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Zusammenfassung

Die Ausführungen dieses Kapitels beschäftigen sich mit den Grundlagen des Controlling von Leasing-Gesellschaften. Sie dienen in erster Linie dazu, das dieser Arbeit zugrundeliegende Controlling-Verständnis — als Steuerungskonzeption für Unternehmen — darzulegen sowie die spezifischen Fragen aufzuzeigen, die mit der Steuerung von Leasing-Gesellschaften verbunden sind. Zugleich dienen die Ausführungen aber auch einer weiteren Konkretisierung der untersuchten Problemstellung.

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Literatur

  1. 16.
    Vgl. Weber: Controlling, S. 3.Google Scholar
  2. 17.
    Vgl. Preisler: Controlling, S. 12. Eine zusammenfassende Darstellung zentraler Controlling-Konzeptionen bzw. unterschiedlicher Begriffsverständnisse in der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur geben beispielsweise Hahn: Controlling, S. 15 f., Siurrs: Kontrolle, S. 163 ff. und S. 327 ff., sowie Weber: Controlling, S. 22 ff.Google Scholar
  3. 18.
    Von vielen Mitarbeitern und Führungskräften wird Controlling nach wie vor als Instrument verstanden, das sie in ihrer Aufgabenerfüllung kontrolliert anstatt als Instrument, das sie im Rahmen ihrer Aufgabenerfüllung unterstützt, das heißt als interne Servicefunktion. Dies kann dazu führen, daß der Einführung eines Controlling-Systems mitunter erhebliche Widerstände entgegengesetzt werden oder der Person des Controllers mit Mißtrauen begegnet wird.Google Scholar
  4. 19.
    Vgl. Schilobacli: Begriff S. 21 ff., sowie WEBER: Versagen, S. 1785 und S. 1787 f.Google Scholar
  5. 20.
    Zu den dargestellten Ansätzen bzw. Auffassungen, insbesondere der verwendeten Terminologie vgl. ausführlich Welge: Controlling, S. 12 ff., sowie auch Steinle: Entwicklung, S. 6 ff.Google Scholar
  6. 21.
    Erste Ansätze, Controlling-Aufgaben zu institutionalisieren, finden sich in Deutschland bereits gegen Ende des 19. Jahrhunderts: 1875 wurde bei Krupp ein „Rechnungs-Revisions-Bureau“ eingerichtet, zu dessen Aufgabenbereich Wirtschaftlichkeitskontrolle, Berichterstattung sowie Mitwirkung bei der Etataufstellung zählten. Eigenständige Controllingfunktionen sind in Deutschland jedoch erst seit Mitte der fünfziger Jahre festzustellen, das heißt zu einem Zeitpunkt, zu dem die Entwicklung der „Controllership-Funktion” in den USA bereits als weitgehend abgeschlossen gilt. In der Anfangsphase des Controlling in Deutschland, die etwa von Mitte der fünfziger Jahre bis Ende der sechziger Jahre reicht, wurde zunächst der amerikanische Ansatz weitgehend unverändert rezipiert; diese Phase zeichnet sich dementsprechend durch eine starke Rechnungs- und Finanzwesenorientierung aus. Erst im Verlauf der sechziger Jahre setzte, beginnend mit der Forderung nach einer Zukunftsorientierung des Rechnungswesens, allmählich eine Entwicklung hin zu eigenständigen Ansätzen ein. Vgl. hierzu ausführlich Lingnaii: Geschichte, S. 277 ff.Google Scholar
  7. 22.
    In dieser Hinsicht stellt Controlling einen organisatorischen Sachverhalt dar. Vgl. Horvath: Controlling, S. 89. Dabei ist deutlich hervorzuheben, daß sich das dieser Arbeit zugrundeliegende Controlling-Verständnis zwar grundlegend von dem aktiv-zukunftsorientierter Ansätze unterscheidet, die Auffassung, Controlling diene in erster Linie der Koordination innerhalb eines Unternehmens, jedoch auch hier vertreten wird. Allerdings wird die Koordinationsfunktion des Controlling in dieser Arbeit nicht so verstanden, daß sie allein auf das Führungssystem eines Unternehmens beschränkt ist, sondern im Gegenteil so, daß sie sich — in der Terminologie der Systemtheorie ausgedrückt — auf sämtliche Subsysteme und Elemente sowie auf das Umsystem eines Unternehmens erstreckt. Zu den Koordinationsfunktionen, die dem Controlling innerhalb des führungssystembezogenen Ansatzes zugeordnet werden, vgl. ausführlich beispielsweise OSSADNIK: Controlling, S. 25 ff. Bezüglich der infolge der Arbeitsteilung innerhalb einer Organisation auftretenden Koordinationsprobleme sowie grundsätzlicher Wege zu deren Lösung vgl. grundlegend HAX: Koordination, sowie auch Kieser und Kubicek: Organisation, S. 95 ff., Frese: Organisation, S. 54 ff., ders.: Koordinationskonzepte, Sp. 913 ff., ders.: Koordination, S. 44 ff., Reis und Hoge: Controlling-Unterstützung, S. 1721 ff., und im Überblick Breilmann: Dimensionen, S. 32 ff.Google Scholar
  8. 23.
    So zeigt eine Durchsicht der Lehrbücher, die auf einem koordinationsorientierten Controlling-Grundvertändnis beruhen, daß Controlling hierin zunächst zwar ausführlich als eine auf die Koordination der Subsysteme des Führungssystems eines Unternehmens gerichtete Funktion, die nicht auf die inhaltliche Planung und Kontrolle gerichtet ist, abgegrenzt wird, daß sich die anschließenden Ausführungen jedoch nicht mit Möglichkeiten einer solchen Koordination beschäftigen — was etwa unter Berücksichtigung gruppendynamischer oder verhaltenspsychologischer Aspekte erfolgen müßte— sondern lediglich bereits aus der funktionsbezogenen betriebswirtschaftlichen Literatur bekannte Inhalte der Planung, der Kontrolle sowie der Kostenrechnung behandeln und damit den selbst abgegrenzten Untersuchungsbereich aufgeben. Vgl. beispielhaft hierfür etwa das Lehrbuch von Zibgenbein: Controlling, S. 23 ff. Kritisch bezüglich des koordinationsorientierten Ansatzes äußert sich auch Schnerder: Controlling, S. 770 ff., sowie ders.: Replik, S. 1789 ff.Google Scholar
  9. 24.
    Vgl. hierzu beispielsweise HoavATn: Aufgaben, S. 133 f.Google Scholar
  10. 25.
    Bezüglich der Lenkungsfunktion des Management vgl. Ulricii und Probst: Anleitung, S. 265 ff.Google Scholar
  11. 26.
    Vgl. in diesem Sinne Büschgen: Bankbetriebslehre (b), S. 63, Jacob u.a.: Weiterentwicklung, S. 291 ff., Schierenbeck: Bankmanagement, Bd. I, S. I ff., ders: Controlling, S. 5 ff., ders.: Bank-Controlling, Sp. 138 ff., Vollmutti: Controlling, S. II f., Seidiinsciiwarz: Unternehmenssteuerung, S. 50 ff., sowie Liessmann: Controlling, Sp. 3641. Einen Überblick über aktuelle Ansätze marktorientierter Unternehmensführung geben Engelhardt und Freiling: Tendenzen, S. 565 ff.Google Scholar
  12. 27.
    In dem hier zugrunde gelegten Controlling-Verständnis als Steuerungskonzeption für Unternehmen unter besonderer Hervorhebung sachbezogener Management-Funktionen ist Controlling in theoretischer Sicht fraglos dem Kontext des Management zuzuordnen. Dementsprechend lassen sich die im Rahmen der Management-Forschung gewonnenen Erkentnisse über Prinzipien des Management analog auch auf Fragen der Gestaltung von Controlling-Systemen übertragen.Google Scholar
  13. 28.
    Zur Koordination durch implizite Verhaltensnormen vgl. grundlegend HAx: Koordination, S. 100 ff.Google Scholar
  14. 29.
    Vgl. Stoffel: Controllership, S. 46, sowie die Kritik von Horvath: Controlling, S. 146 ff.Google Scholar
  15. 30.
    Vgl. Schneider: Controlling, S. 765.Google Scholar
  16. 31.
    Vgl. Ulrich: Unternehmung, S. 114 f.Google Scholar
  17. 32.
    Vgl. hierzu und nachfolgend Schmidt: Wirtschaftslehre, S. I ff. und S. 48 fl:, Kosiol: Unternehmung, S. 19 ff., Plinke: Marktorientierung, S. 831 ff., Hill: Basisperspektiven, S. 10 f., Schmidt: Anspruchsgruppen-Konzept, S. 1062 ff., sowie Eschenbach: Controlling, S. 95 f. Zu den Interessengruppen einer Leasing-Gesellschaft zählen in erster Linie die Eigentümer der Gesellschaft, die Geschäftsführung, die Beschäftigten, Fremdkapitalgeber (meist Banken oder Privatanleger), die Lieferanten der Leasing-Objekte, Leasing-Nehmer, Konkurrenten, staatliche Institutionen sowie der relativ unbestimmte Kreis, den man als „allgemeine Öffentlichkeit“ bezeichnet.Google Scholar
  18. 33.
    Der Ressourcenbegriff ist hierbei in einem vom üblichen Sprachgebrauch abweichenden Sinn zu verstehen und bezeichnet den Beitrag bzw. die Leistung einer Interessengruppe innerhalb des Koalitionsgefüges, so daß beispielsweise auch die Nachfrage als Ressource aufzufassen ist. Problematisch mag hierbei die Subsumtion der Konkurrenten einer Leasing-Gesellschaft unter die so definierten Interessengruppen erscheinen. Ausschlaggebend für diese Einordnung sind jedoch deren Einflußmöglichkeiten auf das Verhalten der Gesellschaft, etwa in Form strategischer Aktionen, denn als Beitrag sind nicht nur vorteilhafte, sondern durchaus auch unvorteilhafte Einflüsse zu verstehen.Google Scholar
  19. 34.
    Vgl. hierzu Becker: Stabilitätspolitik, S. 32.Google Scholar
  20. 35.
    Bestand bedeutet hier jedoch nicht, versteht man eine Leasing-Gesellschaft als komplexes System, die Erhaltung eines wesentlichen Bestandes an Elementen und Beziehungen im Zeitverlauf. Es kommt vielmehr darauf an, daß eine Leasing-Gesellschaft als Institution mit Problemlösungspotential erhalten bleibt; ihre ökonomischen und technischen Potentiale sowie ihr Humanpotential können sich dagegen ändern. Diese grundsätzliche Offenheit des Bestandszieles wird realiter allerdings durch die Historie einer Leasing-Gesellschaft, die dazu geführt hat, daß sie bestimmte Problemkategorien besser beherrscht als andere Unternehmen, deutlich eingeschränkt. Legt man dabei eine weite Definition des Problemlösungspotentials einer Leasing-Gesellschaft zugrunde, ergibt sich daraus die Bedingung, daß sie in ihrer Funktion als Bereitsteller von Potentialfaktoren im industriellen Fertigungsprozeß oder von langlebigen Konsumgütern im privaten Konsumprozeß innerhalb des Wirtschaftsgefüges erhalten bleibt. Vgl. Bleicnrr und Meyer: Führung, S. 14 ff.Google Scholar
  21. 36.
    Vgl. hierzu beispielsweise Kirscii: Einjuhrung, Bd. 3, S. 53 ff., S. 122 und S. 129 ff.Google Scholar
  22. 37.
    Zentrale Objekte der Steuerung von Leasing-Gesellschaften bilden hierbei — wie an anderer Stelle noch ausführlich darzustellen sein wird — vor allem Entscheidungen im Zusammenhang mit einzelnen Geschäftsabschlüssen, die aus Sicht der Leasing-Gesellschaft als Investitionsentscheidungen aufgefaßt werden können, Entscheidungen im Zusammenhang der Struktur des Investitionsprogramms sowie Entscheidungen im Zusammenhang der Finanzierung der Leasing-Investitionen.Google Scholar
  23. 38.
    Vgl. Hauschildt und Schewe: Controller, S. 112 f.Google Scholar
  24. 39.
    Die Betonung erfolgsbezogener Zielsetzungen dürfte angesichts der Eigentümerstruktur der hier im Vordergrund stehenden institutionellen Leasing-Gesellschaften der Praxis des Controlling von Leasing-Gesellschaften entsprechen. Dennoch sollte der Fokus des Controlling auch auf nicht-erfolgsbezogene (Unter-)Ziele gerichtet sein, sofern diese im Einzelfall Bestandteil des unternehmerischen Zielsystems sind. Als Beispiel für nicht erfolgsbezogene (Unter-)Ziele von Leasing-Gesellschaften kann etwa die Kulturförderung angeführt werden. So initiierte die DEUTSCHE LEASING-AG bereits 1974 einen Grafik-Wettbewerb für junge Künstler; 1984 stiftete sie den Europäischen Fotopreis (vgl. DEinSCIIE LEASING AG, Geschäftsbericht 1993/94, S. 28). Auch die HANNOVER HI, LEAsiNG GMBH & Co KG engagiert sich in der Kulturförderung, unter anderem, indem mit jedem Geschäftsbericht Werke eines deutschen Künstlers vorgestellt werden (im Geschäftsbericht 1998 beispielsweise Werke des Münchner Künstlers Stephan Huber). Derartige Fördermaßnahmen sind allerdings als Element der Öffentlichkeitsarbeit von Leasing-Gesellschaften zu verstehen, das darauf gerichtet ist, ihre gesellschaftliche Akzeptanz zu erhöhen. Insofern sind sie als Mittel zur Erreichung übergeordneter Zwecke — letztlich der Existenzsicherung und Erfolgserzielung — und damit als Subziele zu qualifizieren. Wesentliche Voraussetzung für den Erfolg solcher Maßnahmen ist, daß die Leistung der Gesellschaft öffentlich wahrgenommen und als sinnvoll erachtet wird und ein positives Image auf die Leasing-Gesellschaft zu übertragen vermag. Eine Aufgabe des Controlling sollte in diesem Zusammenhang darin bestehen, alternative Möglichkeiten der Kulturförderung im Hinblick auf diese Kriterien kritisch zu hinterfragen sowie den Versuch einer (qualitativen) Bewertung des Verhältnisses zwischen Aufwand und voraussichtlicher Wirkung (zum Beispiel Zielgruppenerreichung) einer beabsichtigten Maßnahme vorzunehmen.Google Scholar
  25. 40.
    In Anlehnung an Schierenbeck: Bankmanagement, Bd. I, S. 6 f., und Rolffs: Konzept, S. 5.Google Scholar
  26. 41.
    Innerhalb des Zielsystems einer Leasing-Gesellschaft sind zwei grundsätzliche Arten von Zielen zu unterscheiden, nämlich Sach- und Formalziele. Während die Sachziele grundsätzlich die auf Bedürfnisbefriedigung (Drittbedarfsdeckung) gerichtete Zwecksetzung von Leasing-Gesellschaften und damit die Interessen der Nachfrager der Leistungen der Gesellschaft reflektieren, geben die Formalziele die (in monetären Größen ausgedrückten) Ansprüche der meisten anderen Interessengruppen wieder. Sachziele und Formalziele einer Leasing-Gesellschaft stehen in einer Mittel-Zweck-Beziehung zueinander, so daß die sich in Form der Investitionstätigkeit bzw. der Leistungserstellung vollziehende Sachzielrealisation als notwendige Voraussetzung der Formalzielrealisation (Entgelterzielung) angesehen werden kann: Die Leistungserstellung, das heißt die Investitionstätigkeit einer Leasing-Gesellschaft fur Dritte generiert einen unsicheren Zahlungsstrom (Leasing-Raten), der zur Kompensation der monetären Ansprüche, die aufgrund des Bezugs der zur Leistungserstellung notwendigen produktiven Faktoren entstanden sind, zur Verfügung steht.Google Scholar
  27. 42.
    Das Konzept des Erfolgspotentials als Ziel- und Führungsgröße der strategischen Steuerung eines Unternehmens geht auf Gälweiler zurück, der das Erfolgspotential als das „gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen“ definiert, die „spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht”. Vgl. Galweiler: Unternehmensführung, S. 26. Zu den folgenden Ausführungen bezüglich des Erfolgspotentials eines Unternehmens vgl. auch Winand: Erfolgspotentialplanung, Sp. 440 ff., Steinle u.a.: Erfolgsfaklorenkonzepte, S. 311 f., Jenner: Erfolgspotentiale, S. 146 ff., Fischer: Erfolgsfaktoren, S. 9 ff., sowie Welle und Al-Laham: Management, S. 121 ff.Google Scholar
  28. 43.
    Zum Begriff der Positionierung vgl. Becker: Grundfragen, S. 12 ff., sowie Kühn: Angebotspositionierung, S. 111 ff.Google Scholar
  29. 44.
    Vgl. Dellmann: Erfolgsdynamik, S. 420.Google Scholar
  30. 45.
    Aus biologischer Sicht lassen sich Kriterien festlegen, aufgrund derer sich Lebewesen von nicht belebten Objekten unterscheiden. Auf Unternehmen übertragen wird der Begriff der Lebensfähigkeit in einem erweiterten Sinn verstanden, und zwar dahingehend, daß Unternehmen, die eine bestimmte Systemstruktur aufweisen, in der Lage sind, sich an wandelnde Umfeldbedingungen anzupassen, Erfahrungen aufzunehmen und zu verwerten (zu lernen), ihre Identität zu bewahren und sich weiterzuentwickeln. Vgl. Malik: Strategie, S. 80 ff. Bezüglich der erforderlichen Systemstruktur vgl. die folgenden Ausführungen sowie auch die Ausführungen im fünften Kapitel dieser Arbeit.Google Scholar
  31. 46.
    Zum Begriff der Flexibilität vgl. auch Reese: Unternehmensflexibilität, S. 361 ff.Google Scholar
  32. 47.
    Vgl. Schwaninger: Unternehmensplanung, S. 217 ff., sowie Malik: Strategie, S. 169 ff., S. 210 ff. und S. 248 ff.Google Scholar
  33. 48.
    Bezüglich des Begriffs der Teleonomie vgl. beispielsweise Lu3BERI: Biologie, S. 395 f. Daß Funktionen hier dem Begriff der Struktur subsumiert werden, beruht auf dem Grundgedanken der funktionalen Systemanalyse, bei der die Systemdifferenzierung, also die Bestimmung der Struktur des Systems, anhand der Funktionalität der einzelnen Systemelemente erfolgt. Hierbei werden sämtliche Elemente zu einem funktionalen Subsystem zusammengefaßt, deren Aktivität der Erfüllung gleicher, die aufbauorganisatorische Struktur des Unternehmens transzendierender Funktionen im Hinblick auf die Zwecke und Ziele des Gesamtsystems dient. Vgl. hierzu Kirsch: Einfiihrung, Bd. 3, S. 40 ff.Google Scholar
  34. 49.
    Zum Managementprozeß vgl. beispielsweise Steinmann und Schreyügg: Management, S. 8 ff., Staehle: Management, S. 539 ff., Bartol und Martin: Management, S. 5 ff., sowie Steinmann und Walter: Managementprozeß, S. 340.Google Scholar
  35. 50.
    Zur Kritik des plandeterminierten Steuerungsparadigmas vgl. im einzelnen Steinmann und Hasselberg: Managementprozeß, S. 1308 ff.Google Scholar
  36. 51.
    Die folgenden Ausführungen basieren auf einem Ansatz von Steinmann und Kustermann sowie auf einer von Ulrich und Probst vorgeschlagenen Problemlösungsmethodik für komplexe, schlechtstrukturierte Managementprobleme; vgl. Steinmann und Kustermann: Steuerungsparadigma, S. 265 ff., Ulrich und Probst: Anleitung, S. 105 ff., sowie auch Steinmann und Hasselberg: Managementprozeß, S. 1312 ff., und Pfohl und Stölzle: Planung, S. 234 f.Google Scholar
  37. 52.
    Das Prinzip der Rekursion gilt als ein zentrales Prinzip der Systemgestaltung. Es fordert im wesentlichen, daß jedes Subsystem des zu gestaltenden Systems, hier des Steuerungssystems, gleichgültig auf welcher Bezugsebene es sich befindet, die gleiche Struktur aufweist, die auch das Gesamtsystem auszeichnet. Vgl. Malik: Strategie, S. 98 ff. Dies bedeutet konkret, daß nicht nur die Gesamtfunktion des Controlling gemäß der dargestellten Prozeßstruktur zu konzipieren ist, sondern daß auch sämtliche Teilfunktionen wie zum Beispiel Erfolgs-Controlling und Risiko-Controlling als elementare Subsysteme des operativen Controlling dementsprechend zu strukturieren sind.Google Scholar
  38. 53.
    Die Unterscheidung zwischen Gestaltungs- und Entwicklungsaufgaben erfolgt in Anlehnung an die auf H. ULRICH zurückgehende Charakterisierung der Managementaufgaben als Gestalten, Lenken und Entwickeln eines Unternehmens. Vgl. hierzu Dyllick und Probst: Einführung, S. 10 f.Google Scholar
  39. 54.
    Vgl. Steinmann und Hasselberg: Managementprozeß, S. 1312 ff.Google Scholar
  40. 55.
    Vgl. Hippe: Interdependenzen, S. 106 ff. Zum Strategiebegriff vgl. beispielsweise Galweiler: Unternehmensführung, S. 55 ff., sowie Hinterhuber: Wettbewerbsstrategie, S. 49 ff.Google Scholar
  41. 56.
    Zur Unterscheidung zwischen market-based view und resource-based view vgl. zum Beispiel Rohli: Resource-based View, S. 34 ff.Google Scholar
  42. 57.
    Als typischer Vertreter des Market-based-Ansatzes kann M.E. PORTER angeführt werden, dessen Arbeiten diesen Ansatz maßgeblich geprägt haben. Vgl. hierzu Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 31 ff, ders.: Wettbewerbsvorteile, S. 25 ff., sowie beispielsweise auch Hax und Majluf: Management, S. 133 ff.Google Scholar
  43. 58.
    Die Grundidee des ressource-based view spiegelt sich bereits in Überlegungen von E. T. Penrose (Theory) wieder. Zum Ressourcenansatz vgl. beispielsweise BARNEY: Strategic factor markets, S. 1231 ff., ders.: Firm Resources, S. 99 ff., Remelt: Strategic Theorie, S. 556 ff., ders.: Industry, S. 167 ff., Dierickx und Cool: Asset stock accumulation, S. 1504 ff., Peteraf: Cornerstones, S. 179 ff., Prahalad und Hamel: Core Competence, S. 79 ff., Reed und De Ftiippl Competitive Advantage, S. 88 ff., Wernerfelt: Resource-based View, S. 171 ff., Stalk u.a.: Capabilities, S. 57 ff., sowie Nolte und Bergmann: Grundmodell, S. 2 ff.Google Scholar
  44. 59.
    Diese These unterstreichend zeigt eine kritische Analyse, daß die zum jeweils anderen Erklärungsansatz vorgenommene Abgrenzung von den Vertretern beider Ansätze bisweilen implizit durchbrochen oder aufgehoben wird, indem ein Rückgriff auf Inhalte des jeweils alternativen Ansatzes erfolgt. Vgl. KLEINE: GeschaJtsprozeßmanagement, S. 163 f. Auch die von PORTER in der von ihm vorgestellten Wertkettenmethodik — einer Heuristik zur unternehmensindividuellen Identifikation von Ansatzpunkten zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen — als Quellen von Wettbewerbsvorteilen herausgestellten Primär- und Sekundäraktivitäten sind im Grundsatz — wenn auch die im ressource-based view akzentuierten Eigenschaften, die Ressourcen aufweisen müssen, um eine vorteilhafte Wettbewerbsposition zu begründen, noch nicht explizit benannt werden — nichts anderes als (Kern-)Kompetenzen eines Unternehmens. Vgl. PORTER: Wettbewerbsvorteile, S. 67 ff.Google Scholar
  45. 60.
    Vgl. Rasche: Wettbewerbsvorteile, S. 23.Google Scholar
  46. 61.
    Vgl. Steinmann und Sciireyogg: Management, S. 152 ff.Google Scholar
  47. 62.
    Vgl. hierzu Bea und Haas: Management, S. 156 ff., und Hinterhuber: Unternehmungsführung, Bd. 1, S. 195 ff.Google Scholar
  48. 63.
    Vgl. Corsten und Will: Konzept, S. 185, Steinmann und Schrfyogg: Management, S. 191 ff., sowie Schrfyogg: Unternehmensstrategie, S. 5.Google Scholar
  49. 64.
    Vgl. Hinterhuber: Wettbewerhs.strategie, S. 51 f., Kreikebaum: Unternehmensplanung, S. 19, Coyne: Struktur, S. 18, sowie Corsten und Will: Konzept, S. 185.Google Scholar
  50. 65.
    Vgl. Simon: Wettbewerbsvorteile, S. 4., ders.: Management, S. 464 f., Hinterhuber: Wettbewerbsstrategie, S. 57, Coyne: Struktur, S. 19 ff., sowie Backt Iaus: tndustriegutermarketing, S. 30 f.Google Scholar
  51. 66.
    Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 70 ff., ders.: Wetthewerbsvorteile, S. 37 ff., und Emans: Konzepte, S. 123.Google Scholar
  52. 67.
    Hieraus kann jedoch nicht abgeleitet werden, daß im Rahmen des strategischen Controlling längere (Re-) Aktionszeiträume (Handlungszeitspanne) zur Verfügung stehen; auch im Rahmen des Strategischen ist unter Umständen kurzfristiges Handeln erforderlich.Google Scholar
  53. 68.
    Vgl. sinngemäß Steinmann und Sciireyögg: Management, S. 249.Google Scholar
  54. 69.
    Hinsichtlich der inhaltlichen Abgrenzung sowie der möglichen Ausprägungen des Planungsgrades vgl. Hauschildt und Sciti Wii: Controller, S. 56.Google Scholar
  55. 70.
    Hinsichtlich des Kontrollgrades vgl. ebenfalls Hauschildt und Schewe: Controller, S. 56 f.Google Scholar
  56. 71.
    Vgl. Hax: Koordination, S. 205 ff.Google Scholar
  57. 72.
    Die latente Phase einer Unternehmenskrise zeichnet sich dadurch aus, daß eine Krisensituation entweder mit vergleichsweise hoher Wahrscheinlichkeit kurzfristig eintreten wird oder sogar bereits verdeckt vorhanden ist. Während dieser Phase ist die Krise in ihren Wirkungen für das betroffene Unternehmen zwar noch nicht spürbar, mithilfe geeigneter zukunftsorientierter Verfahren läßt sich allerdings eine drohende Zielverfehlung prognostizieren. Dies wiederum eröffnet die Möglichkeit, noch im Vorfeld der eigentlichen Krisensituation entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Die Erfolgsaussichten solcher Maßnahmen werden durch den bis dahin noch vorhandenen breiten Handlungsspielraum, einen ausreichenden Reaktionszeitraum sowie das Fehlen akuter Entscheidungs- und Handlungszwänge begünstigt. Vgl. Krystfk: Unternehmungskrisen, S. 30 f.Google Scholar
  58. 73.
    Fragen der datenverarbeitungstechnischen Unterstützung des Controlling sollen im folgenden nicht weiter vertieft werden. Zur Problematik der Auswahl einer geeigneten (Standard-) Software für Leasing-Gesellschaften vgl. beispielsweise Hflerich und Hansen: Komplettsgfiware, S. 205 ff., sowie Nikles: Standardsoftware, S. 163 ff.Google Scholar
  59. 74.
    Vgl. hierzu und im folgenden Busciigen: Bankbeirieb.slehre (a), S. 366 f., Brrz: Finanzdienstleistungen, S. 98 ff., Feinen: Leasinggeschäft, S. 18 ff. u. S. 40 ff., ders.: Finanzdienstleistung Leasing, S. 171 ff., ders.: Leasing, S. 452 ff., sowie Schierenbeck und Hölscher: BankAssurance, S. 517.Google Scholar
  60. 75.
    Die genannten Eigenschaften charakterisieren die Leasing-Fähigkeit eines Wirtschaftsgutes. Vgl. Bìschgen: Leasing (b), S. 347 f., sowie Feinen: Leasinggeschäft, S. 28.Google Scholar
  61. 76.
    Die vertragliche Gestaltung von Finanzierungs-Leasing-Verhältnissen räumt dem Leasing-Nehmer häufig die Möglichkeit ein, die Nutzungsdauer im Anschluß an die Grundmietzeit zu verlängern (Mietverlängerungsoption) oder das Leasing-Objekt zu erwerben (Kaufoption).Google Scholar
  62. 77.
    Vgl. hierzu und im folgenden Büscimgen: Leasing (b), S. 348 ff., ders.: Grundlagen (c), S. 6 ff., ders.: Bankbetriebslehre (a), S. 367 ff., Peters: Leasinggeschdfi, S. 3 ff., sowie auch die sogenannten Leasing-Erlasse des Bundesfinanzministeriums (BMF: Behandlung, S. 264 ff., BMF: Zuordnung, S. 172 f.).Google Scholar
  63. 78.
    Vgl. Abel:Controlling, S. I.Google Scholar
  64. 79.
    Die Vollamortisationspflicht des Leasing-Nehmers besteht im übrigen auch dann fort, wenn sich das Leasing-Objekt bei der Nutzung als für den gewünschten Anwendungsbereich ungeeignet erweisen sollte. Die umfassende Risikoüberwälzung beim Finanzierungs-Leasing ist aber nachvollziehbar, da der Leasing-Geber die Leasing-Objekte hierbei gemäß der individuellen Bedürfnisse und Spezifikationen des Leasing-Nehmers anschafft. Vgl. hierzu Kratzer und Kreuzmater: Leasing, S. 16.Google Scholar
  65. 80.
    Die Unkündbarkeit des Vertragsverhältnisses ist aber nicht als konstituierendes Merkmal des FinanzierungsLeasing anzusehen, auch wenn in praxi die überwiegende Zahl der Vertragsgestaltungen Unkündbarkeit vorsieht. Jedoch werden auch Verträge auf unbestimmte Zeit geschlossen, die nach einer gemäß steuerrechtlicher Kriterien bemessenen, unkündbaren Mindestlaufzeit vom Leasing-Nehmer gekündigt werden können. Allerdings garantiert der Leasing-Nehmer auch hierbei die Vollamortisation der Leasing-Investition: Liegt der Erlös der nach der Kündigung anstehenden Objektverwertung unterhalb des noch nicht amortisierten Teils der Anschaffungs-oder Herstellungskosten sowie aller sonstigen Aufwendungen, wird eine Abschlußzahlung des Leasing-Nehmers in Höhe des Differenzbetrages fällig. Vgl. hierzu auch BMF: Zuordnung, S. 173.Google Scholar
  66. 81.
    Vgl. Buschgen: Leasing (a), S. 500, und ders.: Leasing (b), S. 350. Rekurriert man auf einen kapitalwirtschaftlichen Finanzierungsbegriff, demzufolge jede qualitative und/oder quantitative Veränderung des Kapitalstocks eines Unternehmens (vgl. hierzu zum Beispiel Buschgen: Grundlagen (b), S. 13 ff.) oder im weitesten Sinne jeder Verkauf von Ansprüchen an zukünftigen cash-flows eine Finanzierung darstellt (vgl. etwa Brealev und Myers: Principles, S. 3 f.), so ist der Abschluß eines Finanzierungs-Leasing-Vertrages aus Sicht des Leasing-Nehmers wirtschaftlich sogar auch unabhängig von einem Eigentumsübergang am Ende der Vertragslaufzeit als Finanzierungsmaßnahme zu qualifizieren. Betriebswirtschaftlich lassen sich Leasing-Dienstleistungen aufgrund ihrer Finanzierungsfunktion sowie ihrer Investitionsfunktion für den Leasing-Nehmer insofern auch als Finanzierung einer Objektnutzung qualifizieren.Google Scholar
  67. 82.
    Vgl. hierzu Buschgen: Leasing (a), S. 496 ff., sowie Schneider: Investition, S. 692 ff.Google Scholar
  68. 83.
    Vgl. hierzu und im folgenden Büschgen: Mohilienleasing, S. 36 ff, Spittler: Leasing, S. 32 ff., Bum: Leasing, Sp. 1357 ff., Hasteot und Mellwig: Leasing, S. 16 ff. und S. 39 ff., sowie BMF: Behandlung, S. 264 ff.Google Scholar
  69. 84.
    Im Einzelfall erstrecken sich die Geschäftsaktivitäten von Immobilien-Leasing-Gesellschaften darüber hinaus auch auf das Leasing mobiler Objekte, die sich, wie etwa Schiffe oder Großraumflugzeuge, durch behaglich sehr hohe Investitionsvolumina auszeichnen. Vgl. FoiiLmris’rt:a: Immobilien-Leasing, S. 178 f.Google Scholar
  70. 85.
    Sale-and-lease-back bezeichnet eine Form des Finanzierungs-Leasing, bei der eine Leasing-Gesellschaft ein Leasing-Objekt von einem Kunden zunächst käuflich erwirbt und dieses Objekt anschließend an diesen Kunden als Leasing-Nehmer im Wege des Leasing vermietet. Derartige Leasing-Geschäfte, die im Prinzip eine Form der Umfinanzierung darstellen, dienen in erster Linie dazu, das in dem Objekt gebundene Kapital freizusetzen und dem ursprünglichen Eigentümer punktuell in liquider Form zuzuführen, ihm gleichzeitig jedoch die weitere Nutzung dieses Objekts durch den Abschluß des Leasing-Vertrages zu ermöglichen.Google Scholar
  71. 86.
    Die angegebenen Anteile der einzelnen Objektgruppen (vgl. hierzu Städtler: Investitionskonjunktur, S. 6 ff.) beziehen sich jeweils auf das gesamte Leasing-Investitionsvolumen des Jahres 1998, das auch das Immobilien-Leasing mit einem Anteil von rund 17 Prozent umfaßt.Google Scholar
  72. 87.
    Bezüglich einer Darstellung der besonderen Probleme des Software-Leasing vgl. beispielsweise v. Westphalen: Leasingvertrag, S. 544 ff., und Beckmann: Computerleasing, S. 411 ff.Google Scholar
  73. 88.
    Tele-Vertriebswege zeichnen sich im Vergleich zu herkömmlichen Vertriebswegen (zum Beispiel Außendienst oder Vertriebsniederlassungen) dadurch aus, daß beim Absatz zwischen Verkäufer und Kunden eine räumliche Distanz besteht, die meist durch Informations- und Telekommunikationsmedien überbrückt wird. Beispielhaft hierfür sei der Vertrieb über Internet oder Telefon angeführt. Vgl. BosCHGEN: Bankbetriebslehre (a), S. 104. Die Möglichkeit eines Leistungsabsatzes über Tele-Vertriebswege ist im Leasing-Geschäft unter anderem deshalb begrenzt, weil die Erklärungsbedürftigkeit sowie der individuelle Charakter (Einbindung des Kunden in die Leistungserstellung) des Leasing den erforderlichen Leistungsstandardisierungen in vielen Marktsegmenten entgegenstehen.Google Scholar
  74. 89.
    Vgl. hierzu Tacke: Leasing, S. 32 f., sowie Kratzer und Kreuzmair: Leasing, S. 22.Google Scholar
  75. 90.
    Vgl. Feinen: leasinggeschäft, S. 80.Google Scholar
  76. 91.
    Vgl. Meffert: Marketing, S. 572 ff., Feinen: Leasing, S. 449, sowie exemplarisch für den Bereich der herstellerabhängigen Leasing-Gesellschaften der Automobilindustrie Fortsch: Ford Bank, S. 27 ff. Die Absatzförderung kann sich sowohl über die gesamte Breite als auch nur über einen Teil des Produktprogramms des Herstellers oder Handlers erstrecken. So könnte zum Beispiel auch nur der Verkauf auslaufender Modelle oder nur schwer absetzbarer Produkte durch attraktive Finanzierungsleistungen forciert werden_ Vgl_ dazu Kratzer und Kreuzmair: Leasing, S. 24.Google Scholar
  77. 92.
    Die sogenannte Produktsoftware umfaßt alle produktbezogenen Zusatzleistungen, die ein Unternehmen zusätzlich zu seinen Kernprodukten, der sogenannten Produkthardware, bereitstellt, um seinen Kunden umfassende Problemlösungen anzubieten. Zu dieser Terminologie vgl. Simon: Management, S. 469.Google Scholar
  78. 93.
    Vgl. in diesem Sinne auch Kunze und Wiedey: Organisation, S. 74.Google Scholar
  79. 94.
    Vgl. Dietz: Grundlagen, S. 1142, Mtiaf8: Autoleasing, S. 183, sowie Hofmann: Computer-Leasing, S. 193. Ohnehin läßt sich theoretisch zeigen, daß Hersteller aufgrund steuerlicher, finanzieller und produktstrategischer Vorteile eines Absatzes ihrer Produkte im Wege des Leasing gegenüber einem Absatz im Wege des Verkaufs die Bemessungsgrundlage für die Leasing-Raten bei geeigneter Vertragsgestaltung deutlich unterhalb des Verkaufspreises des Objektes ansetzen können. Vgl. hierzu ausführlich BunF: Finanzanalyse, S. 421 ff.Google Scholar
  80. 95.
    Vgl. Stadiler: lnvestition.skonjunktur, S. 7.Google Scholar
  81. 96.
    Zur Problematik des Null-Leasing vgl. beispielsweise Paschke: Probleme, S. 1 193 ff.Google Scholar
  82. 97.
    Daß es sich hierbei tatsächlich allerdings nicht uni eine Finanzierung handelt, bei der keine Zinsen erhoben werden, zeigt sich daran, daß als Kaufpreis der Listenpreis des Fahrzeugs angesetzt wird; ein bei Barzahlung im Regelfall gewährter Preisnachlaß, der den Listenpreis des Fahrzeugs auf den bis zu zehn Prozent unter dem Listenpreis liegenden „Hauspreis“ des Händlers reduziert, wird im Falle des Null-Leasing nicht gewährt.Google Scholar
  83. 98.
    Vgl. Feinen: Finanzdienstleistung Leasing, S. 165.Google Scholar
  84. 99.
    Vgl. Stoppok: Leasing, S. 322 ff. Bezüglich der Stellung des Leasing im deutschen Bankenaufsichtsrecht vgl. Ullrich: Einordnung, S. 627 ff.Google Scholar
  85. 100.
    Hinsichtlich der aufgeführten Gründe für das Engagement von Banken im Leasing-Geschäft vgl. Fittler und Schwander: Mobilien-Leasing, S. 5 ff. (beispielhaft für den Sparkassensektor), Schöchl: Mobilien-Leasing, S. 9 ff. (beispielhaft für den Genossenschaftsbanken-Bereich), sowie Moller: Boom, S. 171 f.Google Scholar
  86. 101.
    Bei Hersteller-Leasing-Gesellschaften dürfte zum Beispiel der Erfolg einer Marketingmaßnahme nicht unerheblich von der Marktpolitik des Herstellers abhangen. Selbst eine aggressive Kommunikations-oder Konditionenpolitik der Leasing-Gesellschaft wird auf wenig Resonanz stoßen, wenn es dem Hersteller nicht gelingt, seine Produkte im Rahmen der Produktpolitik dem jeweiligen Kundenproblem entsprechend zu gestalten.Google Scholar
  87. 102.
    Vgl. Klett u.a.: Controlling, S. 32 ff., Wohf: Bilanzierung, S. 3 ff., und Eisele: Technik, S. 7 ff.Google Scholar
  88. 103.
    Vgl. zum Beispiel Horvath & Partner (Hrsg.): Controllingkonzept, S. 19 ff., sowie Witt und Witt: Controlling, S. 67 ff.Google Scholar
  89. 104.
    So ist beispielsweise der Gesamtaufwand bei der Datenübernahme aus der Finanzbuchhaltung um sämtliche nicht sachzielbezogene, das heißt neutrale Aufwendungen zu reduzieren und um anzusetzende kalkulatorische Kosten (Anderskosten und Zusatzkosten) zu erhöhen.Google Scholar
  90. 105.
    Nur am Rande erwähnt sei hier, daß das Leasing-Geschäft buchhalterisch ohnehin kaum im Rahmen der gesetzlichen Gliederungsvorgaben für Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung (§ 266 Abs. 2 und 3 HGB sowie § 275 Abs. 2 und 3 HGB) abgebildet werden kann; vielmehr erweist sich eine Einrichtung zusätzlicher, leasing-spezifischer Positionen als sachgerecht, so zum Beispiel eines Sonderpostens innerhalb des Anlagevermögens für das Leasing-Vermögen der Gesellschaft (vgl. HFA: Stellungnahme, S. 625, sowie GREwe Grundfragen, S. 162) und eines Sonderpostens in der Gewinn- und Verlustrechnung für die Restbuchwerte abgehender Leasing-Objekte (vgl. Schirduan: Finanzierungs-Leasing, S. 141 ff.). Bezüglich der Grundprobleme der Bilanzierung von Lcasing-Verhältnissen vgl. ausführlich KÖHLERTZ: Bilanzierung, S. 96 ff., Isfle: Leasingverhältnisse, 5.224 ff., Schirduan: Finanzierungss-Leasing, S. 114 ff., Tacke: Bilanzierung, S. 123 ff., Helmsceirott: Leasinggeschäfte, S. 197 ff., sowie Maus: Leasing, S. 188 ff. Bezüglich der bilanziellen Behandlung von Leasing-Verhältnissen im internationalen Kontext vgl. zum Beispiel Küting u.a.: Bilanzierung, S. 39 ff., Mellwig und Weinstock: Zurechnung, S. 2345 ff., sowie Fuchs: Leasingverhältnisse, S. 1833.Google Scholar
  91. 106.
    Vgl. hierzu beispielsweise Cofnenterg: Einheitlichkeit, S. 2077 ff., Koting und Lorson: Konvergenz, S. 483 ff., Pfaff: Controlling, S. 666 ff., Schilobach: Entwicklungslinien, S. I ff., sowie - aus Praktikersicht - Ziegler: Neuorientierung, S. 175 ff.Google Scholar
  92. 107.
    Vgl. ähnlich Groove: Gewinnrealisierung, S. 889 ff., ISLLE: Leasingverhi2ltnis.re, S. 236 f., sowie SCIIIBLI: Rechnungswesen, S. 508. Die beiden erstgenannten Verfasser führen die Entstehung von Anlaufverlusten in erster Linie auf einen stark degressiven Verlauf der einem Leasing-Vertrag zuzuordnenden Aufwendungen zurück, dem lediglich ein linearer Ertragsverlauf gegenübersteht. Der degressive Aufwandsverlauf wird unter anderem darauf zurückgeführt, daß ein Großteil der einem Leasing-Vertrag zuzuordnenden Aufwendungen im Zusammenhang des Vertriebs entsteht und damit bereits vor bzw. unmittelbar nach Vertragsabschluß. Hinter dieser Argumentation verbirgt sich jedoch eine unzulässige Proportionalisierung fixer Aufwendungen, denn die Spezifika von Leasing-Dienstleistungen bedingen, ein Vertriebssystem bestimmter Kapazität unabhängig von der tatsächlichen Leistungsinanspruchnahme vorzuhalten. In anderen Worten ausgedrückt läßt sich der angeführten Argumentation entgegenhalten, daß sie auf der unzutreffenden Hypothese basiert, der Vertriebsaufwand entstehe, weil Leasing-Verträge abgeschlossen werden, und damit verkennt, daß Vertriebsaufwand in annähernd gleicher Höhe auch dann entstünde, wenn kein einziges Leasing-Geschäft abgeschlossen würde.Google Scholar
  93. 108.
    Bezüglich einer exemplarischen Darstellung der Auswirkung unterschiedlicher Abschreibungsmethoden auf das Jahresergebnis einer Leasing-Gesellschaft vgl. Thigsen: Erfolgs- und Liquiditaisplanung I, S. 101 ff., sowie Helfrich: Auswirkungen, S. 8 ff.Google Scholar
  94. 109.
    Vgl. hierzu auch Köhlfrtz: Bilanzierung, S. 147, sowie Isele: Leasingverhalinisse, S. 234 f.Google Scholar
  95. 110.
    So auch Abel: Controlling, S. 3. Allerdings basiert dessen Vorschlag für ein leasing-spezifisches Controlling-Konzept auf einem wenig treffenden, rechnungswesen-bzw. finanzierungsorientierten Controlling-Begriff, mit der Folge, daß die Konzeption schwerpunktmäßig auf die Überführung der Daten des externen Rechnungswesens in eine Finanzierungsrechnung ausgerichtet ist und insofern wesentliche Inhalte des Controlling von Leasing-Gesellschaften unberücksichtigt bleiben. Im Gegensatz dazu geht die vorliegende Arbeit davon aus, daß ein Controlling von Leasing-Gesellschaften auf Basis des externen Rechnungswesens nicht sachgerecht ist und allein auf der Grundlage eines eigenständigen, entscheidungsorientierten Rechnungssystem erfolgen sollte, das auf einen Ansatz willkürlich bemessener Zins- und Tilgungsanteile oder Abschreibungen (vgl. hierzu etwa den Vorschlag von Blædorn und Linthout: echnungslegungssystem, S. 66 ff.) verzichtet und ausschließlich an Zahlungsströmen orientiert ist. Ebenso wird der Auffassung gefolgt, daß auf eine aufwendige Überführung der Ergebnisse beider Rechnungssysteme ineinander (ebenda, S. 66 ff.) verzichtet werden kann. Vgl. in diesem Sinne auch Sutvi: Kalkulation, S. I I ff.Google Scholar
  96. 111.
    Vgl. hierzu die Ausführungen unter Punkt V.C. des Dritten Kapitels.Google Scholar
  97. 112.
    Vgl. Beiime und Roth: Organisation, S. 18 ff., sowie RUTH: Controlling, S. 240.Google Scholar
  98. 113.
    Vgl. Roth: Controlling, S. 240.Google Scholar
  99. 114.
    Zentralbereiche ohne Marktbezug sind hierbei als Cost-Center zu gestalten.Google Scholar
  100. 115.
    Vgl. hierzu ausführlich - zwar speziell für die Kosten- und Leistungsrechnung, für Controlling-Systeme aber von gleicher Gültigkeit— SELKE: Gestaltung, S. 135 ff.Google Scholar
  101. 116.
    Vgl. Witt und Witt: Controlling, S. 2 f.Google Scholar
  102. 117.
    Vgl. Kunze und Wiedey: Organisation, S. 71.Google Scholar
  103. 118.
    Vgl. sinngemäß für den Bereich der strategischen Planung, jedoch ohne weiteres auf den Bereich des Controlling generell übertragbar Kreikebaum: Unternehmensplanung, S. 241 f.Google Scholar
  104. 119.
    Aus Gründen sprachlicher Vereinfachung beziehen sich die folgenden Ausführungen auf das Leasing-Kalkül von Firmenkunden, auf die im übrigen gegenwärtig knapp neunzig Prozent des Marktvolumens entfallen. Sinngemäß läßt sich aber auch die Konsumentscheidung eines Privatkunden, die dessen Leasing-Entscheidung vorausgeht, als Investitionskalkül interpretieren.Google Scholar
  105. 120.
    Vgl. Hastedt: Finanzierungs-Leasing, S. 53 f.Google Scholar
  106. 121.
    Hinsichtlich der Merkmale der Investitionen von Industrieunternehmen vgl. zum Beispiel Ai:ra000r: Investition, S. 4 ff.Google Scholar
  107. 122.
    Vgl. Feinen: Leasinggeschäft, S. 28 f.Google Scholar
  108. 123.
    Vgl. Fuciis-Wegnilr: Systemanalyse, S. 75.Google Scholar
  109. 124.
    Vgl. Buschgen: Rentabilitdt, S. 17 f.Google Scholar
  110. 125.
    Vgl. Pfeiffer: Refinanzierung, S. 5. Diese Aussage gilt natürlich verstärkt für solche Gesellschaften, die nicht über einen direkten Zugang zu den Finanzmärkten verfügen oder über ihre Gesellschafter (Banken oder multinationale Unternehmen erster Bonität) Mittel zu Geld- und Kapitalmarktkonditionen aufnehmen können, sondern die die benötigten Mittel über das Bankensystem aufnehmen müssen. Die Finanzierung über das Bankensystem impliziert insofern einen Wettbewerbsnachteil Sir diese Gesellschaften, als der Zinssatz hierbei stets auch eine Marge des Finanziers einschließt. Vgl. Süchting: Finanzmanagement, S. 173.Google Scholar
  111. 126.
    Zu den besonderen Rahmenbedingungen, Gestaltungen und Risiken des internationalen Leasing vgl. ausführlich Buschgen: Grundzüge 1, S. 25 ff., sowie ders.: Grundzüge II, S. 103 ff.Google Scholar
  112. 127.
    Vgl. Zur: Projekt-Controlling, S. 428 ff.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2000

Authors and Affiliations

  • Marcus Albrecht

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