Zusammenfassung
Aus der Kritik an der nachrangigen Stellung des Personalsektors in Wissenschaft und Praxis leitet sich die Frage ab, worin eine verstärkte Personalorientierung der strategischen Unternehmensführung begründet sein könnte. Im nachfolgenden Kapitel wird versucht, aus verschiedenen Managementparadigmata Anknüpfungspunkte für diese Orientierung abzuleiten. Die verschiedenen Perspektiven werden dabei im oben erarbeiteten Schema von Struktur, Kultur und Fähigkeiten537 dargestellt.
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Literatur
Zu den einbezogenen Variablen vgl. Abell/Hammond (1979), S. 324.
Der ROI wird dabei definiert als Gewinn vor Steuern plus langfristige Fremdkapitalzinsen] dividiert durch [Eigenkapital plus langfristiges Fremdkapital], wobei Zähler und Nenner Vierjahres-Durchschnittswerte darstellen. Vgl. Welge/Al-Laham (1992), S. 58.
Zur positiven Wertung der PIMS-Studien und ihrer Ergebnisse vgl. z. B. Lubatkin/Pitts (1983), Ramanujam/Venkatraman (1984) und Buzzel (1990).
Daneben wird eine geringe Transparenz kritisiert, da die statistischen Gleichungen und Ergebnisse nur unzureichend dokumentiert werden. Zur Kritik an PIMS vgl. zusammenfassend Rüth (1989), S. 230 ff.
Trotz der problematischen Messung des Erfolgs in Form von nicht überprüfbaren Einschätzungen der Befragten (vgl. Gottschlich (1989), S. 233) und der speziellen Bezugnahme auf mittelständische Unternehmen (ebenda, S. 223 ff.) lassen sich aus dieser Erhebung deutliche Hinweise auf die Bedeutung personalrelevanter Faktoren für den Unternehmenserfolg ableiten. Vgl. Gottschlich (1989), S. 239 ff.
Damit war gleichzeitig eine Kritik am eher anekdotenhaften Vorgehen populärer Werke, namentlich “In Search of Excellence”, verbunden. Vgl. Ulrich et al. (1984), S. 80.
Die Autoren verwenden zumeist die Formulierung “organizational practices”. Bei der Konkretisierung der Forschungsfragen beschränken sie sich jedoch nicht auf die Organisationsstruktur, sondern beziehen z. B. auch die Personalstruktur (“work force composition”), Beurteilung und Entlohnungssysteme etc. mit ein. Vgl. Ulrich et al. (1984), S. 81 f.
Der theoretische Bezugsrahmen besteht in einem Schaubild, das die vier Untersuchungsbereiche (s. o.) als interdependente Bestimmungsgrößen des Unternehmenserfolges (“Outcomes”) abbildet. Vgl. Ulrich et al. (1984), S. 82 f.
Das “Gesetz der Massenproduktion” und Betriebsgrößenersparnisse sind “bekannte ökonomische Gesetzmäßigkeiten”. Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 189.
Zur Kritik an finanzwirtschaftlichen Indikatoren als Steuergrößen vgl. Eccles (1991).
Vgl. z. B. Seibert (1987) und Gottschlich (1989).
So durchgeführt bzw. geplant für PIMS und OASIS. Vgl. Ulrich et al. (1984).
Auch direkte Fragen nach der Entwicklung von Variablen in der Vergangenheit können ein echtes Längsschnittdesign mit mehreren Meßpunkten aller einbezogenen Variablen nicht wirklich ersetzen, da durch Auskunftsverweigerung, Vergessen, Uminterpretation und Beschönigung von Vorgängen in der Vergangenheit die Reliabilität und Validität der Erhebungsdaten eingeschränkt werden.
Vgl. allein die Variablen der Wettbewerbsintensität bei Porter (1985), S. 6.
Servatius thematisiert die Abkehr von der “einseitig analytisch-zerlegenden” Denkweise, statt dessen solle ein “kreatives Erschließen von Innovationspotentialen im Rahmen von Lernprozessen” angestrebt werden. Vgl. Servatius (1994), S. 158. Auf das damit verbundene alternative Strukturierungsverständnis (vgl. Kap. 4.2.3) und das Lernen (Kap. 4.3.5.2) wird unten nochmals Bezug genommen.
So fanden Diller/Lücking in einer aktuellen Befragung von 104 leitenden Mitarbeitern deutscher Großunternehmen, daß die Produktqualität und das Kostenmanagement als wichtigste Erfolgsfaktoren angesehen werden. Gegen einen direkten Vergleich mit der Studie von Fritz spricht allerdings die Beschränkung auf die von PIMS vorgegebenen Erfolgsfaktoren sowie die von Diller/Lücking vorgenommene Gewichtung der Befragungsdaten. Vgl. Diller/Lucking (1993), S. 1236. In Anbetracht der jahrelang in Wort und Schrift verbreiteten Ergebnisse der PIMS-Erfolgsfaktoren kann es zudem nicht verwundern, daß die Praxis nunmehr die derart rezipierten “Erkenntnisse” reproduziert. Vgl. Kieser (1994), S. 221.
Zu nennen wäre hier z. B. der sogenannte Schuster-Report. Schuster kommt auf Basis einer großzahligen Befragung US-amerikanischer Großunternehmen zu dem Ergebnis, daß die Eigenkapitalrentabilität von Organisationen, die ein intensives Human Resource Management betreiben, signifikant über derjenigen von Organisationen ohne derartiges HRM liegt. Vgl. Schuster (1986), S. 183 f. Auch bei dieser Untersuchung besteht allerdings ein zentrales Problem darin, daß nicht rechnerisch entschieden werden kann, ob der Unternehmenserfolg zu höheren Investitionen in die Human-Ressourcen führt oder ob die umgekehrte Wirkungsrichtung vorherrscht. Vgl. Staehle (1988), S. 584 f.
Management ist aber gerade dort erforderlich, wo mit nicht quantifizierten, unvollständigen und risikobehafteten Informationen gearbeitet werden muß, wo also auch Aspekte wie unternehmerische Vision und Intuition (die vielfach erst ex post zu begründen sind, vgl. zu Knyphausen (1988), S. 157) eine tragende Rolle spielen.
Das Spektrum strukturierender Maßnahmen kann dabei natürlich nicht umfassend dargestellt werden. Der Aufgabe des vorliegenden Kapitels–der Untersuchung originärer strategischer Beiträge des Personalsektors–wird durch die nachfolgende Betrachtung von zwei wichtigen Aspekten, nämlich der strategischen Geschäftsfeldgliederung und der Bedeutung des technologischen Wandels, genüge getan. Einen Überblick über die organisatorische Strukturgestaltung geben Steinmann/Schreyögg (1993), S. 375–422
Die Wahl der zu bearbeitenden Geschäftsfelder wird mit der Festlegung des Unternehmenszwecks gleichgesetzt. Nicht weiter thematisiert werden nachfolgend die speziell absatzwirtschaftlichen Einsatzmöglichkeiten des Ansatzes. Vgl. hierzu Meffert (1989), S. 100 und Welge/Al-Laham (1992), S. 278. Ein weiterer Vorschlag zur Nutzung des Ansatzes von Abell mit dem Ziel der Identifizierung “strategischer Personalarbeitsfelder” findet sich bei Ciupka (1991), S. 134.
Mit zunehmender Zahl betrachteter Dimensionen wird die Aufgabe der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder immer komplexer. Vgl. Link (1985), S. 60–62. Auch der dreidimensionale Ansatz von Abell ist vor diesem Hintergrund nur als eine mögliche Form der Komplexitätsreduktion zu betrachten, der nicht stets zu einer direkt umsetzbaren SGF-Gliederung führen muß. Unabhängig von der Abgrenzungsproblematik, die an dieser Stelle nicht weiter verfolgt werden soll, stellt die SGF-Bildung jedoch im Falle diversifizierter Unternehmen eine wichtige unternehmerische Aufgabe dar, die nicht zuletzt die strategische Orientierung zum Ausdruck bringt.
Vgl. Welge/Al-Laham (1992), S. 188. Zur Deskription von Ressourceninterdependenzen, innerbetriebli-chen Leistungsverflechtungen sowie Marktinterdependenzen als Feldern möglicher Entscheidungsinterdependenzen, vgl. ebenda, S. 187 f. sowie Link (1985), S. 58 ff.
Dies betonen Szyperski/Wienand, die eine “ausreichend effiziente Führung” neben der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und der Realisierung von Synergieeffekten als dritte Determinante des “Erfolgspotentialbeitrags eines SGF” bezeichnen. Vgl. Szyperski/Wienand (1979), S. 198.
Eines der wenigen Beispiele für eine entsprechende Rolle in einem theoretischen Modell findet sich bei Pfeffer/Salancik, die die Verbindung zwischen umweltinduziertem Veränderungsdruck und den resultierenden Handlungen und Strukturen der Organisation unter anderem über Personalselektion und -versetzung erklären. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 228–230.
Während die marktbezogene Unternehmensstrategie vorwiegend Fragen der Produkttechnologie behandelt, werden nachfolgend überwiegend Aspekte der Verfahrenstechnologie untersucht. Besonders bei Bezugnahme auf innovative Investitionsgüter kann allerdings davon ausgegangen werden, daß Entscheidungen über neue Produkte in vielen Fällen mit Entscheidungen über die Produktionsverfahren verbunden sind.
Der Höherqualifikation des Personals, das für Konstruktion und Überwachung der Maschinen und Anlagen zuständig ist, kann dabei eine Dequalifikation von Mitarbeitern gegenüberstehen, deren qualifizierte Arbeitsaufgaben durch die Automatisierung wegfallen und für die keine Tätigkeiten gleicher Qualifikation vorhanden sind. Flohr/Niederfeichtner stellen demzufolge die von ihnen als “technologischer Determinismus” bezeichnete Hypothese in Frage, wonach technischer Wandel per se zu einem Wandel - insbesondere einer Erhöhung - der Qualifikation der Mitarbeiter führt. Vgl. Flohr/Niederfeichtner (1982), S. 30.
Vgl. beispielsweise die Hinweise Bühners zur Personalstrategie am Beispiel der Einführung eines flexiblen Fertigungssystems, in: Bühner (1987), S. 259–265.
Vgl. auch Wildemann (1986), S. 355–358, Altmann (1988) und B. Worum (1991), S. 62 f.
Durkheim bezieht sich dabei auf den Vorschlag, die negativen Aspekte einer fortgeschrittenen Arbeits-teilung durch Bildung zu mildern. Vgl. Durkheim (1977), S. 414.
Eine knappe Zusammenfassung verschiedener Entwicklungsstränge der Selbstorganisationsforschung, nämlich des systemtheoretisch-kybernetischen Ansatzes v. Foersters, der Theorie dissipativer Strukturen Prigogines, der Synergetik Hakens, der Theorie autokatalytischer Hyperzyklen Eigens, des Autopoiesekonzepts Maturanas und Varelas’, des Konzepts elastischer Ökosysteme Hollings und der Chaostheorie Lorenz’ und Mandelbrots findet sich bei Paslack/Knost (1990), S. 13–27.
Ein Versuch der Übertragung der mathematischen Chaostheorie auf soziale Systeme in Form eines “fraktalen Modells der Evolution” findet sich bei Servatius (1994).
Vgl. z. B. Hejl (1985). Diese Grundsatzdiskussion kann im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht nachvollzogen werden. Vgl. hierzu die Erörterung bei Kirsch (1992), S. 269 ff. Gleichfalls ausgeklammert wird die Frage, ob Organisationen autopoietische, also selbstreproduzierende, autonome und operationell geschlossene Systeme sind, da diese Perspektive beim hier vertretenen, eher interpretativen Selbstorganisationsverständnis, das “lediglich” eine veränderte Einschätzung der weiterhin erforderlichen Fremdorganisation impliziert, nicht von zentraler Bedeutung ist. Vgl. hierzu Luhmann (1984), Kirsch (1992), S. 231–273 und Kieser (1994), S. 223–225.
Dick identifiziert die “Existenz individueller Interessen und Ziele” sowie deren “handlungstreibende Kraft” als Gemeinsamkeit aller Definitionsansätze der Mikropolitik. Vgl. Dick (1992), S. 9.
Kieser bezeichnet unter Verweis auf Vanberg die spontane Regelentwicklung für eine Gruppe aus dem Zusammenspiel individueller Handlungen als “äußerst unwahrscheinlich”, da unter den - in aller Regel gegebenen - Bedingungen formaler Organisation kein “Markt” besteht, auf dem Regeln präsentiert, bewertet und ausgewählt werden könnten. Vgl. Vanberg (1984), Kieser (1994), S. 216. Spontane Selbstorganisation bliebe demzufolge auf die individuelle Realitätswahrnehmung und das daraus resultierende Handeln (im Sinne von Mikropolitik) beschränkt.
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Riedl, J. (1995). Suchfelder für Originäre Strategische Beiträge des Personalsektors. In: Strategie und Personal. Schriftenreihe des Betriebswirtschaftlichen Forschungszentrums fü Fragen der mittelständischen Wirtschaft e.V. an der Universität Bayreuth/(BF/M-Bayreuth). Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97710-6_4
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