Zusammenfassung
Strategien können nicht ohne die Berücksichtigung der externen und internen Situation formuliert werden. Dies gilt auch für die Ermittlung strategischer Erfolgsfaktoren für ein profitables Unternehmenswachstum.1 Im vorliegenden Abschnitt wird die Situation in den betrachteten Industrien umrissen und die Rahmenbedingungen beschrieben, unter denen die untersuchten Unternehmen agieren. Dazu werden zunächst die betrachteten Industrien und das verarbeitende Gewerbe in den Kontext der übrigen Wirtschaftszweige Deutschlands gestellt. Anschließend werden das Wachstum und die Industrierendite sowie die Triebkräfte in der Automobilzuliefer-, Elektronik- und Maschinenbauindustrie analysiert. In Abschnitt 4.5 werden die Wachstumsoptionen klassifiziert und ein Quantifizierungsversuch dieser Wachstumsoptionen unternommen. Abschließend wird in Anschnitt 4.6 dargelegt, welches Verständnis eines situativen Erfolgsfaktors der Untersuchung zugrundeliegt.
Die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie besteht wesentlich darin, ein Untemehmen in Bezug zu seinem Umfeld zu setzen.
Michael E. Porter, Wettbewerbsstrategie, 1994, S. 25.
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Literatur
Vgl. Panorama der EU-Industrien (1995), S. 11–21.
Vgl. Schmalholz/Penzkofer (1993), S. 67–87.
Vgl. McKinsey&Company (1994a), Schaubild 5.
Vgl. u.a. Wildemann (1993), S. 349 f; Rommel et al. (1995), S. 30; Freudenberg/Klenk (1996), S. 52 f.
Das Wachstum ist in einer Compound Anual Growth Rate (CAGR) angegeben. Vergleiche Abschnitt 5.1.2 dieser Untersuchung zur Berechnungsmethodik.
Vgl. Kurfess/Töpfer (1998), S. 7.
Vgl. Janssen/Laatz (1994), S. 175 für die Defintion des Exzeß. Grundsätzlich gilt Je größer der Exzeßwert, desto steiler die Verteilung. Eine Normalverteilung besitzt einen Exzeß von O. Spannweite, die von 25,3%-Punkten im Jahr 1988 auf 31,1%-Punkte im Jahr 1992 ansteigt.
Vgl. Porter (1992a), S. 26 f.
Der Baustein Ersatzprodukte im Porter’schen Modell wird in der vorliegenden Untersuchung ersetzt durch den Baustein Technologische Herausforderung. sgzaMag4aMuauauezg sap al;e. q pj atr:9.17qqy
Vgl. Töpfer (1990d), S. 407.
Eine Verkürzung der Produktlebenszyklen ist auch in anderen Industrien des verarbeitenden Gewerbes zu beobachten. Vgl. dazu u.a. Droege/Backhaus/Weiber (1993), S. 54; Backhaus (1991a), S. 11 f; Fritz (1994), S. 50.
Vgl. z.B. auch Christensen (1993), der sehr ausführlich die technologische Entwicklung von Festplatten in der Elektronikindustrie darstellt.
Vgl. Utterback (1994), S. 79 f.
Vgl. z.B. o.V. (1993), S. 118–122; Hoffmann/Linden (1995), S. 39–46.
Vgl. McKinsey&Company (1994a), Schaubild 33; McKinsey&Company (1995b), Schaubild 58.
Vgl. Fragebogen Excellence in Electronics í1 (1994), S. 107.
Vgl. Matzler et al. (1997), S. 6. für eine ähnliche Unterscheidung von Qualitätsmerkmalen. Die Autoren unterscheiden zwischen Basisanforderungen, Leistungsanforderungen und Begeisterungsanforderungen.
Vgl. Gale (1994), S. 136 f.
Vgl. Chmielewicz (1994), S. 146.
Vgl. Popper (1994), S.352.
Vgl. Porter (1996), S. 63 f; Kurfess/Töpfer (1998), S. 7/8.
Vgl. z.B. Porter (1996), S. 63 f.
Vgl. Rommel et al. (1995), S. 25.
Vgl. Masing (1994), S. 427 f; Rommel et al. (1995), S. 272–282.
Vgl. Hauser/Clausing (1988), S. 63–73; Akao (1992); Griffin/Hauser (1993), S. 1–27; Brunner (1992), S. 42–46. Masing (1994), S. 445–468.
Vgl. Rommel et al. (1995), S. 172 f.
Vgl. McKinsey&Company (1995a), Schaubild 55.
Vgl. Porter (1996), S. 63 f.
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Kurfess, V. (1999). Die Situationsanalyse. In: Profitable Wachstumsstrategien für Unternehmen. Forum Marketing. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97801-1_4
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