Zusammenfassung
Management erscheint als ein feststehender Begriff der englischen Sprache, der auch im deutschen Sprachgebrauch weitreichende Verwendung gefunden hat. Dennoch läßt sich sowohl im anglo-amerikanischen als auch im deutschen Sprachraum keine allgemeingültige definitorische Abgrenzung ausmachen.1
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Literatur
Vgl. Staehle, W.H., (Entwicklung), S. 14; Dieckhaus, 0.-T., (Management), S. 7.
Vgl. Staehle, W.H., (Entwicklung), S. 14. BRAVERMAMJ leitet das Wort Management von `manus agere’ ab, was soviel bedeutet wie `an der Hand fahren’. Vgl. Bravermann, H., (Arbeit), S. 61. Nach BOE r,cnnR hingegen gehen die Ursprünge des Wortes auf `mansionem agere’, d.h. `einem das Haus bestellen’, zurück. Vgl. Boetticher, K.W., (Unternehmer), S. 72.
Mit dem dispositiven Faktor bezeichnet GUTENBERG im System der produktiven Faktoren die Betriebs-und Geschäftsleitung. Ihr wird die Aufgabe zugeschrieben, die Elementarfaktoren objektbezogene menschliche Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe zu einer produktiven Kombination zu verbinden. Vgl. Gutenberg, E., (Grundlagen I), S. 5ff, S. 131ff.
Vgl. Staehle, W.H., (Entwicklung), S. 14. Eine differenzierte Auseinandersetzung mit den aufgeführten Begriffen soll im Zusammenhang mit dem Managementbegriff hier nicht erfolgen. Zur differenzierten Betrachtung der Begriffe Führung, Leitung und Management vgl. Rühli, E., (Untemehmungsfuhrung), S. 29ff; Korndörfer, W., (Untemehmensführung), S. 19ff. Zum Vergleich von dispositivem Faktor und Management siehe Lücke, W., (Faktor), S. 13f, S. 20. Zu den gemeinsamen Merkmalen von Unternehmungsführung und Management vgl. Drumm, H.J., (Literaturüberblick), S. 375; Macharzina, K., (Unternehmensführung), S. 34f
Zum Wesen und Inhalt der Managementlehre vgl. Grochla, E., (Gegenstand), S. 12ff, Pack, L., (Lehre), Sp. 4079ff Rühli, E., (Managementlehre), Sp. 1252ff. Zum Stellenwert der Managementlehre und deren Verhältnis zur Betriebswirtschaftslehre vgl. Staehle, W.H., (Management), S. 68(E Bleicher, K., (Lehre), S. 92ff.6 KOONTZ spricht aufgrund der Vielfalt von Aussagen vom `Management-Theory-Jungle’. Vgl. Koontz, H., (Management), S. 174ff.
Vgl. Grochla, E., (Gegenstand), S. 21ff; Bleicher, K., (Betriebswirtschaftslehre), S. 89; Staehle, W.H., (Managementwissen), S. 13f
Vgl. Ulrich, H., (Management), S. 82f; Grochla, E., (Gegenstand), S. 23; Raffée, H., (Gegenstand), S. 34.
Quelle: Um interpretative, themenzentrierte Ansätze und Individualisierung erweiterte Darstellung in Anlehnung an Staehle, W.H., (Management), S. 21. Zu den Erdwicklungen des Managementbegriffs im angloamerikanischen und deutschsprachigen Raum vgl. Staehle, W.H., (Management), S. 3ff, S. 21ff; Hofmann, M., (Überlegungen), S. 10ff. Zu interpretativen Ansätzen vgl. Klaus, P., (Dschungel), S. 55f, zu themenzentrierten Ansätzen vgl. Schwaninger, M., (Managementsysteme), S. 288ff; zur aktuellen Diskussion der Individualisierung vgl. Goshal, S., Bartlett, C.A., (Corporation); dies., (Changing I-III); Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R., (Organization). Dies gilt zumindest für die anglo-amerikanische Literatur, läßt sich jedoch auch in weiten Teilen der deutschsprachigen Managementliteratur erkennen. Vgl. Hopfenbeck, W., (Managementlehre), S. 451; Ulrich, P., Fluri, E., (Management), S. 13f; Staehle, W.H., (Management), S. 65; Steinmann, H., Schreyögg, G., (Management), S. 5ff. BESSAI ermittelt in einer Analyse der deutschen Managementliteratur vier Bedeutungsvarianten. Management wird demnach als Aufgabe, als Konzeption, als Institution oder als Person thematisiert. Vgl. Bessai, B., (Analyse), S. 353. Die Aspekte Management-Aufgaben und Management-Konzeption werden hier unter die funktionale Dimension, die Aspekte Management-Institution und Management-Person werden unter die institutionelle Dimension subsumiert.
Vgl. Beyer, H.-T., (Lehre), S. 48; Koreimann, D.S., (Management), S. 23f Mellerowicz, K., (Untemehmenspolitik), S. 85; Staehle, W.H., (Management), S. 66; Rahn, H.-J., (Ftshnmg), S. 22f.
Vgl. Bessai, B., (Analyse), S. 355ff; Fuchs-Wegner, G., (Management-Prinzipien), Sp. 2571ff.
Vgl. Bleicher, K., (Management I), S. 31; Holzkämpfer, H., (Management), S. 50.
Vgl. Gaugler, E., (Weiterentwicklung), S. 251ff; Wild, J., (Físhrungslehre), S. 309ff.
Vgl. Gutenberg, E., (Einführung), S. 189ff; ders., (Grundlagen I), S. 446ff und S. 458f
Vgl. Gutenberg, E., (Grundlagen I), S. 457ff.
Aufgrund bestehender Mitbestimmungsregelungen ist das Prinzip der Alleinbestimmung differenziert zu betrachten. Vgl. Dietz, J.-W., (Gründung), S. 6. Mitbestimmung schließt Alleinbestimmung für bestimmte Entscheidungsbereiche aus. Vgl. Gutenberg, E., (Einführung), S. 186.
Das kann daran verdeutlicht werden, daß das im Rahmen dieser Arbeit betrachtete Teilungsphänomen auch in Verbindung mit öffentlichen bzw. staatseigenen Betrieben und deren Privatisierung zunehmend an Bedeutung gewinnt Vgl. z.B. Brelie, K. von der, (Auslagerung), S. 6; Steuck, J.-P., (Umwandlung), S. 2887fT Lizal, L., Singer, M., Svejnar, J., (Breakups), S. 15; zu den im Deutsche Bahn Gründungsgesetz (DBGrG, vgl. BGBl. I 1993, S. 2378) gesetzlich festgelegten Ausgliederungen im Zuge der deutschen Bahnreform vgl. Wegscheider, W., (Herausforderungen), S. 287ff. Die Teilung derartiger Betriebe verlangt die Berücksichtigung diverser Besonderheiten, mit denen das Management dieser Betriebe konfrontiert wird. Im rechtlichen Bereich wird das beispielsweise durch das eigens für die Zerlegung ehemaliger Staatsbetriebe der DDR erlassene Gesetz über die Spaltung der von der Treuhandanstalt verwalteten Unternehmen (SpTrUG, vgl. BGBI. I 1991, S. 854) zum Ausdruck gebracht Vgl. Ganske, J., (Treuhanduntemehmen), S. 791ff Die Einschränkung auf die privatwirtschaftliche Unternehmung bedeutet indes nicht, daß die im folgenden angestellten Überlegungen nicht auf den Bereich der öffentlichen bzw. staatseigenen Betriebe übertragen werden können. Das folgt allein schon aus dem zugrunde gelegten systemischen Managementverständnis, da die systemorientierte Managementlehre fur sich genommen eine Erweiterung des Objektbereichs auf alle zweckgerichteten Institutionen der menschlichen Gesellschaft impliziert.
Der Ansatz stützt sich auf die Allgemeine Systemtheorie und die Kybernetik als Grundlagenwissenschaften. Die Allgemeine Systemtheorie gilt als die Lehre vom Aufbau und der Klassifikation von Systemen (vergleichende Systemlehre unterschiedlicher Wissenschaftszweige). Vgl. Bertalanffy, L. von, (Théorie), S. 30f Die Kybernetik als Lehre von der Struktur und vom Verhalten dynamischer Systeme befaßt sich insbesondere mit der zielgerichteten Steuerung und Regelung von Systemen. Vgl. Beer, S., (Führungslehre), S. 18.
Vgl. Ulrich, H., (Management), S. 61; Probst, G.J.B., (Regeln), S. 181ff.
Vgl. Ulrich, H., (Management), S. 68; Senn, J. F., (Untemehmensfüluung), S. 22.
Vgl. Ulrich, H., (Unternehmungspolitik), S. 66. Zur ausführlichen Darstellung der Anspruchsgruppen der Unternehmung und ihrer Interessen vgl. Freeman, R.E., (Management), S. 55ff, Ulrich, P., Fluri, E., (Management), S. 79.
Zum Begriff der Komplexität vgl. Ulrich, H., Probst, G.J.B., (Anleitung), S. 57fí, Brenner, R., (Komplexität), Sp. I121ff; Schulte, C., (Komplexitätsmanagement), 5. 758.
Vgl. Probst, G.J.B., (Regeln), S. 193 sowie Ashby, W.R., (Einfuhreng), S. 184ff.
Vgl. Malik, F., (Strategie), S. 37; Bleicher, K., (Konzept), S. 3lfi; Krieg, W., (Bausteine), S. 268f, Henricks, M., (Rules), S. 151.
Vgl. Ulrich, H., (Unternehmungspolitik), S. 188.
Vgl. ebenda, S. 188. Eine solche Vorgehensweise in Anlehnung an ULRICH wählen auch STAHLER und DE HAAS. Vgl. Stähler, C., (ökologiemanagement), S. 45; Haas, J.-P. de, (Management-Philosophie), S. 69f
Quelle: Darstellung in Anlehnung an ULRICH und DE HAAS. Vgl. Ulrich, H., (Unternehmungspolitik), S. 188; Haas, J.-P. de, (Management-Philosophie), S. 70. Um dem Gedanken ULRICHS gerecht zu werden, ist der Managementbegriff in dieser Darstellung institutionsbezogen zu verstehen
Vgl. das Beispiel der SIEMENS AG, dargestellt bei Mirow, M., Aschenbach, M., Liebig, 0., (Konzern), S. 125ff.
Vgl. Siegwart, H., (Anwendungsorientierung), S. 98 sowie Kapitel 3.2.2.3. und Kapitel 4.2.2. Zur Reduzierung von externer durch interne Komplexität vgl. auch Luhmann, N., (Systeme), S. 45ff.
Die Autonomie von Teilsystemen impliziert Eigenverhalten. Einerseits kann dieses die Bewältigung der Umweltkomplexität begünstigen. Andererseits wird dadurch das Management des Gesamtsystems Unternehmung erschwert. Vgl. Mirow, M., Aschenbach, M., Liebig, O., (Konzern), S. 128, S.134f, S. 139f.
Vgl. hierzu die Praxisbeispiele AT&T und ICI in Kapitel 6.
Die hier gewählte Einteilung erfolgt in Anlehnung an SCHWANINGER. Vgl. Schwaninger, M., (Managementsysteme), S. 42ff. Weitere Einteilungsmöglichkeiten finden sich z.B. bei Kirsch, W., Maaßen, H., (Managementsysteme), S. 14ff, Schmidt, A., (Controlling), S. 24ff; Bleicher, K., (Konzept), S. 313ff.
Quelle: In Anlehnung an Schwaninger, M., (Managementsysteme), S. 36 und S. 44.
Für die hier im Vordergrund stehende Ïeilsystemart finden sich konkrete Ausprägungen in Form von konzeptionellen und theoretischen Ansätzen: z.B. Strategische Planung, Finanzwirtschaftliche Budgetierung und Kontrolle. Controlling, Gemeinkosten-Management, Integrales Management. Vgl. Schwaninger, M., (Managementsysteme), S. 72ff und die dort angegebene Literatur. Ferner vgl. Schmidt, A., (Controlling), S. 26ff.
Ausprägungen von Personalmanagementsystemen finden sich z.B. in den Ansätzen der Personalplanung, des Laufbahn-Management oder der Human-Resource-Schule. Vgl. Schwaninger, M., (Managementsysteme), S. 157ff und die dort angegebene Literatur. Konzeptionelle und theoretische Ansätze, die den Wertmanagementsystemen zugeordnet werden, sind z.B. die Finanzbuchhaltung, Betriebsbuchhaltung, ökologische Buchhaltung, gesellschaftliche und ökologische Berichterstattung, ganzheitliche Rechnungslegung oder das Wertsteigerungskonzept. Vgl. ebenda, S. 205ff und die dort angegebene Literatur.
Themenzentrierte Managementsysteme wollen bestimmten Gegenständen, Themen, Problemen gerecht werden, die eigenständige, themen-, respektive problemzentrierte Gestaltungsvorkehrungen erfordern. Zu themenzentrierten Managementsystemen wie z.B. dem Qualitätsmanagementsystem oder Umweltmanagementsystem vgl. Schwaninger, M., (Managementsysteme), S. 289ff. Themenzentriertes Management wird sich oftmals im Rahmen eines Strategic Issue Management rekrutieren. Vgl. Ansoff, H.I., (Issue), S. 131ff; Liebl, F., (Issue), S. 359ff.
Vgl. Staehle, W.H., (Management), S. 77; Thommen, J.-P., (Betriebswirtschaftslehre), S. 597. Als ein dritter Bereich werden in neuerer Zeit zunehmend öffentlich-soziale Managementaufgaben diskutiert. Danach beinhaltet Management die Übernahme von ökologischer und sozialer Verantwortung gegenüber den Anspruchsgrupppen der Unternehmung wie z.B. der Gesellschaft, den Verbrauchern und den Arbeitnehmern. Dieser Aspekt, der insbesondere far Großunternehmungen Bedeutung erlangt, wird hier der personenbezogenen Sphäre zugeordnet, da diese neben internen (Labour Relations) auch externe Entscheidungsfelder (Public Relations) umfaßt Vgl. Beyer, H.-T., (Lehre), S. 49 sowie Staehle, W.H., (Management), S. 76 und S. 575f.
Vgl. Hopfenbeck, W., (Managementlehre), S. 462; Staehle, W.H., (Management), S. 77. 67 Zum Führungstil vgl. Rahn, H.-J., (Führung), S. 78ff; Steinle, C., (Führungstil), Sp. 966ff. Zur Führungstechnik vgl. Rahn, H.-J., (Führung), S. 59f Koreimann, D.S., (Management), S. 31 ff.
Vgl. Rtlhli, E., (Managementlehre), Sp. 1254; Beyer, H.-T., (Lehre), S. 49; Ulrich, P., Fluri, E., (Management), S. 18.
Zur Managemententwicklung vgl. Ulrich, P., Fluri, E., (Management), S. 253ff.
Vgl. die aufgeführten Beispiele bei Hopfenbeck, W., (Managementlehre), S. 463.
Neben der funktionellen Verwendung des Organisationsbegriffs erfolgt im Rahmen der Arbeit auch eine instrumentelle sowie institutionelle Verwendung. Zur Unterscheidung vgl. Bühner, R., (Organisationslehre), S. 1ff; Brede, H., (Betriebswirtschaftslehre), S. 82.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., (Management), S. 22; Grochla, E., (Gegenstand), S. 12; Hopfenbeck, W., (Managementlehre), S. 464.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., (Management), S. 22ff. Hinsichtlich der Teilfunktionen bzw. der Grundelemente eines Managementprozesses ist festzustellen, daß fur den gleichen oder ähnlichen Begriffsinhalt häufig unterschiedliche Termini verwendet werden. Das zeigt sich beispielsweise in den Begriffen Organisation, Anordnung, Durchsetzung und Realisation.
Vgl. Wild, J., (Grundlagen), S. 33ff, Ulrich, P., Fluri, E., (Management), S. 25.
Die Zusammenfassung der Planung i.e.S. und der Entscheidung zum Planungs-und Entscheidungsprozeß wird auch als Planung i.w.S. bezeichnet Vgl. Hahn, D., (PuK), S. 45f; Wild, J., (Grundlagen), S. 13, S. 38f und S. 41. 9
Vgl. Schweitzer, M., (Planung), S. 95fï; Wild, J., (Grundlagen), S. 44f; Amshoff, B., (Controlling), S. 265f, Nuber, W., (Kontrolle), S. 14f Der Ist-Wert gibt den tatsächlichen Zustand einer Zielvariablen an, der Soll-Wert zeigt die Ausprägung der Zielvariablen für die geplante, vorgesehene Entwicklung und der Wird-Wert stellt den Prognosewert für eine Zielvariable ausgehend vom Ist-Wert unter angenommener stetiger Weiterentwicklung dar. Neben den aufgeführten Kontrollarten kann weiterhin zwischen Verfahrens-und Verhaltenskontrollen unterschieden werden. Vgl. Siegwart, H., Menzl, I., (Kontrolle), S. 105ff.
Vgl. Steinle, C., Harmening, S., (Planung), S. 231; Pausenberger, E., Glaum, M, (Kommunikationsprobleme), S. 607; Schwaninger, M., (Managementsysteme), S. 108.
Vgl. Baugut, G., Krüger, S., (Untemehmensfühnmg), S. 37; Rühli, E., (Unternehmungsführung), S. 27f; Hahn, D., (PuK), S. 37ff.
Das ist insbesondere deshalb für die folgenden Überlegungen der Arbeit von Bedeutung, da die zu diskutierenden Unternehmungsteilungen bezüglich der Willensbildung und -durchsetzung keine einfache Konsensfmdung zwischen den an der Wert-und Zweckentscheidung Beteiligten bzw. Betroffenen erwarten lassen.
Es finden sich in der Literatur verschiedene Einteilungen der Handlungsebenen. Oftmals wird von einer Zweiteilung ausgegangen, welche die operative und die strategische Handlungsebene (auch: administrative Ebene) berücksichtigt Normative Aspekte werden in diesem Fall vernachlässigt bzw. unter die strategische Ebene subsumiert Vgl. z.B. Davis, R.C., (Fundamentals), S. 157tf; Lücke, W., (Faktor), S. 11 sowie Dieckhaus, 0.-T., (Management), S. 28ff. Des weiteren wird auch von einer taktischen Ebene gesprochen. Diese wird bisweilen einer operativen Ebene i.w.S. zugeschrieben (so z.B. Dsc uraus), der eigentlichen operativen Ebene übergeordnet (so z.B. PFOHL, HORVARTH, LOCKE und KOREIMANN) oder aber auch untergeordnet (so z.B. BRAMSEMANN). Vgl. Dieckhaus, 0.-T., (Management), S. 26; Pfohl, H.-C., (Planung), S. 123; Horvath, P., (Controllingkonzept), S. 40fï; Lücke, W., (Controlling), S. 10; Koreimann, D.S., (Management), S. 73; Bramsemann, R., (Handbuch), S. 82. Die hier gewählte Dreiteilung stützt sich auf die Erkenntnis, daß sich keine dieser drei Typen auf einen der anderen beiden reduzieren läßt. Die normative, strategische und operative Handlungsebene sind als prinzipiell gleichrangige Aufgabenfelder anzusehen, die sich systematisch überlagern und ergänzen. Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., (Management), S. 22; Schwaninger, M., (Managementsysteme), S. 51.
Zur Untemehmungs-bzw. Managementphilosophie vgl. Bleicher, (Management II), S. 57ff, Ulrich, H., (Management), S. 312ff.
Zur unternehmerischen Vision vgl. Hinterhuber, H.H., (Untemehmungsfilhrung I), S. 41 ff.
Nicht jede allgemeingültige Norm ist Bestandteil der Untemehmungspolitik. Eine unternehmungspolitische Norm betrifft wichtige Merkmale der Unternehmung, die ihr ein spezifisches Gesicht’ verleihen. Vgl. Ulrich, H., (Instrument), S. 393.
Zur Untemehmungspolitik vgl. Ulrich, H., (Untemehmungspolitik), S. 18ff, Bleicher, K., (Management II), S. 119ff.
Zur Unternehmungsverfassung vgl. Bleicher, (Management II), S. 289ff, Schanz, G., (Erkennen), S. 124ff.
Zur Unternehmungskultur vgl. Schreyögg, G., (Organisation), S. 426ff, Hohler, G., (Unternehmenskultur), S. 473ff.
Gälweiler, A., (Unternehmensführung), S. 26. Zu Erfolgspotentialen zählen z.B. Produktentwicklungen und der Aufbau von Marktpositionen. PCtaPnrr spricht in Erweiterung der Definition über reine produkt-und marktspezifische Gesichtspunkte hinaus von Erfolgspositionen, an die er die Wettbewerbsüberlegenheit der durch Fähigkeiten bewußt geschaffenen Erfolgsvoraussetzungen knüpft. Vgl. Pttmpin, C., (Management), S. 33f.
DRUCKER bezeichnete 1969 die neue Ära des Umweltwandels als Zeitalter der Diskontinuität. Dieses ist einerseits durch das Auftreten von Herausforderungen, welche ihrem Wesen nach gänzlich neu und deshalb nicht anhand vorausgegangener Veränderungen extrapolierbar sind, gekennzeichnet Andererseits bitt der diskontinuierlich verlaufende Wandel zudem in steigendem Maße überraschend ein. Vgl. Drucker, P.F., (Age).
Zum Konzept schwacher Signale vgl. Ansoff, H.I., (Surprise), S. 129ff.
Nach der praktischen Erfahrung ist die systematische Umsetzung einer festgelegten Strategie der Engpaß im strategischen Managementprozeß, auf den großes Gewicht zu legen ist. Vgl. Riekhof, H.L., (Implementienungslücke), S. 7f. LAKER spricht davon, den alten Traum, `Strategie und Umsetzung aus einem Guß’ zu verwirklichen. Vgl. Laker, M., (Management), S. 61. Auf dem Problem der Strategieimplementierung begründet sich letztlich die Entwicklung von der strategischen Planung hin zum strategischen Management. Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., (Management), S. 128; Steinmann, H., Schreyögg, G., (Management), S. 153f. Zur Entwicklung des strategischen Management vgl. ferner Ansoff, H.I., McDonnell, E.J., (Strategic Management), S. 12ff; Kreillcamp, E., (Management), S. 12ff; Timmermans, A., (Evolution), S. 87.
Daneben wird auch die Ebene der betrieblichen Funktionsbereiche einbezogen, wobei für diesen Fall darauf hinzuweisen ist, daß deren Formulierung nicht autonom, sondern in Abhängigkeit der übergeordneten Unternehmungs-sowie Geschaftsbereichsstrategien zu erfolgen hat. Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., (Management), S. 151. Die betriebswirtschaftliche Literatur nennt eine Vielzahl unterschiedlicher Strategiearten. Systematisierungsansätze finden sich z.B. bei Kreikebaum, H., (Unternehmensplanung), S. 52 und Bleicher, K., (Konzept), S. 247ff. Vgl. ferner Kapitel 4.4.2.
Die strategische Geschäftseinheit kennzeichnet ein eigenständiges Aktivitätsfeld der Unternehmung. Vgl. Gälweiler, A., (Geschäftseinheiten), S. 259.
Vgl. Welge, M.K., Al-Laham, A., (Planung), S. 178ff und S. 220ff.
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., (Management), S. 150f. Als Wettbewerbsstrategien gelten nach PORTER die Strategien der Kostenführerschaft, der Differenzierung sowie der Konzentration auf Schwerpunkte bzw. Marktnischen. Vgl. Porter, M.E., (Wettbewerbsstrategie), S. 62ff.
Vgl. Ansoff, H.I., McDonnell, E.J., (Strategic Management), S. 258ff.
Vgl. Gälweiler, A., (Unternehmensführung), S. 28.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., (Management), S. 19; Bleicher, K., (Konzept), S. 75f
Insofern ist auch dem Mißverständnis vorzubeugen, daß normative, strategische und operative Aufgaben fest auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen des Management verankert sind. Eine Führungskraft kann vielmehr zugleich normative und strategische Aufgaben wahrnehmen und um deren operative Durchsetzung bemüht sein. Vgl. Bleicher, K., (Konzept), S. 368.
Quelle: In Anlehnung an GALWEILER und SCHWANINGER. Vgl. Gälweiler, A., (Untetnehmensf»hrung), S. 34; Schwaninger, M., (Managementsysteme), S. 51.
Vgl. Gutenberg, E., (Grundlagen I), S. 421r, Lücke, W., (Fristigkeit), Sp. 540; ders., (Investitionslexikon), S. 298.
Vgl. Lück, W., (Management-Prinzipien), S. 481f, Fuchs-Wegner, G., (Management-Prinzipien), Sp. 2573 und Sp. 2577.
Zu den Prinzipien des Management by Decision Rules, Management by Exception, Management by Delegation, Management by Results, Management by Motivation, Management by Participation und des Management by Objectives vgl. z.B. Fuchs-Wegner, G., (Management-by-Konzepte), Sp. 1366fí; Hopfenbeck, W., (Managementlehre), S. 5211T; Kruger, W., (Management-by-Konzepte), S. 173f.
Vgl. Gutenberg, E., (Untemehmensftlhnmg), S. 20; Illetschko, L.L., (Management), Sp. 951.
Diese allgemein übliche hierarchische Einteilung vermag mitunter den Blick für alternative Koordinationsformen zu verstellen. Vgl. Hopfenbeck, W., (Managementlehre), S. 455.
Hinsichtlich des dispositiven Faktors und des institutionell verstandenen Management ist eine inhaltliche Übereinstimmung zu konstatieren. Vgl. Lücke, W., (Faktor), S. 4ff und S. 14.
Vgl. Gutenberg, E., (Grundlagen I), S. 134; ders., (Untemehmensfiihnmg), S. 59ff.
Vgl. Gutenberg, E., (Unternehmensführung), S. 61. Empirische Untersuchungen zeigen, daß diese Führungsentscheidungen in Mindestanforderungen der praktischen Realität entsprechen. Vgl. Gemünden, H.G., (Führungsentscheidungen), S. 49ff, ders., (Realtypologie), S. 101. Zum Treffen dieser Entscheidungen werden qualitativ hochwertige Informationen in Form von Führungs-oder Spitzeninformationen benötigt. Vgl. Siecke, B.R.A., (Investitions-Controlling), S. 63.
Vgl. Mintzberg, H., (Nature), S. 54ff. MINTZBERG konzentriert sich auf das Top Management Seine Befunde sind später in einer Untersuchung von KURKE und ALDRICH bestätigt worden. Vgl. Kurke, L.B., Aldrich, H.E., (Mintzberg), S. 979. Eine Gegenüberstellung der Befunde der beiden Untersuchungen ist zu finden bei Staehle, W.H., (Management), S. 79.
Quelle: In Anlehnung an Mintzberg, H., (Nature), S. 59 und S. 92f.
Vgl. Katz, R.L., (Skills), S. 36tf; Pack, L., (Lehre), Sp. 4083f; Steinmann, H., Schreyögg, G., (Management), S. 21f; Hopfenbeck, W., (Managementlehre), S. 457; Staehle, W.H., (Management), S. 85.
Vgl. Bleicher, K., (Unternehmungsentwicklung), S. 30; Röhrle, J., (Unternehmensführung), S. 2.
Dieses Phänomen kann zu den Erkenntnisobjekten der `betriebswirtschaftlichen’ Systemforschung gezählt werden. Das systemische Verständnis der Unternehmung, der Umwelt sowie die damit einhergehenden inter-und intrasystemischen Wechselbeziehungen erleichtern den Blick dafür, daß der Wandel bzw. die Entwicklung als ein Charakteristikum der Realität schlechthin anzusehen ist, welches bei ausreichender Beobachtungsdauer in jedem Realsystem festzustellen ist. Nichts ist beständiger als der Wandel’. Vgl. Zahn, E., (Planung), S. 143. Das Phänomen der Untemehmungsentwicklung bzw. des Wandels steht im ständigen Interesse der betriebswirtschafüithen Diskussion, obwohl - oder aber gerade weil - eine umfassende, geschlossene Theorie der Entwicklung von Unternehmungen nicht vorliegt. Vgl. Paul, H., (Unternehmensentwicklung), S. 1; Stetter, T., (Unternehmensentwicklung), S. 2. Es ist jedoch zu betonen, daß insbesondere auf dem Gebiet der Organisationslehre die Beschäftigung mit Fragen des Wandels eine lange Tradition hat. Zu den Ansätzen einer Theorie des geplanten organisatorischen Wandels vgl. Kirsch, W., Esser, W.-M., Gabele, E., (Reorganisation), S. 197ff. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird auf den Begriff der Unternehmungsentwicklung abgestellt, um zu vermeiden, daß die gewählte Managementperspektive von einer organisationstheoretischen Perspektive dominiert wird. Das bedeutet indes nicht, daß eine solche organisationstheoretische Perspektive nicht im Fortgang der Arbeit zu berücksichtigen wäre. Vielmehr ist ihr im Hinblick auf die verfolgte Zielsetzung eine nicht unerhebliche Bedeutung zuzusprechen. Zur organisationstheoretischen Diskussion von Managementsystemen vgl. Reglos, B., (Managementsysteme), S. 6ff.
Vgl. Bleichet, K., (Konzept), S. 408; Petersen, M.C., (Unternehmungsakquisition), S. 35. Die Diskussionen um die Konzentration auf Kemkompetenzen, Lean Management oder Downsizing würden ansonsten ihren Nährboden verlieren.
Maße zur Erfassung der Untemehmungsgröße wie z.B. Umsatz und Beschäftigtenzahl werden als Entwicklungsmaße herangezogen. Zur Frage der Bestimmung und Messung quantitativer Entwicklungsmaße vgl. Ullmann, A., (Unternehmungspolitik), S. 52ff; Budde, A., Kieser, A., (Messung), S. 149ff. Zur Unterscheidung von Wachstum und Entwicklung der Unternehmung vgl. Hahn, D., (Wachstumspolitik), S. 609f, Gharajedaghi, J., Ackoff, R.L., (Systeme), S. 293ff.
Vgl. Stetter, T., (Unternehmensentwicklung), S. 6.
Vgl. Röhrle, J., (Unternehmensführung), S. 9; Bleicher, K., (Unternehmungsentwicklung), S. 36f, Budde, A., Kieser, A., (Messung), S. 148; Buttgereit, J., (Entwicklungsstrategien), S. 2; Hahn, D., (Wachstumspolitik), S. 609ff.
Vgl. Röhrte, J., (Unternehmensftthrung), S. 11.
Vgl. Pümpin, C., Prange, J., (Management), S. 15; Röhrle, J., (Untemehmensftihrung), S. 10.
Vgl. Gälweiler, A., (Untemehmensplanung), S. 285.
Vgl. Bleicher, K., (Konzept), S. 408; Petersen, M.C., (Unternehmungsakquisition), S. 36.
Vgl. Pümpin, C., (Dynamik-Prinzip), S. 46f; Bleicher, K., (Konzept), S. 82f und S. 408.
Vgl. Paul, H., (Unternehmensentwicklung), S. 11 ff; Bleicher, K., (Konzept), S. 82f und S. 406f
Vgl. Child, J., Kieser, A., (Development), S. 44ff, Mueller, D.C., (Theory), S. 199ff; Mohr, D.L., (Management), S. 21ff, Korallus, L., (Lebenszyklustheorie), S. 1ff, Guthof, P., (Anreizsysteme), S. 92.
Vgl. Millr, D., Friesen, P.H., (Study), S. 1161ff.
Vgl. Guthof, P., (Anreizsysteme), S. 93f, Mohr, D.L., (Management), S. 25 und S. 57f; Pitmpin, C., Prange, J., (Management), S. 42ff. Die Entwicklung von Unternehmungen ist im Gegensatz zu lebenden Organismen, die unveränderlichen Naturgesetzen unterliegen und durch von Anfang an vorhandene Finalität entsprechend ihrer genetischen Programmierung sowie starker Umweltprägung gekennzeichnet sind, weit weniger determiniert. Vgl. Penrose, E., (Analogies), S. 804ff.
Vgl. Tushman, M.L., Romanelli, E., (Evolution), S. 173; Greiner, L.E., (Evolution), S. 38; Mohr, D.L., (Management), S. 75ff. Die Berücksichtigung evolutionärer und revolutionärer Phasen wird im sog. ‘Punctuated Equilibrium Model’ diskutiert. Vgl. Tushman, M.L., Romanelli, E., (Evolution), S. 171ff; Gersick, C.J.G., (Change), S. 10ff
Generell ist zwischen Total-und Partialmodellen zu unterscheiden. Letztere thematisieren im Gegensatz zu Totalmodellen nur Teilbereiche der Unternehmung, so z.B. das Gesetz der Massenproduktion im Produktionsbereich. Vgl. Bloech, J., Löcke, W., (Produktionswirtschaft), S. 10 und S. 137. Partialmodelle können als Bausteine von Totalmodellen dienen. Vgl. Kötzle, A., (Identifikation), S. 137f. Weiter kann zwischen statischen und dynamischen Entwicklungsmodellen unterschieden werden. Statische Modelle können letztlich keine Aussage über den Entwicklungsprozeß der Unternehmung vermitteln, da sie unter Vernachlässigung der zeitlichen Dimension mit monokausalem Charakter einem strengen Expansionsmechanismus folgen. Vgl. Paul, H., (Unternehmensentwicklung), S. 41ff und S. 51 ff. Dynamische Unternehmungsentwicklungsmodelle können nach NATHUSIUS sowie PUMPIN/PRANGE etwa in funf Grundtypen eingeteilt werden: Metamorphose-, Krisen-, Marktentwicklungs-, Strukturänderungs-und Verhaltensänderungsmodelle. Vgl. Nathusius, K., (Management), S. 104ff; Pumpin, C., Prange, J., (Management), S. 45ff. MOHR unterscheidet zwischen Lebenszyklus-, Krisen-und Phasenmodellen. Vgl. Mohr, D.L., (Management), S. 21ff. KOTZLE nennt als Formen dynamischer Totalmodelle der Unternehmungsentwicklung populationsökologische Modelle, Modelle des Unternehmungswachstums, Modelle der Unternehmungskrise sowie dynamische Modelle der strategischen Untemehmungsfühnmg. Vgl. Kötzle, A., (Identifrkation), S. 137ff.
Zur grundsätzlichen Unterscheidung der Paradigmen Determinismus und Voluntarismus vgl. Ven, A.H. van de, Astley, W., (Field), S. 427ff; Paul, H., (Unternehmensentwicklung), S. 103ff.
Vgl. Szyperski, N., (Punkte), S. 375; Child, J., Kieser, A., (Development), S. 28f, Röhrte, J., (Unternehmensf th-rung), S. 14.
Vgl. Paul, H., (Unternehmensentwicklung), S. 119f; Hess, M., (Management), S. 106f.
Vgl. Kirsch, W., Esser, W.-M., Gabele, E., (Reorganisation), S. 191; Ven, A. H. van de, Astley, W., (Field), S. 435; Miles, R.E., Snow, C.C., (Unternehmensstrategien), S. 28f
Vgl. Kötzle, A., (Identifikation), S. 142. Populationsökologische Modelle versuchen, aus dem Bereich der Biologie gewonnene Erkenntnisse über Entwicklungs-und Überlebensmöglichkeiten von Populationen von Lebewesen auf Populationen von Unternehmungen zu übertragen.
Vgl. Knyphausen-AufseB, D. zu, (Theorie), S. 40; Kötzle, A., (Identifikation), S. 141ff und S. 149f Der populationsökologische Ansatz von ALDRICH kann zu den deterministischen Modellen gezählt werden. ALDRICH stuft den Umweltfaktor als einzigen gnmdlegenden Bestimmungsfaktor ein. Interne Entscheidungen sind diesem mangels wirklicher Entscheidungsautonomie stets untergeordnet. Vgl. Aldrich, H.E., (Organizations), S. 136ff und S. 149ff, Paul, H., (Untemehmensentwicklung), S. 116f
Vgl. Kirsch, W., Esser, W.-M., Gabele, E., (Reorganisation), S. 291f
Vgl. auch Hess, M., (Management), S. 107.
Vgl. Penrose, E., (Theory), S. 44ff und S. 200f; Szyperski, N., (Punkte), S. 369. Auch GUTENBERG führt Wachstum neben einer günstigen Konstellation von Daten auf spezifische unternehmerische Leistung zurück. Vgl. Gutenberg, E., (Frage), S. 151. In diesem Sinne äußert sich auch LUCKE. Vgl. Lücke, W., (Unternehmenswachstum), S. 183.
Vgl. Child, J., (Structure), S. 1ff; ders., (Performance), S. 2fT; Montanart, J., (Choice), S. 202ff; Saunders, C., (Process), S. 297ff. Nach Meinung der Vertreter dieses Ansatzes, wie z.B. CHILD, CHANDLER, DRUCKER, MINTZBERG, ANSOFF oder KOTTER, ist die Unternehmung in der Lage, durch strategische Wahlentscheidungen ihre Umwelt und somit auch ihre eigene Lebensfähigkeit zu beeinflussen. Sie betonen dabei die Wahmehmungs-, Denk-und Handlungsfähigkeit der Führungskräfte.
Vgl. Kirsch, W., Esser, W.-M., Gabele, E., (Reorganisation), S. 292f
Vgl. Ringlstetter, M., Knyphausen-Aufseß, D. zu, (Management), S. 198; Paul, H., (Untemehmensentwicklung), S. 112; Krieg, W., (Bausteine), S. 261ff; Hess, M., (Management), S. 108f.
Vgl. Bleicher, K., (Unternehmungsentwicklung), S. 44.
Drucker erkennt in diesem Zusammenhang den Innovationsaspekt: Das Unternehmen müsse sich einerseits in seiner beabsichtigten Entwicklung neuen Bedingungen anpassen und auf der anderen Seite durch Innovation veränderte Bedingungen herbeiführen können. Vgl. Drucker, P.F., (Mönch), S. 66. Eine geplante bzw. intendierte Entwicklung kann in der Unternehmung bzw. ihren Teilbereichen sehr tiefgreifende Veränderungen bewirken. Vgl. Pümpin, C., Prange, J., (Management), S. 23.
Szyperski, N., (Punkte), S. 376. Vgl. auch Ulrich, H., (Management), S. 89; Bleicher, K., (Unternehmungsentwicklung), S. 38; Röhrle, J., (Untemehmensführ ulg), S. 14f; Zahn, E., (Planung), S. 145f und S. 153; Rüegg, J., (Unternehmensentwicklung), S. 210.
Bleicher spricht von einer inter-und intrasystemischen Harmonisationsaufgabe. Vgl. Bleicher, K., (Unternehmungsentwicklung), S. 44ff.
Das Unternehmungsentwicklungssystem hilft, die Voraussetzungen für Entwicklung zu schaffen und zu kultivieren. Es gewährleistet den Ausgleich von Ordnung und Wandel, von Transformation und Konsolidierung sowie auch die Zunahme der Fähigkeit der Unternehmung, die Ansprüche der Bezugsgruppen zu erfüllen. Vgl. Schwaninger, M., (Managementsysteme), S. 249; Rüegg, J., (Unternehmensentwicklung), S. 208f
Vgl. Szyperski, N., (Punkte), S. 369, S. 375 und S. 382; Penrose, E., (Theory), S. 43; Paul, H., (Faktor), S. 305ff; Petersen, M.C., (Unternehmungsakquisition), S. 40ff; Röhrle, J., (Untemehmensführung), S. 16.
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Odenthal, S. (1999). Grundlegungen zum Management. In: Management von Unternehmungsteilungen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97794-6_2
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