Zusammenfassung
Die Harmonisierung der kognitiven Strukturen von Gruppenmitgliedern ermöglicht eine gemeinsame Problemsicht, die, wie bereits ausgeführt, eine Koordination der Problemlösungshandlungen im Team erlaubt.607 Zugleich ist jede Konzeptionalisierung untrennbar mit der Inhibition alternativer Interpretationen verbunden. In dem Maße, wie geteilte Wissensstrukturen den Problemlösungsprozeß in der Gruppe dominieren, ergeben sich vergleichbare Konsequenzen für mögliche Rationalitätsengpässe wie auf der Individualebene.608 Pfadabhängigkeiten können Rationalitätsengpässe auf kollektiver Ebene intertemporal verstärken, indem sie einer Überprüfung und Veränderung kollektiver Wirklichkeitskonstruktionen entgegenwirken:609 “Such assumptions are themselves learned responses that originated as espoused values. But as a value leads to a behavior, and as that behavior begins to solve the problem, which prompted it in the first place, the value gradually is transformed into an underlying assumption about how things really are. As the assumption is increasingly taken for granted, it drops out of awareness. Taken-forgranted assumptions are so powerful because they are less debatable and more comfortable than espoused values 610 So betonen Greenwood und Hinings, daß ein Streben nach Konsistenzerhaltung der Interpretationschemata verschiedener Akteure in der Organisation analog zur Dissonanztheorie eine „design inertia“611 impliziert, mit der die Trägheit und Selbstreproduktion organisatorischer und kognitiver Strukturen beschrieben wird.612
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Referenzen
Vgl. Abschnitt D.3.1 dieser Arbeit.
Vgl. die Diskussion in Abschnitt C.3. dieser Arbeit sowie Innami: Determinants (1992), der feststellt, daß ausgeglichene, gemeinsame mentale Modelle die Qualität von Gruppenentscheidungen erhöhen würden, verzerrte mentale Modelle diese hingegen vermindern würden. Vgl. auch Cannon-Bowers/Salas/Converse: Cognitive Psychology (1990)
Cannon-Bowers/Salas/Converse: Shared Mental Models (1993)
Vgl. die Darstellung in Abschnitt C.3 dieser Arbeit.
Schein: New Awareness (1984), S. 3f.
Greenwood/Hinings: Organizational Design (1988), S. 301f. Entsprechende Hinweise finden sich auch bei
Dent: Strategy (1990), S. 17, und
Mintzberg: Strategic Planning (1994), S. 173–176, der auf die Inflexibilität von Plänen verweist.
Vgl. Greenwood/Hinings: Strategic Change (1993), S. 1058: “Organizations tend to remain within an archetype rather than to move between archetypes.” und
Greenwood/Hinings: Organizational Design (1988): “[S]tructural or processional adjustments to achieve coherence, rather than structural or processsual reorientation (movement from on archetype to another) is the more usual progression. The prevailing hegemony of ideas and the logic of task accomplishment become part of accepted assumptions and rigidify organizational design.”
Vgl. Tushman/Romanelli: Organizational Evolution (1985), insbesondere S. 189–197.
Vgl. Miller: Architecture (1993), 130f.: „One of the most seductive traps that face outstanding companies is that the focus and simplicity that ultimately get them into trouble may once have been responsible for their initial successes.“
Vgl. auch Grothe: Ordnung (1997), S. 334: “Im Zeitablauf werden dann mit zunehmender Routinisierung der Regelungsanwendung die Prämissen, die vor einem bestimmten Schema stehen, vernachlässigt: Dies verhindert die Hinterfragung der Regelung.“
Vgl. Hannan/Freeman: Organizational Ecology (1988),
Hannan/Caroll: Dynamics (1992),
Hannan/Freeman: Structural Inertia (1984) sowie zusammenfassend
Kieser: Organisationstheorie (1992).
Als sunk costs werden irreversible Kosten bezeichnet, die bei einer alternativen Nutzung mit Produktivitäts- bzw. Wertverlust verbunden sind. Vgl. dazu im Fritsch/Wein/Ewers: Marktversagen (1993), S. 141–143 sowie 230–238.
Vgl. Hannan/Freeman: Population Ecology (1977), S. 930–932.
Vgl. zum Begriff der Routine March/Simon: Organizations (1958), S. 142, die darunter eine feste Reaktion auf einen definierten Stimulus verstehen.
Vgl. Nelson/Winter: Evolutionary Theory (1982), S. 134, die diesen Zusammenhang der Pfadabhängigkeit folgendermaßen formulieren: As a first approximation, therefore, firms may be expected to behave in the future according to the routines they have employed in the past.”
Giddens: New Rules (1992), S. 128. Vgl. auch Poole/Seibold/McPhee: Structuration (1996), S. 125.
Vgl. Giddens: New Rules (1992), S. 128f.
Vgl. von Hayek: Bemerkungen (1969), S. 145 und 149f.,
sowie Kieser: Fremdorganisation (1994), S. 216: „Die Vorstellung der spontanen Regelevolution unterstellt nämlich einen Prozeß, in dem alternative Verhaltensregeln in ähnlicher Weise miteinander um die Akzeptanz von Individuen konkurrieren wie alternative Produkte und Leistungen am Markt um die Gunst der Konsumenten, und in dem die ‚Durchsetzung’ einer Regel dasselbe bedeutet wie die Durchsetzung eines Prozesses oder eines Produktes am Markt: Daß die Mehrzahl der Individuen (Konsumenten) sich für diese Regel (dieses Produkt) entscheidet.“
Vgl. Denzau/North: Shared Mental Models (1994), die implizit und explizit geteilte mentale Modelle mit Ideologien und Institutionen gleichsetzen. Ideologien sind ein „shared framework of mental models that groups of individuals possess that provide both an interpretation of the environment and a prescription as to how that environment should be structured.“ Institutionen charakterisieren die Autoren als „rules of the game of society that consist of formal and informal constraints constructed to order interpersonal relationships“. Während somit Ideologien den mentalen Modellen im Verständnis der vorliegenden Arbeit entsprechen, entsprechen Institutionen Schemata, da mentale Modelle analog und damit immer implizit repräsentiert sind.
Vgl. North: Economic Performance (1994), S. 364: “It is culture that provides the key to pathdependence — a term used to describe the powerful influence of the past on the present and future. The current learning of any generation takes place within the context of the perceptions derived from collective learning. Learning then is an incremental process filtered by the culture of a society which determines the perceived payoffs, but there is no guarantee that the cumulative past experience of a society will necessarily fit them to solve new problems. Societies that get ‘stuck’ embody belief systems and institutions that fail to confront and solve new problems of societal complexity.”
Vgl. Denzau/North: Shared Mental Models (1994), S. 9f.
Dies setzt voraus, daß die Akteure sich nicht strategisch im Sinne der Spieltheorie verhalten können. Strategisches Verhalten ist dann möglich, wenn ein Akteur den Preis durch sein Handeln beeinflussen kann. Ein Akteur, der über Marktmacht verfügt, wird dann das (erwartete) Verhalten der anderen Akteure in seinem Entscheidungskalkül berücksichtigen. Vgl. hierzu ausführlich Jost: Strategisches Konfliktmanagement (1999), S. 56–60.
Vgl. Denzau/North: Shared Mental Models (1994), S. 10. Zur Problematik des Marktversagen
vgl. ausführlich Fritsch/Wein/Ewers: Marktversagen (1993).
North: Institutionen (1992), S. 113.
Vgl. auch Denzau/North: Shared Mental Models (1994), S. 27, “The same path-dependence is implied by our related evolutionary interpretation. In both approaches, systems of mental models exhibit path-dependence such that history matters, and in both approaches suboptimal performance can persist for substantial periods of time.”
Vgl. Denzau/North: Shared Mental Models (1994), S. 20, die dieses Phänomen am Beispiel der marxistischen Ideologie erläutern.
Die Heterogenität der Literatur zum organisationalen Lernen zeigt sich in der Vielzahl der Überblicksdarstellungen. Vgl. insbesondere Reber: Lernen (1992),
Dodgson: Organizational Learning (1993)
Easterby-Smith: Disciplines (1997),
Shrivastava: Typology (1983),
Schreyögg/Eberl: Organisationales Lernen (1998),
Tsang: Organizational Learning (1997) und
Wiegand: Prozesse (1996), die fast immer auf die Definitions- und Konzeptvielfalt hinweisen. Vgl. stellvertretend.
Tsang: Organizational Learning (1997), S. 75: “researchers do not have any hesitation in creating their own definitions of organizational learning. Consequently, definitions are as many as there are writers on the subject” und
Shrivastava: Typology (1983), S. 7: “Despite these extensive theories about organizational learning, there exist few well accepted and sharply defined sets of concepts related to organizational learning”.
Vgl. auch Fiol/Lyles: Organizational Learning (1985), S. 803: „Although there exists widespread acceptance of the notion of organizational learning and its importance to strategic performance, no theory or model of organizational learning is widely accepted.“ In der weiteren Argumentation soll organisationales Lernen in Anschluß an
Pautzke: Evolution (1989),
Duncan/Weiss: Organizational Learning (1979), insbesondere S. 84,
Antlitz: Unternehmensgrenzen (1999), S. 231f., und
Grothe: Ordnung (1997) allgemein als Veränderung der organisationalen Wissensbasis definiert werden.
Vgl. beispielsweise die Einteilung von Argyris/Schön: Organizational Learning (1978), S. 18ff., in „single loop learning“ und „double loop learning“ und die Unterscheidung von „adaptive learning“ und „generative learning“ bei
Senge: Fifth Discipline (1990), S. 14.
Vgl. hierzu insbesondere die Überblicksdarstellungen von Scholl: Informationspathologien (1992).
Vgl. Huber: Orgaizational Learning (1991) und
Schüppel: Wissensmanagement (1996), insbesondere S. 34ff.,
sowie Snyder/Cummings: Organizational Learning (1998).
Vgl. Senge: Fifth Discipline (1990), S. 17–26.
Vgl. Argyris: Defenses (1990), insbesondere S. 25 — 44.
Vgl. March/Olsen: Uncertainty (1975).
Vgl. Scholl: Informationspathologien (1992).
Vgl. Sorg: Informationspathologien (1982).
Vgl. Snyder/Cummings: Organizational Learning (1998).
Vgl. March/Olsen: Uncertainity (1975).
Vgl. Kim: Link (1993), S. 41–46.
Vgl. Espejo et al.: Organizational Transformation (1996), S. 154–175, sowie die Adaption durch
Schüppel: Wissensmanagment (1996), S. 107–180.
Vgl. zusammenfassend Bateson: Ökologie des Geistes (1983), insbesondere S. 378f.
Vgl. zusammenfassend Argyris/Schön: Organizational Learning (1978), S. 18ff.
sowie Senge: Fifth Discipline (1990), S. 14, der zwischen „adaptive learning“ und „generative learning“ unterscheidet.
Vgl. Argyris/Schön: Organizational Learning (1978), S. 18f. sowie S. 24.
Vgl. zum folgenden Espejo et al.: Organizational Transformation (1996), S. 146–175,
March/Olsen: Uncertainty (1975)
Kim: Link (1993).
Vgl. auch Kirsch: Entscheidungsprozesse (1971b), S. 104f., der Rollen als potentielle Entscheidungsprämissen interpretiert.
Vgl. March/Sproull/Tarnuz.: Learning (1991), S. 7.
Vgl. Abschnitt C.3.2. dieser Arbeit.
Kim: Link (1993), S. 46 spricht von „situational learning“, weil die Ergebnisse des Lernens nicht gespeichert werden.
Als besondere Form des fragmented learning differenzieren Kim: Link (1993), S. 46,
Espejo et al.: Organizational Transformation (1996), S. 174 „opportunistic learning“, das auftreten kann, wenn inkonsistente Modelle in der Organisation konkurrieren.
Vgl. Janis: Victims (1972)
und Janis/Mann: Decision-making (1977), die den Begriff in die Literatur eingeführt haben. Neuere Befunde zum Groupthink wurden von
Aldag/Fuller: Beyond Fiasco (1993),
Lüthgens: Wo Janis irrte (1996),
Moorhead/Neck/West: Tedency (1998),
Neck/Manz: Groupthink (1994),
Park: Groupthink (1990),
Paulus: Consensus (1998),
Peterson et al: Group Dynamics (1998)
und Schulz-Hardt: Realitätsflucht (1997) vorgelegt, die insbesondere eine Ausdifferenzierung der Rahmenbedingungen, unter denen Groupthink auftritt, vornehmen und die Übergangsmechanismen von den Symptomen zum Einmütigkeitsstreben untersuchen.
Vgl. Janis: Victims (1972)
Vgl. Janis/Mann: Decision-making (1977).
Vgl. Janis/Mann: Decision-making (1977), S. 15: “Like Lewin, we see man [...] not as a rational calculator always ready to work out the best solution but as a reluctant decision maker — beset by conflict, doubts, and worry, struggling with incongruous longings, antipathies, and loyalities, and seeking relief by procrastinating, rationalizing, or denying responsibility for his own choices. ”
Vgl. Janis: Victims (1972).
Vgl. auch zum Problem der Pfadabhängigkeit kolletiven Denkens in der Wissenschaftstheorie vgl. auch Fleck: Entstehung (1980), S. 140, dessen Beschreibung des Phänomens sich wie eine Vorwegnahme des Groupthinksymptoms liest: „Die allgemeine Struktur des Denkkollektivs bring es mit sich, daß der intrakollektive Denkverkehr ipso sociologico facto — ohne Rücksicht auf den Inhalt und die logische Berechtigung — zur Bestärkung der Denkgebilde führt: Vertrauen zu den Eingeweihten, deren Abhängigkeit von der öffentlichen Meinung, gedankliche Solidarität Gleichgestellter, die im Dienste derselben Idee stehen, sind gleichgerichtete soziale Kräfte, die eine gemeinsame besondere Stimmung schaffen und den Denkgebilden Solidarität und Stilgemäßheit in immer stärkerem Maße verleihen.“
Vgl. Brandstätter: Problemlösen (1989), S. 517.
Vgl. Bendixen: Kreativität: 1976, S. 75, und
Boje/Murninghan: Group (1982), S. 1187.
Eine umfassende Darstellung der aktuellen Forschung zum Groupthink findet sich bei Aldag/Fuller: Beyond Fiasco, 1993, S. 536ff.
Vgl. Schulz-Hardt: Realitätsflucht (1997), S. 22.
Schulz/Frey: Fehlentscheidungen (1998), S. 146.
Daher treten Groupthink-Phänomene sowohl in der Ideengenerierungs- als auch in der Indeenaktzeptierungsphase kreativer Problemlösungsprozesse auf. In der Ideenrealisierungsphase sind sie eher unwahrscheinlich. Hier beeinträchtigt allenfalls eine mangelnde Flexibilität die Fähigkeit der Gruppe, auf unvorhergesehene Probleme bei der Umsetzung der gewählten Lösungsalternative angemessen zu reagieren. Vgl. dazu Aldag/Fuller: Beyond Fiasko (1993), S. 542.
Vgl. Weick: Prozeß des Organisierens (1985), S. 225f.: „Janis’ Beschreibung des Gruppendenkens weist Anklänge an die Schematheorie auf. Das Phänomen des Gruppendenkens ist wichtig, weil es einige der diskfunktionalen Folgen einer Situation aufzeigt, in der die Leute durch ein einziges Schema beherrscht werden, und diese Beherrschung sich selbst verstärkt. Wenn sie einmal zu fest überzeugten Anhängern eines bestimmten Schemas geworden sind, lenken die Mitglieder ihre Aufmerksamkeit in einer solchen Weise auf die Umwelt und wählen sie so aus, daß die feste Überzeugung selbstbestätigend wird und die Gruppe eine noch glühendere Hingabe an das Schema entwickelt.“
Vgl. Burnstein: Persuasion (1982),
Burnstein/Vinokur: Testing (1973),
Burnstein/Vinokur: Persuasive Arguments (1977) und
El-Shinnawyy/Vinze: Polarization (1998).
Vgl. Burnstein: Persuasion (1982).
Vgl. Stasser: Pooling (1992),
Stasser/Titus: Pooling (1985) und
Steward/Stasser: Sampling (1998), S. 96: If shared and unshared information favour the same decision alternative then there would be little concern about the discussion bias favouring shared information. However, when shared and unshared information favour different alternatives and the unshared information favours the superior alternative, the groups’ chance of selecting the better alternative are diminished for two related reasons. First, because individual members only have part of the information favouring the superior option, each member is unlikely to discover its superiority. Second, in order for the group to discover the better option, group members need to exchange unshared information.”
Vgl. auch Levine/Resnick Higgins: Social Foundation (1993), S. 600f.,
sowie Klimoski/Mohammed: Team Mental Model (1994), S. 405, die zusamenfassend feststellen, daß gemeinsame interne Modelle, are postulated to aid interpretive processes by enabling individuals to screen out information in order to prevent information overload and intolerable levels of uncertainty. On the negative side, these cognitive structures may cause individuals to ignore discrepant information and may inhibit creative problem solving. Because they are the bases upon which one relates knowledge, attributes meaning, and fashions understanding, these structures are central to the sensemaking process and much of work relation to group cognition.”
Vgl ähnlich auch Cannon-Bowers/Salas/Converse: Shared Mental Models (1993).
Vgl. Clark/Stephenson: Group Remembering (1989).
Vgl. Abschitt D.4.3 der vorliegenden Arbeit.
Stasser/Titus: Pooling (1985), S. 1476.
Vgl. Steward/Stasser: Sampling (1998) und
Winquist/Larson: Information Pooling (1998).
Vgl. die Diskussion in Abschnitt C.3.3 der vorliegenden Arbeit.
So fanden Gersick/Hackman: Habitual Routines (1990) keine Anzeichen dafür, daß Versagen zu neuen Verhaltensroutinen in Gruppen führt. Vielmehr scheinen die Mitglieder erfolgloser Gruppen die gleichen Symptome einer Extinktionsresistenz zu zeigen wie individuelle Akteure (vgl. Abschnitt C.3.3), indem sie dazu neigen mehr zu arbeiten, aber ihre Entscheidungsstrategien nicht ändern.
Vgl. Schulz/Frey: Fehlentscheidungen (1998), S. 147f., die unter diesem Begriff Studien zum „Entrapment“ (sich in die eigene Falle gehen), „Escalation of commitment“ (zunehmende Bindung an eine falsche Entscheidung) und „sunk cost“ (Einfluß bereits investierter Mittel auf Folgeentscheidung) zusammenfassen.
Schulz/Frey: Fehlentscheidungen (1998), S. 148.
Vgl. Schulz/Frey: Fehlentscheidungen (1998), S. 148.
Vgl. für eine ausführliche Darstellung der Dissonanztheorie auf Gruppenebene, vgl. Schulz-Hardt: Realitätsflucht (1997), S.57–76.
Vgl. Malik: Systemisches Management (1993), S. 185, der von Lenkung spricht. Vgl. auch Weber/ Brettel/Schäffer: Unternehmensführung (1996), S. 235, sowie Grothe: Ordnung (1997), S. 240: „Der dispositive Faktor steht somit vor der Aufgabe, durch Gestaltung — nichts anderes ist eine Festlegung von Freiheitsgraden — und Verknüpfung von Handlungen die Erreichung der gewünschten Ergebnisse anzustreben.“
Vgl. Weber/Brettel/Schäffer: Unternehmensführung (1996), S. 9ff.
Vgl. Ouchi: Organizational Structure (1977). Vgl. auch Laux/Liermann: Organisation (1993), S. 472. Vgl. auch Weber: Controlling (1999), S. 158f. bezogen auf Kontrollobjekte.
Vgl. für eine ausführliche Bewertung von Strategien zur Handlungs- und Ergebnissteuerung Merchant: Management Control Systems (1998), S. 255f., sowie Laux/Liermann: Organisation (1993), S. 471, und Weber: Controlling (1999), S. 158f. Denkbar wäre auch ein Verzicht auf steuerungsrelevantes Wissen durch eine „improvisierte“ Handlungssteuerung, die allerdings allenfalls eine zufällige Reduktion von Rationalitätsengpässen erlauben würde.
Vgl. Schreyögg/Noss: Organisieren (1994), S. 20: Vereinfachend kann man sagen, daß das Steuerungsinstrument ‚Organisation’ seine Effizienz nur dort entfalten kann, wo erstens die Aufgabenbedingungen annähernd voraussehbar und wiederkehrend und zweitens die zu organisierenden Problemstellungen voll durchdringbar und ihre Lösungen bekannt sind.“ Vgl. auch Steinmann/Schreyögg: Strategische Kontrolle (1984), S. 3f., die darauf hinweisen, daß die Feedback-Kontrolle eine Planung voraussetzt, weil sie „auf die Vorgabe klar definierter Kontrollstandards angewiesen“ ist, „die Ausfluß der Unternehmenspläne sind [...].“ Weiter heißt es: „Kontrolle ist ohne Planung (als Quelle von Soll- größen) undenkbar. Ähnlich argumentiert auch Weber: Controlling (1999), S. 173, der Feed-BackKontrollen der operativen Planung zuordnet: „Kontrollen sind nur bei Vorliegen von Sollwerten möglich; das Setzen von Sollwerten macht nur dann Sinn, wenn ihre (Nicht-) Erfüllung erfaßt und gewürdigt wird.“ Vgl. auch Koontz/Wheinrich: Management (1988), S. 59: Any attempt to control without plans is meaningless, since there is no way for people to tell whether they are going where they want to go (the result of the task of control) unless they first know where they want to go (part of the task of planning).”
Vgl. die Definition strategischer Probleme in Abschnitt B.3.1 dieser Arbeit.
Vgl. Schäffer: Selbstabstimmende Gruppen (1996), S. 158: „Umgekehrt erscheint es unmittelbar einsichtig, daß der Vorausbestimmung von Strukturen und Abläufen bei hohen Beschränkungen des relevanten Wissens enge Grenzen gesetzt sind.“ Lambright/Teich: Organizational Context (1981), S. 305: „Scientific research, by definition, forays into the unknown. The outcome of a given investment in research cannot be predicted accurately, and measuring the efficiency of research is highly problematical [...].“ Weber: Controlling (1999), S. 158, weist zudem auf ein besonderes Problem von Ergebniskontrollen hin. Neben dem Wissen, daß Abweichungen vorliegen, müssen auch die Ursachen des Abweichens bekannt sein: “Die Hauptprobleme on Ergebniskontrollen liegen dagegen in der Analyse der Gründe von Abweichungen. Nicht das Vorliegen einer Abweichung steht im Vordergrund, sondern die Frage, warum es zu der Abweichung gekommen ist. Bei nicht näher festgelegten Handlungsprozessen können sehr unterschiedliche Ursachen für ein von der Vorgabe abweichendes Ergebnis vorliegen, die ohne nähere Analyse nicht transparent sind. Ohne diese Ursachen zu kennen, lassen sich aber keine Konsequenzen aus der Abweichung ziehen.”
Laux: Organisationstheorie (1992), S. 1736f.
Vgl. Merchant: Management Control Systems (1998), S. 213–218: „Behavioral displacement is a common, harmful control system side effect that can subject the organization to significant costs, not all of which are easy to identify and quantify. Behavioral displacement occurs wherever the control system produces, actually encourages, behavior that are not consistent with the organization’s objectives, or at least the strategy that has been selected.“
Vgl. Simons: Control (1995), S. 61f., und
Galbraith: Complex Organisations (1973), S. 14.
Hayek: Anmaßung (1975).
Vgl. Hayek: Studies (1967), S. 18f. und Hayek: Ordnung (1969), S. 35 und S. 86, sowie Malik: Strategie (1992), S. 194, der sich auf das Gesetz der erforderlichen Varietät von Ashby bezieht und feststellt „daß die verfügbare Lenkungsvarietät relativ zu den beabsichtigten Zielen mindestens so groß sein muß wie die Varietät des zu lenkenden Systems. Nochmals anders formuliert kann man sagen, dass die tatsächlich auftretenden Systemzustände abhängig sind von der Systemvarietät einerseits und der Lenkungsvarietät andererseits.“ Vgl. auch Zettelmeyer 1984, S. 231, der feststellt, daß „Strategisches Planen [...] in bestimmten Prozeßschritten ein kreatives und spontanes Entscheiden und Handeln [erfordert], wozu infolge allzu detaillierter, formaler Regelungen keine Initiativen vorhanden wären oder durch solche Reglementierungen entscheidend gelähmt würden.“
Obring: Strategische Unternehmensführung (1992), S. 271. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch die Kleingruppenforschung, welche die Reaktion von Gruppen auf autoritäre Führung untersucht. Autoritärer Führungsstil ist eine von Janis genannte Bedingung für das Auftreten von Groupthink.
Leicht modifiziert nach Ouchi: Organizational Control Mechanism (1979), S. 842.
Vgl. Ouchi: Organizational Control Mechanism (1979), S. 844.
Vgl. auch Merchant: Management Control Systems (1998), S. 123, der von Kulturkontrolle spricht: “Cultural controls are designed to encourage mutual-monitoring, an often powerful social pressure exerted by groups on individuals within the groups who deviate from the groups’ norms and values. Cultural Control can both encourage good behaviors [...] and discourage harmful behaviors.”
Vgl. Weber: Controlling (1999), S. 158.
Vgl. Schäffer: Selbstabstimmende Gruppen (1996), S. 130–134, der verschiedene Möglichkeiten zur Reduktion des Kontrollumfangs und der Kontrolltiefe vorschlägt: Kontrolle über Indikatoren; Kontrolle über Stichproben; relative Kontrolle; Aufteilung des Kontrollhorizonts und Konsistenzkontrolle.
Vgl. insbesondere Weber: Controlling (1999), S. 163ff., zur Stichprobenanalyse.
Vgl. Weber/Brettel/Schäffer: Unternehmensführung (1996), S. 48.
Zum Begriff der Improvisation vgl. Weber/Brettel/Schäffer: Unternehmensführung (1996), S. 62f., die improvisierte Führungshandlungen als „reaktive Verhaltensweise“ charakterisieren, „die ohne rationale Vorbereitung und ohne spezifische Erfahrunsbasis erfolgt [...J.“
Vgl. auch Willke: Strategien der Intervention (1987), S. 333: ”Zielgerichtet ist eine Kommunikation dann, wenn eine bestimmte Wirkung beim Kommunikationspartner mit in das Kalkül der Kommunikation einbezogen ist. [...].“ Vgl. auch Argyris/Schön: Organizational Learning (1978), S. 158, und ähnlich auch Argyris: Intervention (1970), S. 15, charakterisiert Intervenieren als “to enter into an ongoing set of relationships for the purpose of being of help.” Cummings/Worley: Organizational Development (1993), S. 176, definieren Intervention aus der Perspektive der Organisationsentwicklung als „set of planned activities intended to help an organization to become more effective in solving its problems. [...].“ Bungard/Antoni: Gruppenorientierte Interventionsmechanismen (1993), S. 380, bezeichnen Interventionen als “ein kompetentes Dazwischentreten (inter-venire) in ein psychosoziales Geschehen.”
Willke: Systembeobachtung (1987), S. 94.
Vgl. Maturana/Varela: Autopoiesis (1980), deren Überlegungen von Luhmann: Soziale Systeme (1987), insbesondere S. 60ff., in die sozialwissenschaftliche Systemtheorie und von Probst/Ulrich: Insights (1984) in die Managementtheorie eingeführt wurden. So definiert Schmid: Autopoiesis (1987), S. 27, wie folgt: „Damit [...] meint ‚autopoietisches System’ den Tatbestand geschlossener, auf der Basis von Selbstbeobachtungen funktionierender Selbstreproduktion, die die im Verlauf des Eigenprozessierens entstehenden temporalen Zustandsstrukturen als Eingangswerte der Aufrechterhaltung eben jener selbstbezüglichen Organisation verwendet, die sich auf diese Weise unter fortwährender selbstveränderten Umständen fortschreibt.“
Vgl. insbesondere Luhmann: Soziale Systeme (1987), S. 346ff., und Luhmann: Autopoiesis (1987), sowie für einen Überblick zum Autopoiesekonzept in den sozialen Systemtheorie Schmid: Autopoiesis (1987).
Vgl. Willke: Systemtheorie II (1994), S. 68f.: „”Die Möglichkeiten der Analyse komplexer lebender Systeme zeichnen sich erst umrißhaft ab. Die Bedingungen der Möglichkeit der Intervention in solche Systeme und der gesteuerten Interaktion zwischen solchen Systemen sind weitgehend ungeklärt. Der Vielfalt praktischer Erfahrungen, etwa therapeutischer oder managerialer Intuition, die Unzahl widersprüchlicher Vorgehensweisen und unerklärter Erfolge und Mißerfolge steht ein bemerkenswerter Mangel an theoretisch kohärenten Konzeptionen des Interventions- und Veränderungsprozesses gegenüber. Es gibt keine anerkannte Theorie der Intervention oder des Managements komplexer Systeme. Entsprechende Überlegungen finden sich bereits bei von Hayek: Theorie (1972), S. 25: „Eines der wichtigsten der bisher durch theoretische Arbeit auf diesem Gebiet [geistiger und gesellschaftlicher Phänomene] erreichten Ergebnisse scheint mir der Nachweis zu sein, daß hier die konkreten Umstände, von denen die individuellen Ereignisse abhängen, in der Regel so zahlreich sind, daß wir sie praktisch nie alle ermitteln können und daß folglich nicht nur das Ideal ‚Voraussage und Kontrolle’ weitgehend unerreichbar ist, sondern auch die Hoffnung, wir könnten durch Beobachtung regelmäßige Beziehungen zwischen individuellen Ereignissen entdecken, illusorisch bleibt.“
Vgl. Krohn/Küppers: Selbstreferenz (1990), S. 113f.
Vgl. Von Foerster: Principles (1984), S. 10–13, zum Konzept der nicht-trivialen Maschine sowie die Überlegungen in Abschnitt C.3.3 auf der Ebene individueller Akteure und E.1 auf der Ebene kollektiver Akteure.
Krohn/Küppers: Selbstreferenz (1990), S. 114.
Vgl. Kirsch: Wegweiser (1997), S. 264: „Man muß das ‚innere Modell’ inhaltlich verstehen, um Aussagen darüber machen zu können, weshalb ein Controlling Overlayer in einer Situation in einer spezifischen Weise handelt.“ und Malik: Strategie (1992), S. 237, führt das Beispiel eines einzelnen Mannes an, der mit zwei Händen eine Maschine bedienen muß, für deren Bedienung viele tausend Knöpfe und Hebel erforderlich sind.
Gehm: Selbstorganisierte Untersuchungsdesigns (1997), S. 4, das gleiche Fazit findet sich auch in der englischprachigen Literatur, vgl. etwa. Lembke/Wilson: Teamwork (1998), S. 928: “The traditional models as well as the more recent management findings appear to lack clarity regarding how teams work; research has often focused on how teams can be managed effectively without describing what teamwork really is. Members’ interaction with other members in the team are described, but the emotional and cognitive processes involved with teamwork are often neglected.”
Willke: Beobachtung (1992), S. 27. Nach Drner: Logik (1989) ergibt sich eine „Logik des Mißlingens“, wenn versucht wird, Problemsituationen, die durch Nichtlinearitäten gekennzeichnet sind, durch lineare Eingriffe zu handhaben. Vgl. auch Krohn/Küppers: Selbstreferenz (1990), S. 114, der folgert, „daß durch die nichtlineare Vernetzung in den Systemen jeder steuernde Eingriff zu unvorhergesehenen, ‚kontra-intuitiven’ Folgen führen kann.“
Kirsch/Knyphausen: Unternehmen (1991), S. 98.
Vgl. auch Probst: Selbstorganisation (1987), S. 93–96.
Vgl. Kieser: Fremdorganisation (1994), S. 220.
Vgl. Schreyögg/Noss: Organisieren (1994), S. 24: „Eine Rahmenstruktur muss schon gedacht werden, bevor überhaupt von selbstorganisierenden Leistungsprozessen in Institutionen geredet werden kann.“
Vgl. Knyphausen: Selbstorganisation (1990), S. 52f., sowie Knyphausen-Aufseß: Theorie der strategischen Unternehmensführung (1995), S. 341, der darauf hinweist, „daß Selbstorganisation ganz ohne Fremdorganisation, oder wie man sagen kann ohne Führung kaum zu denken ist.“
Vgl. Steinmann/Schreyögg: Management (1993), S. 455, ähnlich auch Etzioni: Aktive Gesellschaft (1975), S. 138–143 und S. 477f., der auf gesellschaftlicher Ebene einen kurvenlinearen Zusammenhang zwischen Autonomie und Effizienz unterstellt und die Extrempunkte als „übersteuerte Gesellschaften“ und „ungesteuerte Gesellschaften“ charakterisiert.
Vgl. Schäffer: Selbstabstimmende Gruppen (1996), S. 77–80.
Espejo et al.: Organizational Transformation (1996), S. 114. Diesen Zusammenhang stellt auch
Simons: Control (1995), S. 80, dar: “A fundamental problem facing managers in the 1990s is how to exercise adequate control in organizations that demand flexibility, innovation, and creativity.” Ahnlich argumentieren auch
Bühl: Sozialer Wandel (1990), S. 198 und
Willke: Social Guidance (1992), S. 358, der auf die Grenzen von Planung und ungesteuerter Evolution hinweist: “Whereas it seems common sense that under conditions of high complexity, central planning and directional intervention must remain suboptimal, it is far less evident to many social scientists that evolution is suboptimal, too. The logic of evolution, however, is not positive selection and thus, optimization of certain ecological domain; rather it is negative selection [...] or the exclusion of lethal variants.”
Vgl. Galbraith: Designing (1982), S. 15–20, sowie
Schäffer: Selbstabstimmende Gruppen (1996), S. 53–55.
Vgl. Merchant: Management Control Systems (1998), S. 155–167, der bei hohen Wissensdefiziten der Instanz einen Verzicht auf „tight control“ zugunsten von „loose control“ vorschlägt, ohne das Konzept einer lockeren Steuerung zu konkretisieren.
Vgl. Grothe: Ordnung (1997), S. 305: „Eine Handlung, die solche Meta-Regelungen hervorbringt, wird begründet, wenn ein Problem auf einer bestehenden Handlungsebene nicht logisch entschieden werden kann.“ Sowie
Kirsch/Esser/Gabele: Management (1979), S. 22–25, die einen Regler höherer Ordnung, der die Sollgrößen von Reglern niedriger Ordnung festlegt, als „Controlling Overlayer“ bezeichnen. Der Controlling Overlayer kann u.a. Wertprämissen, Normen, Spielregeln und die Umwelt nachgelagerter Akteure festlegen, sowie die „Grenzen des Entscheidungssystems unter Kontrolle haben.“
Vgl. Malik: Strategie (1992), S. 216: „Vereinfacht dargestellt entspricht die indirekte Strategie der Ordnungsgestaltung einem Vorgehen, bei dem gewissermaßen die Spielregeln für die Elemente festgelegt werden, diese sich aber im Rahmen dieser Spielregeln frei verhalten können. Kybernetisch betrachtet bildet die Gesamtheit der Spielregeln ein Metasystem.“ Vgl. auch
Grothe: Ordnung (1997), S. 304.
Vgl. Grothe: Ordnung (1997), S. 306.
Vgl. Abschnitt E.1.1. und aus der Perspektive der Organisationsentwicklung Bartunek/Moch: First Order (1987).
Natürlich können wiederholte Interventionen erster Ordnung als Nebenfolge zu einer Anpassung von Normen führen.
Für einen ausführlichen Literaturüberblick vgl. Sjurts: Kontrolle (1995) und
Siegwart/Menzl: Kontrolle als Führungsaufgabe (1978), insbesondere die zusammenfassende Darstellung auf S. 115.
Zur Bedeutung der Analyse von Mustern vgl. Hayek: Theorie (1972), S. 34f., der die Entwicklung von Methoden vorschlägt, die statt auf der Erklärung einzelner individueller Ereignisse auf das Auftreten von Mustern abstellt.
Bateson: Okologie des Geistes (1983), S. 525, definiert ein Muster „als eine Ansammlung von Ereignissen oder Objekten“, die Voraussagen „in gewissem Maße zulassen, wenn nicht das gesamte Aggregat der Einsicht zugänglich ist.“
Vgl. Malik: Systemisches Management (1993), S. 82, der eine „Optimierung [...] auf der Metaebene“ fordert. Nicht der „Anpassungszustand“, sondern die „Anpassungsfähigkeit“ sei zu optimieren.
Vgl. Argyris/Schön: Organizational Learning (1978), S. 26ff.
Vgl. Willke: Social Guidance (1992), S. 355ff.
Vgl. u.a. Gälweiler: Kontrolle strategischer Pläne (1981),
Hasselberg: Strategische Kontrolle (1989),
Lütke Schwienhorst: Strategische Kontrolle (1989),
Ohland: Strategische Kontrolle (1988),
Schreyögg/ Steinmann: Strategische Kontrolle (1985),
Steinmann/Schreyögg: Strategische Kontrolle (1984),
Steinmann/Schreyögg: Umsetzung (1986) und
Zettelmeyer: Strategisches Management (1984) sowie für Überblicksdarstellungen
Nuber: Kontrolle (1995) und
Sjurts: Kontrolle (1995).
Vgl. Steinmann/Schreyögg: Strategische Kontrolle (1984), S. 3–7.
Nuber: Kontrolle (1995), S. 55.
Vgl. Schreyögg/Steinmann: Strategische Kontrolle (1985), S. 396.
Vgl. Schreyögg/Steinmann: Strategische Kontrolle (1985), S. 394, die davon ausgehen, daß die Umwelt sowie die Handlungssysteme von Unternehmung in ihren relevanten Elementen vollständig beschreibbar sind, aber „Planungen sind daher immer selektive (Konstruktions-)Akte zur Schaffung handhabbarer Entscheidungsfelder. Mit diesen Selektionsakten gehen notwendigerweise — und das ist hier von entscheidender Bedeutung — Ausblendungen einher. Die Umwelt wird dadurch prinzipiell zu einer permanenten Quelle potentieller Störungen, die für die Unternehmung existenzielle Bedrohung darstellen können. Dies umso mehr als auch die Entscheidung über die Richtigkeit des verwendeten Selektionsfilters selbst nie irrtumsfrei sein kann, so daß möglicherweise sogar das ganz falsche Problem identifiziert und gelöst wird.“
In der Literatur zur strategischen Kontrolle wird daher von der „Kompensation des Selektionsrisikos der strategischen Planung“ gesprochen. Diese Vorstellung findet sich bereits bei Luhmann: Zweckbegriff (1968), S. 321: „Auf beiden Wegen, dem der Abstraktion und dem der Verantwortung, entfernt der Entscheidungsprozeß sich in seinem Bemühen um Problemlösung von der ursprünglichen Problematik. Es bedarf daher laufender Kontrolle, die das Verfehlen der System/Umwelt-Problematik durch die Problemlösungstechniken aufweist. Diese Kontrolle ist ein wesentliches Korrektiv, ein unabdingbares Strukturelement der Zweckprogrammierung. Sie hat darauf zu achten, daß das System sich nicht um der Lösbarkeit willen irrelevanten Problemen zuwendet oder irrelevant werdenden Problemen verhaftet bleibt, weil sie zu lösen sind.“
Hasselberg: Strategische Kontrolle (1989), S. 55.
Bresser: Strategische Managementtheorie (1998), S. 582. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch
Kloot: Organizational Learning (1997) und
Lorange/Scott Morton/Goshal.: Strategic Control (1986), S.28ff. Auf die Bedeutung von Kontrollinformationen für das Lernen in Organisationen haben bereits
Siegwart/Menzl: Kontrolle als Führungsaufgabe (1978), S. 77ff., und
Zettelmeyer: Strategisches Management (1984), insbesondere S. 215, der von einer „Lernfunktion der Kontrolle“ spricht, hingewiesen.
Vgl. Schreyögg/Steinmann: Strategische Kontrolle (1985), S. 401–407.
Vgl. z.B. Rieke/Sillars: Argumentation (1996), S. 24.
Vgl. Abschnitt C.1 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Abschnitt C.1.2 dieser Arbeit.
Vgl. Schreyögg/Steinmann: Strategische Kontrolle (1985), S. 401f.
Vgl. Schreyögg/Steinmann: Strategische Kontrolle (1985), S. 401: „Die Prämissen kanalisieren die Kontrollanstrengungen, man kann deshalb von ‚gerichteter’ Kontrolle sprechen.“
Gälweiler: Kontrolle strategischer Pläne (1981), S. 393.
Vgl. die Überblicksdarstellung bei Nuber: Kontrolle (1995), S. 120–134, sowie
Ohland: Strategische Kontrolle (1988) und
Pfohl: Strategische Kontrolle (1988).
Hahn: Frühwarnsysteme (1979), S. 25, definiert Frühwarnsysteme als spezifische Form von Informationssystemen, „die für ihren jeweiligen Benutzer mögliche Gefährdungen mit zeitlichem Verlauf signalisieren und diesen damit in die Lage versetzen sollen, noch rechtzeitig geeignete Gegenmaßnahmen zur Abwehr oder Minderung der signalisierten Gefährdungen ergreifen zu können.“ Die Schwierigkeiten und Kritik an diesen Konzepten lassen aber erhebliche konzeptionelle Schwierigkeiten der strategischen Kontrolle erkennen. Auch Schreyögg/Steinmann: Strategische Kontrolle (1985), S. 405f., weisen auf den prämissenbezogenen Charakter von Frühwarnsystemen hin: „Die Verfahrensweise der meisten Frühwarnsysteme läuft eher auf eine ‚Prämissenkontrolle’ im hier gemeinten Sinne hinaus [...].“ Vgl. hierzu auch
Weber: Controlling (1999), S. 210ff.
Vgl. Schreyögg/Steinmann: Strategische Kontrolle (1985), S. 402.
Vgl. Schreyögg/Steinmann: Strate ische Kontrolle 1985 , S. 403: „Die Durchführungskontrolle ist also von ihrem Charakter her eine Ergebnis-(feedback-) Kontrolle, die jedoch zu strategischen Steuerungszwecken (feedforward) eingesetzt wird.“
Vgl. Steinmann/ Schreyögg: Strategische Kontrolle (1984), S. 26f. Auf einen ähnlichen Kontrollbedarf richtet sich auch die Strategieaktualitätskontrolle von
Newman: Constructive Control (1975), S. 113.
Vgl Schreyögg/Steinmann: Strategische Kontrolle (1985), S. 403.
Vgl. Steinmann/Schreyögg: Umsetzung (1986), S. 404.
Vgl. Schreö/Steinmann: Strategische Kontrolle 1985 , S. 403f., welche die strategische Überg Ygl. wachung „als Auffangnetz für die anderen beiden (selektiven) Kontrollen im Sinne einer ungerichteten Beobachtungsaktivität“ charakterisieren.
Stenmann/Schreogg Umsetzung (1986), S. 750. Dagegen sieht
Ohland: Strategische Kontrolle (1988), S. 160, in der strategischen Überwachung nur eine Ergänzung zur Prämissenkontrolle.
Vgl. Andersson: Wahr (1994), S. 369, und
Röd: Erkenntnistheorie (1994), S. 56.
Vgl. Rescher: Kriterien (1977), S. 345: „Aber dieses Verfahren einer beobachtenden ‚Konfrontation mit den Tatsachen’ ist in mehrfacher Hinsicht unbrauchbar: [...] Es funktioniert nicht bei modalen Propositionen über Notwendigkeit und Möglichkeit. Bezüglich der notwendigen Wahrheiten von Logik und Mathematik können wir nicht sagen, wohin man sich wenden muß, um die wirklichen Tatsachen zu betrachten. Und mit wahren Aussagen über (nicht verwirklichte) Möglichkeiten steht es diesbezüglich noch schlimmer. [...] Es funktioniert nicht ohne weiteres bei hypothetischen und bedingten Propositionen — und bestimmt nicht bei solchen, deren Vorderglieder nicht verwirklicht sind.“
Vgl. Abschnitt D.3.4.3 dieser Arbeit.
Klein: Argumentation (1980), S. 21.
Vgl. Gomez/Probst: Praxis (1995), insbesondere S. 14–27.
Vgl. Kuhn: Function (1970), S. 367: “[N]ature]ature is vastly too complex to be explored even approximately at random. Something must tell the scientist where to look and what to look for.”
Vgl. Lütke Schwienhorst: Kontrolle (1989), S. 95.
Vgl. Zettelmeyer: Strategisches Management (1984), S. 79.
Vgl. Gälweiler: Kontrolle strategischer Pläne (1981), S. 386.
In Anlehnung an Kambartel: Vernunft (1992), S. 275, kann dieses Vorgehen auch als partikulare Rationalitätssicherung charakterisiert werden: „Wir können nun eine Orientierungspraxis partikular nennen, insofern sie nur einen Teil der relevanten Probleme und Rationalitätsstandards in Betracht zieht. Mit anderen Worten: Partikulare Rationalität wendet einige der relevanten Rationalitätsstandards auf einige der involvierten Probleme an.“
Vgl. Abschnitt D dieser Arbeit.
Vgl. Zettelmeyer: Strategisches Management (1984), S. 82ff., der feststellt, daß bei „strategischen Kontrollaufgaben“ gegenüber „operativen Kontrollaufgaben“ tendenziell der Anteil der Selbstkontrolle höher ist [...].“
Vgl. Habermas: Erläuterungen (1984), S. 589: „Ein Thema kommt im Zusammenhang mit Interessen und Handlungszielen (mindestens) eines Beteiligten auf; es umschreibt den Relevanzbereich der thematisierungsfähigen Situationsbestandteile und wird durch die Pläne akzentuiert, die die Beteiligten auf der Grundlage der Situationsdeutung fassen, um ihre jeweiligen Zwecke zu verwirklichen.“
Vgl. Jost: Ökonomische Organisationstheorie (2000), Kap. 2.
Toulmin: Kosmopolis (1994), S. 173.
Vgl. Toulmin: Kosmopolis (1994), insbesondere S. 297–321, der die „Wiederherstellung der praktischen Philosophie“ durch Rückkehr zum „Mündlichen“, „Besonderen“, „Lokalen“ und „Zeitgebundenen“ fordert.
Vgl. Kambartel: Vernunft (1992).
Vgl. Schneider: Ethisches Argumentieren (1994), S. 40f.
Vgl. Paschen et al. Umsetzungsproblematik (1991), S. 175f., die feststellen, daß die Nutzung von Technology-Assesment Studien mit deren Glaubwürdigkeit korreliert.
Vgl. Auch Wood: Lessons (1997), S. 145:„Technology assessment (TA) is as much about methodology or process, and how that process is managed, as it is about the assessment results and the substance of TA reports. How a TA is conducted and managed affects the credibility and utility of the results.“
Vgl. Malik: Strategie (1992), S. 179.
Luhmann: Soziale Systeme (1987), S. 216.
Vgl. Frese: Heuristische Entscheidungsstrategien (1971), S. 289, der Zielsetzungen mit der Metapher „Lichtkegel einer Taschenlampe“ charakterisiert.
Vgl. Kopperschmidt: Argumentationsanalyse (1989), S. 106: „es gibt eine Limitierung des infiniten Begründungsregresses durch die jeweils gewählte bereichsspezifische Begründungssprache, die zu- gleich mit der Ratifikation eines bestimmten Problemverständnisses den kategorialen Rahmen absteckt, innerhalb dessen sich eine Argumentation bewegen muß, wenn sie überhaupt einschlägig sein soll.“
Vgl. Abschnitt C.1. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Dörner: Probleml Osen (1987), S. 68f. Kann die Instanz auch keine Aussagen über die Zielrichtungen treffen, so würde kein Problem vorliegen, weil ein notwendiger Bestandteil eines Problems die Abweichung eines Soll-Zustandes ist. Da ein Soll-Zustand aber nur durch ein Subjekt definiert werden kann, kann es kein Problem ohne Subjekt geben, das den Soll-Zustand definiert.
Vgl. auch Giegler: Consulting (1994), S. 11, der die Vorgabe von Themen an Beratungsteams wie folgt charakterisiert: ”Es gibt oftmals kein eindeutig festzustellendes Problem, sondern vielmehr eine dunkle Ahnung, daß eine Beratungsleistung sinnvoll sein könnte. Selbst wenn es dem Klienten in Zusammenarbeit mit dem Berater gelingt, einzelne Teile des Problemes aufzudecken, ist nicht sicher, daß diese für eine Dauer des Beratungsprozesses bestehen bleiben. Aufgrund der Dynamik der Situation steht vielmehr zu erwarten, daß darüberhinaus laufend neue Facetten des Problems auftauchen werden. Die oben angedeutete Zusammenarbeit zwischen Berater und Klient weist darauf hin, daß die Rollen (Arzt — Patient) nicht mehr so eindeutig wie in der Klassik determiniert sind. Dabei hat keine der beiden Seiten die Kapazität, die anstehenden Probleme allein zu lösen.”
Vgl. Hamel/Prahalad: Strategic Intent (1989),
Schäffer: Selbstabstimmende Gruppen (1996), S. 106ff., sowie
Etzioni: Aktive Gesellschaft (1975), S. 182–193, der von „kontextsetzenden Orientierungen spricht“,
Kirsch: Wegweiser (1997), S. 279, der diese Form der substantiellen Rahmensetzung als „regulativen Idee“ bezeichnet und
Pfohl: Problemorientierte Entscheidungsfindung (1977), S. 22f.
Vgl. Thompson/Mannix/Bazerman: Group Negotiation (1988), S. 88: „Agendas are decision aids that determine the order in which negotiation issues will be raised, discussed, and voted on in the decisionmaking process. [...] Agendas are often viewed as an aid to rational and effective decision making in groups [...]. Researchers argue that groups function best when they operate under agendas that set the boundaries, timing, and order of their discussion [...].“
Vgl. zum Konzept der zentralen Rahmenplanung durch die Instanz Schäffer: Selbstabstimmende Gruppen (1996), insbesondere S. 106–108, der zusammenfassend feststellt: „Dezentrale Willensbildung auf der Gruppenebene bei zentraler Rahmenplanung durch die Instanz ermöglicht eine einheitliche Richtung bei größtmöglicher Ausschöpfung des dezentral vorhandenen Wissens. Die Instanz beschränkt sich ex ante auf die Vorgabe grober Zielvorgaben im Sinne von McCaskey. Die weitere Willensbildung erfolgt im Verlauf des Leistungserstellungsprozesses durch Selbstabstimmung der Handlungsträger.“
Pettigrew: Awakening Giant (1985), S. 454.
Vgl. Polanyi: Implizites Wissen (1985), S. 28: „Es ist ein Gemeinplatz, daß alle Forschung von einem Problem ausgehen muß. Erfolgreich sein kann Forschung nur, wenn das Problem gut ist; um originell zu sein, muß das Problem originell sein. Aber wie kann man ein Problem erkennen, ein beliebiges Problem, ganz zu schweigen von einem guten und originellen? Denn ein Problem sehen heißt: etwas Verborgenes sehen. Es bedeutet, die Ahnung eines Zusammenhangs bislang unbegriffener Einzelheiten zu haben. Das Problem ist gut, wenn die Ahnung richtig ist; es ist originell, wenn niemand sonst die von uns antizipierten Möglichkeiten sieht, wie man es verstehen könnte.“
Vgl. Hierzu ausführlich Schäffer: Zeit (1999).
Vgl. Malik: Strategie (1992), S. 203: „Es ist außerdem typisch für die Analyse von komplexen Phänomenen, dass es häufig nicht möglich ist, zu positiven Aussagen zu kommen, sondern lediglich zu Aussagen darüber, welche Arten von Konfigurationen nicht erwartet werden.“ Ahnlich auch
Willgerodt: Freiheit (1989), Sp. 532: ”Die Komplexität gesamtwirtschaftlicher Prozesse hat den Verzicht auf umfassende Prozeßplanung und die Verbesserung marktwirtschaftlicher Selbststeuerung nahegelegt. Dabei werden nicht mehr Handlungen vorgeschrieben und somit alle Alternativen verboten, sondern nur bestimmte Alternativen durch Regeln ausgeschlossen (etwa Linksverkehr, Diebstahl, Verletzung von Grundrechten). Dadurch kann der für Planung und Freiheit nötige Grad an Determiniertheit gesichert werden.”
Vgl. Simons: Control (1995), S. 31–58, sowie die Besprechung bei
Steinmann/Kustermann: Unternehmensführung (1996), S. 17–20.
Simons: Control (1995), S. 40.
Vgl. Kirsch: Strategisches Management (1997), S. 292–298, sowie
Kirsch/Obring: Rahmenkonzepte (1991).
Vgl. Ringlstetter: Konzernentwicklung (1995), S. 23–78 und
Ringlstetter: Organisation (1997), S. 290–298.
Kirsch: Strategisches Management (1997), S. 292.
Vgl. Kirsch/Obring: Rahmenkonzepte (1991), S. 375: „Die Outputs strategischer Managementsysteme können und sollen natürlich das laufende operative Geschäft auch direkt beeinflussen. Ein Rahmenkonzept ist ja ebenfalls unmittelbar für die Handhabung des Tagesgeschäftes gedacht.“
Vgl. auch Kirsch/ Obring: Rahmenkonzepte (1991), S. 377: „Die Formulierung eines Rahmenkonzeptes stellt den Versuch dar, diese Entwicklung [gemeint ist eine ‚naturwüchsige Evolution’ des Unternehmens] stärker zu steuern und die ‚naturwüchsige Evolution’ in eine ‚geplante Evolution’ zu überführen. Es werden Maximen definiert, die es erleichtern sollen, dem Unternehmen zu einer Richtung zu verhelfen.“ Diese Funktion läßt sich natürlich umkehren: Es werden Maximen definiert, die es der Instanz ermöglichen diese zu hinterfragen.
Vgl. Ringlstetter: Organisation (1997), S. 293: Ein formatiertes Rahmenkonzept kann ein geeignetes Vehikel zur organisatorischen Gestaltung auch ungebändigter polyzentrischer Strukturen sein.“
Vgl. Kirsch: Strategisches Management (1997), S. 293.
Vgl. zum folgenden Kirsch/Obring: Rahmenkonzepte (1991), S. 378ff.
Vgl. Winterhalter: Controlling (1981), S. 67 und
Vgl. Winterhalter: Controlling (1981), S. 307.
Vgl. Mitroff/Mason: Structuring (1980) und
Mason/Mitroff: Challenging (1981).
Vgl. Fletcher/Huff: Strategic Argument (1990) und
Fletcher/Huff: Argument Mapping (1990).
Vgl. von Werder: Unternehmensführung (1994) und
von Werder: Argumentation (1999).
Daneben werden vier weitere Konzepte in der Literatur diskutiert. Eden: Cognitive Mapping (1994),
Huff: Mapping (1990) schlagen das „Cognitive Mapping“ zum Explizieren von mentalen Modellen und Problemrepräsentationen von Akteuren anhand der als wesentlich erachteten Faktoren und Zusammenhänge vor. Problematische Begriffe und deren Beziehungen zu anderen Themenbereichen lassen sich durch das „Mind Mapping“ visualisieren
Jarboe: Procedures (1996),
Hart et al.: Managing Complexity (1983) sowie
Eden: Cognitive Mapping (1994) schlagen ein „Consensus Mapping“ vor, um Beziehung zwischen isolierten Ideen herzustellen und unterschiedliche mentale Modelle der Akteure zu matchen. Dazu werden die individuellen Ideen auf Karten sortiert und klassifiziert, um sie schließlich in ein allgemeineres Modell zu integrieren. Im Anschluß an „Brainstorming“-Sitzungen lassen sich Ideen durch das Mind Mapping zu Clustern zusammenfügen.
Vgl. Abschnitt D.3.3.2 dieser Arbeit. Der im weiteren verwendete Argumentationsbaum läßt sich als allgemeine Form des toulminschen Argumentationsschemas interpetieren, vgl. Klein: Argumentation (1980), S. 25.
Vgl. Fletcher/Huff: Argument Mapping (1990), insbesondere S. 356 zum Vorgehen bei der Codierung von Texten in argumentative Karten.
Vgl. Kopperschmidt: Argumentationsanalyse (1989), S. 209, und
Naess: Kommunikation (1975), S. 143.
Vgl. Kopperschmidt: Argumentationsanalyse (1989), S. 208.
Plöger: Begründungspotentiale (1999), S. 24, bezeichnet den Argumentationsstrang auch als „Begründungspotential“: Ein Begründungspotential I...] einer Aussage I...I einer Wissenschaft besteht aus Aussagen beziehungsweise Aussagesystemen, die sich in einer geeigneten argumentationsanalytischen Darstellung als Stütze für die fragliche Aussage rekonstruieren lassen, für die sie also potentiell eine Stützungsleistung erbringen oder das faktisch tun.“
Vgl. Naess: Kommunikation (1975), S. 128, der vorschlägt, stützende Außerungen Ordnungs-Stufen zuzuordnen. Argumente erster Ordnung beziehen sich auf den Geltungsanspruch, Argumente zweiter Ordnung auf ein Argument erster Ordnung und Argumente n-ter Ordnung mit n>1 auf Argumente n-1ter Ordnung.
Vgl. Kopperschmidt: Argumentationsanalyse (1989), S. 214–219, sowie
Naess: Kommunikation (1975), S. 143,
Klein: Argumentation (1980), S. 24ff.,
Wunderlich: Arbeitsbuch (1980), S. 112, der die Argumentationsstruktur von Naess und den Baumgraph von Klein verbindet sowie
Homer-Dixon/ Karapin: Graphical Argument Analysis (1989), die Methodik auf eine außenpolitische Debatte in den USA anwendet.
Vgl. dazu Beckenkamp: Wissenspsychologie (1995), S. 25–30.
Vgl. Simons: Control (1995) und
Simons: Levers (1995).
Vgl. Weber/Schäffer: Kennzahlenmanagement (1999).
Vgl. Simons: Control (1995), S. 81. Am gleichen Beispiel weist
Maturana: Organisation (1985), S. 105, noch auf einen weiteren Aspekt dieser Analogie hin. Die Instrumente des Flugzeuges erlauben es dem Piloten im Instrumentflug auch dann das Flugzeug sicher zu steuern, wenn dieser die Umwelt nicht sehen kann, indem sie ihm ein reduktionistisches Modell der Umwelt bieten. Sagt ein Passagier zum Piloten „Das war ein wunderbarer Flug mit einer exzellenten Landung! Wir hatten Angst wegen des Nebels!“ könnte der Pilot antworten: „Was für ein Flug? Was für eine Landung? Ich bin nicht geflogen, ich habe nur meine Anzeigegeräte in bestimmten Bereichen konstant gehalten.“
Vgl. Steinmann/Kustermann: Unternehmensführung (1996), S. 23 und
Vgl. Steinmann/Kustermann: Unternehmensführung (1996), S. 26, die das interaktive Steuerungssystem als „Korrektiv“ zur „Selektionsleistung“ des diagnostischen Steuerungssystems interpretieren. Die Selektivität des diagnostischen Steuerungssystems liegt in der hier vorgeschlagenen Konzeption eines Controlling zweiter Ordnung in der Kompensation seiner Abstraktionsleistung begründet, die wiederum selektiv, nämlich durch die Begrenzung auf einen bestimmten Aspekt, kompensiert werden kann.
Simons: Control (1995), S. 23.
In der Praxis findet man dieses Vorgehen bei Unternehmensberatungen. Dort überprüfen die Partner und die Lenkungsausschüsse des Kunden die Ergebnisse der Beratungsleistung. Dabei werden die begrenzten zeitlichen Ressourcen auf das Kernkonzept mit meist 20–30 Folien konzentriert. Nur in Ausnahmefällen wird auf Backup-Folien mit Detailbelegen zurückgegriffen.
Vgl. Hayek: Theorie (1972), S. 9, der betont, daß Muster intuitiv häufig besser als verstandesmäßig analytische Prozesse erkannt werden können.
Vgl. Klein: Sources of Power (1998), S. 30.
Intuitive Führungshandlungen sind nach Weber/Brettel/Schäffer: Unternehmensführung (1996), S. 58 durch die Unbestimmtheit der Produktionsfunktion charakterisiert. Übertragen auf die Überprüfung einer Aussage bzw. einer argumentativen Stützung ist eine intuitive Kontrolle somit eine Problematisierung, die durch keine Argumentation begründet ist.
Vgl. Guggenberger: Menschenrecht (1987), S. 142ff., und
Scheurer: Bausteine (1997), 403ff., sowie
Argyris/Putnam/Smith: Action Science (1985), S. xii: one of the best ways to understand the world is to try to change it.“
Vgl. auch Nonaka: Creating Organizational Order (1988), S. 67, der eine wichtige Aufgabe des TopManagements darin sieht, Krisen zu induzieren, um die Kreativität zu stimulieren, und
Blickle: Kommunikationsethik (1994), S. 46–49, der von „Organisatoren als Generatoren von Streitfragen“ spricht.
Vgl. Rescher: Dialectics (1977), S. 121: „[The disputational model patently accommodates both the confirmationist and the falsificationist aspects of the science. The innovative scientist, in his role of proponent, has the corresponding task of building up a case, of marshalling the supportive evidence for his thesis. The burden of proof lies against any proposed theory, and this burden must be reversed by adducing the supporting data needed to build up a prima facie case. [...] On the other hand, his gainsaying opponent wants to challenge his thesis and to undermine or refute his case. Here is the groundwork of the falsificationist aspect.“
Vgl. Witte: Kraft (1988).
Zettelmeyer: Strategisches Management (1984), S. 237.
Zettelmeyer: Strategisches Management (1984), S. 237.
Vgl. Zettelmeyer: Strategisches Management (1984), S. 239: „Die Präsenz von Opponenten zwingt die Planverantwortlichen, die Rollenerwartungen der Kontrollträger zu antizipieren und ihre Pläne präziser, detaillierter und fundierter auszuarbeiten, da sie mit entsprechender Kritik rechnen müssen und sich zu rechtfertigen haben.“
Vgl. Amshoff: Controlling (1993), S. 205.
Vgl. Rescher: Dialectics (1977), S. 57f.
Vgl. Abschnitt D.3.1. dieser Arbeit.
In der Philosophie findet sich dieser Gedanke in der Kohärenztheorie der Wahrheit wieder, die vor allem von Russel: Wahrheit (1977), propagiert wurde. Demnach ist eine Aussage dann wahr, wenn sie sich in eine umfassende Gesamtheit von Aussagen einfügen läßt. Vgl. ausführlich zur Kritik an der Konsistenztheorie Schreiber: Theorie (1975), S. 103–141.
Vgl. hierzu z.B. Zettelmeyer: Strategisches Management (1984), S. 222, sowie Schäffer: Selbstabstimmende Gruppen (1996), S. 134, schlägt eine Konsistenzkontrolle für selbstabstimmende Gruppen vor.
Cherniak: Rationality (1981), S. 93.
Rescher: Rationalität (1993), S. 87.
Vgl. Rescher: Rationalität (1988), S. 87–91.
Vgl. Follesdal/Walloe/Ester: Rationale Argumentation (1988), S. 34f.
Vgl. auch Feyerabend: Methodenzwang (1993), insbesondere S. 32–35, kritisiert, daß die Forderung nach Konsistenz mit anerkannten Theorien unvernünftig seien, weil sie ältere und nicht bessere Theorien bevorzuge.
Vgl. etwa Popper: Logik (1984), S. 198: „Theorien sind nicht verifizierbar; aber sie können sich bewähren“. Vgl. für einen Überblick Albert: Kritischer Rationalismus (1994).
Vgl. Irrgang: Evolutionäre Erkenntnistheorie (1993), S. 68f.
Vgl. Stich: Fragmentation (1990), S. 65f.
Vgl. Abschnitt D.l . dieser Arbeit. Auf diesen Zusammenhang hat bereits Fleck: Entstehung (1980), S. 114, in seinem 1935 erschienenen Buch hingewiesen: „Wäre ein Forschungsexperiment klar, so wäre es überhaupt unnötig: denn um ein Experiment klar zu gestalten, muß man sein Ergebnis von vorneherein wissen, sonst kann man es nicht begrenzen und zielbewußt machen.“
Vgl. Fleck: Entstehung (1980), S. 114: „Je reicher an Unbekanntem, je neuer ein Forschungsgebiet ist, um so unklarer sind die Experimente.“
Vgl. Küttner: Prognose (1994).
Kann ein wahres Argument im Sinne der Kohärenztheorie der Wahrheit vorgebracht werden, so handelt es sich nicht um ein Problem, sondern um eine Aufgabe, denn eine eindeutige Lösung, die mit allen Modellen kompatibel ist, ließe sich ableiten. Der propositionale Gehalt der Konklusion ist dann bereits in den Prämissen enthalten. Aus der Wahrheit der Prämissen wird auf die Wahrheit der Schlußfolgerung geschlossen. Es liegen folglich keine Wissensdefizite vor.
Vgl. Miles/Snow: Organizational Strategy (1978), S. 156, die in Organisationen eine Tendenz für eine derartige dysfunktionale Problemhandhabung sehen: „Because the search for solutions to new problems does not extend much beyond already known solutions, the organization is motivated to transform ill-defined problems into a form that can be handled with existing routines.“
Vgl. zum Konzept der Plausibilität Rescher: Plausible Reasoning (1976), Rescher: Dialectics (1977), S. 37–41, Rieke/Sillars: Argumentation (1996), S. 187–224, Mason/Mitroff: Challenging (1981), S. 228–241, und Werder: Unternehmensführung (1994), S. 279–284.
Cherniak: Rationality (1981), insbesondere S. 8.
Vgl. Rescher: Dialectics (1977), S. 37–41. Diese Einteilung kann auf die Theorie der Endoxa von Aristoteles zurückgeführt werden; vgl. Aristoteles: Rhetorik (1995), S. 1356: „Von den Überzeugungsmitteln, die durch die Rede zustande gebracht werden, gibt es drei Arten: Sie sind nämlich entweder im Charakter des Redners begründet oder darin, den Hörer in eine gewisse Stimmung zu versetzen, oder schließlich in der Rede selbst, d.h. durch Beweise oder scheinbares Beweisen; ähnlich auch Rieke/Sillars: Argumentation (1996), S. 187–224, der die Autorität des Proponenten als direkte Glaubwürdigkeit und die anderen beiden Determinanten als indirekte Glaubwürdigkeit bezeichnet.
Rescher: Dialectics (1977), S. 41.
Rescher: Dialectics (1977), S. 41.
Rescher: Plausible Reasoning (1976), S. 14, sowie Rescher: Dialectics (1977), S. 39.
Die Sicherstellung der Autorität ist zudem Schwerpunkt des Controlling dritter Ordnung, in Abschnitt E.4.
Vgl. Abschnitt D.3.4 dieser Arbeit.
Dies ist nicht nur aus argumentationstheoretischer Perspektive plausibel, sondern steht in direktem Bezug zu kognitionspsychologischen Erkenntnissen. So wurde in den Abschnitten C.1.3 und C.3.2 auf die Eigenschaft von Schemata hingewiesen, Leerstellen für Informationen oder andere Schemata zu enthalten. Die Überzeugungskraft eines Argumentes hängt somit positiv von dem ‚Fit’ in das übergeordnete Schema ab. Vgl. auch Wittgenstein: Gewißheit (1971), S. 105, der sich gegen eine kontextfreie Bewertung von Argumenten wendet: „Alle Prüfung, alles Bekräften und Entkräften einer Annahme geschieht schon innerhalb eines Systems. Und zwar ist dies System nicht ein mehr oder weniger willkürlicher und zweifelhafter Anfangspunkt aller unserer Argumente, sondern gehört zum Wesen dessen, was wir ein Argument nennen. Das System ist nicht so sehr Ausgangspunkt als das Lebenselement der Argumente.“
Rescher: Dialectics (1977), S. 38.
Die Anschlußtähigkeit einer Aussage ist dann gegeben, wenn sich Argumente in kognitive Schemata der Instanz einfügen lassen oder in Analogiebeziehung zum Fallwissen der Instanz stehen. Vgl. dazu die Abschnitte C.1 und C.2 dieser Arbeit.
Vgl. Aristoteles: Rhetorik (1995), S. 1356: „Durch die Rede endlich erfolgt die Persuasion, wenn wir Wahres oder Wahrscheinliches von dem aus jedem Sachverhalt resultierenden Glaubwürdigen aufzeigen.“
Die Übergangsregel legt auch fest, ob der vorgebrachte Grund die Proposition verstärkt oder inhibiert, also ein Pro- oder Contra-Argument darstellt. Daneben können weitere modifizierende Bestandteile vorliegen. Vgl dazu im einzelnen die Ausführungen zum Argumentationsschema von Toulmin in Abschnitt D.3.2 dieser Arbeit.
Vgl. von Werder: Unternehmensführung (1994), S. 383.
Vgl. das Konzept des „maximum consistent subset“ von Rescher: Plausible Reasoning (1976), insbesondere S. 49f, mit dem die größte mögliche Menge von Aussagen definiert ist, die zusammengeführt werden kann, so daß die Untermengen immer noch konsistent sind.
Dieser Zusammenhang kann natürlich nur für plausible Aussagen gelten, da wahre Aussagen sich per Definition nicht als falsch herausstellen können und bewährte Aussagen eine Wahrscheinlicheitsaussage enthalten.
Vgl. von Werder: Unternehmensführung (1994), S. 392f., und Klein: Theorie (1989), S. 193ff.
Vgl. Lumer: Praktische Argumentationstheorie (1986), S. 327f., der beweist, daß die Vollständigkeit von Aussagen zu strategischen Problemen nicht positiv beweisbar ist, sondern nur deren Unvollständigkeit. „Eine Aussage über die Einhaltung der Vollständigkeitsregel wäre ein Allsatz über eine manchmal quasi unendliche und dazu noch völlig uneinheitliche Gegenstandsmenge [...].“
Spinner: Pluralismus (1974), S. 77.
Rescher: Rationalität (1993), S. 103.
Vgl. Rescher: Rationality (1988), S. 83.
Vgl. Simons: Control (1995), S. 104f.
Simons: Control (1995), S. 95: „Interactive control systems are formal information systems managers use to involve themselves regularly and personally in the decision activities of their subordinates. Based on the unique strategic certainties they perceive, managers use these systems to activate search.(...] Interactive control systems focus attention and force dialogue throughout the organization.“
Rescher: Dialectics (1977), S. 39.
Vgl. Wittgenstein: Philosophische Untersuchungen (1977), § 217, verwendet in diesem Zusammenhang die Metapher des Grabens mit einem Spaten: „Habe ich die Begründungen erschöpft, so bin ich nun auf dem harten Felsen angelangt, und mein Spaten biegt sich zurück. Ich bin dann geneigt zu sagen: ‚So handle ich eben’.“
Der Evidenzbegriff geht auf Aristoteles zurück, der die Möglichkeit einer Letztbegründung durch Aussagen, die zwar selbst nicht beweisbar sind, dafür aber unmittelbar einleuchtend sind, bejahte. Die Letzbegründung durch Evidenz wurde später vom Rationalismus und dem Empirismus aufgegriffen. Vgl. dazu allgemein Apel: Begründung (1994), S. 16f., sowie in der Argumentationstheorie Schreiber: Theorie (1975), insbesondere S. 58–61, S. 110 und S. 134–140.
Vgl. Schnädelbach: Retlexion (1977), S. 263, der die „Dramatisierung der Begründungs- bzw. Rechtfertigungsproblematik“ auf eine „simplifizierende Vernachlässigung des Kontextes“ zurückführt, welche „die Grenze verschwinden läßt zwischen dem, was sich in bestimmten Situationen sinnvollerweise bestreiten und verteidigen läßt, und jenem bloß denkbaren Zweifel, der gar nicht aktuell ist.“
Vgl. Willke: Kontextsteuerung (1987), S. 5f.: „Dezentrale Steuerung der Kontextbedingungen soll heißen, daß ein Mindestmaß an gemeinsamer Orientierung oder ‚Weltsicht’ zwar unumgänglich ist für diese Konstitution einer komplexen differenzierten Gesellschaft; daß aber dieser gemeinsame Kontext nicht mehr von einer zentralen Einheit oder von einer hierarchischen Spitze der Gesellschaft erzeugt und vorgegeben werden kann. Wenn aufgrund der hohen wechselseitigen Abhängigkeiten kein Teilsystem seine Weltsicht für vorbildlich und verbindlich erklären kann, wenn die hohe Eigenkomplexität und Undurchdringlichkeit aller entwickelten Teilsysteme es keinem einzelnen mehr möglich macht, die Gesamtkomplexität intern abzubilden und alle Teile in ihren Operationen zu ‚verstehen’, dann sind zentrale Vorgaben notwendigerweise suboptimal.“
Vgl. Abschnitt E.3.
Vgl. Hayek: Ordnung (1969), S. 35. Vgl. auch zum Zusammenhang von Regeln und Selbstorganisation im Kontext der Unternehmensführung Obring: Strategische Unternehmensführung (1992), S. 296f., und Grothe: Ordnung (1997), S. 298f: „Die Gestaltung einer spontanen Ordnung kann nicht direkt erfolgen, sondern ist auf die Formulierung von generellen bzw. globalen Regelungen angewiesen, die durch verbleibende Freiheitsgrade ein durch lokales Wissen zu nutzendes Gestaltungspotential bestehen lassen. Die Entwicklung einer spontanen Ordnung wird durch die Kultivierung dieses Potentials erreicht. [...] Je abstrakter generelle Regelungen formuliert sind, desto komplexer kann sich folglich eine betriebliche Ordnung entwickeln.“ Vgl. im Kontext selbstabstimmender Gruppen ausführlich Schäffer: Selbstabstimmende Gruppen (1996), insbesondere S. 77–80. Vgl. im Zusammenhang mit dem organisationalen Lernen Pautzke: Evolution (1989), S. 139: “Lernprozesse höherer Ordnung sind förderbar, nicht jedoch erzwingbar.“
Vgl. von Hayek: Studies (1967), S. 19.
Vgl. Schimank: Evolution (1987), S. 55: „Zwar vermag die Umwelt nicht — wie bei umweltdeterminierten Systemen — gleichsam die Melodie des Systems zu verändern; aber Umwelteinflüsse sind unumgänglich, will das System in eine andere Tonart gelangen.“ Willke: Gesellschaftssteuerung (1984), S. 59, führt aus: „Die Besonderheit einer solchen Steuerung ist darin zu sehen, daß die Geschlossenheit und Undurchdringlichkeit komplexer Teilsysteme tatsächlich ernst genommen wird. Sie werden deshalb als ‚black boxes’ behandelt. Was dagegen als vorhersehbar und beeinflußbar erscheint, sind die Interaktionsbeziehungen zwischen den Teilen.“ Eine analoge Argumentation findet sich auch bei Röpke: Strategie (1977), S. 422f., bezogen auf den Wettbewerbskontext: „Da wir um die Funktionsweise normativer Beschränkungen des Verhaltens wissen, können wir damit durch Änderung der Normen auch auf das Verhalten der Marktteilnehmer Einfluß nehmen. Das ist auch dann möglich, wenn [...] das Kausalschema Marktstruktur-Verhaltensweise-Ergebnis für uns eine sogenannte ‚black box’ darstellt [...]. Änderungen der Beschränkungen, denen die Elemente eines solchen hochkomplizierten Systems unterliegen, sind bei Vorliegen eines solchen ‚schwarzen Kastens’ die einzige Möglichkeit, auf ihr Verhalten einzuwirken, ohne die Komplexität des Systems zu verringern.“ Vgl. auch Schreyögg/Noss: Organisatorischer Wandel (1995), S. 181: „Der gestalterische Schwerpunkt verlagert sich auf die Potentialebene, d.h. die Schaffung der Bedingungen der Möglichkeit.]...].“
Vgl. insbesondere Willke: Kontextsteuerung (1987), Willke: Gesellschaftssteuerung (1984) und Willke: Steuerungstheorie (1998).
Willke: Kontextsteuerung (1987), S. 11, spricht von einer „Anregung zur Selbststeuerung“ und ders., S. 12 und S. 18, von einer „Konditionierung der Selbststeuerung“. Vgl. auch Obring: Strategische Unternehmensführung (1992), S. 271: „Die Kontextsteuerung ist als ein Führungsmodus zu verstehen, der Abschied nimmt von einer voluntaristischen Sichtweise, die die Möglichkeiten zur Fremdsteuerung sozialer Systeme prinzipiell hoch einschätzt. Selbstreferentiell geschlossene, eigengesetzliche und ‚eigensemantische&#x‘; soziale Systeme lassen sich durch direkte Interventionen nicht steuern. Statt dessen wird propagiert, daß Steuerungsaktivitäten grundsätzlich an der Selbststeuerungsfähigkeit sozialer Systeme ansetzen sollen.“ Vgl. auch Etzioni: Aktive Gesellschaft (1975), S. 167f.: „Damit Wissen verwendet werden kann, müssen seine Elementareinheiten in der Regel in umfassenderen Kontexten organisiert sein. Wir bezeichnen diesen Prozeß als Synthetisierung und das Ergebnis als Synthese. (Synthese und Kontext sind nicht synonym; die erstere ist eine Eigenschaft des letzteren. Ein Kontext ist der Bezugsrahmen, innerhalb dessen Elementareinheiten aufeinander bezogen werden. Synthese bezeichnet den Grad, in dem die Elementareinheiten in den Bezugsrahmen eingeordnet sind, und das Maß, in dem der Kontext insgesamt strukturiert ist. Die Synthese eines Kontextes kann daher stark oder schwach sein.)“
Willke: Systemtheorie (1989), S. 129f., und Wilke: Interventionstheorie (1994) , S. 110.
Teubner/Willke: Kontext und Autonomie (1984), S. 6.
Vgl. Willke: Systemtheorie (1989), S. 59, der daher auch von einer „Zivilisierung der Evolution“ spricht. Vgl. auch Etzioni: Aktive Gesellschaft (1975), S. 592f., der mit dem Begriff der „kontextsetzenden Kontrolle“ für zwischenstaatliche Beziehungen verwendet, bei denen Supermächte den Handlungskontext anderer Nationen festlegen: „[kontextsetzende Kontrolle] setzt die Grenzen für jene Variationen in der Innen- und Außenpolitik, die die Supermacht zu tolerieren bereit ist.“
Vgl. Hayek: Theorie (1972), S. 15–25.
Vgl. Willke: Social Guidance (1992), S. 373, und Hayek: Theorie (1972), S. 16: “Die Kenntnis der Bedingungen, unter denen ein bestimmtes Muster erscheint, und die Kenntnis dessen, wovon das Bestehenbleiben dieses Musters abhängt, können große praktische Bedeutung haben.”
Vgl. Malik: Strategie (1992), S. 180.
Malik: Strategie (1992), S. 180.
Vgl. Probst: Selbstorganisation (1987b), S. 51.
Probst: Cybernetic Principles (1984), S. 129.
Vgl. Klimecki/Probst/Eberl: Entwicklungsorientiertes Management (1994), S. 134: „Entwicklungsprozesse zu fördern, heißt entsprechende ‚veränderungsfreundliche’ Kontexte zu schaffen, in denen die Akteure ihre Fähigkeiten einbringen können und wollen.“
Vgl. Klimecki/Probst/Eberl: Entwicklungsorientiertes Management (1994), S. 2: „Der zentrale Erfolgsfaktor sozialer Systeme besteht deshalb [...]] in der Fähigkeit, Potentiale aufzubauen, mit denen das ‚Unvorhersehbare’ bewältigt werden kann.“
Vgl. Kirsch: Wegweiser (1997), insb. S. 286–292.
Obring: Strategische Unternehmensführung (1992), S. 279. Vgl. auch Knyphausen: Evolutionsfähige Systeme (1988), S. 322ff., der von „Führung als Guidance“ spricht.
Vgl. Schreyögg: Unternehmensstrategie (1984 , S. 268, und Schreyögg: Verschlüsselte Botschaften Vgl: (1987).
Vgl. auch Steinmann/Schreyögg: Umsetzung (1986), S. 776, die von „indirekter Intervention“ sprechen.
Schreyögg: Unternehmensstrategie (1984), S. 174.
Müller-Stewens/Pautzke: Führungskräfteentwicklung (1991), S. 190. Vgl. auch Dirkx: Invited Reactions (1999), S. 129: “Organizational learning then comes to include self-reflective and even emancipatory forms of learning. When work is viewed from this point of view the idea of the learning organization suggests a context for fostering and facilitating the development and learning in its broadest possible sense.” Vgl. auch Pautzke (1989), S. 10: „Der organisatorische Kontext kann auf alle Fälle individuelle Lernprozesse beeinflussen oder sogar verhindern; genauso kann er aber auch dazu dienen, individuelle Lernerfahrungen zu bewahren und damit so etwas wie ein organisatorisches Lernen zu ermöglichen, das das Wissen einzelner Mitglieder in ein Wissen der Organisation überführt“
Vgl. Poole/Seibold/McPhee: Structuration (1996), S. 115 und S. 121, die kritisieren, daß die meisten Studien zu Gruppen, diese als isolierte Systeme betrachtet haben und deren Einbindung in einen organisatorischen und gesellschaftlichen Kontext ignorieren.
Vgl. etwa Schattenhofer: Gruppendynamik (1998), S. 24: „Selbststeuerung ist ein gradualistisches Konzept. Ein System ist selten entweder selbst- oder fremdgesteuert, es wird immer (nur) in Bezug auf einzelne Dimensionen (z.B. Ziele, Methoden, Mittel) seine Regeln selbst bestimmen können. [...] So müssen z.B. die Ziele einer Organisation nicht automatisch selbst bestimmbar sein, sie können nur von außen vorgegeben werden. Dann bezieht sich der Bereich der Selbststeuerung „nur“ auf die Wege zu den Zielen.“
Guzzo/Dickson: Team Effectiveness (1996), 334f. Vgl. auch Hare: Group (1996), S. 184: “Most formal small groups exist in organizations, which become part of the ‘external system’, that includes the society and the environment, setting boundary conditions on the behavior in the small group [...]. The boundary conditions may influence the ability of a group to make good decisions.”
Schäffer: Selbstabstimmende Gruppen (1996), S. 203 im Anschluß an Ulrich: Management (1984), S. 295.
Schäffer: Selbstabstimmende Gruppen (1996), S. 159. Vgl. auch Naujoks: Autonomie (1994), S. 261, der das Grundprinzip der Kontextgestaltung in der „zielgerichtete[n] Gestaltung von Arenen für selbstorganisierende Prozesse durch die Herstellung der Bedingungen, die für das Auftreten gewünschter Ereignisse am günstigsten sind[...“, versteht. Vgl. auch Scholz: Strategische Organisation (1997), S. 203, fordert eine heterarchische Hierarchie: „Formale Hierarchien schaffen Rahmenbedingungen. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen greifen heterarchische Strukturen, wenn die Problemsituation Flexibilität und autonomes Handeln erfordert.“
Vgl. Schäffer: Selbstabstimmende Gruppen (1996).
Die Operationalisierung des Konzeptes der Kontexsteuerung in der Literatur ist weitgehend rudimentär und widersprüchlich. Teubner/Willke: Kontext und Autonomie (1984), S. 32f., unterscheiden zwischen direkter, dezentraler und residualer Kontextsteuerung. Willke: Social Guidance (1992) unterscheidet zwischen Interferenz, Modulation und Konditionierung und Obring (1992), S. 296–302, greift dieses Verständnis auf und nennt Bedingungen für eine Kontextsteuerung: „Prozesse der Selbststeuerung“ müssen möglich und zugelassen sein, Freiheitsgrade dürfen also nicht umfassend festgelegt werden. Die Fremdsteuerung erfolgt durch „eine aktive Beeinflussung oder Selbststeuerungsprozesse über eine Veränderung der Kontextbedingungen des Systems.“ Schließlich müssen „einzelne Partialsysteme“ eine „Selbststeuerungsfähigkeit aufweisen [...].“ Schimank: Evolution (1987), S. 58–64, erwähnt drei Instrumente einer “Katalysatorische[n] Selbststeuerung komplexer Organisationen”: (1) Den “Aufbau eines organisatorischen Variationspotentials”; (2) die “Förderung der Strukturierungskapazität basaler Selbstreferenz” und (3) die “Institutionalisierung gesamtsystemischer Selbstreflexion”. Während die ersten beiden Instrumente dem Verständnis der Arenagestaltung dieser Arbeit entsprechen, zielt die Selbstreflexion auf die Anapassung des Teams an die Arena. Vgl. dazu Abschnitt E.4.2 dieser Arbeit.
Vgl. Schäffer: Selbstabstimmende Gruppen (1996), S. 216f.
Vgl. Klimecki/Probst/Eberl: Entwicklungsorientiertes Management (1994), S. 114: „Aus entwicklungsorientierter Perspektive bestimmt sich die systemische Rationalität danach, ob die Problemlösungskapazität des sozialen Systems verbessert wird. Handlungen, die zu einer solchen Verbesserung führen, lassen sich dann als ‚systemisch rational’ bezeichnen. Je stärker diese Handlungen die Problemlösungskapazität des Systems erweitern, desto besser können sie begründet werden und desto höher ist ihr ‚Rationalitätsniveau’.“ Ahnlich auch Scheurer: Bausteine (1997), S. 383: „Im Mittelpunkt einer strategischen Kontrollfunktion steht statt dessen die Sicherstellung eines durch das gesamte Unternehmen reichenden, gemeinschaftlichen und ganzheitlichen, selbstorganisierend ablaufenden Entwicklungs- prozesses und damit gleichzeitig die Sicherstellung einer möglicherweise stark ausgeprägten Selbstkontrolle auf allen Unternehmensebenen.“
Vgl. ausführlich zur optimalen Gruppengröße Manke: Gremien (1980), S. 205–224.
Vgl. Abschnitt D.3.1 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Hare: Roles (1994), S. 146f.
Diese Festlegung der maximalen Größe einer Kleingruppe geht auf die Definition von Bales: Interaction Process (1950), S. 33, zurück, der eine Kleingruppe definiert als any number of persons engaged in interaction with each other in a single face-to-face meeting or series of meetings, in which each member receives some impression or perception of each other member distinct enough so that he (or she) can, either at the time or in later questioning, give some reactions to each of the others as an individual person, even though it be only to recall that the other person was present.“
Vgl. Popper: Offene Gesellschaft (1992), S. 54.
In diese Richtung zielt auch Giddens Konzept einer Dualität von Strukturen. Strukturen bilden nicht allein Handlungsgrenzen, sondern sie ermöglichen erst Handlungen.
Vgl. die Darstellung in Abschnitt E.1 dieser Arbeit.
Schreyögg/Noss: Organisatorischer Wandel (1995), S. 182.
Vgl. Nuber: Kontrolle (1995), S. 248–252, der für die Umsetzung der strategischen Kontrolle die Schaffung einer offenen Argumentationskultur fordert.
Vgl. Steinmann/Löhr: Grundlagen (1994), S. 80: „Praktizierte Dialoge sind [...] Konstruktionsbemühungen um einvernehmliche Lösungen; die Dialogregeln sind Konstruktionsvorschriften darüber, wie der Dialog idealerweise zu führen sei.“
Steinmann/Löhr: Grundlagen (1994), S. 84. Vgl. auch Apel: Grenzen (1986), S. 6, der darauf hinweist, „daß in Konfliktfällen die verschiedenen [...] Lebensformen ihre konkurrierenden Entwürfe des guten Lebens allgemeingültigen, einschränkenden Bedingungen im Sinne der Diskursethik unterordnen müssen.“
Steinmann/Löhr: Grundlagen (1994), S. 85.
Vgl. Hejl: Ethik (1995), S. 12.
Vgl. Abschnitt D.3.4 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Alexy: Theorie (1991), S. 223: Ein infiniter Regreß „kann vermieden werden, wenn die Forderung nach immer weiterer Begründung einer jeden Aussage durch eine andere Aussage durch eine Reihe von Anforderungen an die Begründungstätigkeit ersetzt wird. Diese Anforderungen lassen sich als Regeln rationalen Diskutierens bezeichnen.“ Vgl. Steinmann/Löhr: Grundlagen (1994), S. 79, die auch anmerken, daß eine weitere Begründung von Diskursregeln nicht notwendig sei, da sie auf „lebenspraktisch schon verfügbaren“ Unterscheidungen zwischen argumentierender und appellierender Rede beruhen.
Vgl. Habermas: Wahrheitstheorien (1973), S. 255.
Ebd. Vgl. auch Kambartel: Moralisches Argumentieren (1974), S. 66f., der drei Verhaltensregeln für den vernünftigen Diskurs nennt: (1) Unvoreingenommenheit: Bereitschaft alle die eigene Person betreffenden Begehren in Frage zu stellen. (2) Nichtpersuasivität: Verzicht auf Einsatz rethorischer Mittel. (3) Zwanglosikeit: Verzicht auf Sanktionen.
Habermas: Begründungsprogramm (1996), S. 99.
Habermas: Für eine frühere Fassung vgl. Habermas: Wahrheitstheorien (1973), S. 255f.
Vgl. in Unterschied dazu die Stellungnahmen, die Janis: Victims (1972), S. 36, zur Planung der Schweinebuchtinvasion zitiert: „A sense of ‚unlimited confidence’ was widespread among the New Frontiersmen’ as soon as they took over their high government posts, according to a Justice Department confidant, with whom Robert Kennedy discussed the secret CIA plan on the day it was launched: I seemed that, with John Kennedy leading us and with all the talent he had assembled, nothing could stop us. We believed that if we faced up to the nation’s problems and applied bold, new ideas with common sense and hard work, we would overcome whatever challenged us.” Nach Schlesinger waren auch die engsten Berater von Kennedy “affected by the euphoria of the day.[...] Euphoria reigned; we thought for a moment that the world was plastic and the future unlimited.”
Sorensen: Kennedy (1965), S. 679
zit nach Whyte: Recasting (1998), S. 200.
Kennedy: Thirteen days (1969), S. 24,
zitiert nach Whyte: Recasting (1998), S. 200.
Vgl. Steinmann/ LÖhr: Grundlagen (1994), S. 87f.
Vgl. Thuong Steinmann/Thuong Löhr: Grundlagen (1994), S. 88f., sowie die Ausführungen in Abschnitt D.3.4 dieser Arbeit.
Vgl. Thuong Steinmann/Thuong Löhr: Grundlagen (1994), S. 89–93.
Vgl. Thuong Alexy: Theorie (1991), S. 412–417.
Alexy: Theorie (1991), S. 415.
Im pragmatischen Diskurs wird die Richtigkeit von Handlungsnormen thematisiert. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt D.3.4.2 dieser Arbeit.
Vgl. Alexy: Theorie (1991), S. 428f.
Vgl. Alexy: Theorie (1991), S. 429–434.
Das Regelwerk besteht aus fünf Blöcken: 1. Grundregeln stellen die „Bedingungen der Möglichkeit jeder sprachlichen Kommunikation, in der es um Wahrheit oder Richtigkeit geht“ her; 2. Vernunftregeln sollen die „Berechtigung der Behauptung normativer Aussagen“ gewährleisten durch eine „allgemeine Begründungsregel“, die Regelung der „Freiheit des Diskutierens“ und das Ausschließen von Zwang; die „Argumentationslastregel“ und weitere „Begründungsregeln“ schränken die Möglichkeit des Kritisierens ein; Übergangsregeln ermöglichen den Wechsel der Diskursform, z.B. von einem pragmatischen Diskurs in einen sprachanalytischen Diskurs. Vgl. Alexy: Theorie (1991), S. 233–255.
Vgl. Grothe: Ordnung (1997), S. 303: „Es ist herauszustellen, daß die Auswahl und Ausgestaltung dieser indirekten Mechanismen — wie auch direkter Gestaltungsregelungen — nicht allgemein beschrieben werden kann, sondern jede Aufgabenstellung individuell zu spezifizieren ist.“
Vgl. Alexy: Theorie (1991), S. 234, merkt dazu selber an: „Im folgenden sollen die in den vorausgegangenen Untersuchungen aufgewiesenen Regeln und Formen explizit formuliert werden. Diese explizite Formulierung hat nicht zuletzt den Zweck, Mängel deutlicher hervortreten zu lassen. Solche Mängel können sich auf den Inhalt der Regeln, auf die Unvollständigkeit der Aufzählung, auf die Überflüssigkeit einzelner Regeln und Formen sowie auf ihre unzureichende formale Fassung beziehen. Falls diese Mängel beseitigt werden können, dürfte es möglich sein, eines Tages so etwas wie ein Gesetzbuch der praktischen Vernunft zu erstellen.“
Vgl. Grothe: Ordnung (1997), S. 299.
Vgl. Winterhalter: Controlling (1981), S. 106, der die Zielsetzung des strategischen Controlling in der „Sicherstellung der Anpassung der Unternehmung an die langfristige Entwicklung der relevanten Umwelt“ sieht, sowie Obring: Strategische Unternehmensführung (1992), S. 282: „Ganz allgemein werden Versuche einer substantiellen Führung dann gelingen, wenn die anderen Aktoren sich als Anpasser verhalten. In diesem Fall akzeptieren diese anderen Aktoren die Entscheidung des fokalen Zentrums und orientieren ihr eigenes Verhalten an den durch diese Entscheidung gesetzten Bedingungen.“ White et al.: Evolution of Organization (1997), weisen auf den Gegensatz zwischen Neodarvinisten und Adaptionisten hin. Während Adaptionisten davon ausgehen, daß sich Veränderungen in der organisatorischen Struktur und dem Verhalten als Reaktion auf die Umwelt erfolgen, gehen Neodarwinisten von der These aus, daß Akteure blind von der Umwelt selektiert werden. Das fundamentale Phänomen der strukturellen Trägheit verhindert die Anpassung von Organisationen oder die Transformation. Es bestünde folglich keine strategische Wahlmöglichkeit. White et al.: Evolution (1997) meinen, diesen Wiederspruch reduzieren zu können: Zum einen sei eine direkte Übertragung von neodarwinistischen Thesen aus dem biologischen Bereich auf soziale Organisationen nicht möglich. Organisationen können in gleicher Umwelt unterschiedliche Strategien verfolgen und soziale Systeme haben die Fähigkeit zur Reflexion. Hierdurch besteht ein Freiraum, um beide Theorien zu verbinden. Hinweise auf die antizipative Anpassungsfähigkeit von Gruppen finden sich aus lernpsychologischer Perspektive bei Miller/Dollard: Social Learning (1941), und Bandura: Social Foundation (1986), der nicht nur Lernformen jenseits von Rückkopplungen, sondern auch Selbstregulation durch Beobachtungslernen untersucht, das nicht auf Rückkopplung von Erfahrungen, sondern auf Antizipation von Verhaltenskonsequenzen beruht. Prozesse der Selbstregulation unterteilt Bandura: Social Foundation (1986), S. 336, in drei Phasen: Self-Observation, Judgmental Processes und Self-Reaction.
Vgl. Steinmann/ Löhr: Grundlagen (1994), S. 81.
Vgl. Grothe: Ordnung (1997), S. 313.
Luhmann: Soziale Systeme (1987), S.601f.
Vgl. Luhmann: Soziale Systeme (1987), S. 600ff., unterscheidet drei Formen der Selbstreferenz: „[B]asale Selbstreferenz“ bezieht sich auf die elementare Ebene sozialer Systeme. Um anschlußfähig zu sein, muß sie sich als Prämisse einer möglichen Folgehandlung verstehen, d.h. auf sich selbst Bezug nehmen. Diese “prozessuale Selbstreferenz“ bezeichnet Luhmann als „Reflexivität”. Mit jeder weiteren kommunikativen Handlung wird zugleich die Kohärenz der jeweiligen Sequenz von Kommunikation mitgeprüft: „Man kann erst am Anschlußverhalten kontrollieren, ob man verstanden worden ist“ (ders., S.199) Verstehenskontrolle kann durch Kommunikation über Kommunikation explizit durchgeführt werden. Um endlose Selbstspiegelungen zu vermeiden, ist eine Systemreferenz notwendig, die Luhmann als Reflexion defininiert.
Vgl. Willke: Differenzierung (1987), S. 72
Willke: Integration komplexer Sozialsysteme (1978), S. 245: „Reflexion meint, dass funktional ausdifferenzierte Teile einerseits ihre Identität in ihrer spezifischen Funktion finden und insoweit unabhängig variieren; dass sie andererseits sich selbst zugleich als adäquate Umwelt anderer Teilsysteme begreifen lernen und die daraus folgenden Restriktionen und Abstimmungszwänge in das eigene Entscheidungskalkül einbauen und dabei das selektive Akkordieren ihrer Eigenselektivität unter Einbeziehung des jeweils anderen Systems lernen.“
Vgl. zur Unterscheidung von Regeln und Normen Grothe: Ordnung (1997), S. 248–252.
Vgl. Teubner: Recht (1989), S. 29, der von „Identität als Kriterium der Strukturwahl“ spricht. Die Identität einer Organisation laßt sich im Unternehmenskontext als Komplex stabiler übergeordneter Regeln beschreiben, die Weber in Analogie zur Sprachgrammatik Chomskys als „Tiefenstruktur“ charakterisiert.
Vgl. Weber: Unternehmensidentität (1985), S. 148: „Die Identität eines Unternehmens zu beschreiben, bedeutet dann, jene endliche Menge von Regeln — die ‚Grammatik’ — zu rekonstruieren, welchen die Teilnehmer tatsächlich folgen, die für diese lediglich implizites Wissen darstellen und welche die Oberflächenstruktur der Unternehmung ‚generieren’. Während die Oberflächenstruktur ständig neue, im Grunde sogar unbegrenzt viele Erscheinungsformen annehmen kann, stellt die Identität als die ‚generative Grammatik der Unternehmung einen überdauernden ‚stabilen Kern’ dar.“ Die Tiefenstruktur oder Identität einer Organisation besteht nach Weber: Unternehmensidentität (1985), S. 149f., aus „konstitutiven Regeln“, die der Ableitung „regulativer Regeln“ zur Handlungssteuerung dienen.
Vgl. Teubner: Recht (1989), S. 29.
Vgl. Miller: Selbstreferenz (1987), S. 188: „Kollektive Reflexionsprozesse setzen eine mutualistische Grundorganisation voraus. Sie vollziehen sich als Diskurs bzw. Argumentation.“
Schattenhofer: Gruppendynamik (1998), S. 24
Vgl. Argyris: Defenses (1990), insbesondere S. 25 — 44.
Vgl. Argyris: Defenses (1990), insbesondere S. 25: „Organizational definsive routines are actions or policies that prevent individuals or segments of the organization from experiencing embarrassment or threat. Simultaneously, they prevent people from identifying and getting rid of the causes of the potential embarrassment or threat. Organizational defensive routines are antilearning, overprotective, and self-sealing.”
Vgl. Etzioni: Aktive Gesellschaft (1975), S. 259: „Je klarer und ausgeprägter die Selbstidentität eines Aktors ist, und/oder je bewußter er sich seiner selbst ist, desto aktiver kann er sein.“
Scheurer: Bausteine (1997), S. 385.
Scheurer: Bausteine (1997), S. 386.
Scheurer: Bausteine (1997), S. 385.
Vgl. Bühl: Grenzen (1987), S. 247: „Autopoiese kann aber nicht bedeuten, den Dingen einfach ihren Lauf zu lassen. Autopoietische Kontrolle heißt vielmehr, die Struktur und die Interaktion der zu kontrollierenden und zu entwickelnden Systeme so anzusetzen, daß sie sich weitgehend selbst regulieren und gegenteilig kontrollieren können.“
Vgl. stellvertretende Argyris/ Schön: Organizational Learning (1978), S. 158f.
Vgl. dazu ausführlich das Modell der Episodenverknüpfung in Abschnitt E.3.
Argyris: Wissen (1997). Eine Vielzahl entsprechender praxisorientierter Prozeßbeschreibungen für Interventionen finden sich vor allem im Bereich der Organisationsentwicklung. Für spezifische Modelle zur Teamintervention sei auf die Studien von Bentley: Facilitation (1994), Blake/Mourton: Team Building (1975), Schwarz: Skilled Facilitator (1994), Lane: Modelling (1992) sowie die Überblicksdarstellungen zur Organisationsentwicklung von Cummings/Worley: Organization Development (1993) und French/Bell: Organization Development (1994) hingewiesen.
Vgl. Argyris: Wissen (1997), S. 75–94.
Vgl. Argyris: Wissen (1997), S. 95–112
Vgl. Argyris: Wissen (1997), S. 113–134.
Dass O-1-Modell beschrankt die Akteure auf single loop learning. Dagegen ergibt sich das O-II-Modell aus der Kombination von single und double loop learning. Vgl. dazu Argyris/ Schön: Organizational Learning (1978), S. 119f. und S. 130.
Vgl zr Abschnitt 191
Vgl. Wiegand: Prozesse (1996), S. 233, sowie Schreyögg/Noss: Organisatorischer Wandel (1995), S. 180: „Innerhalb des OE-Wandelkonzeptes wird davon ausgegangen, daß der gesamte Wandelprozeß von außen plan- und steuerbar ist, wenn nur die sozialen Bedingungen hinreichend beachtet werden. Die Steuerungskomitees und Ablaufschemata, wie sie fast allen OE-Ansätzen zueigen sind, verweisen klar auf die Vorstellung direkter Steuerbarkeit. Dies gilt in besonderem Maße für die OE-Ansätze, die die Ergebnisse des Wandelprozesses und der einzelnen Entwicklungsschritte vorab bestimmen“
Vgl. Willke: Social Guidance (1992), S. 368: „Most social planning fails because planners are looking for clear-cut causal relations and computable indicators. Planning in complex systems, however, calls for a reconstruction of the relational structure of an intricate operational network.” Hoch komplexe Systeme können jedoch nach der Gödel’schen Annahme nicht durch einen begrenzten Satz von Regeln beschrieben werden.
Vgl. hierzu Hofstadter: Gödel (1984), S. 24ff.
Vgl. Nonaka/ Takeuchi: Organisation (1997), S. 60
Nonaka: Dynamic Theory (1994), S. 19.
Für eine umfassende kritische Auseinandersetzung vgl. Wiegand: Prozesse (1996), S. 201–225, der feststellt, daß die Interventionsstrategie von Argyris gegen die Normen der propagierten O-II Handlungstheorie verstoße.
Schein: Process Consultation (1990), S. 60.
Vgl. auch French/ Bell: Organisationsentwicklung (1982), S. 128
die Anforderungen an Maßnahmen zur Organisationsentwicklung formulieren: „OE-Massnahmen sollten sowohl das Lernen einer konkreten Problemlösung als auch das Lernen selbst ermöglichen.“ sowie Dirkx: Invited Reactions (1999), S. 130: Facilitative leaders, however, seek to foster selfmanagement at the individual and group levels. They deauthorize themselves in many areas of organizations decision making while authorizing individuals and groups.“
Vgl. auch Kasper: Selbstorganisierende Prozesse (1991), S. 69, der die Ansicht vertritt, daß nicht in der
Förderung des zielgerichteten Handelns der Organisationsmitglieder, sondern in der Förderung einer permanenten „Selbstreflexion“ in der Organisation als Vorraussetzung für selbstkontrollierende Prozesse die Chance bestünde auf Selbstorganisationsprozesse einzuwirken. Vgl. auch Willke: Beobachtung (1992), S. 37: „Am ehesten kann man noch sagen, daß beratende Intervention im Kontext einer Beratungsbeziehung diejenigen Irritationen erzeugt, die das zu verändernde System in Distanz zu seiner eigenen Selbstbeschreibung zwingt [...].“
Vgl. Sims/ Manz: Leadership (1994), S. 204, beschreiben die Führungsaufgabe in selbstabstimmenden Teams als “Facilitation”: “[AI coordinator should be a facilitator. This perspective was indicated in such descriptions of behavior as ‘facilitate a team to solve conflict... ‘be a resource to a team,’ and ‘provide teams with information they need to ‘run business’.’ For example, in the incident we noted earlier, employees asked a coordinator to make a decision and resolve a conflict over who should do a particulary unpleasant job. The coordinator refused to make a decision. Instead, he facilitated an energetic conflict resolution meeting that helped the team to make its own decision.”
Vgl. Schreyögg/ Noss: Organisatorischer Wandel (1995), S. 173: „Unter Prozeßberatung wird eine Interventionsform verstanden, die dem ‚Klienten‘, d.h. der Organisation, helfen soll, Ereignisse und Probleme in seinem Umfeld wahrzunehmen, zu verstehen und in Handlungen umzusetzen. Dem ‚Klienten‘ soll kein vorfabriziertes Ideal vermittelt werden, sondern er soll befähigt werden, nach unvoreingenommener Analyse die zweckmäßigste Lösung selbst zu finden. Die Interventionen des Prozeßberaters stellen daher nicht auf das Ereignis, sondern auf den Prozeß ab.“
Vgl. auch French/ Bell: Organisationsentwicklung (1982), S. 34, welche die Beraterrolle in der Organisationsentwicklung als „Katalysator“ und „Neutralen Dritten“ charakterisieren, der den Prozeß der Selbstveränderung der Organisation zu initiieren hat.
Checkland: Systems Thinking (1984), S. 99.
Vgl. Fleischman: Prozessorientierte Beratung (1984), S. 28f.
Schreyögg/ Noss: Organisatorischer Wandel (1995), S. 181: „Im Zentrum indirekter Steuerung stehen mithin Initiativen, die dazu anregen und motivieren, Anderungen selbst zu initiieren.“
Vgl. auch Wellendorf: Sozialanalyse (1979), S. 71f: „Mit Beginn ihrer Beziehung sind beide, Sozialanalytiker und ‚Klient’, Teil der analytischen Situation und ihrer Dynamik unterworfen — auch dort, wo sie aktiv intervenieren. Der Sozialanalytiker, der in eine Beziehung zu der pädagogischen Organisation eintritt, ist innerhalb der analytischen Situation der erste Katalysator institutioneller Bedeutungen, nicht aber ihr bevorzugter Analytiker (obwohl der ‚Besitz’ sozialwissenschaftlicher Theorie und Methoden diese Illusion nähren und die narzißtische Kränkung abwehren helfen kann, die darin liegt, sie aufzugeben). Der Prozeß, auf den der Sozialanalytiker als Katalysator einwirkt, ist der der Selbstaufklärung einer pädagogischen Organisation über sich selbst (ihre institutionelle Struktur und Dynamik).“
Schimank: Evolution (1987), S. 63.
Vgl. auch Willke: Social Guidance (1992), S. 381: “intervention can only mean strategies for enticing and triggering self-adaption.”
Vgl. Schattenhofer: Selbstorganisation (1992), S. 181.
Andersen: Team (1990), insbesondere S. 54ff.
Vgl. zur praktischen Umsetzung des Konzeptes Andersen: Team (1990), S. 57–83.
Schattenhofer: Selbstorganisation (1991), S. 51.
Vgl. Schimank: Evolution (1987), S. 63: “Anstatt Ziele festzulegen, muß organisatorische Selbststeuerung einen kontinuierlichen diskursiven hermeneutischen Zirkel der pluralen Selbstbeobachtung und —beschreibung des Organisationssystems in Gang halten. Es geht also darum, ein Forum zu schaffen, auf dem sich die telesystemspezifischen Logiken und Perspektiven so aneinander abarbeiten können, daß die Erfordernisse gesamtsystemischer Reproduktion für alle Beteiligten klarer hervortreten. Das wechselseitige Erleben der verschiedenen organisatorischen Teilsysteme soll dabei durch Empathie, deren aufeinander bezogenes Handeln durch ‚Solidarität’ gekennzeichnet sein. Empathie meint hierbei, sich in die jeweilige Situation der anderen Teilsysteme hinein zu versetzen, um so zu einer Anerkennung der relativen Berechtigung von deren Erfordernissen zu gelangen.“
Vgl. Teubner: Hyperzyklus (1987)
Teubner: Episodenverknüpfung (1987)
Teubner: Recht (1989).
Dagegen wendet Luhmann: Probleme (1985), S. 2, ein: „Der Begriff der Autopoiesis hat eine gänzlich unbiegsame Härte. Ein System setzt seine Reproduktion fort oder es setzt sie nicht fort. Es gibt keine dazwischenliegende Möglichkeit. Eine Frau ist schwanger oder sie ist nicht schwanger, sie kann nicht ein bißchen schwanger sein.“
Teubner: Recht (1989), S. 49.
Teubner: Recht (1989), S. 50.
Teubner: Recht (1989), S. 50.
Vgl. Teubner: Recht (1989), S. 76f.
Teubner: Episodenverknüpfung (1987), S. 433.
Teubner: Hyperzyklus (1987), S. 109, spricht von „gesellschaftlicher Kommunikation [...].“
Vgl. Teubner: Recht (1989), S. 77
Teubner: Episodenverknüfung (1987), S. 424.
Vgl. Teubner: Hyperzyklus (1987), S. 101
der hier von Teildiskursen spricht und Teubner: Evolution (1988), S. 235.
Weil tür die Übertragung von Strukturen wiederum übergeordnete Strukturen erforderlich sind. Vgl. auch die Darstellung in Abschnitt C.1.4 dieser Arbeit. Hier zeigt sich die Entwicklung eines teilautonomen Rechts in der Entstehung von „sekundären Identifizierungs- und Verfahrensnormen“, welche die primären Verhaltensnormen überlagern. Vgl. Teubner: Recht (1989), S. 52.
Teubner: Recht (1989), S. 77.
Vgl. Teubner: Recht (1989), S. 49ff.
Vgl. Teubner: Hyperzyklus (1987) S. 51.
Vgl. Teubner: Recht (1989), S. 77.
Vgl. Teubner: Recht (1989), S. 77.
Teubner: Hyperzyklus (1987) S. 101.
Teubner: Hyperzyklus (1987) S. 101.
Vgl. Teubner: Recht (1989), S. 45.
Vgl. die Darstellung in Abschnitt C.1.4. dieser Arbeit. Als Beispiel sei aus dem Bereich der Unternehmensberatung das Konzept der Geschäftsprozeßanalysen angeführt. Die Unter-suchungsobjekte variieren von Unternehmen zu Unternehmen, doch die Struktur derartiger Projekte bleibt im wesentlichen gleich. Für ein Unternehmen das ein solches Projekt zum ersten Mal ohne externe Hilfe durchführt wäre die Optimierung von Geschäftsprozessen mit hohen Wissensdefiziten verbunden. Unternehmensberatungen, die eine Vielzahl analoger Projekte realisiert haben, können hingegen Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten übertragen.
Vgl. Bettenhausen/ Murninghan: Emergence of Norms (1985), die festgestellt haben, daß Mitglieder neuer Gruppen ihre Handlungen und die Interpretation der Handlungen anderer Gruppenmitglieder von den Normen leiten lassen, die sie als Mitglieder anderer Gruppen in vergleichbaren Situationen gelernt haben.
Klimoski/ Mohammed: Team Mental Model (1994), S. 417, sehen den Unterschied von Kultur und geteilten Modellen darin, daß geteilte Modelle emergente Charakteristika der Gruppe sind, Kultur dagegen bereits vor dem Zusammentreten der Gruppe existiert.
Vgl. zum Kulturbegriff auch Dülfer: Kultur (1992)
Pepper: Communication (1994).
Hier zeigt sich die Parallele zum individuellen Strukturautbau. Schemata werden durch Abstraktion von bewährten Handlungsmustern in verschiedenen Einzelfällen gebildet und verändert, indem neues Fallwissen durch Bildung von analogen mentalen Modellen in die Schemata integriert wird bzw. nicht integriert werden kann. Vgl. dazu im einzelnen die Ausführungen in Abschnitt C.l und C.3. Die Grundidee findet sich bereits in Platons Stufenlehre des Schönen im Symposion 210–212c, derzufolge der Stufenweg zur Erkenntnis des Schönen einer doppelten Abstraktion folgt. Zum einen vom Erkennen des Schönen im einzelnen hin zum Erkennen der Struktur des Schönen, die allen Einzelfällen immanent ist, und zum anderen vom Erkennen des Schönen in Objekten. Zunächst richtet sich das Erkennen auf das Körperliche, dann auf die Seele, danach auf die Erkenntnisse und schließlich auf das Schöne selbst.
Vgl. zur Verbindung von Argumentationstheorie und Wissensnetzwerken: Schreiner: Organisatorische Fähigkeiten (1998), S. 143–148.
Teubner: Episodenverknüpfung (1987), S. 434.
Vgl. auch Antlitz: Unternehmensgrenzen (1999), S. 81, der die Notwendigkeit hierarchischer Koordination auf einen mit zunehmenden Wissensinterdependenzen steigenden Koordinationsbedarf zurückführt.
Vgl. Teubner: Episodenverknüpfung (1987), S. 434: „Über eine solche personen- und gruppengebundene Episodenverknüpfung gelangt man dann hinaus, wenn sich [...] eigenständige Rechtsdiskurse herausbilden, die sich nicht mehr auf die Entscheidung von Fällen spezialisieren, sondern auf die Relationierung von Fallerfahrungen, auf den Zusammenhang von verschiedenen Rechtsstrukturen, auf die Systematisierung und Elaborierung von Normen [...1.“
Vgl. Schäffer: Selbstabstimmende Gruppen (1996).
Dies zeigt sich beispielsweise in Unternehmensberatungen, die durch Vernetzung der einzelnen Diskurs (Projekte) unstrukturierte und nicht meßbare Aufgaben im Zeitverlauf in strukturierte und meßbare umwandeln.
Entsprechende Hinweise auf den unterschiedlichen Autonomiegrad verschiedener Projektplanungsformen finden sich bei Grebenc et al.: Managementsystem (1989), S. 197ff., die „formierte Projektplanung“, „semistandardisierte Projektplanung“ und „standardisierte Projektplanung“ unterscheiden. Die „formierte Projektplanung“ ist durch das „Fehlen jeder Art von rekonstruierbarer Dokumentation und objektivierender Systematisierung“ charakterisiert. Die „semistandardisierte Projektplanung“ enthält einen expliziten Bezugsrahmen, der jedoch interpretative Freiheitsgrade offen läßt und dadurch auf zwei Ebenen weiterentwickelt wird: Zum einen durch „Systematisierungsbemühungen des Bezugsrahmens“, zum anderen durch „differenzierte ‚Anwendungen’ [...].“Die „standardisierte Projektplanung“ ist durch explizit formulierte „Planungs- und Handhabungsmuster“ charakterisiert.
Vgl. Antlitz: Unternehmensgrenzen (1999), S. 81f.
Die Funktion des Controlling weist bereits auf der zweiten Stufe des Autonomiesierungsprozesses deutliche Parallelen zum koordinationsorientierten Controllingansatz auf. Im Unterschied zur Episodenkopplung bezieht sich dieser aber u.a. auf die Kopplung von Führungsteilsystemen. Vgl. dazu ausführlich die Darstellung im konzeptionellen Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit.
Vgl. zum Begriff der Wissenslogistik Pawlowsky: Wissensmanagement (1994), S. 161f.
sowie im Kontext der betrieblichen Produktentwicklung Lullies/ Bollinger/ Weltz: Wissenslogistik (1993).
Vgl. How McKinsey Does It, in Financial Times, 16.12.1998: “We began to encourage consultants to form practices or internal groups that allowed them to share ideas and develop both friendships and networks. That gave consultants young and old a significant opportunity outside direct client service to contribute to the firm and develop themselves.[...] Fortunately for us, our growing scale, scope and diversity allow each of our people to find many balancing points early and often in their careers by moving to new practices and new geographies. McKinsey has made major investments in practice development, knowledge management, and mobility to make sure these opportunities are in fact available. These investments in freedom — because that’s what they really are — have attracted increasing diverse people to us, and they attract others.” Auch bei BCG und Roland Berger und Partner wird der Austausch von Wissen über Praxisgruppen bzw. Kompetenzzentren gefördert. Andersen Consulting unterstützt den Wissensaustausch durch ein „Knowlege Exchange-Netzwerk”. Vgl. hierzu den Jahresbericht von Andersen Consulting: „Sharing and collaboration. People work together at client sites and at the firm’s facilities around the world, disseminating ideas and information through the Andersen Consulting Knowledge Xchange, the firm’s internal knowledge network. Andersen Consulting’s network of solution centers enables personal collaboration by bringing together people working at client sites with dedicated solution center teams.”
Vgl. Weber et al.: Technology Assessment (1999), S. 206–213.
Vgl. Krohn/ Küppers: Selbstorganisation (1989), S. 39–58.
Vgl. Krohn/ Küppers: Selbstorganisation (1989), S. 52–58
Weber et al.: Technology Assessment (1999), S. 211f.
Krohn/ Küppers: Selbstorganisation (1989), S. 54.
Vgl. ausführlich Wenger: Communities (1997), S. 93–98, die Communities of Practice auch als “shared histories of learning” charakterisiert.
Weber et al.: Technology Assessment (1999), S. 212.
Vgl. Galbraith/ Edström: International Transfer (1973), S. 110, die personale Transfers als Integrationsinstrument vorschlagen.
In Unternehmensberatungen und Forschungsgruppen wird diese Funktion von Projektleitern wahrgenommen, deren Tätigkeitsschwerpunkt in der Regel nicht im operativen Problemlösungsprozeß, sondern in der Ausdifferenzierung des Teamskontextes liegt.
Vgl. Weber et al.: Technology Assessment (1999), S. 204–213
Weber et al.: Technology Assessment (1999), S. 206.
Vgl. Weber et al.: Technology Assessment (1999), S. 206–213, die zugleich auch eine Bewertung der bestehenden Infrastruktur der TA-Landschaft vornehmen.
Knowledge Maps entsprechen dem transaktiven Gedächtnis der Gruppe auf der Makroebene. Vgl. dazu ausführlich Abschnitt D.3.5.3 dieser Arbeit.
Vgl. Schüppel: Wissensmanagment (1996), S. 199–201.
Weber et al.: Technology Assessment (1999), S. 207.
Vgl. Wenger: Communities (1997), S. 109: Brokering „requires the ability to link practices by facilitating transactions between them, and to cause learning by introducing into a practice elements of another.”
Vgl. Schäffer: Selbstabstimmende Gruppen (1996), insbesondere S. 201: „Das Wissen der Handlungsträger legt es nahe, die Antizipation der Ausführungshandlungen an die Handlungsträger zu delegieren.“
Weber: Abgrenzung (1997), S. 16.
Vgl. Weber/ Schäffer: Controlling (2000), S. 113.
Vgl. die Diskussion des koordinationsorientierten Controllingansatzes in Abschnitt B dieser Arbeit.
Vgl. Schäffer: Selbstabstimmende Gruppen (1996), insbesondere S. 202f.
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Kehrmann, T. (2002). Fremdcontrolling von strategischen Problemlösungsteams. In: Rationalitätssicherung bei hohen Wissensdefiziten. Schriften des Center for Controlling & Management (CCM), vol 6. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97820-2_5
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