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Erfahrungen mit dem Internationalisierungsprozeß — die Transferdiskussion

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Japanisches Management in internationalen Unternehmen

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Zusammenfassung

Die Zunahme von Niederlassungen japanischer Unternehmen im Ausland führte unmittelbar zu der Frage nach deren Führung und Organisation. Immerhin gilt als einer der wesentlichen Gründe für den Aufbau der japanischen Wettbewerbsfähigkeit ein besonderes System des Managements, das „japanische Management“.1 Mit einiger Spannung konnte nun verfolgt werden, inwiefern japanische MNU Führungs- und Organisationssysteme (bzw. Elemente hiervon) in ihre ausländischen Niederlassungen übertragen und einführen würden. Die empirische Bestandsaufnahme und Bewertung der Ergebnisse hierzu ist noch nicht abgeschlossen, teilweise auch aufgrund methodischer Schwierigkeiten bei der Erfassung und Interpretation der Daten.

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Literatur

  1. vgl. Kapitel HI

    Google Scholar 

  2. vgl. Tsurumi (1979), S.465

    Google Scholar 

  3. Jürgens (1992), S.9f

    Google Scholar 

  4. vgl. zum Beispiel Denies et al. (1985b)

    Google Scholar 

  5. Park ( 1989, S.209) spricht von “ethnozentrischem”, “polyzentrischem” oder “geozentrischem” Management. Diese Klassifizierung geht auf Perlmutter (1969) zurück und bezeichnet die Qualität des Verhältnisses zwischen Mutter-und Tochtergesellschaft. Vgl. auch Kap. V. 4

    Google Scholar 

  6. Ernst/Hilpert (1990), S.113

    Google Scholar 

  7. Misawa (1987), S.15

    Google Scholar 

  8. vgl. Cool/Lengnick-Hall (1985), Trevor (1985)

    Google Scholar 

  9. Misawa (1987), S.15

    Google Scholar 

  10. vgl. hierzu Trevor (1985), Gleave/Oliver(1990)

    Google Scholar 

  11. Yoshihara (1989), S.19

    Google Scholar 

  12. Seiri-Regulierung, Seiton-Ordnung, Seiso-Reinigung, Seiketsu-Reinlichkeit, Shitsuke-Training,Disziplin; vgl. Yoshihara (1989), S. 19

    Google Scholar 

  13. vgl. Deines et al. (19856)

    Google Scholar 

  14. Merz (1991), S.145

    Google Scholar 

  15. Womack et al. (1991) Z6 vgl. ‘Organs (1992)

    Google Scholar 

  16. Ernst/Hilpert (1990), S.114

    Google Scholar 

  17. Kumar/Steinmann (1985), S.139 March (1992), S. 109

    Google Scholar 

  18. vgl. Yoshino (1979), ferner Yasumuro (1988)

    Google Scholar 

  19. Demes et al. (1985a), S. 172. Jüngere Studien verzeichnen bislang keine Veränderung dieser Beziehung, vgl. Günther/v.d. Osten (1991).

    Google Scholar 

  20. Demes et al. (1985a), 5. 172 Man spricht in diesem Zusammenhang auch von “Femschreiberniederlassungen”, d.h. japanische Expats bedienen sich oft moderner Kommunikationsmedien, um Berichte nach Japan abzusetzen und Weisungen von dort zu empfangen. Etwas zeitgemäßer muß es also “Management by Fax” lauten.

    Google Scholar 

  21. vgl. z.B. Merz (1991)

    Google Scholar 

  22. tions-und Entscheidungsprozesse einbringen können. Damit sinkt deren Motivation und letztlich die Leistung(-sfähigkeit).

    Google Scholar 

  23. Kumar/Steinmann (1985), S. 151

    Google Scholar 

  24. Kumar/Steinmann (1986), S. 496

    Google Scholar 

  25. ebenda, S. 500; ähnlich auch March (1992), Kapitel 10.

    Google Scholar 

  26. Verhältnis zu den lokalen Mitarbeitern und die persönliche Zufriedenheit haben.38

    Google Scholar 

  27. Auch wenn der Grad der Zufriedenheit von “Expats” im Ausland immer wieder -wie bei Kumar/-Steinmann (1986)- zu messen versucht wird, scheitern diese Meß-Versuche regelmäßig an fehlenden Referenzgrößen. Nahezu unmöglich wird dieses Unterfangen im interkulturellen Vergleich. Es muß an dieser Stelle also bei der “Vermutung” eingeschränkter Zufriedenheit bleiben.

    Google Scholar 

  28. Demes et al. (1985a), S. 168 Yoshino (1979), S. 475

    Google Scholar 

  29. US-Unternehmen: 69% meldeten eine “Riickruf- (recall)Rate” von 10–20%, 7% von 20–40% und 24% der Firmen von unter 10%. Europ. Firmen: 3%/11–15%, 38%/6–10% und 59% der Firmen mit Racklaufrate von unter 5%. Japanische Unternehmen: 14%/11–19%, 10%/6–10%, 76% aller Firmen unter 5% Abbrecher; vgl. Twig (1982).

    Google Scholar 

  30. vgl. Kidd (1991), S.7. Gunther/v.d.Osten (1991), S. 24, sprechen sogar von einem “tendenziellen Abbau japanischen Personals.”

    Google Scholar 

  31. vgl. Heidrick/Struggles (1990), S. 21f.

    Google Scholar 

  32. Kumar/Steinmann (1986), S.505

    Google Scholar 

  33. Merz/Demes (1985), S.181

    Google Scholar 

  34. March (1992), S.171

    Google Scholar 

  35. vgl. Yoshihara (1989); vgl. auch Heidrick/Struggles (1990), S. 10, wonach über 47% der japanischen Unternehmen in Deutschland von Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von qualifizierten und leitenden Angestellten berichten.

    Google Scholar 

  36. Yoshihara (1989), S.27

    Google Scholar 

  37. Heise (1987), S.120

    Google Scholar 

  38. Demes et al. (19856), S.20f.

    Google Scholar 

  39. Heidrick/Struggles (1990), S.17 Anzai (1987), S.220ff

    Google Scholar 

  40. Yoshihara (1989), S.25 Demes et al. (1985b), S.19 n Merz/Demes (1985), S. 184

    Google Scholar 

  41. Heidrick/Struggles (1990), S.13

    Google Scholar 

  42. vgl. Anzai (1987), S.233

    Google Scholar 

  43. Gunther/v.d.Osten (1991), S.33 bzw. Anzai (1987), S.233 und Heidrick/Struggles (1990), S. 13

    Google Scholar 

  44. wobei hier der besondere Incentive-, d.h. Motivationscharakter dieser Maßnahme nicht unterschätzt werden darf.

    Google Scholar 

  45. Kidd (1991), S.9; Gleave/Oliver (1990) kommen zu ähnlichen Ergebnissen, d.h. fortlaufende Ausbildungsbemurhungen im Produktionsbereich in den von ihnen untersuchten fimf Unternehmen in Großbritannien.

    Google Scholar 

  46. Heidrick/Struggles (1990), S.18

    Google Scholar 

  47. ebenda, S.17

    Google Scholar 

  48. Demes et al. (1985a), S.173f., Demes et al. (1985b), S.22ff.

    Google Scholar 

  49. Heidrick/Struggles (1990), S. 25, ermittelten einen Organisationsgrad von unter 10% in über 75% der befragten Unternehmen; Günther/v.d.Osten (1991), S. 30, von unter 5% bei mehr als der Hälfte aller Firmen.

    Google Scholar 

  50. Günther/v.D. Osten (1991), S. 40, berichten, daß Betriebe bis 100 Mitarbeiter nur in 16,7% aller Fälle einen Betriebsrat aufweisen, bei einer Mitarbeiterzahl von über 100 jedoch in 93,8% der Firmen.

    Google Scholar 

  51. Stellvertretend berichtet Kidd (1991) von “Null” Streiks in seiner Untersuchung japanischer Elektronikunternehmen in Großbritannien; Shnlich Heidrick/Struggles (1990).

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  52. Kumazawa ( 1992: S.12ff.) argumentiert, daß die anhaltende schlechte wirtschaftliche Verfassung Großbritanniens die Gewerkschaften zu erheblichen Konzessionen hinsichtlich der Gestaltung der Lohn-und Arbeitsbedingungen gezwungen hat. Zudem besteht die Möglichkeit tàr die Arbeitgeber, bestimmten Gewerkschaften die Anerkennung zu verweigern und dafur andere, ihnen genehmere Arbeitnehmerorganisationen als Verhandlungspartner zu wiihlen (“Single Status System”). Ähnliches gilt Mur die USA, wie Misawa (1987, FN 15) berichtet.

    Google Scholar 

  53. Hardware

    Google Scholar 

  54. Demes et al. (1985b), S.17

    Google Scholar 

  55. Anzai (1987), S.252ff.; 73 vgl. auch Kidd (1991). n vgl. etwa Demes et al. (1985a), S. 168

    Google Scholar 

  56. Vgl. auch Kapitel III

    Google Scholar 

  57. Yoshino (1979), S.488ff.: “In fact, the ringi system is so ingrained a part of the Japanese managerial system that it is highly questionable whether even the slightest doubt has occurred to the Japanese managers concerning the desirability of extending it to their international operations.” (S.49I)

    Google Scholar 

  58. March (1992), S.12ff; vgl. auch Kidd (1991), S. 15f.

    Google Scholar 

  59. Vgl. im folgenden March (1992), S.169ff.

    Google Scholar 

  60. Deines et al.(1985b), S.17

    Google Scholar 

  61. March (1992), S.63/S.173 83 Heidrick/Struggles (1990), S. 18

    Google Scholar 

  62. Demes et al. (1985b), S.22, Kidd (1991), Cool/Lengnick-Hall (1985), S.16 “

    Google Scholar 

  63. Pascale (1978a), S.161; Heidrick/Struggles (1990), S. 19

    Google Scholar 

  64. vgl. Heidrick/Struggles (1990), S.19f., siehe auch Pascale (1978a), S. 161

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  65. Kumar/Steinmann (1986), S.514 n Anzai (1987), S.182ff.

    Google Scholar 

  66. % dagegen waren sehr unzufrieden, 53% mehr oder weniger indifferent, vgl. JOEA (Nihon Kaigai Kigyo Kyokai, 1988), Nihon kgyo no naka no gaikoku chishiki rodosha, 1988, Tokyo, in: March (1992), S. 196.

    Google Scholar 

  67. Giinther/v.d.Osten (1991), S.36

    Google Scholar 

  68. Pascale (1978a), Takeuchi (1981) Merz/Demes (1985), S. 177

    Google Scholar 

  69. vgl. Womack et al. (1991), S. 97. Dieser Bericht traf die westliche Automobilwelt zwar wie ein Schlag, allerdings waren die Ergebnisse im Prinzip schon seit langem präsent und zugänglich. Studien hatten immer wieder von den außerordentlich erfolgreichen Leistungen japanischer Produktionsbetriebe in Japan, aber auch im Ausland, berichtet. Offensichtlich ignorierte man diese Informationen schlichtweg, vgl. Altshuler et at. (1984), ferner Takeuchi (1981).

    Google Scholar 

  70. vgl. zum Beispiel die Fallstudien von Merz (1991).

    Google Scholar 

  71. vgl. Nikkei Weekly (1992)

    Google Scholar 

  72. vgl. Gimtherlv.d.Osten (1991), S.48

    Google Scholar 

  73. vgl. z.B. Demes et al. (1985b)

    Google Scholar 

  74. zu einer ähnlichen Kritik vgl. Yoshihara et al. (1988), “Einleitung”.

    Google Scholar 

  75. vgl. im folgenden Anzai (1987)

    Google Scholar 

  76. Machtdistanz“, ”Ungewißheitsvermeidung“, ”Individualismus“ und ”Männlichkeit“, vgl. Hofstede (1980a), vgl. auch Kapitel V.3.2.

    Google Scholar 

  77. vgl. im folgenden Heise (1989)

    Google Scholar 

  78. Heise empfiehlt auch den Einsatz von “Executive-Search”-Firmen fir die Rekrutierung und Personalbeurteilung japanischer Niederlassungen. Heise ist Berater in einer solchen Personalberatungsorganisation.

    Google Scholar 

  79. Goto (1987), S.73

    Google Scholar 

  80. Kudo (1989), S.107ff. Kudo ist zwar Wissenschaftler der Universitit Tokyo, war aber nach eigenen Angaben fur einige Zeit innerhalb der Kao Corp. tätig und berichtet daher gewissermaßen aus der “Binnenperspektive.”

    Google Scholar 

  81. March (1992), S.65 ebenda, S. 105

    Google Scholar 

  82. Ernst/Hilpert (1990), S.107 ’“ vgl. Stening/Hammer (1992)

    Google Scholar 

  83. Kumazawa (1992), S.18 ‘22 March (1992), S. 11f

    Google Scholar 

  84. Trevor (1987c), S.20ff. ~u ebenda, S. 21

    Google Scholar 

  85. ebenda; siehe auch Trevor (1983), S.112. Auch die große Mehrzahl sonstiger Studien verweist auf diesen Punkt.

    Google Scholar 

  86. vgl. Negandhi et al. (1985)

    Google Scholar 

  87. vgl. Trevor (1983), S.143f., ferner 5.173ff.

    Google Scholar 

  88. Dies bezieht sich auf verbale, aber auch non-verbale Kommunikation, etwa Gesten, Mimik, Aufmerksamkeit etc.

    Google Scholar 

  89. March (1992), S.169 ‘x Trevor (1983), S. 122

    Google Scholar 

  90. Vgl. fur die USA Johnson (1988), fur Deutschland -wesentlich unspektakuliirer-z.B. Demes et al. (1985b)

    Google Scholar 

  91. Anzai (1987), S.207. Vgl. aber die Kritik an seiner Untersuchungsmethodik, Abschn. I1.2.1. Anzai hatte in seiner Studie nur japanische Manager befragt.

    Google Scholar 

  92. vgl. Kumar/Steinmann (1986), vgl. auch Kap. V.5

    Google Scholar 

  93. Kumazawa (1992), S.1

    Google Scholar 

  94. Kumar/Steinmann (1985), S.145f.

    Google Scholar 

  95. Trevor (1983), S.186

    Google Scholar 

  96. Kumazawa (1992), S.18

    Google Scholar 

  97. Kap. VI enthiilt ein Beispiel f’ur eine derartige Bezugnahme.

    Google Scholar 

  98. zitiert bei Takeuchi (1981), S. 15

    Google Scholar 

  99. Ohmae (1982), 5.238ff

    Google Scholar 

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  1. Dr. Daniel Dirks
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Dirks, D. (1995). Erfahrungen mit dem Internationalisierungsprozeß — die Transferdiskussion. In: Japanisches Management in internationalen Unternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97697-0_3

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  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

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