Zusammenfassung
Wie erläutert wurde, verfügen Konzerne aufgrund ihres segmentären Konfigurationsmusters über ein zusätzliches fakultatives Koordinationspotential, das in Teil I als Basis für ein Synergiemanagement identifiziert wurde. Wird dieses Potential tatsächlich ausgeschöpft, so liegt die Intention in der Regel darin, dadurch einen zusätzlichen Wert für den Konzern generieren zu wollen. Freilich sind auch auf anderen Mechanismen beruhende Konzernstrategien denkbar, mittels derer das Ziel „Mehrwert“ ebenfalls erreicht werden kann. Diese unterschiedlichen Möglichkeiten zur Schaffung eines Mehrwerts und ihre grundsätzlichen Implikationen für bzw. Wechselwirkungen mit der Führung und organisatorischen Gestaltung im Konzern sollen in Kapitel II.1 erörtert werden. Hat man sich einmal konkret für die Strategie eines Synergiemanagements entschieden, so ist zunächst in Betracht zu ziehen, auf Basis welcher Potentiale ein solches Management erfolgen kann. Als Ausgangspunkt sind hier in erster Linie die unterschiedlichen Ressourcen im weitesten Sinne zu sehen, über die ein Unternehmen verfügt und die die Grundlage für verschiedene Arten einer synergetischen Koordination von Teileinheiten bilden können (Kapitel II.2).
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Literatur
Synergetische Koordinationspotentiale finden sich allerdings nicht ausschließlich in der Unternehmensform „Konzern“. Vor allem in den verschiedenen Formen kooperativer Zusammenschlüsse von Unternehmen, wie z.B. in Allianzen, Verbänden etc. können solche Potentiale fakultativer Koordination ebenfalls identifiziert werden (vgl. Ringlstetter 1997, S. 220f).
Vgl. Ringlstetter (1997), S. 218, sowie Abschnitt I.2.2. Umgekehrt darf hier freilich nichtübersehen werden, daß sich der Erfolgsfaktor “Flexibilität” gegenläufig zu den Spezialisierungsvorteilen verhält und einen der zentralen Vorteile des Konzerns gegenüber dem Einheitsunternehmen verkörpert. So läßt sich die Divisionalisierung von Unternehmen unter anderem daraus erklären, daß es im Einheitsunternehmen mit zunehmender Unternehmensgröße und zunehmendem Umfang des Leistungsprogramms zu einem nicht mehr zu bewältigenden Informationsverarbeitungsproblem aufgrund umfangreicher Interdependenzen kommt, das auch eine nachhaltige Einschränkung der Unternehmensflexibilität zur Folge hat (vgl. Chandler 1993, Williamson 1990, S. 244ff., und Ringlstetter 1997, S. 214ff.).
Vgl. dazu nochmals Abschnitt I.1.1. Auch in empirischen Untersuchungen zur Synergiethematik wurde auf diese Größe Bezug genommen. Vgl. beispielsweise die Untersuchung von Mahajan/Wind (1988), die auf der Basis von Daten aus dem PIMS-Programm die Auswirkungen von Synergien zwischen Geschäftseinheiten in diversifizierten Unternehmen auf den ROI untersuchten oder die Untersuchung von Wells (1985), S. 127ff.
Für Gleissner (1994), S. 48ff., kommt in der Strategie der Mobilisierung insbesondere der “Wert der Vielfalt” im Konzern zum Tragen.
Gleissner ( 1994, S. 26ff.) sieht in dieser Konzernstrategie den “Wert der Einheit” des Konzerns betont.
Diese beiden Konzernstrategien werden auch von Porter selbst mit dem Begriff der Synergie in Zusammenhang gebracht (vgl. Porter 1987a, S. 54). Zu einer analogen Unterscheidung dieser beiden synergetischen Strategien vgl. auch Emans (1988), S. 117.
Vgl. zur Eingriffstiefe der Konzernleitung auch Ringlstetter (1997), S. 99ff.
Vgl. zur Unterscheidung von Außen-und Binnenperspektive im Zusammenhang mit strategischer Führung Kirsch (1992), S. 120ff., und (1996b), S. 351ff.
Vgl. zum Begriff der Lebenswelt Habermas (1987a) und (1987b) sowie zur Übertragung dieses Konzeptes auf organisationstheoretische Zusammenhänge Kirsch (1992), S. 119ff.
Unter einem funktionalen Äquivalent ist eine “Konstellation von Variablen” S2 zu verstehen, die ein gegebenes “Systemproblem” (hier: Notwendigkeit eines Konzernmehrwertes) in gleichwertiger Weise löst wie eine andere Konstellation SI (vgl. Kirsch 1990, S. 450f., unter Bezugnahme auf Luhmann 1971).
Vgl. zum Begriff der “hybriden Strategie” Knyphausen/Ringlstetter (1991), S. 546ff.
Vgl. Porter (1992a), S. 466ff. Neben den beiden hier aufgezeigten Stoßrichtungen beinhaltet die dort skizzierte “Horizontalstrategie” außerdem die Nutzung von etwaigen Konkurrentenverflechtungen als dritte Ebene auf der Verbindungen zwischen Teileinheiten hergestellt und genutzt werden können (vgl. auch Abschnitt I. 1. 2 ).
Bei Erfolgsfaktoren handelt es sich um “heuristische Teilziele” oder “logische Zwischenstufen”, die auf dem Weg zur Erreichung der Unternehmensziele erreicht werden müssen (vgl. Ringlstetter 1997, S. 179ff.).
Die Dimension “Planning Influence” bewegt sich dabei prinzipiell eher auf der Ebene von Grundsätzen und Strategien,während die Dimension “Control Influence” vor allem (finanzwirtschaftliche) Ziele zum Inhalt hat. Vgl. dazu die Unterscheidung von Kirsch (1990), S. 300f., der unternehmerische Maximen in Ziele, Strategien und Grundsätze untergliedert.
Kontrolle muß im skizzierten Zusammenhang eher im Sinne einer “Performance-Kontrolle” als einer “Prämissen-Kontrolle” verstanden werden muß (vgl. Maaßen 1989, S. 436). Zielvorgaben erfolgen hier ausschließlich im Hinblick auf finanzwirtschaftliche Größen. Bei Erfüllung/Nichterfüllung werden unmittelbar entsprechende Belohnungs-bzw. Sanktionsmaßnahmen ergriffen (vgl. Goold/Campbell 1989, S. 41).
Zielvorgaben erfolgen hier sowohl hinsichtlich finanzieller als auch strategischer Ziele. Abweichungen von diesen Zielen werden allerdings von der Konzernleitung akzeptiert, wenn diese in Zusammenhang mit der verfolgten Strategie als plausibel begründbar erscheinen (vgl. Goold/Campbell 1989, S. 41 ).
Diese Form der Steuerung und Kontrolle vereint zwar ebenfalls grundsätzlich Zielsetzungen strategischer und finanzieller Natur in sich, orientiert sich aber hinsichtlich der Belohnung/Sanktionierung sehr strikt an diesen (vgl. Goold/Campbell 1989, S. 41).
Vgl. zur deutschen Benennung der beiden Matrixdimensionen auch Maaßen (1989), S. 437. Vgl. Goold/Campbell (1989), S. 39.
Vgl. zur Kompatibilität verschiedener Konzemstrategien mit den unterschiedlichen Führungsstilen auch Goold/Campbell/Alexander (1994), S. 136, S. 183 sowie S. 416ff.
Dies bedeutet nicht, daß in “Strategic Planning Companies” keine Kontroll-und Steuerungsmechanismen vorhanden sind. Allerdings haben diese “flexibel strategischen” Charakter. So dominieren beim “Goal setting” langfristige strategische Ziele, aus denen erst die kurzfristigeren finanzwirtschaftlichen Ziele abgeleitet werden. Diese besitzen deswegen nicht den Charakter von “sakrosankten Verträgen” zwischen der Leitung und den Teileinheiten, wie dies in “Financial Control Companies” der Fall ist, wo deren Erfüllung/Nichterfüllung entsprechend kurzfristig und restriktiv belohnt bzw. geahndet wird (vgl. Goold/ Campbell 1989, S. 64ff.).
Der typische Planungshorizont in den von Goold/Campbell untersuchten “Financial Control Companies” belief sich dabei in der Regel auf den Zeitraum von einem Jahr: “In Financial Control companies, the centre provides the discipline to make sure they have got the next 12 months right.” (Goold/Campbell 1989, S. 116).
Vgl. ähnlich bereits Allen (1970), S. 32f., der zwischen “financial synergy”, “managerial synergy” sowie “operating synergy” differenziert. Bei der von Allen skizzierten “finanziellen Synergie” und mit Einschränkungen auch bei der “Managementsynergie” handelt es sich um nichts anderes, als um spezifische Formen der Mobilisierung.
Vgl. grundsätzlich zur Abhängigkeit der Größe der Konzernzentrale vom jeweiligen Führungsstil respektive der Konzernstrategie auch Hungenberg (1992), S. 353f., sowie die empirische Untersuchung von Young/Goold (1993), S. 22ff.
Vgl. zur Metapher des “Haarschneideautomaten” Kirsch (1993), S. 333. Gemeint ist damit ein stark standardisiertes Instrumentarium zur Handhabung von Führungsaufgaben, das teil-einheitsspezifische Charakteristika und Anforderungen unberücksichtigt läßt.
Vgl. auch Hill/Hoskisson (1987), S. 335f., unter Rekurs auf eine Untersuchung von Berg (1965) und (1969), sowie Young/Goold (1993), S. 22ff.
Vgl. beispielsweise Krüger/Werder (1995), S. 16, oder Goold/Campbell/Alexander (1994), S. 81, die solche zentralen Funktionen generell dem sogenannten “Beating the Specialists”-Paradoxon ausgesetzt sehen.
Diese besagt, daß eine Zentrale mit maximal einhundert Mitarbeitern grundsätzlich ausreichend dimensioniert ist (vgl. Peters/Waterman 1993, S. 356).
Vgl. Berg (1969), S. 114f., und Dundas/Richardson (1982), S. 296. Der zweifelsohne er- folgreiche und synergetisch ausgerichtete Canon-Konzern etwa verfügt über eine zweitau
Vgl. Roever (1992), S. 130, und Miller/Dess (1996), S. 269f. Ein anderes Beispiel für eine sinnvolle Zentralisierung von Primärfunktionen ist die häufig in der chemischen Industrie anzutreffende Zentralisierung der Produktion (vgl. Henzler/Rall 1987, S. 230 ).
Vgl. zu dieser Form der Synergie auch Ringlstetter (1995a), S. 95f., sowie Abschnitt II.2.2. Bei der “Centralized Multidivisional Form” ist die Zentrale stärker in die operativen Prozesse in den Teileinheiten involviert, als dies bei der klassischen von Williamson (1990, S. 244ff.) beschriebenen M-Form der Fall ist. Aufgrund dessen sind Zentralen in der CM-Form entsprechenden Unternehmen tendenziell auch größer dimensioniert (vgl. Markides/Williamson 1996, S. 347 ).
Vgl. dazu insbesondere auch die empirische Untersuchung von Hill/Hitt/Hoskisson (1992), S. 515f.
Ein Konzern, in dem eine Teileinheit einen Großteil des Umsatzes erwirtschaftet, ist in diesem Sinne weniger divers, als ein Konzern bei dem die Umsätze zwischen den Teileinheiten gleich verteilt sind. Vgl. dazu auch die Kategorien von Rumelt (1974), S. 11 ff. und (1982), S. 360.
Vgl. zu einer ersten generellen Auseinandersetzung mit dem Problem der Diversität von Konzemportfolios Gort (1962), der der “Industrial Organization”-Forschung zuzurechnen ist. Im Rahmen dieser Forschungsströmung liegt der Fokus allerdings relativ stark auf der Anzahl und Gewichtung der betriebenen Geschäfte und weniger auf der Frage nach ihrer “Relatedness” (vgl. Palepu 1985, S. 240f.).
Dies läßt sich vor allem darauf zurückfuhren, daß einerseits der Produktionskostenanteil an den Gesamtkosten für Pharmazeutika deutlich sank und andererseits der Preiswettbewerb sich zu einem Differenzierungswettbewerb wandelte (vgl. Davis/Thomas 1993, S. 1336 ).
Vgl. zu den möglichen Determinanten “strategischer Ähnlichkeit” insbesondere den Über- blick bei Grant (1988), S. 641.
Vgl. Prahalad/Bettis (1986), S. 495f. Allerdings sind durchaus auch Situationen denkbar, in denen erst der Einfluß einer bestimmten Managementlogik dazu führt, daß zunächst weitgehend unverwandte Geschäfte dergestalt in ihren Charakteristika verändert werden, daß dadurch ein spezifischer Grad an “Relatedness” generiert wird. Man denke hier etwa an den Einstieg von Procter & Gamble in den deutschen Fruchtsaftmarkt mittels der Übernahme des mittelständischen Produzenten Dittmeyer. Infolge dieser Akquisition kam es in diesem Markt erstmals zur Anwendung eines marketingtechnischen Instrumentariums, das bislang anderen Konsumgütergruppen vorbehalten war und dessen Einsatz durch Procter & Gamble zu einer wesentlichen Veränderung der “Spielregeln” in diesem Markt führte.
Vgl. dazu insbesondere auch die Ausführungen im vorangegangenen Punkt zu der von Goold/Campbell (1989) skizzierten Unvereinbarkeit der verschiedenen “Management Styles”, welche augenscheinlich einen engen Bezug zum Konzept der “Dominant Logic” aufweisen.
Vgl. Nölting (1996), S. 150, unter Bezugnahme auf eine Studie der Boston Consulting Group, in der kein Zusammenhang zwischen Wertsteigerung und Diversität der Teileinheiten identifiziert werden konnte.
Vgl. zum direkten Zusammenhang von Führungsrollen der Konzernleitung und Konzernstrategie Ringlstetter (1995a), S. 79ff.
Vgl. zu einer ähnlichen Unterscheidung auch Kogut/Zander (1992), S. 386f., die zwischen “Information” und “Know-how” differenzieren. Unter “Know-how” verstehen diese unter Bezugnahme auf Hippel (1988) “(…) the accumulated practical skill or expertise that allows one to do something smoothly and efficiently.”
Vgl. beispielsweise Hofer/Schendel (1978), S. 145. Diese unterscheiden neben finanziellen Ressourcen, materiellen Ressourcen und zwei Kategorien von immateriellen Ressourcen (“Organizational resources” und “Technological capabilities”), vor allem auch Humanressourcen als filnfte Kategorie.
Dies steht auch in Einklang mit der weitgefaßten Ressourcendefinition von Wernerfelt, auf die eingangs dieses Punktes Bezug genommen wurde (vgl. Wernerfelt 1984, S. 172).
Vgl. Collis/Montgomery (1996), S. 48. Ein Unternehmen verfügt dann über einen Wettbewerbsvorteil, wenn es eine mehrwertgenerierende Strategie verfolgt, die ad hoc von keinem aktuellen oder potentiellen Konkurrenten kopiert werden kann. Nachhaltig ist ein solcher Wettbewerbsvorteil aber erst dann, wenn er auch im Zeitablauf Kopierversuche durch die Konkurrenz überdauert (vgl. Barney 1991, S. 102f.).
Vgl. Barney (1986b), S. 1231, und sein Konzept der “Strategic factor markets”. Dabei handelt es sich um Märkte, auf denen die Ressourcen erworben werden können, die nötig sind, um eine bestimmte Strategie zu implementieren.
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1505ff. Diese betonen im Gegensatz zu Barney (1986b) allerdings die Tatsache, daß die Märkte für viele strategisch relevanten Ressourcen nicht nur unvollkommen, sondern schlichtweg nicht existent sind.
By information, we mean knowledge which can be transmitted without loss of integrityonce the syntactical rules required for deciphering it are known. Information includes facts, axiomatic propositions, and symbols.“ (Kogut/Zander 1992, S. 386)
Vgl. Kupsch/Marr/Picot (1991), S. 1104. Nichtsdestoweniger gibt es auch immaterielle“Assets”, die keine schützende Rechtskomponente beinhalten, wie beispielsweise öffentlich zugängliche Informationen (vgl. Hall 1993, S. 609 ).
Hier sollte allerdings eine weitere Eigenschaft der Ressource “Information” nicht übersehen werden. Informationen besitzen aufgrund ihrer einfachen Vervielfältigbarkeit eine Tendenz zur Diffusion, die auch das Schlagwort vom “Virus Information” prägt (vgl. Picot/Franck 1988, S. 545, und Picot/Reichwald 1991, S. 251).
Eine gewisse Ausweichmöglichkeit besteht hier unter Umständen allerdings im Kauf vollständiger Ressourcenbündel, sprich ganzer Unternehmen (vgl. Wemerfelt 1984, S. 175).
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1507. Dies bedeutet für den Imitator, daß er eine bestimmte Ressource zwar selbst durchaus aufbauen kann, dafür aber höhere Kosten als der “Erstentwickler” zu tragen hat, womit die Wettbewerbsrelevanz dieser Ressource für den Imitator in Frage gestellt wird (vgl. auch Markides/Williamson 1994, S. 153 ).
Komplexität soll hier in Anlehnung an Ulrich/Probst verstanden werden als eine Kombination aus Kompliziertheit (Anzahl der Elemente und ihrer Beziehungen) und Dynamik (Veränderlichkeit der Elemente und ihrer Beziehungen) (vgl. Ulrich/Probst 1988, S. 61).
Vgl. Hansen/Peytz (1991), S. 129, die dieses “Leveraging Corporate Resources” mit dem Management von Synergien gleichsetzen und als eine von drei zentralen Aufgaben der
Dabei ist es nicht unbedingt notwendig, daß die Ausbeutung vorhandener Ressourcen mit einer Ähnlichkeit der Teileinheiten korrespondiert, während die Generierung neuer Ressourcen nur in Fällen einer Teileinheitskomplementarität möglich ist. Die Schaffung der “neuen Ressource” Marktmacht gegenüber Lieferanten etwa ist häufig dann möglich, wenn sich ähnliche Teileinheiten entschließen ihren Einkauf zu koordinieren (vgl. Ringlstetter 1995a, S. 95f.).
Vgl. zur Möglichkeit der Explizierung von a priori implizitem Wissen auch Polanyi, der dies an folgendem Beispiel verdeutlicht: “We know a person’s face, and can recognize it among a thousand, indeed among a million. Yet we usually cannot tell how we recognize a face we know. So most of this knowledge cannot be put into words. But the police have recently introduced a method by which we can communicate much of this knowledge. They have made a large collection of pictures showing a variety of noses, mouths, and other features. From these the witness selects the particulars of the face he knows, and the pieces can then be put together to form a reasonably good linkness of the face.” (Polanyi 1967, S. 4f.)
Vgl. Winter (1987), S. 174, und Kogut/Zander (1992), S. 384f. Dies gilt freilich nur dann, wenn diese Ressource nicht mit Schutzrechten verbunden ist, wie sie oben erläutert wurden. Immaterielle Ressourcen, die mit derartigen Schutzrechten ausgestattet sind, bieten ein besonderes Potential für eine synergetische Nutzung, da sie über hohe interne bei gleichzeitig geringer externer Mobilität verfügen.
Vgl. Nonaka (1991), S. 102, sowie zu den verschiedenen Ansatzpunkten insbesondere auch Teil III dieser Arbeit.
Einen ähnlich gelagerte Anwendung von Marketingfähigkeiten geschah auch nach der Übernahme der Brauerei Miller durch den Zigarettenhersteller Philip Morris. Der neuen Konzernteileinheit Miller gelang es dabei innerhalb von acht Jahren seinen Marktanteil in den USA mehr als zu vervierfachen und von der Nummer sieben zur Nummer zwei im US-amerikanischen Biermarkt zu wachsen (vgl. Wittek 1980, S. 203ff., Porter 1992a, S. 444f., und Miller/Dess 1996, S. 265f.).
Vgl. ähnlich auch das Konzept der “collusive synergy” von Chatterjee (1986), S. 121.
Vgl. dazu auch die sogenannten “Marktinterdependenzen” in der Typologie von Frese (1988a), S. 33, sowie Abschnitt I.2.1. So bewegen sich beispielsweise viele Teileinheiten des Medienkonzerns Bertelsmann auf dem Markt far Papier, oder die meisten Teileinheiten von Konsumgüterherstellern wie Nestlé oder Unilever verkaufen ihre Produkte an die gleichen Handelsunternehmen.
Vgl. zur Bedeutungszunahme derartiger Marktinterdependenzen in Konzernen auch Frese (1988b), S. 88f.
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Steidl, B. (1999). Potentiale für ein Synergiemanagement im Konzern. In: Synergiemanagement im Konzern. Schriften zur Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97787-8_3
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