Zusammenfassung
Wie in der Einleitung bereits dargelegt wurde, blickt die Idee der Synergie auf eine umfangreiche und, wie die oben angeführten Zitate plastisch verdeutlichen, häufig in der Praxis auch „leidvolle“ Historie zurück. Die simple Idee eines „2+2=5“ erschien so erfolgversprechend, daß nicht selten vergessen wurde zu hinterfragen, welche betriebswirtschaftlichen Grundbedingungen denn überhaupt nötig sind, um einen solchen Effekt erzielen zu können. Nichtsdestoweniger besitzt das Konzept der Synergie eine mittlerweile über dreißigjährige Tradition in der betriebswirtschaftlichen Forschung insbesondere zum strategischen Management, die sich durchaus umfassend mit zumindest einem Teil dieser Bedingungen auseinandergesetzt hat. An vorderster Stelle sind hier zweifelsfrei Igor Ansoff und Michael Porter zu nennen. Anhand deren „klassischer“ Synergiekonzeptionen soll in Kapitel I.1 ein zunächst eher intuitives Vorverständnis für die weitere Thematik geschaffen werden. Darauf aufbauend soll erläutert werden, weshalb Potentiale der Synergie vor allem im Konzern lokalisiert werden können, jener Unternehmensform, welcher die Mehrzahl aller Mittel- und Großunternehmen zugerechnet werden muß. Dazu ist es vorab nötig zu erörtern, was einen Konzern, betrachtet aus einer betriebswirtschaftlich-organisatorischen Perspektive heraus, auszeichnet und in welchem Zusammenhang diese spezifischen Konzernmerkmale mit der „Koordinationsstrategie“ des Synergiemanagements stehen (Kapitel I.2). Auf diesen organisatorischen Grundtatbeständen aufbauend wird sodann ein konzernorientiertes Synergieverständnis generiert, das eine Grundlage dafür bieten kann die im Bereich der „Synergieforschung“ bis dato vorhanden und in der Einleitung bereits erläuterten Forschungsdefizite im weiteren Verlauf der Arbeit zumindest partiell zu beseitigen (Kapitel I.3).
„Im Jahr 2000 wird der Daimler-Benz-Konzern ein Unternehmen sein, das aus der Berührung verschiedenster Technologien neue Quellen von Wachstum, Wertschöpfung, Ertrag und Beschäftigung geschaffen hat und weiter schafft.“
(Edzard Reuter)42
„But imagined synergy is much more common than real synergy“
(Michael E. Porter)43
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Literatur
Zitiert nach Rastalsky (1987), S. 358.
Porter (1987), S. 54.
Zitiert nach Hilmer/Donaldson (1996), S. 27.
Einerseits sind hier verschiedene Naturwissenschaften zu nennen, wie beispielsweise die Pharmakologie. Als Synergie wird dort das Zusammenwirken verschiedener Medikamente beschrieben, deren Gesamtwirkung sich von den additiven Einzelwirkungen unterscheidet. Andererseits blickt der Synergiebegriff auch in verschiedenen Geisteswissenschaften, wie etwa der Theologie, auf eine lange Geschichte zurück. Im theologischen Zusammenhang ist beispielsweise unter Synergismus das notwendige Zusammenwirken von Mensch und Gott zur Heilserreichung zu verstehen. Vgl. zu diesen Beispielen und anderen Begriffsverwendungen in unterschiedlichsten wissenschaftlichen Disziplinen auch den Überblick bei Ropella (1989), S. 174f., oder Sandler (1991), S. 8f. Zur Konstituierung einer multidisziplinären “Synergetik” (Lehre vom Zusammenwirken) als eigenständige Wissenschaftsdisziplin zur Erklärung naturwissenschaftlicher und sozialer Phänomene vgl. Haken (1990) und (1995). Dessen grundsätzliche Überlegungen wurden verschiedentlich auch bereits in betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen und dort insbesondere in Verbindung mit der Organisationsentwicklung und dem Phänomen der Selbstorganisation von sozialen Systemen rezipiert (vgl. etwa Haken 1984, oder Beisel 1994 ).
Vgl. Hünerberg (1984), S. 917.
Vgl. Rosenstiel/Neumann (1982), S. 73. In der zur Wahrnehmungspsychologie zu rechnen den Gestaltpsychologie wurde in erster Linie untersucht, inwiefern die menschliche Wahrnehmung vom Verhältnis des Ganzen zu seinen Teilen geprägt wird (vgl. Tholey 1988, S. 249). Ein klassisches Beispiel für solche Wahrnehmungsprozesse sind etwa die hinlänglich bekannten optischen Täuschungen. Vgl. grundlegend zur Gestaltpsychologie z.B. Köhler (1920), Wertheimer (1923), Koffka (1958) oder Metzger (1975).
Eine detailliertere Auseinandersetzung mit spezifischen Schwerpunkten dieser und weiterer
Kay (1982), S. 39, Quellenverweise weggelassen.
Die früheste dem Autor bekannte betriebswirtschaftliche Verwendung des Begriffes “Synergie” findet sich bereits drei Jahre vor der Veröffentlichung von Ansoffs “Corporate Strategy” im Jahre 1965 bei Gilmore/Brandenburg (1962), S. 61. Diese bedanken sich allerdings ausdrücklich bei Ansoff für diesen Begriff bzw. sein Synergiekonzept (vgl. dazu auch Mintzberg 1994, S. 44.) In der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur findet sich die vermutlich erste Verwendung des Begriffes “Synergie” bei Heckmann (1965), S. 37ff. Dieser bezieht sich im Zusammenhang mit seinen Ausführungen zum “Long-Range Planning” aber ausdrücklich auf die Veröffentlichung von Gilmore/Brandenburg (1962), ohne dabei allerdings Ansoff zu erwähnen.
Deutsche Erstveröffentlichung unter dem Titel “Management-Strategie” im Jahre 1966.
Die Grundgedanken dazu dürften von Ansoff allerdings bereits einige Jahre f üher entwickelt worden sein, worauf der bereits erwähnte Aufsatz von Gilmore/Brandenburg (1962) sowie der von Ansoff/Weston (1962) hindeutet. Letztere sprechen dort auch bereits vom “two-plus-two-equals-five effect”, ohne allerdings explizit den Terminus der Synergie zu verwenden (vgl. Ansoff/Weston 1962, S. 52 ).
So identifiziert Mintzberg denn auch Ansoff im Rahmen der von ihm unterschiedenen “Ten
Schools of Thought“ der Strategieformierung als den Hauptautor der sogenannten ”Planning School“. Deren Hauptaugenmerk liegt auf der Entwicklung eines bewußten, formalen und steuerbaren Strategieplanungsprozesses (vgl. Mintzberg 1990a, S. 117ff.). Wie der Titel von Ansoffs Werk bereits deutlich macht, liegt dessen primärer Fokus vor allem auf einer Gesamtstrategie für das ganze Unternehmen und nicht auf Strategien für einzelne Teilbereiche oder Geschäftsfelder (vgl. Knyphausen 1993b, S. 420). Zur Unterscheidung von Unternehmensstrategie (Corporate-Level Strategy) und Geschäftsfeldstrategien (Business-Level Strategy) vgl. beispielsweise Andrews (1980), S. 18ff., Hill/Jones (1992), S. 20ff., oder Porter (1992a), S. 405, sowie zum engen Zusammenhang zwischen beiden Strategieebenen Goold/Campbell (1989), S. 44f.
Strategien können auch für andere Bereiche entwickelt werden. So unterscheiden etwa Kirsch/Knyphausen/Ringlstetter ( 1989, S. 10f.) neben dem Primärbereich (“Produkt/ Markt”) noch den Sekundärbereich (“Ressourcenversorgung”), den Tertiärbereich (“Systems and Procedures”) sowie den Quartärbereich (“Standortbestimmung”).
So diagnostiziert Ansoff: “Im Rahmen dieses Buches sind wir in erster Linie an größeren Veränderungen hinsichtlich der Absatzmarktorientierung eines Unternehmens interessiert” (Ansoff 1966, S. 150). Er stellt explizit fest, daß das Interesse und die Notwendigkeit einer Unternehmensstrategie daraus resultiert, “daß ein Unternehmen eine klare Vorstellung und eine klare Richtung hinsichtlich seiner Entwicklungs-und Wachstumsmöglichkeiten braucht” (Ansoff 1966, S. 125, Hervorhebung durch B.S.). Auch der Untertitel der englischen Originalausgabe “An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion” verweist bereits eindeutig auf die grundsätzliche Tendenz der Ansoff sehen Strategieüberlegungen. Bei den Diversifikationsstrategien handelt es sich um eines der Hauptforschungsfelder von Ansoff, das er bereits früher thematisiert hatte (vgl. Ansoff 1957 und 1958 ).
Vgl. etwa Borschberg (1969), S. 191ff., Haspeslagh/Jemison (1991), S. 337, oder Lehmann (1993), S. 3. Die Zahl der Fusionen und Firmenübernahmen in den USA stieg von 1361 im Jahr 1963 kontinuierlich an bis zu einem Höhepunkt von 6107 im Jahr 1969 (vgl. Leontia des 1987, S. 39). Dabei ist bezogen auf die Gesamtzahl aller Akquisitionen durch amerikanische Unternehmen der Anteil der Diversifikation gegenüber der horizontalen und vertikalen Integration von 51,8% in den Jahren 1948–53 auf 78,5% in den Jahren 1965–74 angestiegen (vgl. Leontiades 1987, S. 14 ).
Vgl. Goold/Campbell/Alexander (1994), S. 61. Ansoff selbst ist dabei zweifelsohne sowohl der theoretischen als auch der praktischen Seite zuzurechnen, da er bis 1963 als Vice President und General Manager für Planung bei der Lockheed Electronics Company tätig war (vgl. Eschenbach/Kunesch 1996, S. 39 ).
Obgleich der Begriff des (strategischen) Geschäftsfeldes nicht explizit in Ansoffs Argumentation verwandt wird, können seine Überlegungen zu Tätigkeitsbereichen und unternehmerischen Expansionsstrategien unter Zuhilfenahme dieses heute geläufigen Begriffes angemessen rekonstruiert werden. Vgl. zum Begriff des Geschäftsfeldes etwa Kirsch (1990, S. 281), der darunter abgrenzbare Märkte versteht, filr die relativ unabhängige Strategien formuliert werden können. Ähnlich auch Roventa (1981), S. 125ff., oder Dunst (1983), S. 56ff.
Der Begriff der Diversifikation wird - wie aus der Abbildung I-1 ersichtlich - von Ansoff in einem wesentlich restriktiveren Sinne benutzt als dies sonst häufig der Fall ist. Die drei verbleibenden Matrixfelder “Marktdurchdringung”, “Marktentwicklung” und “Produktentwicklung” werden von Ansoff mit dem Überbegriff der Expansion belegt (vgl. Ansoff 1966, S. 150). Im vorherrschenden Sprachgebrauch der Unternehmenspraxis sowie in einem Teil der Literatur werden auch die Markt-und die Produktentwicklung mater den Oberbegriff der Diversifikation subsumiert (vgl. beispielsweise Bühner 1985, S. 20f., sowie zu einem grundlegenden Überblick über die verschiedenen Diversifikationsbegriffe insbesondere auch Schule 1992, S. 7ff.).
Vgl. Ansoff (1966), S. 149.
Bei Ansoff ist anstelle von Märkten von “Verwendungsbereichen” und “Bedürfnissen” für Produkte die Rede bzw. in der englischen Originalausgabe von “missions (…) for the firm’s products” (vgl. Ansoff 1966, S. 132 und S. 150, sowie 1987, S. 109).
Vgl. Ansoff (1966), S. 203ff., sowie zur Unterscheidung der Basisaltemativen internes versus externes Wachstums auch Bright (1972), S. 444ff.
Vgl. Ehrensberger (1993), S. 90.
Vgl. Ansoff (1966), S. 98ff. Obgleich es sich beim Rentabilitätskoeffizienten “Return an Investment” um eine - insbesondere in der damaligen Zeit - häufig verwandte und überaus populäre Meßgröße handelt, ist dessen Verwendung keineswegs unproblematisch. Vgl. zu einer Kritik am ROI als Maßgröße für Diversifikationserfolge beispielsweise Ganz (1992), S. 16. Dieser bemängelt einerseits, daß es sich beim ROI um eine statische Größe handelt, die die Zeitdimension nicht ausreichend berücksichtigt, und andererseits, daß in dieser Größe Risikoaspekte keine Berücksichtigung finden. Vgl. zu einer grundsätzlichen Kritik auch Rappaport (1995), S. 32ff., oder Knyphausen-Aufseß (1995), S. 215.
ROI = (Erlöse - Kosten)/Investitionsvolumen (vgl. Ansoff 1966, S. 99).
Ansoff selbst spricht von Absatzmärkten (vgl. Ansoff 1966, S. 98), was insofern unglücklich gewählt bzw. verkürzend ist, da die von ihm als Beurteilungsmaßstab herangezogene Rechengröße ROI eben nicht nur auf primär absatzmarktabhängigen Größen basiert, sondern mit den Kosten und den Investitionen maßgeblich auch unternehmensinterne Größen berücksichtigt.
Synergie“ in der deutschen Übersetzung ist hier prinzipiell zu eng gefaßt, da der gesamte Bereich der wertschöpfenden Operationen gemeint ist. Offensichtlich wird dies insbesondere auch an einigen von Ansoffs Beispielen, die auf ”Operations“ jenseits der Produktion abstellen (vgl. Ansoff 1992, S. 20).
Vgl. Ansoff (1966), S. 101. Hier wird bereits deutlich, daß im Einzelfall eine Abgrenzung zu den drei erstgenannten Synergiearten problematisch erscheint. Die von Ansoff angeführten Fähigkeiten der Unternehmensleitung können im Einzelfall kaum losgelöst gesehen werden von jenen Mechanismen, die zu Verkaufs-, Produktions-oder Investitionssynergien führen. Verdeutlichen läßt sich dies an folgendem Beispiel: Erst ein von der Unternehmensleitung “kraftvoll und wirksam” implementiertes Anreizsystem ermöglicht es, daß in einem Unternehmen bereits vorliegende Forschungsergebnisse so transferiert werden, daß sie in einem neuen Geschäftsfeld Anwendung finden und somit zu Investitionssynergien führen. Damit sind die sogenannten Managementsynergien allerdings keine eigenständige Synergie-form mehr, sondern “Vorsteuergröße” für die Realisierung von Investitionssynergien.
Vgl. Ehrensberger (1993), S. 95.
Die von Ansoff angeführte Nutzung gemeinsamer Vertriebskanäle durch zwei Geschäftsfel der, welche von ihm als Beispiel für eine Verkaufs-Synergie genannt wird, dürfte in vielen Fällen zunächst eher einen positiven Kosteneffekt als einen positiven Erlöseffekt mit sich bringen. Beispielsweise kann durch eine solche Strategie die Zahl der notwendigen Vertriebsmitarbeiter reduziert werden, was eindeutig zu einer Kostenreduktion führt, während hingegen eine Steigerung der Erlöse damit noch nicht notwendigerweise gewährleistet ist (vgl. Ansoff 1966, S. 101 ).
Vgl. Ansoff (1966), S. 104ff. Diese Unterscheidung soll an dieser Stelle allerdings nicht weiter vertieft werden, da die Grundprinzipien des Ansoff sehen Synergieverständnisses auch ohne diese Differenzierung verständlich gemacht werden können. Allerdings zeigt sich auch in diesem Bereich deutlich die begriffliche Unschärfe der von Ansoff unterschiedenen Synergiearten, da der Begriff der “operating synergy” gleichzeitig auf zwei unterschiedlichen Argumentationsebenen und für unterschiedliche Sachverhalte eingeführt wird.
Vgl. Ansoff (1966), S. 108f.
Die dargestellte Gliederung nach Funktionsbereichen auf der einen Dimensionen führt allerdings dazu, daß mögliche Synergien zwischen verschiedenen Funktionsbereichen von diesem Analyseraster prinzipiell nicht erfaßt werden können (vgl. Ehrensberger 1993, S. 109).
Bei der Frage nach dem Zusammenhang von verfolgter Strategie und Organisationsstruktur handelt es sich um einen hinlänglich bekannten Problemkreis des strategischen Managements. Seit Chandlers Veröffentlichung von “Strategy and Structure” im Jahre 1962 wurde diese Thematik von den verschiedensten Autoren immer wieder aufgegriffen und thematisiert. Sie fand ihren Niederschlag unter anderem in den bekannten Schlagsätzen “Structure follows strategy” (Chandler 1962) bzw. “Strategy follows structure” (Rumelt 1974). Vgl. dazu zusammenfassend etwa Müller-Stewens (1992), Sp. 2344ff.
Vgl. z.B. Dunst (1983). Im folgenden ist ausschließlich das Portfoliomanagement im Sinne der strategischen Untemehmensplanung und nicht etwa das im Finanz-und Bankbereich bekannte Portfoliomanagement von Wertpapieren gemeint (vgl. zu dieser doppelten Begriffsbedeutung Gälweiler 1987, S. 76 ).
Vgl. zu Konzeption und Varianten der Portfolioanalyse umfassend Roventa (1981). Auch Ansoff selbst hat sich eingehend mit der Thematik “Portfoliomanagement” auseinandergesetzt (vgl. etwa Ansoff/Leontiades 1976, oder Ansoff/Kirsch/Roventa 1981).
Vgl. zur Bedeutung des Portfoliokonzeptes für die Geschichte des strategischen Managements Eschenbach/Kunesch (1996), S. 6.
Vgl. Roventa (1981), S. 125, oder Schreyögg (1984), S. 90. Zunächst handelt es sich bei Geschäftsfeldern um ein rein planerisches Konstrukt, das sich in den realen Organisationsstrukturen nicht notwendigerweise widerspiegeln muß (vgl. Carqueville et al. 1991, S. 74). Die geforderte Unabhängigkeit dürfte im Regelfall aber nur dann vollständig zu erreichen sein, wenn die Geschäftsfelder auch auf Ebene der organisatorischen Strukturen weitgehend unabhängig voneinander sind. So wird auch von verschiedenen Autoren ein enger Zusammenhang zwischen (planerischen) strategischen Geschäftsfeldern und (organisatorischen) strategischen Geschäftseinheiten postuliert, wie zum Beispiel von Albach, der feststellt: “Die organisatorische Entsprechung zu einer strategischen Planung mit der Portfoliotechnik ist daher die strategische Geschäftseinheit. Sie ist eine organisatorische Einheit, die für ein strategisches Geschäftsfeld bzw. für eine strategische Geschäftsfeld-Ressourcen-Kombination verantwortlich ist.” (Albach 1978, S. 712f., Fußnote weggelassen). Vgl. zu einem analogen Verständnis auch McNamee (1985), S. 17, Hax/Majluf (1988), S. 31ff., Hinterhuber (1989), S. 106f., Bea/Haas (1995), S. 129f., Karlöf (1991), S. 95ff., und Leontiades (1987), S. 88ff. Dies schließt freilich nicht aus, daß auf Ebene dieser Geschäftseinheiten wiederum sekundäre “Subportfolios” formuliert werden können, die die verschiedenen Teilgeschäftsfelder dieser Einheiten beinhalten (vgl. Hax/Majluf 1988, S. 33). Das Kriterium der Unabhängigkeit wird auf dieser Ebene allerdings nicht mehr in vollem Umfang erfüllt.
Vgl. Prahalad/Bettis (1986), S. 487.
Vgl. Hedley (1977), S. 10. Die einzelnen Geschäftsfelder eines Unternehmens werden dabei entsprechend ihrem Marktwachstum und ihrem jeweiligen relativen Marktanteil im Vergleich zum größten Wettbewerber in den verschiedenen Quadranten der Matrix positioniert. Je nachdem in welchem Bereich sich ein Geschäftsfeld befmdet, sollte mit ihm nach einer bestimmten Normstrategie verfahren werden: “Dogs desinvestieren”, “Cows abschöpfen”, “in Stars investieren” und “in Question Marks investieren oder desinvestieren”. Der theoretische Hintergrund fir diese Normstrategien liegt insbesondere in der Erfahrungskurve (vgl. Henderson 1974, Wacker 1980 sowie McNamee 1985, S. 67ff.) und dem daraus resultierenden Zusammenhang zwischen Marktanteil und realisierbarer Kostenposition. Vgl. zur theoretischen Fundierung dieser Portfoliokonzeption auch Roventa (1981), S. 132ff. Prinzipiell sind auch die meisten anderen Portfolios nach dem gleichen Grundprinzip aufgebaut: Während eine Achse die Marktattraktivität (hier: Marktwachstum) operationalisiert, bildet die andere die jeweilige Wettbewerbsposition (hier: relativer Marktanteil) ab (vgl. Bettis/ Hall 1983, S. 95f.).
Vgl. Ringlstetter (1997), S. 215.
Vgl. zu diesen Effekten auch Abschnitt I.2.2.
Obgleich ein offensichtlicher Widerspruch zwischen dem Grundgedanken des Portfoliomanagements und einem Management von Synergien besteht, haben einige Autoren versucht, das Portfoliokonzept konzeptionell dahingehend zu modifizieren, daß eine Berücksichtigung der Synergieproblematik möglich wird (vgl. Lorange 1975 und Bettis/Hall 1983 ). Das grundsätzliche Problem aber, daß Normstrategien bei Verflechtungen zwischen Geschäftsfeldern unter Umständen nicht mehr verfolgt werden können, kann dadurch allerdings nicht beseitigt werden.
Vgl. Clarke/Brennan (1990), S. 11.
Deutsche Veröffentlichung unter dem Titel “Wettbewerbsvorteile”. “Seit diesen Entwicklungen im Bereich formaler Planung ist das Konzept der Synergie nach allgemeiner Meinung passé.” (Porter 1992a, S. 405)93
Umgekehrt wird allerdings auch kritisiert, daß die Idee des Portfoliomanagements unter anderem deswegen in den meisten Unternehmen nicht konsequent umgesetzt werden kann, weil entgegen den theoretischen Annahmen dieser Konzeption in der Praxis mannigfaltige Verflechtungen zwischen den einzelnen Geschäftsfeldem vorhanden sind (vgl. Bettis/Hall 1983, S. 97f.).
Vgl. Porter (1992a), S. 406, sowie bereits Kitching (1967).
Porter (1992a), S. 406.
Porters Überlegungen basieren auf dem vor allem von Bain (1968) geprägten industrieökonomischen “Structure-Conduct-Performance-Paradigma” der “orthodoxen” “Industrial-Organization”-Forschung. Dieses besagt vereinfacht gesprochen, daß die fundamentalen Charakteristika einer Branche das Verhalten der Unternehmen und damit auch deren Erfolg bestimmen (vgl. Knyphausen-Aufseß 1995, S. 50ff., und Knyphausen 1993b, S. 472). Im Rahmen der von Mintzberg (1990a, S. 124ff.) unterschiedenen “Ten Schools of Thought” der Strategieformierung gilt Porter deswegen als einer der Hauptvertreter der sogenannten “Positioning School”. Hauptthematik dieser “Schule” sind generische Wettbewerbsstrategien, die sich analytisch aus der individuellen Stellung des Unternehmens in seinem jeweiligen Markt ableiten lassen.
Vgl. Ehrensberger (1993), S. 113.
In der englischen Originalausgabe “Interrelationship” (vgl. Porter 1992c, S. 68).
Porter thematisiert damit explizit nur synergetische Verflechtungen zwischen solchen Geschäften, die in eigenständigen organisatorischen Einheiten lokalisierbar sind und folgt damit der bereits oben dargelegten Forderung nach einer Deckung von strategischen Geschäftsfeldes und strategischen Geschäftseinheiten.
Vgl. Porter (1992a), S. 408f.
Vgl. auch Brush (1996), S. I, sowie grundsätzlich zur Risikoreduktion als Diversifikations grund etwa Leiendecker (1978), S. 50ff., Miller/Dess (1996), S. 277f., sowie Amit/Wernerfelt (1990). Die grundsätzliche Idee basiert dabei auf analogen Überlegungen wie sie bereits von Markowitz (1952) hinsichtlich Wertpapierportfolios angestellt wurden.104 Vgl. Porter (1992a), S. 414f.
Vgl. zum Prinzip des Mehrpunktwettbewerbs auch Kamani/Wernerfelt (1985). Dabei ist es prinzipiell nicht nötig, daß die Verflechtung vom fokalen Unternehmen selbst intendiert wurde. Konkurrentenverflechtungen können auch durch die Produkt-Markt-Strategien der Konkurrenz - etwa durch Eintritt in neue Märkte - geschaffen werden und sind unabhängig von etwaigen materiellen oder immateriellen Verflechtungen zwischen den Wertketten wie sie oben dargestellt wurden.
Vgl. Porter (1992a), S. 411f.
Vgl. Porter (1992a), S. 495ff. Zu typischen “Spielzügen” in einer Konstellation des Mehrpunktwettbewerbs vgl. auch das Beispiel Time Warner versus Disney bei Hitt/Ireland/Hoskisson (1997), S. 190f.
Vgl. Porter (1992a), S. 495ff. Auf die dort aufgezeigten organisatorischen “Stellschrauben” soll vertieft in Kapitel III eingegangen werden.
Vgl. beispielsweise Theisen (1991), Bühner (1992), Scheffler (1992), Hoffmann (Hrsg., 1993), Theopold (1993a), Schmidt (1993a) oder Binder (1994).
Vgl. Ringlstetter (1995a), S. 34ff., unter Bezugnahme auf Raiser (1964), S. 54. Vgl. Hoffmann (1993a), S. 8.
Vgl. Mintzberg (1992), S. 288.
Vgl. zu einem Überblick über die auf Adam Smith (1974) und Emile Durkheim (1977) zurückreichende Theorie sozialer Differenzierung sowie insbesondere zur weiteren Binnendifferenzierung von Teilsystemen Mayntz (1988), S. 10ff.
Vgl. Willke (1987), S. 12ff. und S. 152, unter Bezugnahme auf Smith (1974), Simmel (1890) und Durkheim (1977). Als dritte Form der Differenzierung gilt allgemein die rangmäßige Schichtung oder sogenannte “Stratifikation” (vgl. Mayntz 1988, S. 13, oder Luhmann 199la, S. 264), die allerdings fir die hier dargestellten Zusammenhänge keine Bedeutung besitzt.
Bei der folgenden Betrachtung ist freilich zu berücksichtigen, daß es sich bei den meisten soziologischen Ausfihrungen zur funktionalen Systemdifferenzierung primär um die Betrachtung ganzer Gesellschaften handelt (vgl. dazu kritisch Mayntz 1988, S. 24). Die Übertragung auf das Analyseobjekt Unternehmen bzw. Konzern geht daher - zumindest bezogen auf den Kontext einiger Systemtheoretiker - in gewissem Sinne mit einer “vergewaltigenden” Adaption deren Gedankengutes einher. Dies gilt insbesondere für die weiter unten noch zu treffenden Aussagen zur segmentären Differenzierung, die im engeren Sinne ein Kennzeichen archaischer und prämoderner Gesellschaften war, und in entwickelten Gesellschaften generell durch eine funktionale Differenzierung abgelöst wurde (vgl. Willke 1993, S. 32f., und Luhmann 1991b, S. 205 ). Der Übergang von einer segmentär zu einer funktional differenzierten Gesellschaft begann möglicherweise damit, daß bis dato universell tätige Höhlenbewohner sich entschlossen, fortan entweder als Jäger oder aber als Sammler tätig zu sein, um auf diese Weise Spezialisierungsvorteile nutzen zu können. Wollte ein Jäger nun - wie er es traditionell gewohnt war - zu seinem Säbelzahntigerschnitzel auch einige überlebenswichtige Vitamine in Form pflanzlicher Nahrungsmittel zu sich nehmen, so war er gezwungen, in eine Austauschbeziehung mit einem Sammler zu treten. Durch diesen Übergang in die funktional differenzierte Gesellschaft entstanden Abhängigkeiten zwischen gesellschaftlichen Teilsystemen - etwa jagenden und sammelnden Sippen -, die bis dahin eigenständig überlebensfähig waren.
Die Binnendifferenzierung von Teilsystemen, wie etwa Unternehmen, kann nach Ansicht verschiedener Autoren nicht nur in funktionaler Form erfolgen (vgl. Mayntz 1988, S. 15 und S. 25, Hondrich 1982, S. 27ff. und 49ff., sowie Behrens 1982, S. 141 ). Die nach einer dieser “Differenzierungslogiken” gegliederten Teileinheiten können selbst wiederum nach einer bestimmten Differenzierungslogik weiter untergliedert sein und so fort. In der folgenden Betrachtung soll der Fokus insbesondere auf den oberen Stufen der Binnendifferenzierung, das heißt insbesondere auch auf der Form der Untergliederung direkt unterhalb der Unternehmensleitung liegen.
Vgl. Ringlstetter (1997), S. 189, sowie Allen (1978), S. 349, der vom “Self-containment” der Teileinheiten spricht. Trotz ihrer segmentären Differenzierung auf Ebene des Konzerns sind seine Teileinheiten - ebenso wie die Gesamtheit “Konzern” selbst - aus gesamtgesellschaftlicher Perspektive funktional differenzierte Subsysteme. Beide sind von anderen gesellschaftlichen Teilsystemen abhängig und können ohne entsprechende Interaktionen mit diesen nicht überleben. Allerdings benötigen die Teileinheiten des Konzerns dazu nicht - wie etwa die Teileinheiten in einem Einheitsunternehmen - das Gesamtuntemehmen als solches. Prinzipiell besitzen Konzerne und auch ihre Teileinheiten, die selbst wiederum weiter in Subteileinheiten untergliedert werden können, wie alle sozialen Systeme eine Doppelnatur. Sie sind sowohl Sub-als auch Supersystem (vgl. Ringlstetter 1988, S. 30 ).
So stellte auch Hertz-Eichenrode bereits vor über 25 Jahren fest, “(…) daß Konzerne ex definitione divisional strukturiert sind” (Hertz-Eichenrode 1972, S. 249 ). Vgl. grundsätzlich zur Entscheidung zwischen funktionaler und segmentärer/divisionaler Struktur auch Eisen-führ (1970). Wie später noch näher zu erläutern sein wird ist der Übergang zwischen Ein
Bei der divisionalen Struktur sind die Teileinheiten “auf der Ebene nach der Unternehmens leitung nach Produkten oder Produktgruppen, mitunter auch nach Regionen oder Kundengruppen, und nicht wie in der funktionalen Struktur nach Funktionen oder Verrichtungen gebildet.” (Kieser/Kubicek 1992, S. 236, Hervorhebungen geändert) Vgl. zur historischen Entwicklung der Divisionalisierung Chandler (1993), der diese unter anderem anhand der Restrukturierung der Unternehmen Du Pont und General Motors in den friihen zwanziger Jahren in den USA nachzeichnet. Du Pont gilt dabei allgemein als “Erfinder” der Divisionalstruktur (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 238).
Vgl. Kappler/Rehkugler (1991), S. 89, oder Mintzberg (1992), S. 287ff.
Vgl. Poensgen (1973), S. 28ff., Gabele (1981), S. 14ff., Bühner (1992), oder Ostermaier (1996).
Vgl. Williamson (1970), S. 109ff., (1975), S. 136ff., und (1990), S. 244ff. Neben der M Form (Multidivisional Form) kann aber auch die von Williamson skizzierte H-Form (Holding-Form) den segmentär differenzierten Unternehmen zugerechnet werden. Der Unterschied zwischen den beiden Formen besteht vor allem darin, daß die M-Form über einen ausgeprägteren zentralen Steuerungsapparat - etwa in Form von Zentralbereichen, Stäben etc. - verfügt, der mit Aufgaben der strategischen Planung und der Ressourcenallokation befaßt ist. Die H-Form dagegen verfügt über einen solchen Apparat nicht. “[It; B.S.] is a loosely divisionalized structure in which the controls between headquarters unit and the separate operating parts are limited and often unsystematic.” (Williamson, 1975, S. 143 ).
Unter der organisatorischen Konfiguration eines Unternehmens soll die Form seiner Untergliederung in organisatorische Teileinheiten verstanden werden, denen spezifische Teilaufgaben zugeordnet sind (vgl. Ringlstetter 1997, S. 41 und S. 57ff., oder ähnlich auch Pugh et al. 1968, S. 65ff., Grochla 1978, S. 48, und Seidel/Jung/Redel 1988, S. 57 ).
Ansoff/Brandenburg (1978), S. 268. Vgl. ähnlich auch Mintzberg (1992), S. 288. Vgl. Ringlstetter (1997), S. 73ff.
Vgl. Ringlstetter (1997), S. 69ff.
Vgl. Child (1977), S. 147.
Vgl. Ringlstetter (1995a), S. 36f., und Schulte (1992), S. 25. Darüber hinaus verfügen Konzerne in der Regel aber auch noch über andere Formen von Teileinheiten, wie z.B. Zentralbereiche, die nicht eigenständig am Markt agieren. Die Besonderheiten solcher Teileinheiten und deren Bedeutung fir ein Synergiemanagement sollen in den Abschnitten II.1.2 und III.1.1 eingehender thematisiert werden.
Vgl. ausführlich Ringlstetter (1995a), S. 23ff.
Das Konzernrecht des AktG gilt analog auch für die GmbH und die verschiedenen Formen der Personengesellschaft (vgl. Schmidt 1993a, S. 24, sowie Hoffmann 1993a, S. 39ff).
Der juristische Konzern gehört damit zur Gruppe der “verbundenen Unternehmen” (vgl. die §§ 15–19 und §§ 291–292 AktG, sowie Klunzinger 1987, S. 191ff.). Die vom AktG aufgespannte Typologie verbundener Unternehmen ist allerdings keineswegs überschneidungsfrei (vgl. Theisen 1991, S. 65ff., und Ringlstetter 1995a, S. 28).
Vgl. Mirow (1994), S. 17, Aschenbach (1996), S. 74, und Fischer/Schwarzer (1997), S. 61.
Vgl. zu dieser typischen “Brauereistrategie” Ringlstetter et al. (1995), S. 23f.
Bereits vom Arbeitskreis Prof. Dr. Krähe - Verfasser eines der ersten Werke, das sich mit Fragen der Konzernorganisation auseinandersetzte - wurde festgestellt, daß offensichtlich eine Diskrepanz zwischen der Legaldefmition im deutschen Recht und dem Sprachgebrauch in der Unternehmenspraxis besteht (vgl. Arbeitskreis Prof. Dr. Krähe 1964, S. 12 ).
Neben einer solchen aus der Empirie abgeleiteten Kritik an der Verwendung der Legaldefinition für viele originär betriebswirtschaftliche Zusammenhänge kann auch auf zwei weiteren Ebenen die Verwendung der Legaldefmition für solche Zwecke kritisiert werden. Einerseits ist die juristische Typologie verbundener Unternehmen nicht überschneidungsfrei, andererseits ergeben sich durch ihre Verwendung auch formale Probleme bei der Erfassung des Konzerns als Erkenntnisobjekt (vgl. Ringlstetter 1995a, S. 30f.).
So stellt auch Hoffmann ( 1992, S. 554) für den juristischen Konzern fest: “Das Gesetz regelt aber die Aufgaben-und Kompetenzverteilung zwischen den Konzerneinheiten nicht.“ und Scheffler (1987, S. 484) kommt zu dem Schluß: ”Im Prinzip besteht zwischen der Leitung eines großen Unternehmens und eines [juristischen; B.S.] Konzerns funktional kein Unterschied.“
Vgl. zu einem ähnlichen Konzernverständnis Hertz-Eichenrode (1972), Gleissner (1994), S. 13f., und Naujoks (1994b), S. 106f. Auch Bleicher (1979, S. 243f., und 1980, S. 91ff.) geht bei seinen Ausführungen zur Konzernorganisation neben rechtlich selbständigen zusätzlich von der Existenz von rechtlich unselbständigen Konzemteileinheiten aus. Wenn sich im folgenden in einzelnen Unterpunkten der Argumentation durch die Existenz einer eigenen Rechtsform der Teileinheiten wesentliche Unterschiede in den Aussagen ergeben, so soll dies selbstverständlich nicht unerwähnt bleiben. Mit dem oben explizierten Konzernverständnis soll weiterhin auch keineswegs negiert werden, daß für eine Reihe anderer betriebswirtschaftlicher Fragestellungen wie z.B. hinsichtlich der Rechnungslegung in Konzernen, die Legaldefinition von eminenter Bedeutung ist. Darüber hinaus sollte nicht unerwähnt bleiben, daß in der Praxis eine relativ große Schnittmenge zwischen “echten juristischen Konzernen” und den hier behandelten “segmentär differenzierten Konzernen” besteht. Insbesondere im Zuge der Diversifikationsprozesse der sechziger und siebziger Jahre wurden viele Unternehmen objektorientiert konfiguriert und gleichzeitig die so entstandenen Teileinheiten mit einer eigenen Rechtsform ausgestattet bzw. neue Teileinheiten wurden zugekauft und deren Rechtsform blieb erhalten (vgl. Meiser 1984, S. 3, und Bemhardt/Witt 1995, S. 1342 ).
Vgl. zu den grundsätzlichen Problemen und Möglichkeiten der wissenschaftlichen Begriffsbildung bezogen auf betriebswirtschaffliche Zusammenhänge etwa Chmielewicz (1994), S. 49ff.
Vgl. Raiser (1964), S. 51, und Theisen (1988), S. 279.
Vgl. Ringlstetter (1995a), S. 42ff., und (1997), S. 61ff. Als dritte Dimension benennt dieser ferner die Souveränität der Teileinheiten. Eine Teileinheit ist generell dann souverän, wenn sie über ein eigenes Leitungsorgan verfügt. Für die folgende Argumentation allerdings, soll die Existenz einer Teileinheitsleitung prinzipiell als gegeben angenommen werden, so daß der Parameter “Souveränität” hier von nachrangiger Bedeutung ist.
Vgl. Ringlstetter (1995a), S. 46.
Der teileinheitsbeschreibende Parameter Autarkie wird in diesem Zusammenhang ausschließlich aus einer Binnenperspektive des Unternehmens heraus betrachtet, um das Verhältnis der Teileinheiten zueinander adäquat abbilden zu können. Aus einer externen Perspektive läßt sich die Autarkie einer Teileinheit oder eines Unternehmens wohl am ehesten anhand der Anzahl und Austauschbarkeit der Input-Lieferanten und Output-Abnehmer bemessen. Ein Unternehmen, das von einem einzigen mächtigen Lieferanten oder Kunden abhängig ist, wäre in diesem Sinne hochgradig inautark.
Dies gilt in ganz besonderem Maße für die sogenannten Instrumentaleinheiten - eine besondere Form der Basisteileinheiten -, deren primäre Aufgabe darin besteht, (kritische) Leistungen für andere Konzemteileinheiten zu erbringen (vgl. Ringlstetter 1995a, S. 132f.). Da sich der Grad der Autarkie sowohl nach dem unternehmensinternen Output als auch Input einer Teileinheit bemißt, führt die Existenz von relativ inautarken Instrumentaleinheiten gleichzeitig zur Reduktion der Autarkie derjenigen Teileinheiten, die mit ihnen in einer Leistungsbeziehung stehen.
Vgl. Frese (1988a), S. 33, sowie ähnlich auch Ringlstetter (1995a), S. 47, der zwischen direkten Verflechtungen und indirekten Vernetzungen differenziert. Zu verschiedenen Arten von (Leistungs-) Beziehungen zwischen Teileinheiten vgl. auch Poensgen (1973), S. 423ff.
Vgl. zu einer analogen Unterscheidung Ostermaier (1996), S. 72ff., der allerdings in beiden Fällen von “Autonomie” der Teileinheiten spricht und dieses Konstrukt nur inhaltlich, nicht aber begrifflich weiter differenziert, sowie Vancil (1979), S. 51ff., der zwischen “Autonomy” und “Functional Authority” unterscheidet.
Eine solche doppelseitige Perspektive der Autonomie spielt eine besondere Rolle bei der Betrachtung von sogenannten “Zwischeneinheiten” in mehrstufigen Konzernen. Dabei handelt es sich um die Leitungseinheiten von Teilkonzernen, denen mehrere Basisteileinheiten oder mehrere weitere Zwischeneinheiten einer niedrigeren Kategorie nachgeordnet sind (vgl. Prahalad/Bettis 1986, S. 489). Ein Beispiel für eine solche Zwischeneinheit ist etwa die Bertelsmann Buch AG, die einerseits unterhalb des Gesamtvorstandes der Bertelsmann AG “organisatorisch aufgehängt” ist, andererseits selbst aber kein operatives Geschäft betreibt, sondern als übergeordnete Leitungseinheit für die verschiedenen Aktivitäten dieses Konzerns im Buchbereich verantwortlich ist (vgl. Bertelsmann AG, 1996, S. 18ff. und S. 76). Prinzipiell können Konzerne auch einer mehrstufigen “multiplen Hierarchisierung” unterzogen werden. Das heißt, es können grundsätzlich beliebig viele Ebenen von Zwischeneinheiten ohne eigene operative Tätigkeit “installiert” werden.
Bei der Verfassung des Unternehmens handelt es sich vereinfacht gesprochen um diejenigen offiziellen “Regelungen grundlegender Art, die nur unter besonderen Umständen als veränderbar angesehen werden” (Kirsch 1990, S. 27). Eines der zentralen Regelungsgebiete von Verfassungen ist dabei die Zuordnung von Autorisierungsrechten auf Organe oder Personen. Vgl. zum Begriff der Unternehmensverfassung auch Chmielewicz (1986), S. 3ff., Bleicher (1991), S. 15ff., oder Frese (1993b), S. 933ff., und (1993c), S. 1011ff.
Oder wie Kirsch es formuliert: “A besitzt gegenüber B ein Autorisierungsrecht, wenn es eine (…) verfassungsmäßige Norm gibt, die dem B die Annahme einer von A stammenden Information (Anweisung, Vorschrift, Befehl) vorschreibt, sofern ihre Entstehung und Übermittlung bestimmte Merkmale aufweisen” (Kirsch 1971, S. 203 ).
Vgl. ähnlich auch Ringlstetter (1997), S. 35ff.
Vgl. analog zu der oben getroffenen Unterscheidung auch Picot (1993), S. 131ff., der zwischen primär adressatenbezogenen Weisungsrechten und primär inhaltsbezogenen Entscheidungsrechten differenziert.
Die vergleichsweise geringe Autonomie von Teileinheiten im Einheitsunternehmen resultiert insbesondere aus der Beschränkung auf einen funktionalen Bereich, mit der eine analoge Beschränkung der Breite der Autorisierungsrechte einhergeht. Eine Teileinheit “Produktion” beispielsweise hat in der Regel wenig bis keine Autorisierungsrechte im Hinblick auf vertriebsspezifische Belange. Eine idealtypische Konzernteileinheit hingegen verfügt Ober Autorisierungsrechte hinsichtlich aller geschäftsnotwendigen Funktionen. Vgl. auch Fuchs-Wegner/Welge (1974b), S. 166, die die relativ hohe Autonomie von Konzemteileinheiten insbesondere auch als eine Folge der geringen horizontalen Interdependenzen sehen. Autarkie und Autonomie können deswegen in der Regel auch nicht vollkommen unabhängig voneinander gesehen werden.
Vgl. z.B. Bühner (1994b), S. 77ff., Mirow (1994), S. 20, Bernhardt/Witt (1995), S. 1341ff.
Ringlstetter (1995a), S. 185ff., Aschenbach (1996), S. 124ff., Hoffmann (1993a), S. 12ff., oder Werdich (1993), S. 307ff.
Vgl. Ringlstetter (1995a), S. 186.
Vgl. Kirsch (1990), S. 27f.
Vgl. z.B. Bleicher (1991), S. 566f, und Schreyögg (1996), S. 173ff.
Vgl. z.B. Kieser/Kubicek (1992), S. 138ff.
Insofern muß an dieser Stelle auch die Aussage relativiert werden, daß Autonomie nur ein Kriterium zur Beschreibung der vertikalen Abgrenzung von Teileinheiten ist. Vgl. auch Ringlstetter (1995a), S. 43.
In diesem Zusammenhang wird wiederholt deutlich, daß die beiden Parameter Autonomie und Autarkie eng miteinander verbunden sind, da der Aufbau von autarkiereduzierenden Interdependenzen häufig seine Ursache in der Ausnutzung jener Handlungsspielräume haben kann, die den Teileinheiten aufgrund ihrer Entscheidungsautonomie offenstehen.
Mitglieder eines Unternehmens sind diejenigen Aktoren, die formale Rollen innerhalb seiner Führungsstrukturen übernehmen und den Autorisierungsrechten seiner verfassungsmäßigen Organe unterliegen (vgl. Kirsch 1990, S. 19f.).
Unter Effektivität soll im folgenden verstanden werden, daß eine gegebene Aufgabe richtig erftillt wird, was den definierten Output anbelangt. Effizienz hingegen bedeutet, daß dieser Output auf möglichst wirtschaftliche Weise, das heißt mit möglichst geringem Mitteleinsatz realisiert wird (vgl. Ringlstetter 1997, S. 40f.).
Vgl. ähnlich auch Grochla ( 1978, S. 32), der von einer “möglichst reibungslose(n) und wirkungsvolle(n) Kooperation der Aktionsträger” spricht.
Bei diesen Akteuren oder Aufgabenträgem kann es sich um einzelne Personen handeln, aber auch um organisatorische Teileinheiten beliebiger Aggregationsstufen, also etwa Abteilungen, Bereiche etc. Im Fokus der folgenden Ausführungen stehen dabei organisatorische Teileinheiten und nicht einzelne Akteure.
Vgl. beispielsweise Wunderer (1987), Sp. 1301, oder Ghoshal/Mintzberg (1994), S. 16f.
Vgl. zu einer solchen “Coordination by mutual adjustment” (Thompson 1967, S. 56) bei spielsweise Kirsch (1971), S. 80f., und (1988), S. 124f., Simon (1973), S. 268, Grochla (1978), S. 31, Lawrence/Lorsch (1986), S. 8ff., oder Mintzberg (1992), S. 17.
Vgl. Ringlstetter (1997), S. 9ff.
Vgl. Kirsch (1971), S. 80ff., und (1988), S. 125, oder Mintzberg (1992), S. 21. Dabei können die vier Koordinationsmechanismen (persönliche Weisung, Standardisierung von Arbeitsprozessen, Standardisierung von Qualifikationen und Standardisierung von Arbeitsprodukten), die Mintzberg neben der Selbstabstimmung beschreibt, zur Gruppe der Mechanismen der Fremdkoordination zusammengefaßt werden.
Kirsch (1971), S. 80.
Vgl. Ringlstetter (1995a), S. 136, und (1997), S. 137f., sowie ähnlich auch Wunderer (1991), S. 215ff., der dies als “strukturelle Führung” bezeichnet.
Vgl. Klimecki (1985), S. 74, und Abschnitt I. 2. 1.
Die in der Abbildung I-5 dargestellte Teileinheit “Segment 1” beispielsweise kann in Funktionalbereiche wie etwa “Beschaffung”, “Produktion” etc. untergliedert sein. Vgl. zu einer solchen rekursiven Anwendung von unterschiedlichen Gliederungsprinzipien auch Kieser/Kubicek (1992), S. 91, und Picot (1993), S. 128f. Dies bedeutet allerdings nicht, daß auch auf tieferliegenden Gliederungsebenen des Konzerns das Prinzip einer segmentären Untergliederung nach Objekten keine Anwendung fmden könnte. Gerade auch bei der Existenz von Zwischeneinheiten bzw. Teilkonzernen ist dies vielmehr der Regelfall. Eine vollständige segmentäre Differenzierung über alle Gliederungsebenen hinweg ist allerdings nicht möglich (vgl. Hondrich 1982, S. 28, und Williamson 1970, S. 110).
Vgl. Ringlstetter (1997), S. 188ff.
Wenn im folgenden von Spezialisierung die Rede ist, so ist damit eine funktionsorientierte Spezialisierung gemeint und nicht eine Spezialisierung nach Objekten. Vgl. zu dieser Unterscheidung Reiß (1992), Sp. 2294.
Vgl. Porter (1992a), S. 102ff, Bühner (1994a), S. 104, sowie Ringlstetter (1997), S. 189ff. Bei der Erläuterung dieser Effekte wird in der Literatur meist auf den Funktionalbereich “Produktion” als Beispiel zurückgegriffen. Aus Gründen einer möglichst plastischen Darstellung soll dies auch in den folgenden Erläuterungen zu den einzelnen Effekten beibehalten werden.
Vgl. Porter (1992a), S. 108f.
Vgl. Porter (1992a), S. 103ff.
Vgl. Bühner (1994a), S. 104, und Ringlstetter (1997), S. 190.
Vgl. Henderson (1974). Die Erfahrungskurve beinhaltet allerdings auch die oben beschriebenen Größeneffekte, die einen völlig anderen Charakter haben (vgl. Porter 1992a, S. 106ff.).
Vgl. zum Begriff des Erfolgspotentials als Vorsteuergröße Gälweiler (1987), S. 23ff. Dieser versteht darunter generell “das gesamte Gefüge aller jeweils (…) erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht” (Gälweiler 1987, S. 26). Unter originären Interdependenzen sollen solche Abhängigkeiten verstanden werden, die bereits durch die Konfiguration der Teileinheiten vorgegeben sind, und die, wenn sie nicht entsprechend gehandhabt werden, zu schwerwiegenden Funktionsstörungen bei der Erfüllung der Gesamtaufgabe führen.
Vgl. Nadler/Tushman (1988), S. 89.
Vgl. zu den Möglichkeiten bzw. zur Notwendigkeit der Schaffung eines Mehrwerts im Konzern vor allem auch den Abschnitt 1I.1.1.
Vgl. Porter (1992a), S. 405ff.
Interdependenzen sind in dem Maße als artifiziell anzusehen, in dem sie ihre Ursache nicht in der Konfiguration der interdependenten Teileinheiten selbst haben und ein Wegfallen der entsprechenden Koordinationsleistungen nicht zu einer grundlegenden Gefährdung der beteiligten Teileinheiten und des Gesamtkonzerns führt.
In der Literatur zur Synergiethematik wird ein weites Spektrum jener Komponenten aufgespannt, die in einem “synergetischen Sinne” zusammenwirken können respektive zu koordinieren sind. Diese Komponenten lassen sich zunächst in die Kategorien “Handlungen” und “Objekte” unterteilen (vgl. Ropella 1989, S. 190). Geht man davon aus, daß Handlungen letztendlich immer irgendwelchen Objekten zugeordnet werden können, so kann als Synergie im weitesten Sinne das Zusammenwirken von Objekten verstanden werden. Auf grund der oben dargelegten Zusammenhänge ist es für den Forschungsgegenstand “Konzern” naheliegend, den Begriff der Synergie auf das Zusammenwirken solcher - segmentär differenzierter - “organisatorischer Objekte” zu beziehen, die hier als Basisteileinheiten bezeichnet wurden.
Die zwischen den Extrema liegenden Positionierungspunkte realer Phänomene auf den olchermaßen aufgespannten Kontinua können demzufolge nicht “entweder-oder” mit dem Begriff der Synergie belegt werden, sondern lediglich “mehr-minder”. Vgl. grundsätzlich zu einer solchen Form der Einordnung Hempel/Oppenheim (1936), S. B.
Bei Typusbegriffen handelt es sich um Begriffe, die durch unscharfe und verschwimmende Grenzen gekennzeichnet sind, im Gegensatz zu sogenannten Klassenbegriffen, die Aber ex akt ziehbare Grenzen verfügen (vgl. Chmielewicz 1994, S. 72, und Heyde 1952, S. 244). Zu Charakteristika und Bildung von Typusbegriffen vgl. umfassend auch Hempel/Oppenheim (1936), Larenz (1991) und Hempel (1993), sowie speziell bezogen auf die Verwendung von Typusbegriffen in der betriebswirtschaftlichen Forschung Tietz (1960).
Vgl. Fuchs-Wegner/Welge (1974b), S. 166.
Vgl. zu einem analogen Synergieverständnis auch Hampden-Tumer (1970), S. 187ff., der - zum Teil stark psychologisch-geprägt argumentierend - in Anlehnung an Lawrence/Lorsch ( 1986, S. 11) deren Begriff der “Integration” - verstanden als jedwede Form der (notwendigen) Zusammenarbeit voneinander differenzierter organisatorischer Teileinheiten - letztendlich mit der Realisierung von Synergie gleichsetzt.
Gälweiler (1989), Sp. 1936.
Eine paradoxe Aussage ist eine Aussage, die sich u.a. auch auf sich selbst bezieht, wobei eine Negation mit ins Spiel kommt“ (Kirsch 1992, S. 493). Zu Begriff und Bedeutung von Paradoxien in organisationstheoretischen Zusammenhängen vgl. auch Knyphausen (1988), S. 17ff., sowie Naujoks (1994a), S. 300f.
Vgl. etwa Kitching (1967), Sigloch (1974), Haugen/Langetieg (1975), Chatterjee (1986), Bilhner/Spindler (1986), Haspeslagh/Jemison (1991), Sandler (1991), GSsche (1991), Kogeler (1992), Reißner (1990) und (1992), Stein (1992), Ossadnik (1995), Sommer (1996).
Vgl. beispielsweise Kitching (1967), S. 84, oder Campbell/Luchs (1992), S. 2.
Vgl. beispielsweise Gälweiler ( 1987, S. 86), der vom “Zusammenfassen bestimmter Ausführungsfunktionen” spricht, oder Porter (1992a, S. 416 und S. 439), der unter anderem einen gemeinsamen Außendienst von Teileinheiten oder eine gemeinsame Logistik des Wareneingangs als mögliche Synergieoptionen anführt. Diese aber erfordern notwendigerweise auch eine Verflechtung auf Ebene der organisatorischen Strukturen.
Dabei ist in der juristischen Terminologie strittig, ob unter Fusion bereits die Aufgabe der wirtschaftlichen Selbständigkeit eines der beteiligten Unternehmen zu verstehen ist oder ob dies erst dann der Fall ist, wenn dieses auch seine rechtliche Selbständigkeit verliert (vgl. Schubert/Küting 1981, S. 318, sowie Sigloch 1974, S. 21f.). Für die hier zu erörternde organisatorische Problematik bleibt diese Unterscheidung allerdings ohne Belang.
Vgl. zu einem solchen organisational orientierten Fusionsbegriff Gerpott (1993), S. 32.
Vgl. zum Begriff der Resorption Kirsch (1989), S. 55. Dieser versteht darunter - allerdings bezogen auf den Grad der Kopplung von Managementsystemen - eine Form der Verbindung, die de facto nicht mehr gelöst werden kann, ohne daß dies zu schwerwiegenden Steuerungskrisen führt.
Dies entspricht einer Form der Untemehmensakquisition, die von Haspeslagh/Jemison ( 1991, S. 147) als “Absorption aquisition” bezeichnet wird. “Integration is (sic!) this case implies a full consolidation, over time, of the operations, organization, and culture of both organizations”. Auch Bohner argumentiert mit “erwartete(n) Synergievorteile(n), die durch eine organisatorische Integration des erworbenen Unternehmens in das erwerbende Unternehmen zu realisieren sind” (Bühner 1985, S. 179, Hervorhebungen durch B.S.).
Vgl. Bühner (1994a), S. 174.
Wobei im Falle dieser Akquisition sogar in ganzseitigen Zeitungsanzeigen mit dem Motto “Synergy at work” geworben wurde. Damit soll allerdings keineswegs geleugnet werden, daß durch eine derartige organisatorische “Vollintegration” positive Effekte, insbesondere hinsichtlich der Umsetzung von Spezialisierungsvorteilen realisiert werden können. Der Begriff der Dichotomie impliziert “ein ‘entweder oder’ und klassifiziert das ‘sowohl als auch’ als unmöglich” (Naujoks 1994a, S. 301).
Vgl. Porter (1992a), S. 409.
Vgl. Ansoff (1966), S. 101.
Auch in einem Teil der “Mergers & Acquisitions”-Literatur werden derartige “Teilintegrationen” thematisiert, bei denen es zu einer Mittelposition zwischen organisatorischer Trennung und Resorption kommt. So unterscheidet beispielsweise Sommer (1996, S. 82ff.) in Anlehung an Haspeslagh/Jemison (1991, S. 138f.) drei Eskalationsstufen der organisatorischen Integration in Folge von Akquisitionsprozessen: Erhaltung, Symbiose und Absorption. Die Integrationsform der Symbiose ähnelt dabei prinzipiell der hier skizzierten Teilintegration. Sie hat zum Ziel, “die Unternehmensgrenzen ähnlich einer Membran einerseits im Sinne ‘autonomer’ Einheiten aufrecht zu erhalten, andererseits durchlässig zu machen, um wechselseitige Lernprozesse und die zunehmende Realisierung leistungswirtschaftlicher Verflechtungen zu ermöglichen” (Sommer 1996, S. 86, Fußnote weggelassen). Zu einer ähnlichen Unterscheidung von Integrationstypen vgl. auch Shrivastava (1986), S. 65f.
Vgl. Hampden-Turner (1970), S. 192.
Vgl. dazu insbesondere das Konzept von “Differenzierung und Integration” bei Lawrence/Lorsch (1986), S. 8ff.
Vgl. zur Metapher des “Manövrierens in Spannungsfeldem” als Problem des Konzernma nagements Ringlstetter (1995a), S. 309ff
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Steidl, B. (1999). Auf dem Weg zu Einem Konzernspezifischen Synergieverständnis. In: Synergiemanagement im Konzern. Schriften zur Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97787-8_2
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