen werden.
Vgl. Laßmann (1984), S. 961.
Vgl. Saurenbach (1991), S. 13.
Vgl. MillerNollmann (1985), S. 143. Die Ergebnisse müssen trotzdem vorsichtig interpretiert werden, da die Zuverlässigkeit der Datenbasis von 1855 kaum überprüfbar ist.
Schehl (1994), S. 234 (kursiv im Original).
Vgl. Schehl (1994), S. 234. Vgl. auch Schehl (1994a), S. 212.
Schumann/Beinhauer (1994), S. 304 (kursiv im Original).
Vgl. Schumann/Beinhauer (1994), S. 304.
Vg1. Backhaus/Funke (1997), (1996), (1996a).
Vg1. Backhaus/Funke (1996), S. 124–125; Backhaus/Funke (1996a).
Coenenberg (1992), S. 193 folgert daraus: “Die Kosten, die in den genannten Bereichen entstehen, sind vor allem vom Variantenreichtum und der Produktkomplexität abhängig. Die bislang vorhandenen »traditionellen« Verfahren der Kostenrechnung werden diesen Zusammenhängen und Abhängigkeiten mit ihren überwiegend wertabhängigen Bezugsgrößen nicht in dem erforderlichen Ausmaß gerecht.”
Vgl. Albach (1989), S. 29 u. S. 32. Die Bedeutungsverschiebung spiegelt sich für Fröhling (1994, S. 17) mit,,… einer Zersplitterung der Kostenrechnungs-Architektur in sog. Funktionskostenrechnungen(fett im Original) wider, wie z. B. einer (…) Qualitätskostenrechnung und einer Logistikkostenrechnung.“
Vgl. Pfaff/Weber (1998), S. 161–162; Brink (1992), S. 180–181.
Auch wenn es korrekter ist, von Kosten-und Erlösrechnung zu sprechen, wird in Wissenschaft und Praxis - wie auch nachfolgend in dieser Arbeit - nur der Ausdruck Kostenrechnung verwendet, der in der Regel die Erlösrechnung miteinschließt (vgl. dazu Schweitzer/Küpper (1995), S. 13).
Vgl. Mayer/Liessmann/Mertens (1994), S. 1; Coenenberg (1992), S. 29. Zu der Definition von Teilgebieten des Rechnungswesens vgl. Lorson (1993), S. 8–10 sowie die in FN 15 dort weiterführend genannte Literatur.
VgI. zum folgenden Schweitzer/Küpper (1995), S. 13.
Vgl. Schweitzer/Küpper (1995), S. 68; Lücke (1993), Sp. 1686–1687; Kosiol (1979), S. 1. 117Vgl. Freidank (1986), S. 2.
Vgl. Schweitzer/Küpper (1995), S. 62.
Kosiol (1981), Sp. 1077. Die Strukturgleichheit, bei der die formale Struktur mit dem realen Sachverhalt übereinstimmen muß, wird als Isomorphie bezeichnet. Kritisch dazu Neubauer (1993), S. 10. In diesem Zusammenhang (S. 14) weist er auch auf die Differenzierung von Kostentheorie und Theorie der Kostenrechnung hin: „Während der Kostentheorie die Aufgabe zukommt, generell bestimmende technologische Aussagen zu entwickeln, die es erlauben, die mit alternativen Rechnungssystemen verbundenen Konsequenzen zu explizieren und zu beurteilen, steht die Gewinnung normativer Aussagen über das „richtige“ Rechnen im Mittelpunkt der Theorie der Kostenrechnung.”
In der betriebswirtschaftlichen Realität lassen sich Kostenrechnung und Kostenmanagement nicht eindeutig trennen. Vgl. Günther (1997), S. 105 und Franz (1995), S. 109.
VgI. Becker (1996), S. 22–23. Diese Sichtweise setzt sich in der einschlägigen Literatur durch. Vgl. Brokemper (1998), S. 277–278
Horvath/Brokemper (1998), S. 583–584
Corsten/Stuhlmann (1996), S. 13; Horvath (1996), S. 482–485
Franz (1995), S. 109–110; Dellmann/Franz (1994), S. 15–18.
Vgl. bspw. Freidank (1999), S. 462; Franz/Kajüter (1997), S. 8; Dellmann/Franz (1994), S. 17; Fröhling (1994), S. 74–77; Kaluza (1994), S. 372; Küting (1992), S. 7
Horvath/Seidenschwarz (1991), S. 300–322.
Vgl. Horvath (1990), S. 178–179.
Vgl. Horvath (1996), S. 483.
Vgl. bspw. Becker (1996), S. 20–23
Corsten/Stuhlmann (1996), S. 13
Roolfs (1996), S. 118119.
Zu dieser Argumentation vgl. Roolfs (1996), S. 118.
Fröhling (1994), S. 75. Vgl. auch dort den Hinweis auf die Ausführungen Schneiders (1991), S. 765. Ähnlich auch Horvath (1996), S. 482–483, der beim Controller eine Funktion als „Ratgeber und Moderator’, nicht als Entscheider sieht.
Simmonds (1989), S. 266.
Vgl. Günther (1997), S. 101.
Vgl. Fröhling (1994), S. 76.
Vgl. Fröhling (1994), S. 76.
Wöhe (1993), S. 205.
VgI. Franz (1995), S. 109.
Horvath (1996), S. 483.
Ähnlich Coenenberg (1992), S. 42–43.
Stellvertretend vgl. die oft zitierten Ausführungen von Albach (1988), S. 1152–1155. 138Vgl. Ossadnik/Maus (1995), S. 145.
Vgl. Horvath (1996), S. 483–484, der ein integriertes System zwar als wünschenswert, aber als vorläufig nicht realisierbar betrachtet.
Piechota (1994), S. 171.
Weber (1996a), S. 201; vgl. auch Weber (1997), S. 18.
Vgl. Schuh (1997), S. 36; Günther (1997), S. 103; Corsten/Stuhlmann (1996), S. 19. Vgl. auch den Vorschlag bei Fröhling (1994a), S. 112 und die Übersicht über unterschiedliche Bausteine eines (Gemein-)Kostenmanagements bei Küpper (1994), S. 31.
Vgl. dazu Kap. 2.4.1 dieser Arbeit. Auch sei darauf hingewiesen, das die Gleichsetzung von strategisch und langfristig irreführend sein kann, da strategische Pläne durchaus auch einen kurzfristigen (Umsetzungs-)Horizont haben können, andererseits langfristig wirksame Dispositionen keineswegs strategische Relevanz besitzen müssen, wie es Anweisungen im administrativen Bereich zeigen. In Bezug auf die (Aus-)Wirkungen strategischer Entscheidungen wäre der Begriff mehrperiodisch exakter. In dieser Arbeit soll langfristig und mehrperiodisch synonym verwendet werden. Vgl. dazu auch Zühlke (1995), S. 126; Steinmann (1990), S. 125.
Vgl. hierzu und zum folgenden Fröhling (1994a), S. 84–91.
Vor dem Hintergrund, daß die methodische Trennung eher „fiktiver“ Natur ist, gibt es verschiedene Versuche um eine Integration von Kostenrechnung und Investitionsrechnung. Vgl. z. B. Knoll (1996); Bohr (1988).
VgI. Fröhling (1994), S. 85–86.
Ähnlich argumentiert auch Horvath (1996), S. 244–246 bei der Frage, ob es zweckmäßig sei, den Begriff „strategisches Controlling“ zu benutzen und wo die Differenzierung zu „operativem Controlling” liegt. Anders Brokemper (1998a), S. 277, der den Begriff „strategieorientiertes Kostenmanagement“ vorzieht, da nicht alle darunter zu subsumierenden Instrumente per se strategisch seien und die Phase der Strategiefindung nicht durch Kosteninformationen unterstützt werden kann und Brokemper (1998), S. 21–25 und S. 30–33, der die leichtfertige Verwendung des Adjektivs ”strategisch“ kritisiert (S.1) und für den Begriff „strategieorientiert” plädiert.
Vgl. Neubauer (1993), S. 2 mit FN 8 und als Überblick über relevante Verfahren Brokemper (1998a), S. 36–51.
Neubauer formuliert (1993), S. 7–8: „Der im Rahmen der strategischen Geschäftsfeldplanung entstehende Bedarf an kostenrechnerischer Unterstützung definiert die Anforderungen an eine strategisch orientierte Kostenrechnung.“ Außerdem wird damit dem inflationären Gebrauch des Begriffes Strategie vorgebeugt. Nicht alle Systeme, die in der Literatur unter „strategisch” subsumiert werden, sind per se strategisch. Vgl. zustimmend Brokemper (1998a), S. 49.
Corsten/Stuhlmann (1996), S. 18. Vgl. auch Brokemper (1998a), S. 30.
Vgl. FN 11. Vgl. auch exemplarisch die Ausführungen von Weber (1997), S. 19–20 zur „Kostenrechnung als Instrument zur Gestaltung relationaler Beziehungen“ sowie die von Albach (1988), S. 1159–1168. Vgl. auch die Ausführungen in Kap. 4.2.1.2. mit FN 134 der vorliegenden Arbeit.
Daß strategische Planung und strategische Unternehmensplanung in der Literatur synonym verwendet werden, läßt sich bspw. bei Kreikebaum (1997), S. 23–24 entnehmen.
Steinmann (1990), S. 9. Hahn (1999), S. 2 erkennt in der strategischen Planung die wichtigste Führungsaufgabe des Unternehmens. Hammer (1998), S. 126 betrachtet die strategische Planung als,,… zentrales Element im Konzept der strategischen Unternehmensführung.“ Kirsch/ Trux (1989), Sp. 1926 sehen in der strategischen Planung den Mittelpunkt des strategischen Managementsystems. Für Zahn (1989), Sp. 1905 ist sie der,,… Kern einer strategischen Führung.” Wieselhuber (1987), S. 56 bezeichnet die strategische Planung als,,… Mittelpunkt und Kernstück des strategischen Managements.“ Kritisch aber Lehner (1996), S. 17–20.
Vgl. zur Differenzierung Mag (1995), S. 2–11, hier S. 6.
Vgl. Adam (1983), S. 11 (im Original kursiv).
Vgl. Zahn (1989), Sp. 1904. Ähnlich Steinmann (1990), S. 117.
n Anlehnung an Mag (1995), S. 3, der sich auf Wild bezieht. Grundsätzlich sei angemerkt, daß Planung in der betriebswirtschaftlichen Literatur in einer so großen Vielfältigkeit definiert worden ist, daß weder eine vollständige Erfassung noch eine vollständige Gegenüberstellung aller Definitionen möglich ist. Für Synopsen zur Entwicklungsgeschichte und zum aktuellen Stand der Literatur vgl. ausführlich Voigt (1992), S. 6–83, v. a. die FN 6 auf S. 9.
Vgl. Kreikebaum (1997), S. 17; Gälweiler (1987), S. 65 mit verbessertem Griechisch.
Wüthrich (1991), S. 15.
Vgl. weiterführend Staehle (1994), S. 573; Meyer/Mattmüller (1993), S. 15.
Vgl. Sunzi (1999), S. 151. Interessant ist seine explizite Trennung in Planung und Taktik. Vgl. Sunzi Kap. I und IV.
Besser als mit irgendeiner Kunst ließe er (der Krieg) sich mit dem Handel vergleichen, der auch ein Konflikt menschlicher Interessen und Tätigkeiten ist.“ Vgl. ausführlich zur Kriegskunst und zur Bedeutung von v. Clausewitz Hahlweg (1960), hier S. 258.
Neumann/Morgenstern (1953), S. 79.
Vgl. Kreikebaum (1997), S. 17–18; Gälweiler (1987), S. 25.
Ohne hier im einzelnen auf die Entstehung strategischen Denkens eingehen zu wollen, läßt sich festhalten, daß sich dieses Denken bei der Betriebswirtschaftslehre in den Entwicklungsstufen der Langfristplanung, der strategischen Planung und des strategischen Managements niederschlägt. Vgl. ausführlicher zur Entstehung strategischen Denkens Hinterhuber (1996), S. 18–25 mit FN 21; Gälweiler (1987), S. 314–317; Schreyögg (1984), S. 58–76.
Vgl. stellvertretend den umfassenden Literaturüberblick in der Habilitation von Lehner (1996), S. 7–17 sowie zu Basisprämissen des Strategieverständnisses in der von Wüthrich (1991), S. 55–59; zu einer Analyse von Strategiedefinitionen Holzwarth (1993), S. 11–37 sowie die Begriffssystematisierung bei Galbraith/Schendel (1983), S. 154. Vgl. auch die fundamentale Kritik Mintzbergs (1994), v. a. S. 23–35, der fünf „P’s“ im Strategieverständnis differenziert und kritisiert, daß jeweils unterschiedliche Einzelaspekte der strategischen Planung betont und analysiert werden.
Chandler (1966), S. 13.
Vg1. Hinterhuber (1996), S. 24–25. Diesem umfassenden Strategiebegriff steht die Auffassung Kreikebaums (1997), S. 19 gegenüber, für den Strategie zum Ausdruck bringen soll,,,… wie ein Unternehmen seine vorhandenen und seine potentiellen Stärken einsetzt, um Veränderungen der Umwelt zielgerichtet zu begegnen.“ Da strategisches Handeln auch durch eigene Initiative die Umwelt verändern kann, ist diese Auffassung m. E. zu eng.
Vg1. ausführlicher Zühlke (1995), S. 124–127; Wüthrich (1991), S. 48–55.
Vgl. Gutenberg (1962), S. 59–61.
Meyer/Mattmüller (1993), S. 19.
So differenziert Holzwarth (1993), S. 16 vier Klassen von Strategiebegriffen, die inhaltlich ausreichend homogen sind, und die er als Konzeptfamilien bezeichnet: Strategie als Entscheidungsregel, Strategie als Unternehmenskonzeption; Strategie als grundsätzliche Verhaltensweise und Strategie als Maßnahmenbündel.
Vgl. Holzwarth (1993), S. 27 und die ca. 50 dargestellten Konzepte auf S. 253–272. 175Vg1. Kreikebaum (1997), S. 19–20. Ähnlich Frese (1987), S. 117–119, hier S. 117. 176Vgl. Chandler (1966), S. 13; Andrews (1980), S. 28.
Vgl. Ansoff (1965), S. 93 u. S. 135; Hofer/Schendel (1978), S. 25.
Vgl. Holzwarth (1993), S. 31.
Es soll nicht unerwähnt bleiben, daß die Strategie nur relativen Einfluß auf den Erfolg eines Unternehmens hat, also auf den Erfolg in Relation zum Erfolg eines vergleichbaren Wettbewerbers - gesamt-oder weltwirtschaftliche Einflüsse können nicht berücksichtigt werden. Wird Erfolg mit dauerhaftem Gewinnunterschied gemessen, so kann er auch hier nur relativ als Gewinnunterschied definiert werden, da sich absolute Anspruchniveaus nicht begründen lassen.
Dellmann (1991), S. 427.
Holzwarth (1993), S. 31.
Vgl. Voigt (1992), S. 231.
Vgl. Welge/Al-Laham (1993), S. 193 sowie den Literaturüberblick bei Rabl (1990), S. 13–16.
In Anlehnung an Götze/Rudolph (1994), S. 3.
Kreikebaum (1997), S. 21.
Hinterhuber (1996), S. 145 (kursiv im Original).
Welge/Al-Laham (1993), S. 194.
Zahn (1989), Sp. 1904.
Zahn (1989), Sp. 1906. Vgl. auch mit gleicher Aussage Welge/Amshoff (1997), S. 60.
Rabl (1990), S. 2.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 130; Glöckler (1995), S. 34.
Zu Knyphausen (1995), S. 360. Er bezieht sich in seiner Aussage auf Kirsch.
Vgl. Näther (1993), S. B.
Häufig werden auch in der Theorie die Begriffe Erfolgspotential und Erfolgsfaktor nicht klar voneinander getrennt. Erfolgspotentiale legen die Basis für die Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile (vgl. Glöckler (1995), S. 34). Erfolgsfaktoren basieren auf den Erfolgspotentialen einer Unternehmung und unterscheiden sich von diesen, da sie den marktlichen Erfolg unmittelbar beeinflussen und direkt von den Kunden wahrgenommen werden (vgl. Grünig/ Heckner/Zeus (1996), S. 4–6; Wilmes (1996), S. 6). Verfügt bspw. ein Unternehmen über ein Erfolgspotential in Form eines technologischen Vorsprungs, ist es notwendig, diese Fähigkeit so umzusetzen, daß aus Kundenperspektive die Produkte eine höhere Wertigkeit oder einen Preisvorteil im Vergleich zu Wettbewerbsprodukten aufweisen.
Vgl. Wilmes (1996), S. 6.
Haedrich/Jenner (1996), S. 16.
Vgl. Görgel (1992), S. 16.
Gälweiler (1990), S. 26 u. S. 28. Vgl. ausführlich mit weiteren Literaturangaben zum Begriff Erfolgspotential Glöckler (1995), S. 35–37 und Näther (1993), S. 82–87 u. S. 99–116. Zu Knyphausen (1995), S. 360–361 macht zu recht auf die Zirkularität von finanzwirtschaftlichen Größen und Erfolgspotentialen aufmerksam. Bestimmte Fähigkeiten/Potentiale des Unternehmens können auf finanzwirtschaftliche Erfolge zurückzuführen sein, die deren Aufbau erst ermöglichten. Die empirischen Ergebnisse aus Kap. 7 der vorliegenden Arbeit bestätigen diese Aussage.
Vgl. Steinmann/Guthunz/Hasselberg (1992), S. 1459–1460.
Darauf beziehen sich z. B. Welge/Al-Laham (1993), S. 194 wenn sie formulieren, daß sich Erfolgspotentiale in erster Linie unmittelbar über die Marktposition des Unternehmens, ihren Aufbau und ihre Erhaltung begründen.
Vgl. Dellmann (1991), S. 427.
Hentze/Brose (1985), S. 130 (im Original kursiv).
Vgl. Kreikebaum (1997), S. 22–21 u. S. 24.
Vgl. Hentze/Brose (1985), S. 131.
Ansoff/Hayes (1972), S. 2.
Eine konzise Darstellung der strategischen Unternehmensführung bzw. des strategischen Managements ist aufgrund der breit differenzierten Ansätze an dieser Stelle weder möglich noch Ziel der Arbeit. Vgl. stellvertretend die aktuelle und umfassende Arbeit bei zu Knyphausen (1995). Zur Differenzierung von strategischem Management und strategischer Planung, die sich vor allem in der Erweiterung um die Veranlassung der Realisation sowie der sich anschließenden Kontrolle strategischer Pläne manifestiert, vgl. ausführlich mit weiteren Literaturangaben Voigt (1992), S. 245–249.
Ansoff/Hayes (1972), S. 2.
Vgl. Wieselhuber (1987), S. 56–57 oder im gleichen Sammelband Töpfer/Afheldt (1987) S. 5557; vgl. dazu auch Kreikebaum (1997), S. 22–24.
Vgl. Görgel (1992), S. 18–19 und die dort angegebene Literatur.
Zühlke (1995), S. 130.
Lehner (1996), S. 17 stellt heraus, daß,,… die einseitige externe Orientierung des Strategieinhaltes“ aufzuheben ist. Näther (1993), S. 85, der sich auf eine Reihe von Arbeiten bei Kirsch bezieht, betont: „die Betrachtung (von Erfolgspotentialen, d. V.) sollte natürlich nicht auf den Absatzmarkt beschränkt bleiben. Gefahren/Gelegenheiten und relative Stärken/Schwächen können sich gleichermaßen in bezug auf Lieferantenbeziehungen, Standortkriterien, die Situation am Arbeitsmarkt sowie gesetzliche und soziokulturelle Rahmenbedingungen beziehen.” Vgl. auch die FN 139 auf S. 100 derselben Arbeit.
Ansoff (1980), S. 133.
Zur Vorgehensweise vgl. ähnlich Brenig (1992), S. 81–87, der interne und externe Erfolgspotentiale identifiziert. Unternehmensinterne Potentiale sind solche, die dem Unternehmen direkt als Handlungsparameter zur Verfügung stehen (z. B. Kostensenkungspotential, Synergiepotential, internes Humanpotential, organisatorisches Potential oder Know-how-Potential). Unternehmensexterne Potentiale resultieren aus dem generellen oder aufgabenspezifischen Unternehmensumsystem, wie z. B. Marktpotential, Kapazitätspotential, Kooperationspotential oder Beschaffungspotential.
Vgl. Rabl (1990), S. 18.
Für die Diskussion, ob dem Planungsprozeß ein eher synoptisch-rationales, ein deskriptives oder inkrementales Planungsverständnis zugrunde gelegt werden soll, sei mit jeweils weiteren Literaturangaben verwiesen auf Kreikebaum (1997), S. 37–39 u. S. 202–205 und Brenig (1992), S. 35–51.
Voigt (1992), S. 59.
ln diesem Sinne ist auch die Aussage von Thom (1980), S. 23 zu deuten, daß er als pragmatisches Ziel die “Bereitstellung einer Gestaltungshilfe” verfolgt. Es wird in erster Linie die Systematik benutzt. Daher ist die neuere Diskussion um ein „strategic change“ für die Arbeit nicht von Relevanz. Sie geht davon aus, daß Strategien,,… in vielen Fällen emergieren und nicht in einem sequentiellen Planungs-und Durchsetzungs-bzw. lmplementierungsprozeß einer operativen Wirklichkeit zugeführt werden.” Vgl. Stetter (1994), S. 203 u. S. 207, hier S. 207 (kursiv im Original).
Ausführlich zu Problemen, Vorbehalten und Anwendungen von Phasenmodellen vgl. Kap. 5.2.3.1.
Vgl. Wieselhuber (1987), S. 57.
Vgl. Brenig (1992), S. 104.
Vgl. - auch zum entscheidungstheoretischen Grundmodell - Mag (1995), S. 6–11.
Vgl. hierzu und zum folgenden Mag (1995), S. 8–9.
Vgl. Rabl (1990), S. 23.
Vgl. Phasenmodelle bspw. bei Kreikebaum (1997), S. 38; Reihlen (1997), S. 19; Glöckler (1995), S. 41–46
Lamla (1995), S. 97–98
Welge/AL-Laham (1993), S. 197; Wieselhuber (1987), S. 57–79.
VgI. Staehle (1994), S. 586. Vgl. auch Kreikebaum (1997), S. 37–39.
So z. B. Rabl (1990), S. 49; Zahn (1989), Sp. 1911–1912; Wieselhuber (1987), S. 78; Schreyögg (1984), S. 85.
Vgl. z. B. Zühlke (1995), S. 134; Götze/Rudolph (1994), S. 5 u. S. 11 oder auch Voigt (1992), S. 260 und S. 245, der strategisches Management in die drei Phasen strategische Planung, Realisation und Kontrolle unterteilt.
Vgl. Rabl (1990), S. 49 und Götze/Rudolph (1994), S. 11.
Steinmann (1990), S. 135 und Zahn (1989), Sp. 1914–1915.
Auf die Frage, ob diese Arbeit - und damit auch das Phasenschema - einer eher präskriptiven oder deskriptiven theoretischen Entscheidungslogik anhängt, ist anhand des präferierten Vorschlages unschwer eine präskriptive Orientierung zu erkennen. Eine betriebswirtschaftliche Planungstheorie ist tendenziell präskriptiv, da sie dem Entscheider Hilfestellung bei einer zweckmäßigen Ausgestaltung der Planungspraxis geben will. Die Auffassung von der Betriebswirtschaftslehre als praxisorientierte Wissenschaft konkretisieren z. B. Schneeweiß (1992), v. a. S. 245–264 und Steinmann (1978), v. a. S. 92–96.
Vgl. in Anlehnung an Staehle (1994), S. 586–635. Ähnliche Ablaufmodelle mit unterschiedlichen Phasenbezeichnungen finden sich z. B. bei Zühlke (1995), S. 133–144
Götze/Rudolph (1994), S. 4–11; Steinmann (1990), S. 132–209.
Neben den Ausführungen oben vgl. auch Hahn (1992), S. 1388–1390.
Vgl. Zühlke (1995), S. 135.
Gleicher Ansicht ist z. B. Schreyögg (1984), S. 84.
Staehle (1994), S. 586 (kursiv im Original).
Vgl. Zahn (1989), Sp. 1907.
Vgl. mit weiteren Literaturangaben ausführlich Görgel (1992), S. 20–22.
VgI. zum folgenden Steinmann (1990), S. 136.
Vgl. Hammer (1998), S. 130.
Zu diesen und weiteren Kriterien vgl. Bühner (1999), S. 219–222; Kreikebaum (1997), S. 197198.
Vgl. Staehle (1994), S. 624.
Gälweiler (1987), S. 266.
Vgl. Gorge! (1992), S. 20.
Vgl. Staehle (1994), S. 595.
Vgl. Götze/Rudolph (1994), S. 7.
Vgl. Steinmann (1990), S. 132.
Vgl. Hinterhuber (1997), S. 121–122, der von Erfolgsfaktoren spricht.
VgI. Steinmann (1990), S. 132.
Vgl. Hammer (1998), S. 53.
In Anlehnung an Kreikebaum (1997), S. 58.
Vgl. stellvertretend mit weiteren Literaturangaben den Überblick bei Pümpin (1989), Sp. 19171923.
Vgl. Staehle (1994), S. 624. Dem widmet sich auch vorrangig diese Arbeit - vgl. die Fallstudie in Kap. 7.
Vg1. Staehle (1994), S. 626 sowie dazu ausführlich Bühner (1993).
Vg1. Welge/AI-Laham (1992), S. 360–361; ähnlich auch Hammer (1998), S. 168.
Vgl. ausführlich Steinmann (1990), S. 191.
Vg1. Steinmann (1990), S. 192.
Vgl. Hammer (1998), S. 169.
Welge/AI-Laham (1993), S. 199. Ausführlich zur lmplementierungsphase vgl. Lehner (1996).
Vgl. Welge/AI-Laham (1993), S. 199–200; Wieselhuber (1987), S. 77–78.
Vgl. zu den Problemen bei der Planungsumsetzung vgl. Zahn (1989), Sp. 1914. 261 Vgl. Gälweiler (1990).
Vgl. hierzu und nachfolgend die Abbildung bei Gälweiler (1990), S. 34.
Auf die grundsätzliche Bedeutung einer strategischen Kontrolle verweist bereits Wild (1974), S. 44.
sehr früh Wild (1974), S. 67.
VgI. Staehle (1994), S. 635 oder Tschudi (1997), S. 59–61.
VgI. Horvath (1996), S. 245.
Horvath (1996), S. 249.
Vgl. Näther (1993), S. B. Dort weist er auch zurecht darauf hin, daß durch die Offenheit des Begriffes kein Relevanzverlust von finanzwirtschaftlichen Erfolgskategorien oder normativ-ethischen Kriterien zu befürchten ist.
Vg1. Horvath (1990), S. 178–179. Piechota 1994, S. 165 betont, daß Fragen zur Kostenrechnung als Informationssystem in der Vergangenheit vorrangig unter operativen Aspekten der Kostensteuerung diskutiert wurden. Die Erfolge dieser Sichtweise aber fallen, betrachtet man z. B. die Ergebnisse der berühmten MIT-Studie zur Automobilindustrie, mager aus. Eine Ursache für die nachweisbare Leistungsdifferenz zu japanischen Unternehmen liegt in der sorgfältigeren Widmung zu Fragen des strategischen Kostenmanagements und somit im Instrumentarium einer strategieorientierten Kostenrechnung.
VgI. Macharzina (1989), Sp. 1714.
Welge/Amshoff (1997), S. 67.
Da die Transaktionskostenrechnung nicht nur streng quantifizierbare Informationen ver-und bewertet, ist eine Einschränkung auf die (Phase der) Bewertung der Entscheidungsalternativen, wie es Holzwarth für eine strategische Kostenrechnung verlangt, m. E. nicht notwendig. Vgl. Holzwarth (1993), S. 41–42.
Zustimmung zu einer Konzentration auf diese Phase findet sich auch bei Brokemper (1998a), S. 26–28; Horvath/Brokemper (1998), S. 587–588, die die größte Relevanz möglicher Informationen im Rahmen eines strategischen Kostenmanagements gerade der Phase „Analyse und Prognose der strategischen Position“ zubilligen.
Dazu vgl. Kap. 5, 6 und 7 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. z. B. Fröhling (1994), S. 100–137; Hahn (1992), S. 1393–1395; Steinmann/Guthunz/Hasselberg (1992). Daß die Dominanz eines Konzeptes nicht gerechtfertigt ist, unterstreicht Schendel (1994), v. a. S. 2.
Vgl. Bohn (1993), S. 121.
Zu der Content Theory gehören neben dem Market-Based View und dem Resource-Based View auch der Society-Based View. (Der Vollständigkeit halber sei darauf hingewiesen, daß auch die Behavioural Theory sowie die Process-and Structure-Theory Gründe für die Entstehung und Existenz von nachhaltig verteidigungsfähigen Wettbewerbspositionen liefern.) Da der Market-Based View und der Resource-Based View die Diskussion dominieren, konzentriert
sich die Arbeit auf sie. Vgl. ausführlich mit weiteren Literaturangaben den Überblick bei Sachs (1995), hier S. 247.
Vgl. die Ausführungen von Engelhardt/Freiling (1998), S. 565–572; Buchholz/Olemotz (1995), S. 27–33
Schröck (1994), S. 52–58. Darauf, daß diese Sichtweise innerhalb des strategischen Managements nicht neu ist, verweist Bohn (1993), S. 122 mit weiteren Literaturangaben.
Vgl. Scheurer/Zahn (1998), S. 174–180; Stetter (1994), S. 208–209 u. dort FN 93. Die Erweiterung der Außen-um eine Binnenperspektive verdeutlichen Hamel/Prahalad (1994); Näther (1993), S. 160–191.
Vgl. ausführlich zu Knyphausen (1995), S. 88–94.
VgI. Kirsch/Trux (1989), Sp. 1931. Ausführlich zu Interdependenzen vgl. Schröck (1994), S. 70–75.
Vgl. Kreikebaum (1997), S. 213, der Ergebnisse bei Rumelt referiert und darauf hinweist, daß Chandlers These in einer Reihe von Fällen nicht zutraf. Zustimmend Dellmann (1991), S. 426, der die These Chandlers relativiert und von „strategy follows structure, too“ spricht.
Ganz deutlich sei hier angemerkt, daß die Arbeit nicht zwischen Erfolgsfaktoren und Wettbewerbsvorteilen differenziert. M. E. ist eine exakte Trennung der beiden Begriffe nur schwer möglich, da in den meisten Fällen der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens gleichzeitig auch einen Erfolgsfaktor des Unternehmens darstellt und die Trennung eher akademischer (vgl. auch FN 194 in diesem Kapitel) als praxisrelevanter Natur ist. Denn sowohl Wettbewerbsvorteile als auch Erfolgsfaktoren gründen auf Erfolgspotentialen (vgl. Haedrich/Jenner (1996), S. 16). Auch die seltene Ausnahme, daß Wettbewerbsvorteile den Unternehmen eher wie eine Art „windfall profits“ zufallen (z. B. Konkurs eines relevanten Wettbewerbers oder die ehemalige Zonenrandförderung) rechtfertigt nicht eine andere Diktion. Vgl. zustimmend auch die Argumentation von Porter (1996), S. 15–16. Eine andere Ansicht vertritt Dellmann (1991), S. 432–434.
Simon versteht unter einem strategischen Wettbewerbsvorteil eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Leistung. Kriterien sind die Leistungsrelevanz (die Leistung betrifft ein für den Nachfrager wichtiges Leistungsmerkmal), die Leistungswahrnehmung (Leistung muß vom Nachfrager erkannt und honoriert werden) und die Leistungsdauerhaftigkeit (ist vom Wettbewerb nicht sofort imitierbar und einholbar). Vgl. Simon (1988), S. 464.
Wobei dies keinen Ausschluß einer sequentiellen oder simultanen Kombinationsstrategie bedeuten muß, wie es die neuerdings geführte Diskussion um eine Outpacing-Strategie demonstriert.
Vgl. die Abbildung bei Krüger/Schwarz (1990), S. 192. Strategisches Erfolgspotential läßt sich durch die Verknüpfung von internem und externem Erfolgspotential bestimmen. Krüger/ Schwarz (1990), S. 206–207.
Vgl. Buchholz/Olemotz (1995), S. 29.
Vgl. zu Knyphausen (1995), S. 88–107, hier S. 88; Kernstock (1994), S. 53–61.
Näther (1993), S. 99.
VgI. dazu zu Knyphausen (1995), S. 53; zu Knyphausen (1993), S. 772.
Der Portersche Ansatz ist so grundlegend, daß es gerechtfertigt scheint, seine Ausführungen als zentralen Referenzpunkt für die marktorientierte Sichtweise zu betrachten und sich darauf zu beschränken.
Porter (1996), S. 19–20.
Vgl. nachfolgend Porter (1996), S. 22–30. Darüber hinaus wurden in der Literatur weitere Rahmenfaktoren identifiziert: gesellschaftliche, technologische, gesamtwirtschaftliche und politische Faktoren. Vgl. Hinterhuber (1996), S. 120.
Vgl. Minderlein (1990), S. 155–156 u. S. 172.
Vg1. Porter (1996), S. 31.
In Anlehnung an Porter (1996), S. 32 und Buchholz/Olemotz (1995), S. 11.
Vgl. Porter (1996), S. 32–34.
Vgl. Ringlstetter/zu Knyphausen (1992), S. 125–126.
Vgl. die Erläuterung der Faktoren bei Porter (1996), S. 93–163.
VgI. Porter (1996), S. 34.
Vgl. Olemotz/Buchholz (1995), S. 14–15. Sie führen (S. 15) weiter aus, daß dies jedoch eine positive Zielkomplementarität zwischen Kosten, Qualität und Zeit bedingt. „Die Größen „Kosten, Qualität und Zeit“ bilden somit die Eckpunkte eines „Magischen (Ziel-)Dreiecks” und können ihrerseits als spezifische Erscheinungsform der übergeordneten Zielgröße „Markt-und Kundenorientierung“ interpretiert werden.”
Vgl. Porter (1996), S. 34–35. Ausführlich zu allen Facetten von Differenzierungsstrategien vgl. Bohn (1993).
Vgl. zu den Differenzierungsmöglichkeiten Porter (1996), S. 164–218.
Vgl. Fröhling (1994), S. 113–114, der Innovations-, Technologie-, Qualitäts-und Imageführerschaft identifiziert.
Vgl. Porter (1996), S 35–42.
Die Bezeichnungen stammen von Fröhling (1994), S. 116.
Zur Kritik vgl. Simon (1993). Sp. 4697 und umfangreich Junior (1990). S. 28–34.
Für Junior (1990), S. 32 liegt die Ursache im zu einseitigen Strategieverständnis von Porter: Die genaue Kenntnis der Wettbewerbskräfte (Anspruchgruppen) gilt bei Porter als unabdingbare Voraussetzung für die eigenen unternehmensstrategischen Entscheidungen. Dies bedeutet, daß Porter es für möglich hält, Ausmaß, Stärke, Richtung und die Interdependenzen der Wettbewerbskräfte zu bestimmen und ihre Entwicklungen verläßlich vorauszuberechnen. Damit unterstellt Porter dem Wettbewerbsprozeß einen mechanistisch-deterministischen Charakter.
Vgl. Porter (1996), S. 38–39.
Wie Ringlstetter und zu Knyphausen bei der sog „Hybrid-Strategie“ zeigen, ermöglicht diese Strategie - entgegen der „Stuck in the Middle-These Porters - unter bestimmten Annahmen durchaus,,… die simultane Verfolgung einer Kosten-und einer Differenzierungsstrategie” (zu Knyphausen/Ringlstetter (1991), S. 547). Empirisch findet sich sowohl eine Bestätigung für die Simultanitätshypothese, die von einer Vereinbarkeit von Differenzierungs-und Kostenführerschaftsstrategie ausgeht, als auch für die Unvereinbarkeitsthese. Vgl. Welge/Al-Laham (1992), S. 240–241.
Vgl. Bühner (1993), S. 30–31.
Vg1. Ringlstetter/zu Knyphausen (1992) und zu Knyphausen/Ringlstetter (1991). 317Ringlstetter/zu Knyphausen (1992), S. 139.
Vgl. Ringlstetter/zu Knyphausen (1992), S. 140.
Vgl. Conner (1991), S. 133. Wohl in Anlehnung an die vielzitierte Übersicht „Ten Schools of Thought“ von Mintzberg (1990), der über das S-C-P-Paradigma Kritik an der Dominanz der (präskriptiv orientierten) Positioning School übt.
Vgl. Raub/Büchel (1996), S. 26.
Penrose (1959), S. 25. Zu den historischen Wurzeln vgl. zu Knyphausen (1993), S. 774–775. 325Vgl. Prahalad/Hamel (1996), S. 7.
Vgl. Wernerfelt (1984), S. 171–172.
VgI. zum folgenden Bongartz (1997), S. 25–27; Bamberger/Wrona (1996), S. 132–134; Barnberger/Wrona (1996a), S. 386–387; Zahra/Das (1993), S. 90–94. Ähnlich umfassend definiert Wernerfelt (1984), S. 172: By a resource is meant anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm“ oder Barney (1991), S. 101: Ressourcen „(…) include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.” Grant (1991), S. 118–135 identifiziert sechs Kategorien von Ressourcen: financial, physical, human, technological, organizational and reputation.
Vgl. Zahra/Das (1993), S. 91–92, die Beispiele aus der Automobilindustrie anführen.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996a), S. 387. Eine Ausnahme würden Patente darstellen, die nicht flexibel sind.
Übernommen aus Bamberger/Wrona (1996), S. 133.
Vgl. zu Knyphausen (1995), S. 83.
Vgl. Treichler/Schmidt (1996), S. 138.
Vgl. zum folgenden Engelhardt/Freiling (1998), S. 569–570; Bühner/Tuschke (1997), S. 22–24; Bongartz (1997), S. 22–34; Bamberger/Wrona (1996), S. 135–140; Rühli (1995), S. 99–100; Bohn (1993), S. 136–145; Bühner (1993), S. 473–475; Conner (1991).
Nachfolgend wird nur der Kern der Argumentation nachvollzogen. Eine Analyse im Zusammenhang mit der Transaktionskostenrechnung findet in Kap. 6 u. 7 statt.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996a), S. 387.
Vg1. RascheNVolfrum (1994), S. 506.
Vgl. Bongartz (1997), S. 29–30; zu Knyphausen (1993), S. 776–777.
Vg1. die Übersicht bei zu Knyphausen (1995), S. 85 und bei Mahoney/Pandian (1992), S. 363380.
Gleicher Ansicht sind Bamberger/Wrona (1996), S. 138 und nennen als Ausnahme staatliche Barrieren. Zustimmend zur Spezifität vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 502 u. S. 505–506.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 139.
VgI. Dellmann (1991), S. 438 und dort die Abbildung 8.
Dellmann (1991), S. 438 (unterstrichen im Original).
Buchholz/Olemotz (1995), S. 15.
Vgl. Prahalad/Hamel (1996), (1990).
Vgl. Prahalad/Hamel (1996), S. 8–9 and die Reihe von Beispielen bei Amponsem/Bauer/Gerpott/Mattern (1996).
Buhner/Tuschke (1997), S. 23.
Stalk (1992), S. 28 formuliert „Capabilities are the mechanisms by which core competencies are made into realities, thereby generating cash reinvestment into both competencies and capabilities. The two are very complementary. However, most customers don’t see core competencies; instead, they see the capabilities that deliver them.“
Vgl. Raub/Büchel (1996), S. 27.
VgI. Grant (1991), S. 118–120.
Zu Knyphausen (1995), S. 88. Auf Seite 93 referiert er die Argumentation Chandlers, der die Entstehung des modernen Industrieunternehmens u. a. zwar auf Skaleneffekte sowie neue Produktions-und Marketingtechniken zurückführt, den Kern der Dynamik aber in den,,… organizational capabilities of the enterprise“ erkennt.
Der Begriff „latente Potentiale“ stammt von Dellmann (1991), S. 433: „In unserer Vorstellung sind diese Erfolgspotentiale für einen Markt objektiv vorhanden, aber den Wirtschaftssubjekten nicht exakt bekannt’ (kursiv im Original).
Vgl. Raub/Büchel (1996), S. 27–30.
Die folgenden Ausführungen folgen den Begriffen bei Steinmann (1990), S. 165–188.
Vgl. dazu die Erläuterungen oben im Kontext der Porterschen Überlegungen. 358Vgl. Bohn (1993), S. 2.
Ähnlich Hinterhuber (1996), S. 175–176.
Vgl. den Überblick bei Götze/Rudolph (1994).
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Osterheld, I. (2001). Kostenrechnung und strategische Unternehmensplanung. In: Transaktionskostenrechnung und Unternehmensstrategie. Schriften zum Produktionsmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97823-3_2
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