Zusammenfassung
Nimmt ein Unternehmen den Zwang zur Gleichstellung und einen entsprechenden Handlungsdruck bezüglich wettbewerbspolitischer Erfordernisse wahr, so stellt sich im weiteren grundsätzlich die Frage, wie durch personalwirtschaftliches Handeln diesem Druck in Form einer Druckminderung begegnet werden kann.
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Literatur
Wurde im Scientific Management davon ausgegangen, die individuelle Motivation über finanzielle Gratifikationen zu steigern, da der Mensch die Maximierung seiner wirtschaftlichen Vorteile in den Vordergrund stellt, so konnte die Human Relations-Bewegung aufzeigen, daß Arbeitsmotivation eng mit der Folge individueller Zufriedenheit zu koppeln ist. Haben die Vertreter der Human Relations-Bewegung darauf vertraut, eine hohe Arbeitsmotivation durch „gute“ Arbeitsbedingungen zu erreichen, so enwickelte sich in den letzten 20 Jahren eine andere Geisteshaltung heraus, die auf die aktive Mitgestaltung bzw. Partizipation der Mitarbeiter an der Arbeitsgestaltung abzielt; vgl. z.B. Schanz, 1977, S. 184ff.
S. dazu Drumm/Scholz, 1988; Hilb, 1991, S. 111–120; Scholz, 1993; Schuler, 1993.
S. dazu Conrad, 1991, S. 418f.
Insbesondere die explizite Berücksichtigung externer Zwänge weist auf eine grundsätzliche Geeig-netheit der Ansätze zum Human Resource Management im hier zugrunde liegenden Problemkontext hin.
Vgl. Conrad, 1991, S. 416ff.
Vgl. Staehle, 1991, S. 728.
Vgl. Beer u.a., 1985, S. 16ff.
Dies läßt den Rückschluß zu, daß die us-amerikanischen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen kaum als ein „Zwang“ hinsichtlich der Beschaffung, Nutzung und des Erhalts der humanen Ressourcen verstanden werden, auch wenn sie im Sinne „situativer Faktoren” grundsätzlich im Harvard-Ansatz global berücksichtigt werden.
Vgl. Liebel/Oechsler, 1994, S. 3.
Vgl. Evans, 1984 und 1986.
Vgl. Evans, 1984 und 1986; s. auch Conrad, 1991, S. 428f; Oechsler, 1993, S. 11f.
Vgl. Conrad, 1991, S. 422.
Eine Orientierung erfolgt an den industriellen Beziehungen in den USA.
Vgl. Kochan u.a., 1986, S. 15ff.
Vgl. Oechsler, 1994b, S. 51f.
Vgl. LiebeUOechsler, 1994, S. 19.
Vgl. Tichy u.a., 1982; s. auch Conrad, 1991, S. 421; Ackermann, 1987, S. 41.
Vgl. Liebel/Oechsler, 1994, S. 6; Baird/Meshoulam, 1988, S. 124.
Vgl. Conrad, 1991, S. 416; Wächter, 1992, S. 319.
In Anlehnung an Tichy u.a., 1982, S. 48.
Vgl. v. EckardsteinfElsik, 1990, S. 488; Weber, 1989.
Vgl. Staehle, 1989, S. 388.
Vgl. Marr, 1987, S. 22ff.; Liebel/Oechsler, 1994, S. 8; Oechsler, 1994b, S. 56ff.; Lattmann, 1987, S. 33.
Vgl. Rosner, 1991, S. 46.
Vgl. Staffelbach, 1987, S. 49.
S. Rosner, 1991, S. 43.
Vgl. Conrad, 1991, S. 421; Ackermann, 1987, S. 39–68., S. 41; Rosner, 1991, S. 43.
Diese explizite Verknüpfung von Personalentscheidungen mit Strategie-und Strukturentscheidungen ermöglicht eine Einbindung des klassischen Linienmanagements in die Personalfiihrungsfunktionen sowie die systemisch angelegte General Management Perspektive der Personalfunktion anstelle einer Funktionsbereichsperspektive. Dies wird zu mehr Initiative seitens des Management führen und zu Veränderungen in den von allen getragenen Human Resource Management-Funktionen. Die Personalabteilung wird in diesem Veränderungsprozeß eine neue Rolle zugewiesen bekommen, die sich als Prozeßgestalter, Informationsmanager und Personalberater beschreiben läßt; vgl. Conrad, 1991, S. 424f.; Wächter, 1992, S. 325; Staehle, 1989, S. 389; Ackermann, 1992, S. 245f.; Oechsler, 19946,S. 56ff.; s. zu den Aufgaben eines strategischen Human Resource Management auch Bleicher, 1987, S. 20.
Vgl. Wagner, 1987, S. 365.
Vgl. Oechsler, 1993, S. 6f.; Elsik, 1992, S. 210ff.
Vgl. hierzu analog v. Eckardstein/Elsik, 1990, S. 488; Schreyögg, 1987, S. 153; Staehle, 1989, S. 391.
S. in diesem Zusammenhang Kapitel 4.3.
Bereits in Frankreich und Großbritannien entwickelt sich eine zunehmende Dezentralisierung von Lohn-und Gehaltsverhandlungen auf betrieblicher Ebene. In Schweden hat Dezentralisierung der Lohnfindung - nach Meinung der Wissenschaftler - schon zur Vergrößerung des Einkommensunterschieds geführt, vgl. Hegewisch, 1993, S. 198ff.
Vgl. Wächter, 1992, S. 327; Schreyögg, 1984.
Vgl. Devanna u.a., 1984, S. 51; Oechsler, 1994b, S. 39ff.
Inwiefern hier überhaupt von einer homogenen Arbeitnehmergruppe gesprochen werden kann, wird in den nachfolgenden Kapiteln deutlich.
In Anlehnung an Devanna u.a., 1984, S. 43.
Vgl. Devanna u.a., 1984, S. 33f.; Tichy u.a., 1982, S. 52.
Vgl. Elsik, 1990, S. 404f.
S. dazu Schreyögg, 1984, S. 77ff.; Glöde, 1989, S. 47–74; Lattmann, 1987, S. 25–34; Scholz, 1982, S. 979–994; Weinmann, 1978.
Vgl. Elsik, 1990, S. 405.
Vgl. Conrad, 1991, S. 421; Ackermann, 1987, S. 46.
In Anlehnung an Tichy u.a., 1982, S. 48.
Vgl. Ackermann, 1987, S. 47.
Vgl. Tichy u.a., 1982, S. 43ff.; Oechsler, 1994b, S. 41; Ackermann, 1987, S. 45.
v. Eckardstein/Elsik, 1990, S. 486.
S. dazu Gerstein/Reismann, 1986, S. 112–126; Szilagyi/Schweiger, 1984, S. 626–637; Wissema/Van der Pol/Messer, 1980, S. 37–47; Gupta, 1986, S. 215–234.
Vgl. Schreyögg, 1987, S. 155.
Vgl. Tichy u.a., 1982.
Hier wird bewußt auf die Leistungsbeurteilung abgestellt, da nur sie Grundlage für die „Belohnung“ und „Entwicklung” darstellt. Dahingehend liefert die Potentialbeurteilung erst eine Basis im Rahmen der Personalentwicklung.
S. dazu Becker, 1990; Lawler, 1984, S. 127–147; Milkovich, 1988, S. 263–288; Schreyögg, 1987,S. 155.
Wichtig ist, daß es sich hier nicht um Leistungen handelt, die sich auf die Leistungsdimension zurückführen lassen.
S. dazu Berthel/Becker, 1986, S. 544–549, Hinterhuber, 1979, S. 147–169; Hölterhoff, 1989, S. 26–35; Rieckhof, 1989, S. 49–75.
S. dazu Berthel, 1992, S. 211; insbesondere veränderte Qualifikationsanforderungen an Manager in europäischen Unternehmen s. Engelhard/Wonigeit, 1991, S. 171ff.
S. entsprechend dazu Conrad, 1991, S. 437.
Conrad, 1991, S. 436.
Vgl. Ackermann, 1989, S. 12.
Vgl. Scholz, 1995, S. 10.
Vgl. Elsik, 1990, S. 408f; Evans, 1986, S. 149–167; Bleicher, 1987, S. 24.
Vgl. Marr/Stitzel, 1979, S. 57ff.
Zu denken wäre hier beispielsweise an die höheren Selbstentfaltungsansprüche, die von der Individualisierung wie ebenso durch den Einsatz neuer Produktions-und Organisationskonzepte wie Lean Management getragen werden und zu neuen Problemhandhabungsinstrumenten wie teamorientierte Selbststeuerung und Selbstkoordination führen; vgl. Drumm, 1989, S. 3ff.
Vgl. Tichy u.a., 1982, S. 48; Conrad, 1991, S. 421; Staehle, 1989, S. 391; Liebel/Oechsler, 1994, S. 6ff.
Vgl. Oechsler, 1994a, S. 33ff.3. Human Resource Management - ein integrativer Weg zur System der industriellen Beziehungen
Da im Vordergrund dieser Arbeit wirtschaftliches Handeln von privaten Unternehmen steht, wird auf die Rolle des Personalrats nicht näher eingegangen.
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Kühne, D. (1997). Human Resource Management — Ein integrativer Weg zur Gleichstellung. In: Differenziertes Human Resource Management. Betriebliche Personalpolitik. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97748-9_3
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Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
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