Zusammenfassung
In der Konzeptfestlegungs- und Produktplanungsphase werden die wichtigsten Eigenschaften des neuen Produkts als Zielvorgaben definiert und der weitere Entwicklungsablauf geplant1. Planung sei hier als ein Führungsinstrument verstanden, das zum eigenverantwortlichen Handeln veranlaßt und Hilfe zur Selbststeuerung bietet2. Die Ableitung der Zielvorgaben für den Entwicklungsprozeß einschließlich der Preis- und Kostenziele ist ein mehrstufiges Vorgehen.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Das Zielsystem wird hier also als wesentlicher Bestandteil des Planungssystems aufgefaßt, vgl. Weber (1993), S. 69 f.
Vgl. Albach (1985), S. 28 f.
Vgl. Hahn (1988), S. 549
Für eine umfassende Darstellung des Target Costing siehe Seidenschwarz (1993) Vgl. außerdem Kaplan, Atkinson (1989), S. 429; Worthy (1991), S. 48 ff.; Hiromoto (1988), S. 22 ff.; Kaczorowski (1991), S. 7 f.; Hahn (1993), S. 110 f. Der „Target-profit” eines jeden Produkts wird dabei aus den langfristigen Renditezielen des Unternehmens abgeleitet; vgl. Monden (1989), S. 17
Vgl. Seidenschwarz (1991b), S. 198 ff.
Vgl. Schirmer (1990), S. 894 ff.
Vgl. Vantrappen (1992), S. 59
Hahn (1988), S. 545 1989 betrug der Anteil der Kleinwagen an den Neuzulassungen in den alten Bundesländern 15%, in Großbritannien 26%, in Frankreich 32% und in Italien 47%. Der Anteil der Luxusklasse lag dagegen in den alten Bundesländern bei 13%, in Großbritannien bei 6%, in Frankreich bei 2% und in Italien bei 4%; vgl. Lohr (1989), S. 5
Vgl. Schirmer (1990), S. 896 ff.
Wie wichtig eine möglichst genaue Marktkenntnis ist, belegt die Auswertung einer Befragung bei 33 deutschen Unternehmen. Danach entfielen gut die Hälfte der Nennungen über Produktinnovations-Mißerfolge auf eine fehlerhafte Marktbeurteilung (z. B. Absatzmenge und -erfolg), etwas mehr als ein Drittel auf Controlling-Probleme (z. B. Fehlerhafte Ressourceneinschätzung, Überschreitung von Entwicklungszielen) und weniger als ein Sechstel auf organisatorische oder sonstige Mängel; siehe Brockhoff (1989), S. 94 ff.
Vgl. Brockhoff (1985), S. 626; Lohr (1989), S. 3 ff.; Schirmer (1990), S. 898 und S. 904 Dazu aus einer Studie über den Vergleich zwischen der amerikanischen und der japanischen Automobilindustrie: „Increasingly, in the industrialized nations, there is a diversification and volatility in consumer taste leading to rapid changes in consumer preferences, further market segmentation, and changes in production systems. In Japan, for example, there are increasing signs of a market segmentation between the inexpensive minicar market an the luxurious compact-car market”; siehe Cole, Yakushiji (1984), S. 3
Vgl. Lohr (1989), S. 2 f.; Schirmer (1990), S. 893
Vgl. Brockhoff (1985), S. 627
Vgl. Albach (1978), S. 704 f. Zur Durchführung der Szenariotechnik vgl. Reibnitz, Szenarien (1987), S. 27–62; Porter (1985), S. 445–481
Wenn Entwicklungsprojekte danach beurteilt werden, in welchem Ausmaß sie gegen Diskontinuitäten immun sind, spricht man auch von dem Kriterium „Product robustness”; siehe Lee, Fisher, Yau (1986), S. 35 und S. 38 ff.; Ein Mittel zur Risiko-Beurteilung ist die Anfälligkeitsanalyse; vgl. Albach (1978), S. 710 ff.
Vgl. Meffert (1986), S. 177
Vgl. Simon (1988), S. 4
Vgl. Backhaus (1990), S. 6 ff.
Vgl. Nieschlag, Dichtl, Hörschgen (1991), S. 861 f. Hier läßt sich erkennen, welche Gefahr eine fragmentierte, d. h. unkoordiniert von unterschiedlichen Funktionsbereichen durchgeführte Wettbewerbsbeobachtung bedeuten kann, vgl. Brockhoff (1989), S. 50 ff.
Vgl. Meffert (1986), S. 224 ff. und S. 231 ff.
Vgl. Schirmer (1990), S. 900 f. Zur Ableitung mathematischer Relationen für Elastizitäten zwischen Absatzmenge, Preis, Kundenwert, Vertriebskosten sowie Entwicklungs- und Produktionstechnologie unter der Annahme größtmöglicher Effizienz vgl. Fiala (1983), S. 445–459
Die Bedeutung dieses Problems läßt sich anhand der Auswertungen einer Befragung bei 33 deutschen Unternehmen belegen. Danach wird eine fehlerhafte Marktbeurteilung gegenüber Controlling-, Organisations- und sonstigen Problemen als die wichtigste Mißerfolgsursache von Produktinnovationen angesehen. Innerhalb dieser Begriffskategorie betrafen mehr als die Hälfte der Nennungen die prognostizierte Absatzmenge bzw. den Absatzerfolg; die übrigen Nennungen entfielen auf die Einführungsstrategie, die Einschätzung der Wettbewerbsstärke im Marketing und die Einschätzung der Wettbewerbsstärke in F&E; siehe Brockhoff (1989), S. 94 ff.
Bickelmann (1983), S. 133–137
Vgl. Mansfield u. a. (1977), S. 26 ff.
Vgl. Bennett, Cooper (1982), S. 53 ff.
Vgl. von Hippel (1986), S. 793
Vgl. Brockhoff (1985), S. 626 f.; von Hippel (1986), S. 791 f.; ders. (1988), S. 81 ff.; Clark, Fujimoto (1990), S. 113
Vgl. Bennett, Cooper (1982), S. 58
Vgl. Bennett, Cooper (1982), S. 54 ff.; Albach (1984), S. 49
Vgl. Bühner (1988), S. 403 ff.
Vgl. Porter (1985), S. 189 ff.
Vgl. Albach (1971), S. 68 f.
Vgl. Porter (1985), S. 120, S. 127, S. 139 f., S. 156 und S. 160 f.
Zum S-Kurven-Modell vgl. insbesondere Foster (1986), S. 95–121 sowie Brockhoff (1984); Bright (1964); Sahal (1981)
Beispielsweise sind in einem neuen Honda-Modell höchstens 25% der Technologien erstmals in einem Serienfahrzeug eingesetzt; siehe Soderberg, O’Halloran (1992), S. 21
Vgl. Hanssen, Kern (1992), S. 100; Reitzle (1988), S. 509
Wenn es in einem heterogenen, durchlässigen Markt (beides kann für den Automobilmarkt als gegeben angesehen werden) eine genügend große risikofreudige, bei der Entwicklung berücksichtigte Gruppe gibt, zahlt sich ein möglichst früher Markteinführungszeitpunkt neuer Technologien für innovative Unternehmen aus. Das haben Albach, de Pay und Rojas anhand eines theoretischen Modells nachgewiesen. Der zeitliche Wettbewerbsvorsprung gegenüber dem schnellsten Verfolger ist bei solchen Marktbedingungen von großer Bedeutung, da das führende Unternehmen bis zum Markeinführungszeitpunkt des Wettbewerbers einem geringen Preisdruck ausgesetzt ist und von Anfang an die Rationalisierungspotentiale einer Produktion großer Stückzahlen nutzen kann; siehe Albach, de Pay, Rojas (1990), S. 124–126
Clark, Fujimoto (1991), S. 90
Eine Umfrage bei 33 deutschen Unternehmen, darunter 6 Unternehmen des Maschinen- und Fahrzeugbaus, ergab, daß technologische Innovationen eines Wettbewerbers durchschnittlich knapp 30 Monate vor Markteinführung bekannt werden. Dabei hat die Form der Konkurrenzanalyse großen Einfluß auf diese „Vorlaufzeit”. Ist die Konkurrenzanalyse im Unternehmen nicht institutionalisiert, beträgt die Vorlaufzeit im Durchschnitt 17 Monate, bei Institutionalisierung kann sie auf über 30 Monate angehoben werden; siehe Brockhoff (1989), S. 50 ff.
Vgl. Krubasik (1988), S. 449; Porter (1985), S. 196 Eine aufschlußreiche Betrachtung zu technologischen Grenzen im Automobilbau findet sich in: Piëch (1992), S. 49; danach erscheint bis zum Jahr 2000 ein Verbrauch von drei Litern Treibstoff pro 100 km Fahrstrecke für ein Fahrzeug mit dem Fahrleistungs-, Sicherheits-, Größen- und Komfortstandard des heutigen Audi 80 unter Ausnutzung der Diesel-Technologie möglich. Theoretisch ließen sich derartige Verbrauchswerte langfristig auch mit Otto-Motoren erreichen, wenn alle heute denkbaren Maßnahmen (z. B. Gewichtsreduzierung um 30–35%) kombiniert würden. Das entspräche einer Reduzierung gegenüber dem derzeitigen Wert um mehr als 60%.
Foster (1986), S. 139 und S. 178 ff.
Vgl. Abell (1980), S. 172; Schmitt (1988), S. 131
Von Hippel spricht in diesem Zusammenhang von „Lead Users”; siehe von Hippel (1986), S.796 ff.;ders. (1988), S. 88 ff.
Eine zusammenfassender Vergleich von rund 20 empirischen, in verschiedenen Ländern und Industrien über einen Zeitraum von 20 Jahren durchgeführten Untersuchungen über Erfolgsfaktoren bei Produkt/Prozeß-Innovationen belegt, daß der wichtigste Erfolgsfaktor bei technologiegetriebenen Innovationen eine möglichst präzise Analyse der konkreten Kundenbedürfnisse vor der Weiterentwicklung bis zur Serienreife ist; siehe Cooper (1983), S. 5
Vgl. Porter (1985), S. 177
Porter sieht folgendes Risiko: „A product with highly sophisticated features, for example, may be perceived as more unique and more valuable by an engineer than by a purchasing agent” (wobei der „Purchasing agent” im hier dargestellten Zusammenhang der Fahrzeugkäufer ist); siehe Porter (1985), S. 156
Allerdings gibt es auch Produktinnovationen, die auf eine Reduzierung der Produktkosten zielen (Bsp.: Verwendung eines alternativen Werkstoffes) und Prozeßinnovationen, aus denen Kundennutzensteigerungen resultieren (Bsp.: Schnellere Reaktion auf Kundenwünsche durch Reduzierung der Durchlaufzeit); vgl. Porter (1985), S. 177 ff.
Vgl. Albach (1989), S. 1340 f.
Auto, Motor und Sport, Heft 1/1979, S. 60
Vgl. Reitzle (1988), S. 511
Auf der Grundlage empirischer Untersuchungen zeigt Albach, daß „eine erfolgreiche Unternehmensstrategie stets eine ‘gemischte’ Strategie aus Verbesserung des Produktnutzens und Verringerung der Produktkosten” ist. „Neue Produkte ohne neue kostengünstige Fertigungsverfahren sind zum Mißerfolg verurteilt.... Low-Cost-Design ist zu einem wichtigen Erfolgsfaktor im Wettbewerb geworden”; siehe Albach (1990), S. 773, S. 783 sowie S. 774 ff. Auch ein Unternehmen mit der Zielsetzung, sich über den Kundennutzen gegenüber Wettbewerbern zu differenzieren, darf die Kostenposition nicht vernachlässigen: „A differentiator thus aims at cost parity or proximity relative to its competitors, by reducing cost in all areas that do not affect differentiation”; siehe Porter (1985), S. 14 Dem mehrfach empirisch getesteten „Industrieentwicklungsmodell” liegt die Annahme zugrunde, daß im Verlauf des Lebenszyklus einer Produktart (z. B. des Automobils) die Produktinnovationsrate stetig sinkt, während die Prozeßinnovationsrate zunächst bis zu einem Maximum ansteigt und erst gegen Ende des Lebenszyklus wieder abnimmt; vgl. Abernathy (1978), S. 71 ff. sowie (auch für weitere Literaturhinweise) Benkenstein (1989), S. 498 ff.
Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 153 f.
Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 169 und S. 199 ff.
Engel (1991), S. 367
Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke, Weiber (1990), S. 348
Theuerkauf (1989), S. 1186 f.
Müller-Hagedorn u. a. führen noch einen weiteren Grund für die eingeschränkte Validität der Ergebnisse von Conjoint-Analysen auf. So ergaben theoretische Überlegungen und empirische Befunde, daß nach der Full-Profile-Methode grundsätzlich für das wichtigste Merkmal höhere relative Wichtigkeiten errechnet werden als nach der Trade-Off-Methode, ohne daß feststeht, welche der zwei Conjoint-Ansätze zu den valideren Werten führt; siehe Müller-Hagedorn, Sewing, Toporowski (1993), S. 130 ff.
Vgl. Monden (1989), S. 22 „Es besteht die Gefahr, daß der Marktbezug aufgeweicht wird, die Marktanforderungen relativiert werden. Dabei sind langwierige Machbarkeits- und Zielvereinbarungsdiskussionen zu erwarten, die gerade bei hoher Wettbewerbsintensität dysfunktional wirken”; siehe Seidenschwarz (1993), S. 128
Vgl. Nowak (1983), S. 74 ff.
Zur Methode des Benchmarking vgl. Camp (1989); Walleck, O’Halloran, Leader (1991), S. 3 ff.;Pryor(1989), S. 28 ff.
Diese Übereinstimmung gilt im einzelnen auch für alle Kostenarten, wie Materialkosten, direkte Fertigungskosten, Betriebsmittelkosten einschließlich Abschreibungen und Warnings- und Instandsetzungsaufwendungen und Gemeinkosten; vgl. Monden (1989), S. 24
Vgl. Hiromoto (1988), S. 22; Robb (1992), S. 8 f., Seidenschwarz (1993), S. 158 f.
Vgl. Lackes (1991), S. 94 ff.
Allgemein wird unter Komplexität die Zahl der zu berücksichtigenden Variablen und der Beziehungen zwischen ihnen verstanden; vgl. Frese (1992), S. 3
Vgl. Child, Diederichs, Sanders, Wisniowski (1991), S. 74
Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 123 f.
Vgl. Soderberg, O’Halloran (1992), S. 15
„A firm must know its relative strengths in key technologies, as well as make a realistic assessment of its ability to keep up with technological change. Considerations of pride should not obscure such an assessment or a firm will squander resources in an area in which it has little hope of contributing to its competitive advantage”; siehe Porter (1985), S. 199
Im Gegensatz dazu versteht man unter der hier nicht relevanten Vorwärtsintegration die Übernahme von Aktivitäten der Vertriebspartner und Kunden; vgl. Picot (1991), S. 337
Wertschöpfung bezeichnet die Gesamtleistung (Umsatzerlöse und Bestandsveränderungen) abzüglich der Vorleistungen (zugekauftes Material, fremde Dienstleistungen, Zinsen)
Vgl. Rudnitzki (1989), S. 72
Vgl. Männel (1981); ders. (1983), S. 301 ff.
Vgl. Männel (1990), S. 187 ff.
Vgl. Hartmann (1988), S. 463 ff.
Vgl. Wildemann (1992), S. 30
Vgl. Rudnitzki (1989), S. 74 und S. 76
Vgl. Wildemann (1988)
Die konstruktive Umsetzung der geforderten Produktfunktionen wird allerdings zunehmend zur Aufgabe des Lieferanten; vgl. Hutchins (1992), S. 214 f.
Vgl. Ford Motor Company (Hrsg.), (1989), S. 1
Womack, Jones, Roos (1990), S. 58
Clark, Fujimoto (1991), S. 137; die Entwicklungstiefe wurde hier berechnet durch Multiplikation des Anteils der im Haus entwickelten Teile an der Gesamtzahl der entwickelten Teile mit dem Anteil des Entwicklungsaufwandes für die Teileentwicklung am gesamten Entwicklungsaufwand.
Deshalb lautet eine der wesentlichen Empfehlungen, die aus einem Vergleich zwischen der amerikanischen und der japanischen Automobilindustrie abgeleitet wurde: „Of overriding importance is the need for U.S. manufacturers to develop more cooperative relationships with their suppliers in moving toward joint efforts at technological innovation, product design, higher quality, and reduced costs”; siehe Cole, Yakushiji (1984), S. XXV
Vgl. Bertis, Bradley, Hamel (1992), S. 12 und S. 16 f.
Vgl. Reitzle (1988), S. 512; hier wird die Fremd-/Eigenentscheidung am Beispiel von Elektronikkomponenten erläutert.
Zum systematischen Vorgehen bei der Festlegung der Leistungstiefe anhand unterschiedlicher Kriterien wie strategische Bedeutung, Spezifikationsgrad und Know-how-Barrieren vgl. Picot (1991), S. 345–356
Vgl. Bertis, Bradley, Hamel (1992), S. 14 und S. 18 f.
Vgl. Picot (1991), S. 348; Clark (1989), S. 96, Hanssen, Kern (1992), S. 17 f.
Vgl. Henzler (1992), S. 13; Porter (1985), S. 529 f.; De Benedetti (1988), S. 172 ff.
Vgl. Picot (1991), S. 339; Ohmae (1986), S. 17
Vgl. Rommel u. a. (1993), S. 98
Vgl. Wildemann (1990b), S. 39, N. N. (1991), S. 25
Vgl. Picot (1991), S. 344
Vgl. Albach, (1988a), S. 1164
Vgl. Picot (1982), S. 271 ff.
Vgl. Deutsch (1992), S. 54; Zum gleichen Thema der Leiter der Materialwirtschaft bei Mercedes-Benz, Hans Wolters: „Die Wettbewerbsfähigkeit eines Lieferanten wird künftig stark von seiner Fähigkeit abhängen, komplexe Systeme/Moduln zu beherrschen und schnell in Serienreife umzusetzen”; siehe N. N. (1991), S. 23
Vgl. Hutchins (1992), S. 219 und S. 221 f.
Vgl. Cole, Yakushiji (1984), S. 162 ff.; Hutchins (1992), S. 223; Zu den Kriterien der Lieferantenauswahl bei der Volkswagen AG vgl. Baumhardt (1990), S. 80
Vgl. Cole, Yakushiji (1984), S. 166; OEM = Original Equipment Manufacturer, Fabrikabnehmer, hier das Automobilunternehmen
Vgl. Reitzle (1988), S. 508
Vgl. Porter (1985), S. 51
Vgl. Sheridan (1991), S. 34; Vgl. Horváth, Seidenschwarz, Sommerfeldt (1993), S. 79 Für Mercedes-Benz beschreibt der Leiter der Materialwirtschaft, Hans Wolters, in einem Interview die Zielrichtung, „daß wir sehr viel frühzeitiger, das heißt bereits im Ideenstadium, unsere Zulieferer in die Konzeption und Entwicklung neuer Fahrzeuge, Aggregate oder ganz allgemein neuer Technologie einschalten wollen”; siehe N. N. (1991), S. 25
Die Ausdehnung des Target Costing auf die Zusammenarbeit mit Lieferanten ist in Japan sehr weit verbreitet, vgl. Cole, Yakushiji (1984), S. 156
Asanuma (1985), S. 39 ff.
Der dargestellte Preisfindungsprozeß beruht auf Untersuchungen, die Asanuma zwischen Mai 1982 und April 1984 in sechs japanischen Automobilunternehmen und deren Zulieferfirmen durchgeführt hat; siehe Asanuma (1985), S. 38–53
Bei der Volkswagen AG heißen sie z. B. Zielkatalog I, Lastenheft I und Lastenheft II; vgl. Hablitzel, Sander (1977), S. 159 ff.
„Unter ‘Qualität’ wird [hier] das Maß an Übereinstimmung zwischen den Merkmalen und Merkmalsausprägungen eines Gegenstands und den Anforderungen [des Markts] an diesen Gegenstand verstanden”; siehe Specht, Schmelzer (1992), S. 531
Ähnliche Inhalte deckt der erste Zielkatalog bei der Volkswagen AG ab, vgl. Hablitzel, Sander (1977), S. 161 In japanischen Automobilunternehmen entspricht dem Rahmenheft der inhaltlich weitgehend deckungsgleiche „Basic product plan”. Durch die Konzeptentscheidungen (z. B. Front- oder Heckantrieb) werden die Produktkosten zum großen Teil in der Entwicklungsphase seiner Erstellung festgelegt; vgl. Monden (1989), S. 22
Das gilt nicht nur für die Automobilindustrie; vgl. Winck (1986), S. 3
Vgl. Tanaka (1989), S. 52 f.; Seidenschwarz (1993), S. 23 ff., S. 146 und S. 173 f.; Horváth (1992b), S. 71
Zur Problematik der Abbildung von Produktfunktionen auf Produktbestandteile vgl. Seidenschwarz (1991a), S. 200–205; Seidenschwarz (1993), S. 157 f. Zur Erläuterung des typischen Vorgehens bei diesem Abbildungsprozeß in japanischen Unternehmen anhand des relativ einfachen Beispiels eines Tintenstifts vgl. Tanaka (1989), S. 56–69
Vgl. Monden (1989), S. 24
Zum Vergleich: Albach gibt als wichtigste Voraussetzungen für eine erfolgreiches Management der Differenzierung Spielraum für Kreativität und Disziplin für Perfektion an; siehe Albach (1990), S. 786 f. Hier werden diese beiden Voraussetzungen zusätzlich auf der Zeitachse angeordnet. In frühen Entwicklungsphasen sollte der Schwerpunkt auf der Kreativität, in späten auf der Disziplin liegen.
Zwar ist jede strategisch bedeutsame Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb mit einem hohen Spezifikationsgrad verbunden, aber ein hoher Spezifikationsgrad stellt allein noch keine hinreichende Bedingung für eine strategisch relevante Differenzierung dar. Zur Senkung der Transaktionskosten ist deshalb zu prüfen, ob sich der Spezifikationsgrad einzelner Produktbestandteile nicht senken läßt. Es könnte sich in manchen Fällen herausstellen, daß die vorgegebenen Spezifikationen auf historische, inzwischen nicht mehr relevante Gründe zurückzuführen sind; vgl. Picot (1991), S. 347
Zu ähnlichen und anderen Ansätzen der Produktpositionierung vgl. Nieschlag, Dichtl, Hörschgen (1991), S. 149 ff; Backhaus (1990), S. 209 ff.
Z. B. Endgeschwindigkeit, Beschleunigungsvermögen, Kurvenstabilität
Einschätzungsunterschiede zwischen Marketing und F&E sind nicht ungewöhnlich. Young berichtet von einer Untersuchung, bei der in 10 von 29 Fällen sogar eine Einigung darüber fehlte, für welchen Markt das Produkt entwickelt wird; siehe Young (1979), S. 10 Verschiedene Quellen weisen auf Abstimmungsmängel zwischen Forschung & Entwicklung und Marketing in deutschen Industrieunternehmen hin; vgl. Brockhoff (1989), S. 28 ff.; ders. (1990a), S. 463 ff.; Staudt, Bock, Mühlemeyer (1990), S. 767 ff.; Domsch, T. Gerpott, H. Gerpott (1991), S. 1058 f.
Rights and permissions
Copyright information
© 1995 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Heine, A. (1995). Das Planungssystem zur marktorientierten Zielfestlegung. In: Entwicklungsbegleitendes Produktkostenmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97696-3_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-97696-3_3
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6127-1
Online ISBN: 978-3-322-97696-3
eBook Packages: Springer Book Archive