Zusammenfassung
Vor dem Hintergrund, daß Dienstleistungen in modernen Industriegesellschaften einen zentralen Bereich der Wertschöpfung darstellen und sich ein Übergang zur “Informationsgesellschaft”252 mit tendenziell wissensbasiertem Wettbewerb abzeichnet, nehmen insbesondere Banken als Dienstleistungsunternehmen eine herausragende Stellung im wirtschaftlich dominanten tertiären Sektor ein. Begründen läßt sich dies einerseits mit dem Umstand, daß Banken die in einer derartigen Konstellation im Vordergrund stehenden “Informationen” zumindest teilweise eigenständig generieren können.253 Während Banken bisher eine eher komplementäre Funktion bei der Erbringung von Informationsdienstleistungen ausübten, vollzieht sich derzeit eine Abkehr von einer rein informationslogistischen Anbahnung und Abwicklung finanzieller Transaktionen hin zu einer eigenständigen Generierung neuer Informationsleistungen.254 Zudem sind insbesondere die von Banken offerierten know-how-intensiven Leistungen aufgrund ihrer hohen Komplexität den unter den oben skizzierten Wettbewerbsbedingungen zunehmend wichtiger werdenden “High-end-Dienstleistungen”255 (z.B. Financial Engineering-Leistungen, wie Mergers & Acquisitions-Beratung) zu subsumieren.256
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. Priewasser, E.: Priewasser-Prognose, S. 17.
Vgl. Bredemeier, W.: Informationsdienstleister, S. 595 ff.; Pohl, M.: Information, S. 169.
Vgl. Priewasser, E.: Priewasser-Prognose, S. 17; vgl. auch Mehra, A.: Strategic Groups, S. 82; Büschgen, H.E.: Umweltszenario, S. 23 f.
Rasche, C.: Dienstleistungs-Kernkompetenzen, S. 32.
Vgl. Rasche, C.: Dienstleistungs-Kemkompetenzen, S. 7 ff. u. S. 32. Anzumerken ist, daß Bankleistungen nicht ex definitione High-end-Dienstleistungen sind. Vgl. die Ausführungen zu Abschnitt 4.1.2.1 dieser Arbeit.
Vgl. Rasche, C.: Dienstleistungs-Kemkompetenzen, S. 4.
Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 9.
§ 1 Abs. 1 KWG.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 16 f.; vgl. hierzu auch Eilenberger, G.: Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 10 ff.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 17 ff; Priewasser, E.: Bankbetriebslehre, S. 13 ff.
Vgl. Eilenberger, G.: Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 11 f.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 425 ff.
Vgl. Eilenberger, G.: Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 12.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 425.
Vgl. Eilenberger, G.: Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 11.
Vgl. Ellermeier, C.: Bankorganisation, S. 87.
Im folgenden werden die Begriffe Bank und Großbank synoym verwandt.
Vgl. Büschgen, H.E.: Großbanken, S. 11; Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 51; Priewasser, E.: Bankbetriebslehre, S. 120.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 43 f. und S. 51; KWG, § 1, Abs. 1.
Vgl. Hahn, O.: Bankwirtschaft, S. 296 ff.; Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 51.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 51 f.; Büschgen, H.E.: Großbanken, S. 10 f.; Priewasser, E.: Bankbetriebslehre, S. 120.
Vgl. Büschgen, H.E.: Großbanken, S. 163 ff. Häufig gehen Beteiligungen auch auf die Initiative von wichtigen Kunden der Großbank zurück. Vgl. hierzu Büschgen, H.E.: Großbanken, S. 163.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 52.
Sind rechtlich selbständige Unternehmen unter einheitlicher Leitung zusammengefaßt und ist dabei die unternehmerische Entscheidungsfreiheit der angeschlossenen Unternehmen aufgrund der einheitlichen Leitung eingeschränkt, so liegt aus betriebswirtschaftlicher Sicht ein Konzern vor. Vgl. hierzu § 18 AktG u. Theisen, M.R.: Konzern, S. 19 f.
Vgl. Büschgen, H.E.: Großbanken, S. 174.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 205 f.
Eine tabellarische Zusammenstellung einer Vielzahl durchgeführter empirischer Untersuchungen von strategischen Gruppen findet sich bei Mehra, A.: Strategic Groups, S. 42–46. Die Zusammenstellung gibt insbesondere Aufschluß über zugrundegelegte Kriterien der Gruppenbildung, Stichprobenumfang, Analysemethode und abgeleitete Erkenntnisse.
Vgl. HAX/MAJLUF, die zur Abgrenzung strategischer Gruppen innerhalb des US-amerikanischen Investmentbanken-Sektors ähnliche Kriterien heranziehen. Vgl. hierzu und im folgenden Hax, A.C./Majluf, N.S.: Concept, S. 58 ff.
Zu möglichen Ursachen von Perfomanceunterschieden zwischen Unternehmen ein und derselben strategischen Gruppe vgl. Cool, K./Schendel, D.: Differences, S. 207 ff.
Erfolg soll hier nicht nur im Hinblick auf monetäre Größen wie ertragsorientiertes Wachstum, sondern auch auf Faktoren wie Bekanntheitsgrad im In- und Ausland etc. verstanden werden.
Zu Isolationsmechanismen vgl. Rumelt, R.P.: Theory, S. 567; Amit, R./Schoemaker, P.J.H.: Assets, S. 38.
Vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S.: Concept, S. 42.
Vgl. Abb. 9 (Teil I.) der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie, S. 25 ff.
Vgl. Büschgen, H.E.: Risikomanagement, S. 89.
Vgl. Schultze-Kimmle, H.-D: Zukunft, S. 78 f.
Vgl. Schultze-Kimmle, H.-D: Zukunft, S. 79.
Vgl. Büschgen, H.E.: Risikomanagement, S. 85.
Vgl. Büschgen, H.E.: Risikomanagement, S. 85.
Vgl. Schultze-Kimmle, H.-D.: Zukunft, S. 79; Büschgen, H.E.: Risikomanagement, S. 87.
Vgl. Büschgen, H.E.: Risikomanagement, S. 87.
Vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S.: Concept, S. 58.
Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie, S. 29 ff.
Vgl. Abb. 9 (Teil II.) der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Caves, R.E./Porter, M.E.: Barriers, S. 241 ff.; Hax, A.C./Majluf, N.S.: Concept, S. 58; Mehra, A.: Strategic Groups, S. 14.
Eine umfassende Auflistung weiterer Mobilitätsbarrieren findet sich bei Mehra, A.: Strategic Groups, S. 40 f.
Vgl. Abb. 9 (Teil III.) der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Rumelt, R.P.: Theory, S. 567; Amit, R./Schoemaker, P.J.H.: Assets, S. 38; Mehra, A.: Strategie Groups, S. 19 f.; Cool, K./Schendel, D.: Differences, S. 220.
Vgl. Prahalad, C.K./Hamel, G.: Strategy, S. 9; Büschgen, H.E.: Risikomanagement, S. 86.
Vgl. Abb. 9 (Teil IV.) der vorliegenden Arbeit.
Prahalad, C.K./Hamel, G.: Strategy, S. 14.
Vgl. Szyperski, N./Klein, S.: Informationslogistik, S. 198 f.
Vgl. Black, J.A./Boal, K.B.: Resources, S. 146.
Unter Interaktionsdienstleistungen sollen solche Dienstleistungen verstanden werden, die in intensiver Kooperation diverser Personen bzw. Personengruppen erbracht werden. Zu denken ist hierbei an hochkomplexe Rechtsberatung, Unternehmensberatung, M&A-Beratung etc.
Zu den Ausführungen dieses Abschnitts vgl. Engelhardt, WH./Kleinaltenkamp, M./ Reckenfelder-bäumer, M.: Absatzobjekt, S. 34 ff. und Meffert, H.: Dienstleistungsunternehmen, S. 522–525.
Vgl. z.B. Eilenberger, G.: Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 114; Eilermeier, C.: Bankorganisation, S. 86 ff. Während sich der Leistungsinhalt aus betriebsbezogener Sichtweise — die für industrielle Herstellungsprozesse typisch ist — auf den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozeß bezieht, erstreckt er sich aus markt- oder kundenbezogener Perspektive auf den Absatz betrieblicher Leistungsergebnisse am Markt und ist für Dienstleistungsunternehmen eher geeignet, da sich Implikationen für eine marktorientierte Unternehmensführung ableiten lassen. Vgl. hierzu Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 309.
Bankleistungen werden zwar unter Einsatz materieller Faktoren erstellt, jedoch handelt es sich dabei nicht um Roh- oder Hilfsstoffe, die als materielle substanzbildende Faktoren in den Output eingehen, wie dies bei Sachleistungen der Fall ist. Vgl. hierzu Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 311 und Siegert, T.: Eigenarten, S. 48.
Der Kunde hat den Charakter eines externen Faktors, der maßgeblichen Einfluß auf die Qualität der Dienstleistung hat und durch dessen Mitwirkung die Bankleistung erst konstituiert wird. Vgl. Eilermeier, C.: Bankorganisation, S. 102 f.
Vgl. hierzu auch Büschgen, H.E.: Umweltszenario, S. 23 und SIEGERT, der bei Differenzierung der Bankleistungen nach dem Kriterium der Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozeß unpersönliche und persönliche Dienstleistungen unterscheidet, wobei “erfolgsversprechende Rationalisierungen überall dort sehr viel schwieriger erscheinen, wo die direkte oder indirekte persönliche Mitwirkung des Kunden erforderlich ist.” Siegert, T.: Eigenarten, S. 58.
Vgl. hierzu auch Süchting, J.: Finanzdienstleistungen, S. 453 f.
Ahnlich auch SIEGERT, der eine Unterscheidung der Bankleistungen nach dem Kriterium kontaktarm/kontaktintensiv vornimmt. Vgl. hierzu Siegert, T.: Eigenarten, S. 58.
Zu berücksichtigen ist, daß zwischen diesen Grundtypen graduelle Unterschiede bestehen und viele Bankleistungen sich diesen nicht exakt zuordnen lassen, da sie sich, wie oben erläutert, auf einem Kontinuum bewegen.
Vgl. Kotler, P.: Marketing-Management, S. 412; Kotha, S.: Mass Customization, S. 21 ff.
Vgl. Eilermeier, C.: Bankorganisation, S. 106; Büschgen, H.E.: Risikomanagement, S. 90.
Vgl. Ambos, H.: Zukunftsperspektiven, S. 7.
Zu den Anforderungen an erfolgspotentialgenerierende Ressourcen im Sinne des Resource-based-view vgl. die Ausführungen zu Abschnitt 3.3.3.
Hierbei handelt es sich demnach um statische Fähigkeiten. Vgl. hierzu z.B. Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A.: Capabilities, S. 28.
Hierbei handelt es sich um Fähigkeiten dynamischen Charakters. Vgl. hierzu z.B. Collis, D.J.: Capabilities, S. 28 f.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 70.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 19; Ellermeier, C.: Bankorganisation, S. 87.
Vgl. Ellermeier, C.: Bankorganisation, S. 87.
Vgl. Arrow, K.J.: Limits, S. 23; Black, J.A./Boal, K.B.: Resources, S. 134.
Vgl. Widmer, A.: Innovationsmanagement, S. 48; Ellermeier, C.: Bankorganisation, S. 88.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 19; Ellermeier, C.: Bankorganisation, S. 87.
Vgl. hierzu KLEIN, der feststellt, daß “A large element of the value of an organization as an organization — that is, independent of the physical and brand name capital owned by the organization — is
the accumulated firm-specific knowledge possessed by employees […].” Klein, B.: Separation, S. 374.
Vgl. Ellermeier, C.: Bankorganisation, S. 87; Büschgen, HE.: Bankmarketing, S. 20; Meyer, A.: Dienstleistungs-Marketing, S. 201 f. Anzumerken ist, daß eine erhöhte Transparenz der Bankleistung von seiten der Bank nicht unbedingt gewollt ist, da sie Bankleistungen verschiedener Banken vergleichbarer macht und dem Kunden eine Abwanderung an günstigere Konditionen bietende Konkurrenten erleichtert, während eine hohe Entscheidungskomplexität und die damit einhergehende In-transparenz und Erklärungsbedürftigkeit der Bankleistung ein Überwechseln des Kunden verhindert.
Vgl. Widmer, A.: Innovationsmanagement, S. 49 f.; Siegert, T.: Eigenarten, S. 62 ff; Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 311 f.; Eilermeier, C.: Bankorganisation, S. 100 ff.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 20.
Vgl. Eilermeier, C.: Bankorganisation, S. 100.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 19.
Vgl. Eilermeier, C.: Bankorganisation, S. 98.
Vgl. Eilermeier, C.: Bankorganisation, S. 100.
Erfahrungskurveneffekte gehen auf HENDERSON zurück, der auf der Basis einer empirischen Untersuchung in schnell wachsenden Bereichen der elektronischen und chemischen Industrie die Gesetzmäßigkeit abgeleitet hat, daß die realen Stückkosten eines Produktes immer dann um einen relativ konstanten Betrag (20–30%) fallen, wenn sich die in Produktmengen ausgedrückte Produkterfahrung verdoppelt. Vgl. Henderson, B.D.: Erfahrungskurve, S. 19 ff.
Vgl. hierzu auch Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie, S. 35 ff. In diesem Zusammenhang ist anzumerken, daß Erfahrungskurveneffekte sich nicht von selbst einstellen, sondern aktiv erschlossen werden müssen und darüber hinaus nicht bei allen Prozessen gleich verlaufen. So lassen sich bspw. bei rein maschinellen Prozessen kaum Erfahrungskurveneffekte realisieren, während sie sich bei Mensch-Maschine-Beziehungen am stärksten verwirklichen lassen. Vgl. hierzu Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie, S. 35 f.
Unter Property-rights sind die ökonomisch, rechtlich, sozial oder institutionell festgelegten Handlungsrechte und -möglichkeiten von Wirtschaftssubjekten zu verstehen. Vgl. hierzu Richter, R.: Institutionenökonomik, S. 571 ff.
Vgl. hierzu BECKER, der feststellt, daß “Property rights in skills […] are automatically vested, for a skill cannot be used without permission of the person possessing it. This property right in skills is the source of the incentive to invest in training […].” Becker, G.S.: Human Capital, S. 17.
Vgl. hierzu die Ausführung zu Abschnitt 4.1.2.2.1.
Vgl. Widmer, A.: Innovationsmanagement, S. 63; Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 20; Eilermeier, C.: Bankorganisation, S. 95; Siegert, T.: Eigenarten, S. 137 ff
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 20; Nach SIEGERT ist dagegen der Zusammenhang von Aktiv- und Passivgeschäft mit dem Zahlungsverkehr nicht als Leistungsverflochtenheit aufzufassen. Vgl. Siegert, T.: Eigenarten, S. 164.
Vgl. Chatterjee, S./Wernerfeit, B.: Diversification, S. 34.
Vgl. Markides, C.C./Williamson, P.J.: Diversification, S. 156.
Vgl. Chatterjee, S./Wernerfeit, B.: Diversification, S. 34.
Vgl. hierzu Abb. 2 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 313 f.
Vgl. Bankrecht: Grundsätze, S. 147 ff.
Vgl. § 10 KWG und Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 597.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 68.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 68.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 68.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 68.
Vgl. Mehra, A.: Strategic Groups, S. 80.
Vgl. hierzu die grundlegenden Ausführungen von Baumol, W.J./Panzar, J.C./Willig, R.D.: Markets u. Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile, S. 70.
Vgl. Endres, M.: Informationstechnologie, S. 14; Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 69.
Vgl. Teece, D.J./Rumelt, R./Dosi, G./Winter, S.: Coherence, S. 21; Bertis, R.A./Hitt, M.A.: Landscape, S. 10.
Vgl. Mehra, A.: Strategic Groups, S. 81.
Vgl. Büschgen, H.E.: Umweltszenario, S. 14.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 54 u. S. 69.
Vgl. Mehra, A.: Strategic Groups, S. 79.
Vgl. Barich, H./Kotler, P.: Framework, S. 94 f.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 70.
Vgl. Wittmann, W.: Information, Sp. 894.
SCHUFA ist die Abkürzung für Schutzgemeinschaft für allgemeine Kreditsicherung.
Vgl. Mehra, A.: Strategic Groups, S. 82.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 26 f; Pohl, M.: Information, S. 168.
Wettbewerbsvorteile beruhen zunehmend auf Informationsvorteilen; so konstatiert bspw. Walter, I.: “Indeed asymmetries of information among various competitors and their clients contribute a great deal toward explaining differentials in competitive performance.” Walter, I. (1986: 32), zitiert bei Mehra, A.: Strategic Groups, S. 82.
Die Transformation generischer Informationen in unternehmensspezifisches Know-how bis hin zu Know-do basiert auf zeitintensiven Lern- und Innovationsprozessen. Vgl. hierzu auch Abb. 5 der vorliegenden Arbeit.
Zur Rolle der Informationstechnologie vgl. die Ausführungen zu Gliederungspunkt 4.2.1.2.2.2 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu die Ausführungen zu Abschnitt 3.4.3 dieser Arbeit.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 208.
Vgl. Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile, S. 411.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 224 f.; Friedrich, S.A.: Kernkompetenzen, S. 88.
Zu den Methoden der Identifikation von Kompetenzen vgl. auch die Ausführungen zu Gliederungspunkt 3.4.3 der vorliegenden Arbeit.
An dieser Stelle sollen lediglich die Metakompetenzen “Lern- und Innovationsfahigkeit” sowie “Kommunikationsfähigkeit” aufgegriffen werden, da die operationale Umsetzung der “Kritikfähigkeit und Beziehungspflege zu relevanten Stakeholdern” bereits unter Gliederungspunkt 3.4.2 angedeutet wurde und auch für Banken Gültigkeit besitzt. Die “Fähigkeit zur Schaffung erfolgspotential-generierender Managementsysteme” als umfassendste Metakompetenz spiegelt sich in der im Anschluß an diesen Abschnitt vorzunehmenden Anwendung des handlungsleitenden Bezugsrahmens wider und soll hier daher ebenfalls vernachlässigt werden.
Olaisen, J./Revang, O.: Information, S. 186.
Vgl. Kim, D.H.: Learning, S. 41.
Vgl. Probst, G.J.B.: Lernen, S. 309 ff.
Vgl. Garvin, D.A.: Learning, S. 83, 91.
Zu denken ist in diesem Zusammenhang bspw. an die Schaffung heterarchischer Handlungssysteme oder flexibilitätsfördernder Organisationsstrukturen. Vgl. hierzu Probst, G.J.B.: Lernen, S. 311 ff.
Vgl. Garvin, D.A.: Learning, S. 91.
Vgl. Probst, G.J.B.: Lernen, S. 305.
Vgl. Garvin, D.A.: Learning, S. 91.
Sozialkompetentes Verhalten ist hier im Sinne von Selbständigkeit und Integrationsfahigkeit zu verstehen.
Vgl. Wunderer, R.: Mtarbeiterfuhrung, S. 251; Weiss, U.: Unternehmer, S. 4.
Vgl. Weiss, U.: Unternehmer, S. 6 ff.
Vgl. Wunderer, R.: Mitarbeiter, S. 22; Weiss, U.: Unternehmer, S. 4.
Vgl. Friedrich, S.A.: Kernkompetenzen, S. 91.
Vgl. Nonaka, I: Organization, S. 33.
Badaracco, J. L.: Knowledge Link, S. 14.
Vgl. Boynton, A.C./Victor, B.: Flexibility, S. 63.
Vgl. Szyperski, N./Klein, S.: Informationslogistik, S. 202.
Vgl. Klein, S.: Organisation, S. 310.
Vgl. Probst, G.J.B.: Lernen, S. 308.
Zu den Ursachen von Kommunikationsbarrieren vgl. Laker, M.: Kommunikation.
Bereichsegoismen entstehen häufig, wenn organisatorische Teilbereiche als Profit Center geführt werden, d.h. für diese ein eigener Periodenerfolg ermittelt wird.
Vgl. Friedrich, S.A.: Kernkompetenzen, S. 91.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 222.
Vgl. Schierenbeck, H.: Bankmanagement, S. 12.
Beispiele für Informationstechnologien sind Datenbanken, Expertensysteme, Telekommunikationsnetzwerke oder auch drahtlose Datenkommunikation und Notebooks sowie Videokonferenzen usw. Vgl. hierzu Laker, M.: Kommunikation.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 30. Zur Vernetzung von zentraler Groß-EDV mit dezentralen PC-Systemen vgl. auch Schierenbeck, H.: Bankmanagement, S. 13.
Vgl. Klein, S.: Organisation, S. 309.
Vgl. Guyer, W.: Informationstechnologie, S. 141.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 210.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 210 f.
Dabei muß der Anreiz um so höher sein, je wichtiger die preisgegebene Information ist. Vgl. zu den Möglichkeiten einer Forcierung des Informationsflusses in Netzwerken Davenport, T.H./Eccles, R.G./Prusak, L.: Information, S. 54 ff.
Vgl. Lei, D.: Alliances, S. 36 ff.
Vgl. Klein, S.: Organisation, S. 309 f.
Vgl. hierzu die Ausführungen zu Gliederungspunkt 3.4.3 sowie insbesondere Abb. 6 der vorliegenden Arbeit.
Zu den Determinanten der Mkroumwelt der Bank, d.h. des Branchenumfeldes, vgl. die Ausführungen unter Gliederungspunkt 4.1.1.2.2. sowie Abb. 9 (Teil I). Diese sind bei der Ableitung der Vision ebenfalls zu berücksichtigen.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 44.
Die in der Tabelle dargestellten Umfeldinformationen sind im wesentlichen entnommen aus Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 44–50; eigene Zusammenstellung und Ergänzungen. Die dargestellten Umfeldveränderungen und resultierenden Chancen/Risiken erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern sind vielmehr als repräsentative Beispiele zu verstehen.
Vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S.: Concept, S. 337 f.
Vgl. Priewasser, E.: Priewasser-Prognose, S. 45; Deutsche Bank AG: Geschäftsbericht; Dresdner Bank AG: Geschäftsbericht; Commerzbank AG: Geschäftsbericht.
Vgl. z.B. Dresdner Bank AG: Geschäftsbericht, S. 20 f.
Vgl. z.B. Deutsche Bank AG: Geschäftsbericht, S. 16; vgl. hierzu auch Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 506.
Vgl. Commerzbank AG: Geschäftsbericht, S. 22; Deutsche Bank AG: Geschäftsbericht, S. 17.
Vgl. Dresdner Bank AG: Geschäftsbericht, S. 22, 26; Commerzbank AG: Geschäftsbericht, S. 6.
Vgl. Deutsche Bank AG: Geschäftsbericht, S. 17; Dresdner Bank AG: Geschäftsbericht, S. 31.
Vgl. Deutsche Bank AG: Geschäftsbericht, S. 9; Dresdner Bank AG: Geschäftsbericht, S. 33 ff.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 505.
Vgl. Deutsche Bank AG: Geschäftsbericht, S. 27.
Vgl. z.B. Commerzbank AG: Geschäftsbericht, S. 28.
Vgl. Priewasser, E.: Priewasser-Prognose, S. 45.
Vgl. Büschgen, H.E.: High Tech, S. 482.
Vgl. Deutsche Bank AG: Geschäftsbericht, S. 7.
Vgl. Deutsche Bank AG: Geschäftsbericht, S. 38.
Vgl. z.B. Dresdner Bank AG: Geschäftsbericht, S. 24, 30.
Vgl. Priewasser, E.: Priewasser-Prognose, S. 43 f.
Vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S.: Concept, S. 58; Terrahe, J.: Untemehmensstrategie, S. 4.
Unter Unternehmenskultur versteht man alle zugrundeliegenden gemeinsamen Werte, Normen und Einstellungen, die Einfluß auf das Verhalten sowie Handlungen und Entscheidungen der Organisationsmitglieder haben. Vgl. Dill, P.:Untemehmenskultur, S. 100.
Vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S.: Concept, S. 341.
Daher kann in der vorliegenden Arbeit keine konkrete strategische Vision für Großbanken abgeleitet, sondern es können lediglich einige Aspekte angesprochen werden, die eine Bank bei der Bildung ihrer strategischen Vision in Betracht ziehen muß.
Vgl. Flesch, J.R.: Visionen, S. 38.
Vgl. Flesch, J.R.: Visionen, S. 40.
Vgl. hierzu und im folgenden Flesch, J.R.: Visionen, S. 40.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 226.
Vgl. hierzu die Ausführungen zu Gliederungspunkt 3.4.3 sowie 4.2.1.1.
Zu dem geänderten Selbstverständnis der Banken vgl. die Ausführungen zu Gliederungspunkt 4.1.1.1.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 205 f.; Rühli, E.: Ressourcenmanagement, S. 98.
Es wurden Interviews mit Mitarbeitern der Abteilung für Konzernentwicklung der Deutschen Bank AG und Commerzbank AG, sowie des Geschäftsbereichs Privatkunden/Vermögensberatungskunden der Dresdner Bank AG geführt.
Die Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern repräsentiert die im Hinblick auf die nachfolgenden Ausführungen als relevant erachteten Kompetenzenfelder.
Vgl. hierzu die Ausführungen zu Gliederungspunkt 4.1.3.2 sowie Abb. 5 dieser Arbeit.
Mehra, A.: Strategic Groups, S. 82.
Vgl. Arrow, K.J.: Social Knowledge, S. 8.
Vgl. Porter, M.E./Millar, V.E.: Information, S. 97 ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Geipel, U./Müller, P.: Investor Relations, S. 144 ff.
Vgl. Kogut, B./Kulatilaka, N.: Options, S. 61; Endres, M.: Informationstechnologie, S. 10.
Vgl. Schultze-Kimmle, H.-D.: Zukunft, S. 80; Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 68 f.
Vgl. Mehra, A.: Strategic Groups, S. 82.
Vgl. Büschgen, H.E.: Risikomanagement, S. 80 ff.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketing, S. 69.
Vgl. Wunderer, R.: Mitarbeiterführung, S. 251.
Vgl. Probst, G.J.B.: Lernen, S. 302.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 352.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 20.
Vgl. Mehra, A.: Strategic Groups, S. 80 f.
Vgl. Widmer, A.: Innovationsmanagement, S. 9.
Vgl. Mehra, A.: Strategic Groups, S. 81 f.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 222.
Zu Methoden der Identifikation von Kompetenzen vgl. die Ausführungen zu Gliederungspunkt 3.4.3 der vorliegenden Arbeit.
Zur Erfolgs- und Finanzanalyse vgl. Gieske, F.: Finanzanalyse, S. 715 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Gieske, F.: Finanzanalyse, S. 717.
Vgl. Gieske, F.: Finanzanalyse, S. 717.
Vgl. Gieske, F.: Finanzanalyse, S. 721 ff.
DVFA steht für Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Anlageberatung.
Vgl. Gieske, F.: Finanzanalyse, S. 728 ff.
Vgl. Heygate, R.: Technology, S. 139.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 805.
Vgl. Heygate, R.: Technology, S. 140; Endres, M.: Informationstechnologie, S. 10.
Ähnlich argumentieren Kogut, B./Kulatilaka, N.: Options, S. 62.
Vgl. hierzu u. im folgenden Beyer, D./Newell, M./Hurst, I.: Computing, S. 31. Vgl. auch Beglinger, V./Bloch, W./Rühli, E.: Multiplikation, S. 162; Heygate, R.: Technology, S. 143.
Vgl. Lippman, S.A./Rumelt, R.P.: Imitability, S. 418 u. 420.
Vgl. Barney, J.B.: Resources, S. 114.
Vgl. Ghemawat, P.: Commitment, S. 21 ff.; Dierickx, I./Cool, K.: Asset Stock, S. 1507; Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 200.
Vgl. Dierickx, I./Cool, K.: Asset Stock, S. 1507. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu Gliederungspunkt 3.3.3.2.4.
Vgl. hierzu die Ausführungen zu Gliederungspunkt 3.3.3.
Vgl. Rühli, E.: Ressourcenmanagement, S. 98.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 229.
Vgl. Rasche, C./Wolfrum, B.: Untemehmensführung, S.503.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 227.
Vgl. Herstatt, C.: Diversifikation, S. 21.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 227 ff.
Vgl. Rühli, E.: Ressourcenmanagement, S. 98; Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 211.
Vgl. Herstatt, C.: Diversifikation, S. 20 ff.
Im Rahmen von Expertengesprächen bei der Deutschen Bank AG, Dresdner Bank AG und Commerzbank AG diskutiert.
Im Rahmen von Expertengesprächen bei der Deutschen Bank AG, Dresdner Bank AG und Commerzbank AG diskutiert
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 206 u. 226.
Vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S.: Concept, S. 58 f.
Vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S.: Concept, S. 58 f.
Vgl. o.V.: (Kundenorientierung), S. 24.
Vgl. Rasche, C.: Dienstleistungs-Kernkompetenzen, S. 19.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 231.
Vgl. Simon, H.A.: Strategy, S. 138; Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 225.
Vgl. Zahn, E.: Kompetenz, S. 26; Boos, F./Jarmai, H.: Kernkompetenzen, S. 20.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 203.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 234. Kritisch anzumerken ist, daß eine zu hohe Mobilität und Transparenz der eigenen Kernkompetenzen paradoxerweise zugleich deren Erosion impliziert, da sie unter diesen Umständen auch der imitierenden Konkurrenz nicht lange verwehrt bleiben. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu Abschnitt 3.5 dieser Arbeit.
Vgl. Sattelberger, T.: Organisation, S. 43.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 232 ff.
Als Qualitätszirkel wird eine Gruppe von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens verstanden, die sich regelmäßig während der Arbeitszeit treffen, um ihr eigenes Wissen sowie Erfahrungen in diese Gruppe einzubringen, damit die Produkt- und Arbeitsqualität zielgerichtet durch selbstentwickelte Lösungen verbessert wird. Vgl. hierzu z.B. Schubert, M.: Qualitätszirkel, S. 1075 ff.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 234; vgl. hierzu auch Nonaka, I.: Organization, S. 32 f.
Vgl. Boos, F./Jarmai, H.: Kernkompetenzen, S. 22; Rasche, C./Wolfrum, B.: Unternehmens-fuhrung, S. 507 f. Vgl. hierzu auch die Ausführungen unter Gliederungspunkt 4.2.2.2.2 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Geschäftsbericht Deutsche Bank AG, S. 38.
Vgl. o.V.: (Merchantbank), S. 17.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 166 f.; vgl. zu dieser Problematik auch Chi, T.: Resources, S. 271 ff.
Expertengespräch bei der Deutschen Bank AG.
Expertengespräch bei der Deutschen Bank AG.
Vgl. Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile, S. 83.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 235.
SCHREYÖGG/STEINMANN fordern neben der fortlaufenden Überwachung der Voraussetzungen, unter denen die Vision abgeleitet wurde (Prämissenkontrolle), auch die fortlaufende Überwachung der Ergebnisse der Umsetzung der Vision (Durchßihrungskontrolle) sowie das fortlaufende, ungerichtete Absuchen der Umwelt nach Chancen und Risiken (strategische Kontrolle) Vgl. Schreyögg, G./Steinmann, H.: Kontrolle, S. 401 ff.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 224 f.
Vgl. Boos, F./Jarmai, H.: Kernkompetenzen, S. 20.
Vgl. Kantrow, A.M.: Enterprise, S. 87. Zu einer ausführlichen Darstellung der von TOBIN entwickelten Theorie vgl. auch Funke, M: Investitionsentwicklung, S. 11 ff.
Vgl. Kantrow, A.M.: Enterprise, S. 87 f.
Vgl. hierzu z.B. Barich, H./Kotler, P.: Framework, S. 99 ff.
Vgl. z.B. ALBRECHT, der folgende drei Ausprägungsformen von Wissen unterscheidet: Wissenressourcen, Human-Ressourcen und Wissenstechnik. Vgl. Albrecht, F.: Management, S. 100.
Personal-Controlling ist ein Evaluationsinstrument zur Optimierung der Personalarbeit, wobei Aufgaben der Personalarbeit mit bewährten Instrumenten des Controlling kombiniert werden. Zu den Aufgaben des Personal-Controlling vgl. z.B. Groth, U./Kammal, A./Voukelatos, A.: Konzept, S. 330.
Vgl. Albrecht, F.: Management, S. 93.
Vgl. Band, D.C./Scanlan, G.: Strategic Control, S. 104.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Strategy, S. 76; Day, G.: Capabilities, S. 49.
Vgl. z.B. Rasche, C./Wolfrum, B.: Untemehmensführung, S. 507.
Vgl. Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile, S. 147.
Vgl. Venkatraman, N.: Reconfiguration, S. 127.
Vgl. Venkatraman, N.: Transformation, S. 74.
Vgl. Andersen Consulting: Re/Engineering.
Lediglich zwischen “Einzelprojekten” und “Optimierung bestehender Prozesse” besteht ein evolutorischer Zusammenhang. Vgl. hierzu Venkatraman, N.: Reconfiguration, S. 127. Anzumerken ist, daß die in Abb. 13 dargestellten Möglichkeiten zur Unternehmensentwicklung nicht den Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Sie repräsentieren vielmehr eine Auswahl der für das jeweilige Veränderungsniveau charakteristischen Facetten und wurden in der vorliegenden Arbeit lediglich aus didaktischen Gründen gewählt.
Gleichzeitig gilt auch, daß sich mittels taktisch-operativen Effizienzprojekten bspw. nicht ein neues Geschäftsfeld eröffnen läßt (unrealistische Zielsetzung). Vgl. Andersen Consulting: Re/Engineering. Ähnlich argumentiert Rasche, C.: Dienstleistungs-Kernkompetenzen, S. 26.
Gleichzeitig gilt hier, daß taktisch-operative Effizienzprojekte nicht zu Veränderungen unternehmensumfassender Wertschöpfungsaktivitäten fuhren (nicht adäquater Projektumfang). Vgl. Andersen Consulting: Re/Engineering. Ähnlich auch Rasche, C.: Dienstleistungs-Kernkompetenzen, S. 26.
Vgl. Rasche, C.: Dienstleistungs-Kernkompetenzen, S. 26.
Vgl. Weigert, P.: Geschäftsprozeßoptimierung, S. 2.
HAMEL/PRAHALAD sprechen hier von einem sog. “resource leverage”. Zu einer ausführlichen Darstellung desselben vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 160–176; vgl. hierzu auch Rühli, E.: Wandel, S. 48 f.
Zu möglichen Ressourcenkategorien vgl. Abb. 2 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Abb. 13 dieser Arbeit.
Vgl. Wurm, G./Wolff, K./Küpper, F.J.: Kompaktwissen, S. 151.
Ähnlich argumentiert Rasche, C.: Dienstleistungs-Kernkompetenzen, S. 26; vgl. hierzu auch die Darstellung bei Weisser, L./Wellandt, F.: Anforderungen, S. 25.
Kim, D.H.: Learning, S. 41.
Vgl. Kim, D.: Learning, S. 41.
Vgl. Nelson, R.R./Winter, S.G.: Theory, S. 99.
Vgl. Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile, S. 104.
Vgl. zu den DV-gestützten Einzelprojekten Weigert, P.: Informationsverarbeitung, S. 5 ff.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 805.
Vgl. Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre, S. 805; vgl. hierzu auch die Zusammenfassung der Ergebnisse einer Studie zum Expertensystemeinsatz im Kreditgeschäft bei Rosenhagen, K.: Kreditgeschäft, S. 24 ff.
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, daß zwischen den in Abb. 13 dargestellten Restrukturierungsmaßnahmen nur graduelle Unterschiede bestehen. So kann bspw. das Credit-Scoring-System an sich — da lediglich die Kreditmirdigkeitsprüfung und -Überwachung betreffend -als Einzelprojekt identifiziert werden, obschon der Einsatz desselben auch zur Optimierung desetablierten Kreditvergäbeprozesses beiträgt.
Vgl. Barney, J.B.: Resources, S. 114; Venkatraman, N.: Transformation, S. 75.
Vgl. Venkatraman, N.: Transformation, S. 76; Barney, J.B.: Resources, S. 114 f.
Unter “Kernprozesse” sollen für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen der Bank elementaren Prozesse verstanden werden.
Venkatraman, N.: Transformation, S. 78.
Vgl. Weigert, P.: Geschäftsprozeßoptimierung, S. 33.
Hammer, M./Champy, J.: Reengineering, S. 32.
“Schlanker” ist hier im Sinne von flacheren Hierarchien, Zusammenfassen erfolgskritischer Teilprozesse u.ä. zu verstehen. Vgl. Weigert, P.: Geschäftsprozßoptimierung, S. 40.
“Zero-base-budgeting” ist ein Verfahren, das u.a. zur Planung der Gemeinkosten in Unternehmen angewandt wird, wobei geplante Aktivitäten mit Hilfe von Kosten-Nutzen-Analysen jeweils “from base zero” aus, d.h. als würde das Unternehmen erst gegründet, gerechtfertigt werden.
Vgl. Venkatraman, N.: Reconfiguration, S. 137.
Reengineering-Maßnahmen können jedoch auch durch die Erschließung neuer Kompetenzen induziert sein. Mit der Kompetenzenerschließung einhergehende Aktivitäten liegen außerhalb der Orga-nisationsgrenze. Diese sind Gegenstand des Gliederungspunktes 4.2.2.2; vgl. hierzu auch Abb. 13.
Vgl. Weigert, P.: Geschäftsprozeßoptimierung, S. 36.
Vgl. Amponsem, H./Markhoff, H.: Organisationslösungen, S. 137; Osterloh, M./Frost, J.: Reengineering, S. 356 f.
Vgl. Osterloh, M./Frost, J.: Reengineering, S. 361; Amponsem, H./Markhoff, H.: Organisationslösungen, S. 137.
Vgl. Nonaka, I.: Organization, S. 30 f.; Amponsem, H./Markhoff, H.: Organisationslösungen, S. 141.
Vgl. Weigert, P.: Geschäftsprozeßoptimierung, S. 36.
Vgl. Weigert, P.: Geschäftsprozeßoptimierung, S. 40 f.
Vgl. Terrahe, J.: Unternehmensstrategie, S. 11; Bernet, B.: Back office, S. 97 ff.
Vgl. Bernet, B.: Back office, S. 112.
Vgl. Weigert, P.: Geschäftsprozeßoptimierung, S. 41.
Vgl. Bernet, B.: Back office, S. 112; Nonaka, I.: Organization, S. 33.
Vgl. Bernet, B.: Back office, S. 97.
Vgl. Nonaka, I.: Organization, S. 33; Probst, G.J.B.: Lernen, S. 312 ff
Vgl. Probst, G.J.B.: Lernen, S. 316.
Vgl. Bernet, B.: Back office, S. 97.
Vgl. Bernet, B.: Back office, S. 113.
Vgl. Bernet, B.: Back office, S. 101 f.
Vgl. Bernet, B.: Back office, S. 106.
Die Client-Server-Technologie ermöglicht eine “verteilte Verarbeitung”, wobei abhängig von dem zugrundeliegenden Datenverteilungsmodell sowie der Ausstattung der Betriebsstätten und Arbeitsplätze 5 Grundmodelle unterschieden werden können. Vgl. hierzu Weigert, P.: Informationsverarbeitung, S. 22 f.
Vgl. Weigert, P.: Geschäftsprozeßoptimierung, S. 43 ff.
Vgl. Weigert, P.: Geschäftsprozeßoptimierung, S. 43. Vgl. hierzu auch das Fallbeispiel der Deutsche Bank Tochter “Banca di America e di Italia” (BAI) bei Hall, E.A./Rosenthal, J./Wade, J.: Reengineering, S. 115–118.
Vgl. Rühli, E.: Wandel, S. 48; Amponsem, H./Markhoff, H.: Organisationslösungen, S. 134; Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 129.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 129, S. 146 f.
Vgl. Kogut, B./Zander, U.: Knowledge, S. 395; Bemet, B.: Back office, S. 114.
Vgl. Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile, S. 293.
Vgl. Schwarz, H.-G.: EDV-Outsourcing, S. 39.
Desinvestitionen führen zwar — wie Outsourcing-Entscheidungen auch — zur Verringerung des Integrationsgrades und somit zur Verschiebung der Organisationsgrenzen, sind jedoch in Abb. 13 nicht auf gleichem Niveau mit Make-or-Buy-Entscheidungen anzusiedeln, da der Umfang ihrer Wirkung über “Business Process Redesign” hinausgeht und eher im Bereich “Business Scope Redefinition” einzuordnen wäre. Dies gilt auch für das Outsourcing von sehr komplexen Leistungen wie z.B. der Informationsverarbeitung.
Martinsons, M.G.: Outsourcing, S. 20; Ghemawat, P.: Commitment, S. 20 f.
Vgl. Bernet, B.: Back office, S. 115; Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile, S. 294.
Diese Gefahr ist für Banken weniger gegeben und muß auch allgemein relativiert werden. Für das Entstehen einer “hollow corporation” werden in der Literatur einzelne plakative Beispiele aus der Praxis angeführt, die belegen sollen, daß es fernöstlichen Unternehmen durch attraktive Vertragsgestaltung gelingt, ihre westlichen Vertragspartner zu rigorosen Outsourcing-Maßnahmen zu verleiten und sie auf diese Weise “auszuhöhlen”. Vgl. hierzu Rasche, C./Wolfrum, B.: Unternehmensführung, S. 508. Unklar ist jedoch, wie repräsentativ diese Einzelbeispiele sind.
Vgl. Rasche, C./Wolfrum, B.: Unternehmensführung, S. 508 f.; Lei, D.: Alliances, S. 40.
Vgl. Bemhardi, K./Ebinger, W.: Outsourcing, S. 592 ff.
Vgl. Martinsons, M.G.: Outsourcing, S. 20; Ghemawat, P.: Commitment, S. 20 f. Eine komprimierte Aufzählung bzw. Erörterung wesentlicher Aspekte, die es bei der Entscheidung über die Auslagerung der Informationsverarbeitung bei Banken in Betracht zu ziehen gilt, geben Bemhardi, K./Ebinger, W.: Outsourcing, S. 592 ff. Vgl. dazu auch Martinsons, M.G.: Outsourcing, S. 21 f.
Je nach Intensitätsstufe der Zusammenarbeit lassen sich unterschiedliche Kooperationsformen identifizieren, die von informellen Übereinkünften über strategische Allianzen bis zu akquisitions-ähnlichen Mehrheitsbeteiligungen reichen. Vgl. Büschgen, H.E.: Allianzen, S. 53 f.
Vgl. Kajüter, P.: Allianzen, S. 196; Büschgen, H.E.: Allianzen, S. 52.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 166 ff.; Lei, D.: Alliances, S. 35.
Vgl. Lei, D.: Alliances, S. 32.
Vgl. Rasche, C./Wolfrum, B.: Unternehmensführung, S. 508. Gelingt dies nicht, d.h. werden die eigenen Kompetenzen unbewußt an den Kooperationspartner abgegeben, anstatt dessen Kompetenzen aufzunehmen, liegt nach HAMEL/PRAHALAD ein sog. “negative leverage” vor. Vgl. hierzu Hamel G./Prahalad, C.K.: Future, S. 168.
Vgl. Lei, D.: Alliances, S. 37.
Vgl. Rasche, C./Wolfrum, B.: Unternehmensführung, S. 508; Lei, D.: Alliances, S. 36.
Vgl. Lei, D.: Alliances, S. 32; Hamel, G./Prahalad, C.K.: Future, S. 167.
Vgl. Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile, S. 283.
Vgl. Büschgen, H.E.: Allianzen, S. 52; Kajüter, P.: Allianzen, S. 196.
Vgl. Kajüter, P.: Allianzen, S. 198 f.
Vgl. Kajüter, P.: Allianzen, S. 200.
Vgl. hierzu auch Endres, M.: Informationstechnologie, S. 11 f.
Vgl. Rasche, C./Wolfrum, B. Untemehmensführung, S. 508; Lei, D.: Alliances, S. 36; Kajüter, P.: Allianzen, S. 201.
Vgl. Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile, S. 285.
Vgl. Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile, S. 229 f.
Vgl. Abb. 13 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Kajüter, P.: Allianzen, S. 198.
Vgl. Abb. 13 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. o.V.: Merchantbank, S. 17.
Vgl. Deutsche Bank AG: Geschäftsbericht, S. 9.
Vgl. Abb. 13 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile, S. 238.
Vgl. Chi, T.: Resources, S. 285.
Vgl. Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile, S. 239; Chi T.: Resources, S. 285.
Vgl. Rasche, C./Wolfrum, B.: Unternehmensführung, S. 509.
Vgl. Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile, S. 314.
Vgl. Rasche, C./Wolfrum, B.: Unternehmensführung, S. 509.
Vgl. Buchholz, W./Olemotz, T.: Ressourcenorientierter Ansatz, S. 15.
Rights and permissions
Copyright information
© 1996 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Knaese, B. (1996). Die Kernkompetenzenperspektive als Rahmenkonzept für die Bestimmung der strategischen Stoßrichtung von Banken. In: Kernkompetenzen im strategischen Management von Banken. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97732-8_4
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-97732-8_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
Print ISBN: 978-3-8244-6405-0
Online ISBN: 978-3-322-97732-8
eBook Packages: Springer Book Archive