Zusammenfassung
Im Rahmen der Kapitel II und III dieses Teils der Arbeit wurden zwei potentiell für die ökonomische Beschreibung von Beratungsprozessen geeignete Ansätze vorgestellt und kritisch diskutiert. Tatsächlich waren beide Beschreibungen dazu geeignet, wichtige Teilaspekte von Beratungsprojekten zu beleuchten. Neben anderen Kritikpunkten sprach gegen die „agency“-theoretische Beschreibung jedoch, daß hier das Zurechnungsproblem nicht in befriedigender Weise gelöst werden konnte. Die Kompatibilitätsüberlegungen können dieses gar nicht erst erfassen, erlauben aber, anders als die „agency“-theoretischen Ansätze, eine recht genaue Vorstellung von den qualitativen Unterschieden zwischen verschiedenen Agenten. In beiden Ansätzen blieb unklar, was denn eigentlich unter dem Output eines Beratungsprojektes zu verstehen ist.
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Literatur
Vgl. jedoch Schrädler (1996), der zu einer fast diametral entgegengesetzten Beschreibung eines Beratungsprozesses kommt. Dessen Überlegungen werden in Kapitel D.II kurz zitiert. Vgl. auch Schade (1996).
Mittelpunkt der Betrachtung gestellt, das der BDU als typische Form der Untemehmensberatung bezeichnet (vgl. BDU 1992c, S. 5). Geschäftsbeziehungen bestehen, so gesehen, aus einer wiederholten Durchführung von (unterschiedlichen) Beratungsprojekten zwischen zwei Partnern (siehe dazu auch Kapitel C.IV). Die eher langfristig ausgerichtete und (gemessen am Zeiteinsatz pro Jahr) wenig intensive „Stand-by-Beratung“, die vor allem bei kleinen und mittelständischen Unternehmen durchgeführt wird (vgl. BDU 1992e, S. 5) wird zwar in dieser Arbeit verschiedentlich (und zwar oft gerade im Hinblick auf Unterschiede zu Projekten) angesprochen, kommt aber im Rahmen des Modells nicht zur Geltung.
Vgl. Lancaster 1966 und 1971
Vgl. Gerhard 1987, S. 105–106.
Zu dieser Kritik vgl. etwa Reichwald ( 1973, S. 45) und Schmidt (1967, S. 21).7 Vgl. Adam 1980, S. 64; Jobs 1969, S. 33; Laßmann 1958, S. 18; Schweitzer/ Köpper 1974, S.
Vgl. Adam 1980, S. 64.
Vgl. Gerhard 1987, S. 196–198.
Vgl. zu dieser Auffassung Seng ( 1989, S. 15–16) und die dort angegebene Literatur.
Neben den Gemeinsamkeiten zwischen Beratungsleistungen und Informationsprodukten gibt es je-doch auch Unterschiede. So müssen Berater etwa in der Implementierungsphase auch für die Um-und Durchsetzung ihrer Konzepte Sorge tragen. Der Begriff des Problemlösers soll in dieser Arbeit bevorzugt werden, weil er auch diesen Bereich umfaßt.
Vgl. Müller 1987, S. 127–130; Seng 1989.
Vgl. Mag 1977, S. 157–159; Rehberg 1973, S. 85–89; Müller-Ettrich/Schelle 1980.
Vgl. Wittmann 1959, S. 14.
Vgl. etwa Mag 1977, S. 159.
Müller 1987, S. 126.
Zu einer kritischen Auseinandersetzung mit diesem Informationsbegriff vgl. Hopf 1983, S. 11.
Seng ( 1987, S. 47–65) wählt hierzu den Informationsverarbeitungsansatz (zu einer theoretischen Einordnung dieses Ansatzes vgl. etwa Hofacker 1985, S. 16) und beschreibt Informationsprodukte durch „Entities“ und „Entitytypen” (diese Datenbankterminologie stammt von Chen 1976 ).
Vgl. Seng 1989, S. 70.
Der geeignete Informationsbegriff läge damit vielleicht zwischen den Extremen, die die Auffas-sungen von Müller (1987) und Wittmann (1959) repräsentieren. Die Kritik von Hopf (1983) am Informationsbegriff Müllers ließe sich vielleicht dadurch umsetzen, daß bei Informationen ein dreistufiges Bewertungsverfahren gewählt wird. Stufe 1: Wahl eines geeigneten Aggregationsniveaus potentiell nutzenstiftender, objektiver Eigenschaften. Stufe 2: Festlegung der Gewichtungsfaktoren gemäß persönlicher Präferenzen. Stufe 3: Bestimmung der Eigenschaftsausprägungen und des Nutzenniveaus.
Das eigentliche Produktionsmodell, dessen Entwicklung im Mittelpunkt der Ausführungen von Seng (1989) steht, soll hier nicht vorgestellt werden. Zwar ließe sich der rein produktionstheoretische Aspekt des hier vorzustellenden Vektorenmodells auch aus diesem entwickeln, die formale Struktur des Lancaster-Modells bietet jedoch einen wesentlich direkteren Zugang und verknüpft die produktionstheoretischen Überlegungen direkt mit Bewertungsaspekten.
Corsten 1985, S. 130.
Vgl. Corsten 1985, S. 130.
Vgl. Lancaster 1966 und 1971. Herrn Dr. Woratschek verdanke ich den Hinweis, daß bereits Lancaster selbst bei der „Übersetzung“ der Becker’schen Idee der Haushaltsproduktion in die Struktur seines Modells die Vektoren als Zeitstrahlen interpretiert (und mit Opportunitätskosten bewertet) hat (vgl. Lancaster 1966 ).
Diese Aussage gilt insbesondere im Hinblick auf die Arbeiten von Woratschek (1992 und 1995 ). Vgl. aber auch Kaas 1987.
Daß das Lancaster-Modell (auch) ein Produktionsmodell ist, stellt keineswegs eine neue Erkennt-nis dar; immerhin baut es auf der Produktionstheorie Koopmans (1951) auf. Die Bezeichnung (Re-)Interpretation nimmt auf die gängige Interpretation des Lancaster-Modells als (reines) Nachfragemodell bezug.
Kaas 1987, S. 231. Der Haushalt setzt die Eigenschaften von Produkten (z.B. Vitamine) im Rah-men der Haushaltsproduktion ein. Erst dadurch, nicht durch den reinen Erwerb des Gutes, entsteht ihm Nutzen.(Vgl. Lancaster 1966, S. 132–157 )
Zu dieser Darstellung der Modellstruktur vgl. Kaas 1987, S. 231–232.; vgl. aber auch Lancaster 1966, S. 132–157; Lancaster 1971, S. 15–49 und die Darstellung bei Woratschek 1992, S. 38–39.
Vgl. Kaas 1987, S. 231.
Vgl. Kaas 1987, S. 231.
Vgl. dazu auch Woratschek 1992, S. 50 und die dort angegebene Literatur.
Berater werden hier generell als Problemlöser aufgefaßt. Das gerade von Praktikern häufig vor-gebrachte Argument, Berater könne man nicht als Problemlöser bezeichnen, denn man würde diese häufig nur aus Alibigründen heranziehen, kann nicht überzeugen, weil Berater auch in Alibiberatungen das betriebliche Problem wirklich lösen müssen und sich nicht einfach auf die Aussagen der Klienten verlassen können. Geben Berater falsche Ratschläge, so gefährden sie ihre Reputation. Motiv für die Inanspruchnahme und Inhalt ihrer Tätigkeit müssen insofern getrennt betrachtet werden.
Die Aktivitätsanalyse besitzt für die Modellierung praktischer Probleme eine Reihe von Vorteilen gegenüber komplizierteren Modellen; sie ist formal stringent und kommt mit wenigen Definitionen und Annahmen aus (vgl. zu dieser Auffassung Fandel 1991, S. 229; Fandel/Reese 1988 ).
Eine vektorielle Darstellung liegt im Zusammenhang mit der Anwendung des Lancaster-Modells nahe. Woratschek ( 1995, S. 47) beschreibt etwa mit Betriebsvektoren die auf der einem bestimmten Markt erreichbaren Eigenschaftsmengenkombinationen. Vgl. aber auch Kaas 1987, S. 232.
DIN 55 350 Teil 11/01.94.
Da Zeit die Homogenitätsannahme nicht erfüllt, kann Effizienz nur m Form bewerteter Zeitein-sätze definiert werden.
Dabei besteht ein logisches Problem darin, Fleiß (bzw. Höhe des Arbeitsleids) und (potentiell mögliche) Arbeitseffizienz zu unterscheiden. Jemand kann „faul“ und damit langsam sein, obwohl er sehr schnell arbeiten könnte. Ein anderer kann „fleißig” und damit recht schnell sein, auch wenn seine Fähigkeiten ihm dies nicht erleichtern. Beide erreichen möglicherweise die gleiche Vektorlänge. Es ist m.E. jedenfalls nicht sinnvoll, diesen Faktor in die Zeitdimension einzube
Vgl. dazu Lancaster 1966, S. 132–157; Lancaster 1971, S. 15–49; vgl. auch Kaas 1987, S. 232 und Woratschek 1992, S. 51–54 und 1995.
Im Zusammenhang mit dem hier betrachteten Verhalten von Unternehmen erscheint dies als sehr restriktive Annahme. Genau genommen müßte eine übergreifende Allokation aller Mittel eines Unternehmens die Zielsetzung sein. Durch die Annahme, für eine bestimmte Problemlösung stünde ein begrenztes Budget zur Verfügung, wird das hier vorgestellte Modell zu einem Partialmodell, d.h. normalerweise müßte in der Analyse eine Stufe der Mittelverteilung auf unterschiedliche betriebliche Bereiche vorgeschaltet werden. Die Annahme der Budgetierung ist allerdings nicht realitätsfern, dem Budgetierungen sind im betrieblichen Alltag häufig. Letztlich ist diese Annahme auch nur mit geringen inhaltlichen Auswirkungen verbunden, so daß die Vorgehensweise m.E. nicht allzu bedenklich ist.
Vgl. Gutenberg 1979, S. 243–248.
Williamson spricht in diesem Zusammenhang von Spezifität. Siehe dazu auch Kapitel A.II.
Vgl. dazu auch Marshall [1890] 1936, S. 453–454 und 626. Vgl. auch die etwas abweichende Definition bei Klein/Crawford/Alchian 1978, S. 298.
Alchian/Woodward 1988, S. 67.
Vgl. Bonus 1987.
Diese Nutzensynergie, die bereits bei rein additiver Verknüpfung der Prozesse vorliegen kann, ist etwas ganz anderes als die Produktionssynergie, die etwa durch Zeitersparnis bei der Zusammenarbeit zwischen Beratern und Klientmitarbeitern im Beratungsteam entstehen kann (siehe zu letzterer insbesondere B.V.2.2).
Es sind allerdings auch Situationen vorstellbar, in denen Klienten ein ganz bestimmtes Beratungsprojekt wünschen. In solchen Fällen müßten die Indifferenzkurven durch die aus sogenannten „Joint-Space“-Modellen bekannten Idealvektoren oder Idealpunkte ersetzt werden (vgl. dazu etwa Kaas (1987) und die dort angegebene Literatur).
Laux 1982, S. 4.
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Schade, C. (1997). Unternehmensberater als Koproduzenten von Problemlösungen — das Vektorenmodell. In: Marketing für Unternehmensberatung. Marketing und Neue Institutionenökonomik. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97765-6_7
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