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Theorien zur Gestaltung von Lern- und Veränderungsprozessen

  • Silke Kühnle
Chapter
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Part of the Gesundheitsmanagement book series (GEMA)

Zusammenfassung

Es ist deutlich geworden, welchem Handlungsdruck Healthcare Unternehmen angesichts eines sich gravierend verändernden Umfelds ausgesetzt sind und welchen erheblichen organisationsinternen Strukturschwächen sie unterliegen. Es stellt sich deshalb die Frage, ob sozialwissenschaftliche oder betriebswirtschaftliche Forschungsmodelle für die Lösung der anstehenden Aufgaben im Gesundheitswesen zu Rate gezogen werden können. Dazu sollen im folgenden Kapitel drei aktuelle Managementtheorien,
  • das Veränderungsmanagement

  • das Modell der Lernenden Organisation und

  • das Wissensmanagement

dargestellt und bewertet werden. Dabei wird der Annahme Rechnung getragen, daß neue Herausforderungen neuer Lösungen bedürfen und diese am ehesten durch veränderungsund damit lernfähige Organisationen erarbeitet werden können. Diese Annahme stützende Theorien werden im folgenden Kapitel vorgestellt und bewertet.

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Literatur

  1. 64.
    Dieser Ansatz folgt der Contingency Theory sowie der Population Ecology Theory, die von der Organisation als lebendem Organismus ausgehen, die mit der Umwelt in einem ständigen Austausch und Transformationsprozeß steht. (vgl. Morgan, 1998, 45f, 610.Google Scholar
  2. 65.
    Zitiert nach Heimerl-Wagner, 1991, 74.Google Scholar
  3. 68.
    Vgl. dazu insbesondere Schubert (1998), Spalink (1998), 69 Pendlebury/Grouard/Meston (1998), auf deren Konzepte in diesem Rahmen nur ansatzweise eingegangen werden kann.Google Scholar
  4. 70.
    In Anlehnung an Maturana/Varela: Autopoiesis and Cognition: the realization of the living, 1980.Google Scholar
  5. 71.
    Dabei gelten Effektivität, Effizienz, Steuerbarkeit, Kontrollierbarkeit und Anpassungsfähigkeit als typische Anforderungsparameter an Prozesse (vgl. Schwager/Haar, 1996, 145; Servatius, 1994, 44f; Stoll/Moll, 1996, 45f ).Google Scholar
  6. 72.
    Vgl. Morgan (1998, 4ff) zur Entstehung von Organisationsmetaphern und ihren Begrenzungen.Google Scholar
  7. 73.
    Vgl. unter anderem Watzlawick, 1976, Isenhardt, 1994.Google Scholar
  8. 75.
    Anmerkung: Zu sozialen Fähigkeiten zählen zum Beispiel Einfühlungsvermögen, Integrationsfähigkeit, Dialogfähigkeit S PB g und Sensitivität gegenüber für eigene Motivations-und Gefühlslagen sowie die anderer (Meyer, 1997, 136 )Google Scholar
  9. 76.
    Dieser Ansatz ist aufgrund der Vielschichtigkeit und Komplexität des Kulturbegriffes kritisch zu bewerten (vgl. Schein, 1994, 201). Einerseits liegt in der Schaffung und Gestaltung einer Unternehmenskultur eine ursächliche Führungsaufgabe, andererseits ist Kultur das Ergebnis eines umfassenden Lernprozesses einer Gruppe, der sich nur zum Teil durch Führungskräfte beeinflussen läßt und als besonders stabiles Gruppenelement gilt.Google Scholar
  10. 78.
    Deutlich zu unterscheiden sind Problemstellungen, die am besten durch einen einzelnen Spezialisten oder durch eine Gruppe mit einem feststehenden Leiter gelöst werden können. Dann muß jedoch prinzipiell gelten, daß einer weit, wie es am besten geht (vgl. Arnold, 1999, Kl in Anlehnung an Katzenbach, 1998 ).Google Scholar
  11. 79.
    Anmerkung: Die Wirklichkeit von Führungskräften zeigt oftmals eine Reizüberflutung mit einer Fülle aus Ereignissen, Erwartungen, Anforderungen und Informationen. Dies verursacht den Rückgriff auf alte und bewährte Verhaltensmuster (vgl. auch Meyer, 1997, 133 ).Google Scholar
  12. 80.
    In Anlehnung an die Theorie des,Learning under ambiguity’ (vgl. March/Olsen, 1976, 59).Google Scholar
  13. 81.
    Anmerkung: Zur unzureichenden Berücksichtigung von Macht als Einflußfaktor im OL: Aus der Spieltheorie lassen sich Routine-und Innovationsspiele herleiten. Solange der einzelne individuelle Einflußmöglichkeiten hat und nutzen kann, ist er nicht an Änderungen interessiert. Kommt es jedoch zu betrieblichen Problemen und sind seine Einflußsphären in Gefahr, ist er an Innovationsspielen, das heißt Veränderungen interessiert.Google Scholar
  14. 82.
    Vgl. Literatur zu Prozeßmanagement, unter anderem Hammer/Champy (1994).Google Scholar
  15. 84.
    Für erste Melfkriterien liefern Pedler, Bourgoyne, Boydell (1994, 112) einen Fragebogen zur Messung des Lernklimas. Argote (1999, 7ff) mißt Lernerfolge an der Steigerungsrate des Produktionsoutput. Auch Benchmarking und Best Practice gelten als geeignete Methoden, um Lernprozesse zu steuern (vgl. unter anderem von Eiff, 1999, 55ff).Google Scholar
  16. 85.
    Anmerkung: Derzeit erlebt allerdings das Modell der,Balanced Scorecard’ (vgl. Hanser, 1999, 34ff) eine schnelle Verbreitung, weil es die Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter als Teil des Controlling formuliert und erste Anregungen für Lernkennzahlen (zum Beispiel Umsatzanteil neuer Produkte) liefert. Gleiches gilt für das EFQM Excellence Model, das die Orientierung in Richtung Innovation und Lernen in seiner neusten Version integriert (EFQM, 1999 ).Google Scholar
  17. 86.
    Zur Analyse und Bewertung von Prozessen vgl. auch Booth, 1994, 139ff.Google Scholar
  18. 87.
    Schein ( 1994, 30) definiert,Artefakten` als,Phänomene, die man sieht, hört und fühlt, wenn man einer neuen Gruppe mit einer noch unbekannten Kultur begegnet’. Dazu zählen Architektur, Sprache, Technologie, Kleidung, Sprechweisen etc. Artefakten lassen sich leicht beobachten, aber nur schwer entschlüsseln.Google Scholar
  19. 88.
    Vgl. unter anderem Kubr, 1986, 46 zu einer sehr viel fließenderen und detaillierten Rollenbetrachtung abhängig vom Aktivitätsniveau des Consultants in der Problemlösung. Carqueville (1991, 265) unterscheidet Fließende Stadien zwischen den Polen,Inhaltsorientierung’ und, Prozeßorienticrung’. Stutz (1991, 199) verweist darauf, daß mit wachsender Differenzierung der Beraterrolle sich die Faktoren von Beraterrolle, -stil und —strategic verwischen.Google Scholar
  20. 92.
    Anmerkung: Ein dritter Begriff ist,systemische Beratung`. Dieser wird aus den Erkenntnissen der Systemtheorie abgeleitet, entspricht jedoch insgesamt dem Prozeäberatungsansatz. Auf die Systemtheorie kann in dieser Arbeit aufgrund ihrer Komplexität nicht gesondert eingegangen werden (vgl. Mingers, 1996 ).Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2000

Authors and Affiliations

  • Silke Kühnle

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