Zusammenfassung
Die Überwachung der Zieleinhaltung stellt den Regler im Regelkreis der Produktentwicklung dar. Dabei handelt es sich um die Wahrnehmung einer Kontrollfunktion. Sie umfaßt drei Schritte: Die Ermittlung der Ist-Werte, den Soll-/Ist-Vergleich sowie die Abweichungsanalyse1. Während das Meßinstrument des Reglers Thema von Abschnitt 5 ist, wird hier auf das Kontrollinstrumentarium eingegangen.
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Literatur
Vgl. Frese (1987), S. 184
Vgl. Kaplan, Atkinson (1989), S. 192
Miller, Vollmann (1985), S. 142 f.
Albach, de Pay, Rojas (1991), S. 313
Mattern(1991), S. 96 Etwas geringere Werte hat Möhrle für die deutschen Kfz-Hersteller ermittelt; die ansteigende Tendenz wird aber bestätigt. Seinen Angaben zufolge stieg der Anteil der F&E-Aufwendungen am Umsatz zwischen 1981 und 1985 von 2,89 auf 3,20%; siehe Möhrle (1989), S. 46, Tabelle 3 Zum Thema kontinuierlich steigender F&E-Aufwendungen in der Automobilindustrie vgl. auch Womack, Jones, Roos (1990), S. 133; Reitzle (1988), S. 501; Brockhoff (1985), S. 626
Vgl. Manager-Magazin 3/1992, S. 43; Im Vergleich dazu werden die Entwicklungskosten für die US-Autmobilindustrie auf rund eine Milliarde Dollar pro Neuentwicklung geschätzt, vgl. Bongiorno (1991), S. 31
Clark, Fujimoto (1991), S. 75 Vergleiche der Spitzenunternehmen mit dem Durchschnitt deutscher Industrieaktiengesellschaften zeigen, daß branchenunabhängig der Anteil der Ausgaben für Forschung und Entwicklung am Umsatz bei den Spitzenunternehmen unter dem Durchschnitt liegt; siehe Albach (1984), S. 43 Zum gleichen Ergebnis kommt auch ein Branchenvergleich des deutschen Maschinen- und Komponentenbaus. Allerdings zeigt dieser Vergleich außerdem, daß die erfolgreichen Unternehmen pro Produktgruppe 30–40% mehr investieren. Hier führt die stärkere Fokussierung der Ressourcen demnach zu insgesamt geringeren Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen; siehe Kluge, (1991), S. 23
Meffert (1986), S. 685
Reitzle, Haslbeck (1987), S. 526;
Schulte (1989), S. 60
Vgl. Wildemann (1984), S. 164
Kaplan, Atkinson (1989), S. 415; An anderer Stelle wird die Umrüstzeit der Preßwerkzeuge für Honda mit ca. 3 Minuten, für europäische Automobilhersteller mit einer halben bis ganzen Stunde angegeben; siehe Kluge, Sailer (1991), S. 7
Vgl. Porter (1985), S. 73 f.; Kilger (1988), S. 272 f.; Backhaus (1990), S. 156; Weber (1993), S. 81 f. Allerdings lassen sich diese Kostenreduzierungen für das Unternehmen nur erschließen, wenn die bei Einrichtung des Fertigungsverfahrens im Einverständnis mit dem Betriebsrat als Vorgabe festgelegten Normalleistungen auch ohne Änderung des Fertigungsverfahrens in bestimmten Zeitabständen angepaßt werden. Ansonsten profitiert allein der Maschinenbediener von den Lemeffekten.
„In empirischen Erhebungen wurden Anteile der Logistikkosten an den Gesamtkosten von Unternehmen bis zur Größenordnung von einem Drittel gemessen”; siehe Weber (1987), S.38
Ludwig (1983), S. 67
Vgl. Wildemann (1990b), S. 38 ff. Die Bedeutung der Bestände als kapitalbindenden Faktor unterstreicht die Tatsache, daß in den meisten Branchen die Bestände 20 bis 40% der bereinigten Bilanzsumme ausmachen; vgl. Bäck (1984), S. 88
Vgl. Meffert (1986), S. 651
Vgl. Keller, Teichert (1991), S. 236
Vgl. Eversheim, Schuh, Caesar (1988), S. 46; Cooper, Kaplan (1991), S. 94 Zum gleichen Thema siehe Weber (1991), S. 53: „In diesem Sinne bildet die Strukturentscheidung die Initialentscheidung, die Variantenentscheidungen sind lediglich Konsekutiventscheidungen.”
Z. B. entwickelte Ford in den USA eine neue V8-Motoren-Generation, deren Teile zu 75% (gleich 350 Teile) variantenunspezifisch sind. Die Motorvarianten lassen sich auf einer flexiblen Fertigungslinie herstellen. Durch die modulare Vorgehensweise ließen sich nach Schätzungen von Ford gegenüber früheren, vergleichbaren Entwicklungen die Entwicklungskosten um über 80% auf $ 60 Mill. senken. Darüber hinaus konnten spürbare Verkürzungen der Entwicklungszeit erreicht werden; siehe Sanderson (1991), S. 345 f.
Derartige Maßnahmen lassen sich rechtfertigen. Genauere Kostenstrukturierungen ergaben, daß in vielen Unternehmen die Produktvarianten, die die letzten 3% des Umsatzes erwirtschaften, für 30% der Kosten verantwortlich sind; siehe Child, Diederichs, Sanders, Wisniowski (1991), S. 74 Bei der Kadett-Modellreihe von Opel trugen 1989 50% der am Markt angebotenen Modellvarianten zu 97% der abgesetzten Stückzahl bei; siehe Lohr (1989), S. 6
Zu den Themen Fertigungssegmentierung durch Schaffung von „fokussierten” Fabriken (z. B. Trennung zwischen Massen- und Kleinserienproduktion), Verwendung von Gleichteilen sowie kundenspezifische Ausstattung der Produkte im spätestmöglichen Fertigungsstadium vgl. Cooper, Kaplan (1991), S. 91 ff.
Vgl. Hiromoto (1988), S. 23
Vgl. Wildemann (1990b), S. 37 ff.; ders. (1990a), S. 4
Vgl. Wildemann (1989), S. 27 ff.
Zum Vergleich: Bis zu seiner Markteinführung 1974 betrugen die Entwicklungskosten für den ersten VW Golf ca. 200 Mio. DM. Davon entfielen auf die erste Phase (Definitionsphase) 1 Mio. DM, auf die anschließende Vorentwicklungsphase 4 Mio. DM, auf die Prototypphase 30 Mio. DM, auf die Produktionsplanungsphase 35 Mio. DM und für die Beschaffung der Betriebsmittel 130 Mio. DM; siehe Meffert (1986), S. 644 Anderen Schätzungen zufolge kostet jede Phase des Kommerzialisierungsprozesses rund fünfmal soviel wie die Vorhergehende. Das bedeutet z. B. bei Konzept- und Vorentwicklungskosten in Höhe von 1 Mio. DM Hauptentwicklungskosten von 5 Mio. DM, Kosten für die Einrichtung der Pilotfertigung von 25 Mio. DM und Kosten für die Einrichtung der Serienfertigung von 125 Mio. DM; siehe Lee, Fisher, Yau (1986), S. 36 Wieder andere Quellen gehen sogar von einer Verzehnfachung der Innovationskosten bei jedem Übergang zum nächsten Entwicklungsschritt aus; vgl. Huthwate, Spence (1989), S. 240 f.
Ebenso schwer wiegen Versäumnisse bei der typenunabhängigen Forschung und Vorfeldentwicklung. Müssen solche Basisleistungen bei der Produktentwicklung nachgeholt werden, wirkt sich das im allgemeinen nicht nur auf die Entwicklungskosten, sondern auch verlängernd auf die Entwicklungszeit aus; vgl. Reitzle (1988), S. 514
„Der Abgleich knapper, von mehreren [Entwicklungs-]Projekten beanspruchter Ressourcen (z. B. Mitarbeiter, Maschinenkapazitäten) erfordert eine geeignete Multiprojektsteuerung” [Kursivschrift im Original]; siehe Hanssen, Kern (1992), S. 10
Vgl. Wildemann (1992), S. 22 Für Entwicklungen in der Elektronik-Industrie wird geschätzt, daß die Kosten von Konstruktionsänderungen in einem der aufeinander folgenden Abschnitte Konstruktion, Versuch, Produktionsplanung, Pilotproduktion und Serienproduktion sogar jeweils zehnmal soviel kosten wie in dem unmittelbar vorhergehenden Abschnitt; siehe Woodruff, Phillips (1990), S. 64
Viele Lieferantenbeziehungen gehören in der Automobilindustrie wegen der hohen Spezifikationsgrades der Zulieferkomponenten zu den „langfristigen Transaktionen” und können deshalb nicht kurzfristig umgestellt werden. Häufig besitzt der Lieferant einen Know-how-Vorsprung hinsichtlich des kostengünstigen Hersteilens einer Zulieferkomponente, da er nicht nur den einen, sondern mehrere Kunden beliefert. Die Versuchung ist groß, diesen Informationsvorsprung durch überhöhte Preise auszunutzen. Die Gefahr dieser Versuchung sinkt, wenn der Lieferant frühzeitig in den Entwicklungsprozeß eingebunden wird. Erstens nivelliert sich die asymmetrische Informationsverteilung, zweitens gewinnt für den Lieferanten bei exklusiveren und engeren Beziehungen das Schaffen langfristigen Vertrauens gegenüber kurz- und mittelfristiger Gewinnmaximierung an Bedeutung; vgl. Albach (1988a), S. 1162 f.; Picot (1991), S. 342
In japanischen Unternehmen treten Engineering Change Orders (ECO, Formaler Prozeß für die Durchführung von Konstruktionänderungen während der Serienbetreuung, also nach Serienanlauf) allerdings weniger häufig auf als in vergleichbaren amerikanischen Unternehmen. Bei einem internationalen Vergleich der Elektronik-Industrie gab fast die Hälfte der japanischen Unternehmen an, daß ECOs mit einer durchschnittlichen Frequenz von einem Vierteljahr oder einem ganzen Jahr durchgeführt werden, während das für weniger als 10% der amerikanischen Unternehmen galt. In über 90% der amerikanischen Unternehmen fielen ECOs wenigstens monatlich, größtenteils sogar noch häufiger an; siehe Miller, Vollmann (1985), S. 147 und S. 149
Sullivan (1986), S. 39 Vgl. auch Hauser, Clausing (1988), S. 59 sowie Boznak (1991), S. 13
Zum Vergleich: Nach einer Umfrage der Firma Dr. Radermacher & Partner bei 327 Führungskräften der deutschen Industrie sind ständige Änderungen die wichtigste Ursache von Entwicklungszeit-Überschreitungen (75% der Antworten), gefolgt von mangelnder Kommunikation und Abstimmung zwischen den beteiligten Bereichen (51% der Antworten) und zu langen Entscheidungswegen (51% der Antworten). Mehrfachnennungen waren möglich; siehe Burkhardt, (1990), S. 147
„Bei Produkten mit einer Lebensdauer von fünf Jahren kann eine Verzögerung des Markteintritts um 6 Monate bereits eine Ergebniseinbuße von 33% verursachen”; siehe Eidenmüller (1988), S. 215 Zu ähnlichen Aussagen vgl. Schmelzer, Buttermilch (1988), S. 46
Eine solche Verdichtung der Entwicklungsleistungen ist mit einer Verkürzung der Entwicklungszeit im letzten Entwicklungsabschnitt gleichzusetzen. Eine Untersuchung der Akademie der Wissenschaften zu Berlin über kulturelle Determinanten technischer Innovationen in Industrieländern gibt Hinweise auf die Elastizitäten von Zeiten zu Kosten bei Innovationsprojekten. Danach schätzen deutsche Automobilunternehmen, daß eine Verkürzung der Innovationszeit um X% eine Erhöhung der Innovationskosten um 2,5 X% bedeutet, während ihre japanischen Wettbewerber von einer Kostensteigerung um 1,9 X% und ihre amerikanischen Wettbewerber von 4,9 X% ausgehen. Diese Werte gelten für Innovationen, deren Anstöße und grundlegende Arbeiten im eigenen Unternehmen erfolgten; siehe Albach, de Pay, Rojas (1991), S. 320 ff.
Laut einer Leserumfrage der Zeitschrift Auto, Motor und Sport stellten unter jeweils 60 Käufern der aktuellen VW Golf und Opel Astra über 50 % der Befragten bereits bei der Übernahme ihres neuen Wagens Schäden fest, über 80 % der Kunden hatten Mängel und Defekte im ersten Jahr nach Produkteinführung zu beklagen. Die Hersteller reagierten auf die Kundenunzufriedenheit mit zahlreichen Detailmodifikationen (beim Opel z. B. mehr als 100) und der Einrichtung eines speziellen Servicetelefons; siehe Fischer, Th.; Wießmann, K.: Aus Schaden klug geworden; in: Auto, Motor und Sport, 1992, Heft 18, S. 68–71
Vgl. Eversheim, Schuh, Caesar (1990), S. 81
Vgl. Tanaka (1989), S. 54 Für ein solches Vorgehen spricht auch die Tatsache, daß jede Entwicklungsphase um ein Mehrfaches teurer ist als die unmittelbar vorhergehende; vgl. Kapitel 4.1.2
Vgl. Seidenschwarz (1991a), S. 195 und S. 206
Vgl. Brealey, Myers (1988), S. 207 ff.
Vgl. Reitzle (1988), S. 507
Nach Auskunft des Leiters des Betriebsmitteleinkaufs des untersuchten Unternehmens
Der Übergang von einer differenzierten auf eine undifferenzierte Zuschlagskalkulation bedeutet, daß bei ersten Kostenschätzungen für einen neuen Produktbestandteil nicht nur die Einzelkosten, sondern auch die Gemeinkosten im einzelnen betrachtet werden. So werden neben den Fertigungs- und Materialeinzelkosten z. B. auch die Kapital- und Instandhaltungskosten neuer Betriebsmittel dem betreffenden Produktbestandteil direkt zugeordnet. Je weiter der Entwicklungsprozeß fortschreitet, desto stärker entspricht das verwendete Kalkulationsverfahren der Stückkostenrechnung der Nachkalkulation. Dort werden die Gemeinkosten den einzelnen Kostenträgern auf Basis der direkten Einzelkosten über prozentuale Zuschlagsätze oder Verrechnungsraten zugerechnet.
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Heine, A. (1995). Das Kontrollsystem zur Überwachung der Zieleinhaltung. In: Entwicklungsbegleitendes Produktkostenmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97696-3_4
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