Zusammenfassung
In den vorherigen Kapiteln wurde geklärt, was informationstechnologische Leistungssysteme sind und welche Determinanten Einfluß auf das Marketing für solche Systeme haben. Im folgenden soll nun dargestellt werden, wie diese spezielle Angebotsform marketingorientiert ausgestaltet werden kann und welchen Zielen bzw. Prinzipien die Leistungssystemgestaltung zu folgen hat.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Little 1988, S.151, verwenden statt des Begriffes Inventionsmanagement auch den Begriff „Vorfeldmarketing“, statt dem Innovationsmanagement den Begriff „Pilotmarketing“ und statt des Terminus Diffusionsmanagement die Bezeichnung „Breitenmarketing“. „Während das Breitenmarketing die aktuelle Nachfrage der Anwender befriedigt, zielt das Vorfeldmarketing darauf ab, ungelöste Kundenprobleme zu identifizieren und einen latenten Bedarf für Produktverbesserungen zu erkennen.“ Servatius 1992, S.15. Das Pilotmarketing hilft demgegenüber bei der kundenorientierten Entwicklung und der Abschätzung des Markterfolges einer Innovation oder Veränderung, insbesondere indem sogenannte Pilotanwender in den Innovationsprozeß integriert werden.
Zu einem Überblick über entsprechende Instrumente sei auf die umfangreiche Literatur zu diesem Thema verwiesen. So z.B. Schneider/Müller 1993, S.6–13; auch Benkenstein 1993a, S.22–23; Belz 1991, S.30; Gaiser 1991, S.125–127; Koordinationsinstrumente mit Blick auf die Steigerung der Entwicklungsqualität behandeln Specht/Schmelzer 1992, S. 534–537.
Vgl. dazu vor allem die Arbeit von Lender, 1991; auch Herstatt 1991 und den Überblick auf S.59. Zur Innovationsmarktforschung Salcher 1991, S.75–60, u. Salcher 1993, S.62–65. Zu einem neuen, am Palo Alto Research Center von Xerox angewandten Innovationsentwicklungsansatz, dem sogenannten „arbeitsanthropologischen Ansatz“, der auch fruchtbare Impulse für eine Neuorientierung innovationsorientierter Marktforschung geben könnte, vgl. Brown 1991, S.52–63. Der Grundgedanke dieses Ansatzes: „Das erfolgreiche Unternehmen der Zukunft muß verstehen, wie Menschen tatsächlich arbeiten und wie die Technik ihnen helfen kann, das effektiver zu tun.“ (S. 54 )
Darauf zielt insbesondere das Lead-User-Konzept von Eric von Hippel 1986 ab. Vgl. auch Herstatt 1991; Brandes/Herstatt 1991, S.14–16. „Lead users are users whose present strong needs will become general in a marketplace months or years in the future“. (von Hippel 1986, S. 791 ).
Hierzu zählen Pilotprojekte und Prototypentests bei Kunden oder auch eine mit einem ausgewählten Kunden (evtl. einem lead user) gemeinsam durchgeführte Systementwicklung. Vgl. Lender 1991, S.238–242; Herstatt 1991, S. 91–97. Im Softwarebereich können auch sogenannte „Vorlizenzkonstruktionen“ zur Sicherstellung einer marktadäquaten Systementwicklung dienen. Hier wird ausgewählten Kunden (gegen eine geringe Gebühr und) als Gegenleistung dafür, daß sie im Rahmen der Systementwicklung mitarbeiten, d.h. ihre Wünsche und Anforderungen einbringen, die Option auf eine weit geringere Lizenzgebühr für das fertige Standardprodukt eingeräumt. Dadurch werden zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen: Die Softwareentwicklung wird vorfinanziert, ein gewisser Mindestabsatz und die Berücksichtigung der Kundenwünsche ist gesichert.
Vgl. zur Notwendigkeit einer Trennung von Timing-und Technologieniveauentscheidung Wolf rum 1991, S.245; auch Jugel 1991, S.53. In der Literatur zum Technologiemarketing werden diese Aspekte meist nicht deutlich voneinander abgegrenzt. Vgl. dazu die berechtigte Kritik von Wolfrum 1991, S.241, und den Überblick bei Jugel 1991, S. 54.
Vgl. zu Pioniervorteilen Golder/Tellis 1993, S.159–161, und die dort angegebene Literatur. Diese Autoren zeigen im übrigen, daß die empirisch nachgewiesenen „Pioniervorteile“ auch für die „frühen Folger“ gelten können. Die Trennung in einen Pionier, der als erster einen Markt erschließt, und den frühen Folger ist demnach auschließlich theoretischer Natur ohne nennenswerte Praxisrelevanz. Von daher wird in dieser Arbeit lediglich zwischen (evtl. mehreren) Pionieren, d.h. frühen Markteinsteigern und (späten) Folgern unterschieden.
Golder/Tellis 1993, S.159, unterscheiden deshalb konsequenterweise und sehr differenziert zwischen dem „Inventor“, d.h. dem eigentlichen Erfinder, dem „Product-Pioneer“, d.h. dem Unternehmen, das zuerst einen funktionsfähigen Prototypen entwickelt und letztendlich dem „Market Pioneer“, der „…is the first firm to sell in a new product category“.
Vgl. zur produktpolitischen Perspektive vor allem Paun 1993; auch Eppen/Hanson/Martin 1991. Unter preispolitischen Gesichtspunkten wird diese Diskussion von Wilson/Weiss/John 1990, S.124; Simon 1992; Binder/Gierl 1993, S.16, geführt.
Grundsätzlich wäre es möglich, preis-und produktpolitische Bundling-Strategie voneinander getrennt zu sehen. Zwei Systemkomponenten können durchaus ausschließlich im Bündel verkauft, aber isoliert voneinander berechnet werden. Hier würde eine produktpolitische Bundling-mit einer preispolitischen Unbundling-Strategie kombiniert. Ein Sachverhalt, der in der einschlägigen Literatur nicht betrachtet wird)
Vgl. zu weiteren Faktoren, die den Kauf eines „turnkey system“ begünstigen, auch Page/Siemplenski 1983, S.92.
Wilson/Weiss/John 1990, S.124, bestätigen diese Aussage für Computersysteme: „..as industries mature, our model shows that unbundling becomes more likely…“. Als Erklärung führen sie an, daß mit der Marktalterung die Integrationsvorteile eines gebündelten Systems gegenüber den Flexibilitätsund Individualisierungsvorteilen eines ungebündelten, durch den Kunden selbst zusammengestellten abnehmen.
Die Vernachlässigung sukzessiver Beschaffungsentscheidungen in der Bundling-/Unbundling-Diskussion bestätigen auch Wilson/Weiss/John 1990, 5.124: „The issues involving industrial systems, with their interdependent components, are largely left unresolved.“
Vgl. Wimmer/Zerr/Roth 1993, S. 30. Natürlich sind auch Lösungen zwischen diesen Extremen möglich. Aus analytischen Gründen werden hier jedoch zunächst die Extrempositionen gegenübergestellt.
Zur Informationstechnologie als Mittel der Geschäftsprozeßoptimierung vgl. Hammer/Champy 1994, S.1 12ff.
Vgl. zum Begriff der wahrgenommenen Kompetenz insbesondere Weiss 1992, S.59–62.
Vgl. dazu auch das Geleitwort von Backhaus zur Arbeit von Weiss 1992, S.VII.
Vgl. zu einem Überblick z.B. Schicht, 1993, 5. 114–115.
Zur Funktions-und Präparationspolitik vgl. Strothmann/Kliche 1989, S.95 u. 152.
Vgl. Willée 1990, S.142; vgl. auch Gsell 1985 lio-Management 2/85), S.98. Die Unterscheidung in Grund-und Kannbausteine korrespondiert im übrigen mit der Differenzierung der Serviceleistungen in obligatorische und freiwillige Serviceleistungen.
Vgl. zur Differenzierung als Instrument zur Erzeugung einer „Quasi-Monopolstellung“ Bühner 1988, S.388. Zu den theoretischen Grundlagen der Differenzierung Caves/Williamsen 1985, S.113–117.
Vgl. zum Begriff des Ökonomischen Erfolgs Nieschlag/Dichtl/HÖrschgen 1985, S. 141. Als Beispiele führen sie den „..Stückgewinn, Deckungsbeitrag oder Umsatz eines Produktes..“ an.
Zur Strategie des Unbundling bzw. Bundling sei an dieser Stelle auf die entsprechende Literatur verwiesen. Dort wird auch deutlich, daß diese Strategien natürlich mehr als nur preispolitische Strategien darstellen. Zu Bundling/Unbundling im Rahmen der Preispolitik vgl. insb. Simon 1992; als Basisstrategien werden sie dargestellt von Paun 1993.
Anwendungstechnische Abhängigkeiten sind solche, bei denen theoretisch zwar die Erweiterungsmodule vor den Basismodulen beschafft werden könnten, dieses aber aus Sicht des Kunden nicht sinnvoll wäre. Ein Beispiel hierfür wäre ein Leistungssystem im Fortbildungsbereich, das aus Grund-und
Vgl. zur Definition der Systemtiefe und Systembreite Brecheis 1991, S.137f, u. ebenda die Abb. Auf S. 141.
Vgl. mit einer ähnlichen Argumentation Backhaus 1992a, S.417.
Ein Beispiel hierfür ist das Partnerschaftskonzept von Microsoft. Im Rahmen dieses Konzeptes weist Microsoft gegenüber seinen Kunden ausgewählte Softwareanbieter, die sich an die Systemphilosophie von Microsoft halten, als autorisierte „Microsoft-Partner“ aus. So ist bspw. die Firma MIS, ein Softwarehaus in Darmstadt, ein solcher autorisierter Microsoft-Partner. Dieses Unternehmen bietet ein Erweiterungsmodul („DrawCel“) für das Softwarepaket EXCEL von Microsoft an, das spezielle Kundenanforderungen hinsichtlich grafischer Auswertungsfähigkeiten befriedigen hilft. Microsoft ist hier der Systemanbieter, der gleichzeitig die „Systemphilosophieführerschaft“ übernimmt, MIS der spezialisierte Komponentenanbieter, der sich an vorgegebene Standards und Systemphilosophien anpaßt.
Für den Markt der „Systemintegration“ werden die höchsten Wachstumsraten prognostiziert. Das EDV Unternehmen EDS rechnet bis 1997 bspw. mit einem Marktvolumen der Systemintegration von 17,7 Mrd. DM. Damit h6tte diese Dienstleistung dann den größten Anteil (aktuell den zweitgrößten) am EDV-Dienstleistungsmarkt in Deutschland. Vgl. Meier 1993, S.168; auch Jagoda 1991, S.3.
DEC definiert eine Enterprise Solution dementsprechend als: „Multiple Business Solutions (gemeint sind funktionsbereichsbezogene Lösungen, d.V.) linked across the Corporation.“ Dunn/Friar/Thomas 1991, S.155. Integrationsdienstleistungen können jedoch noch viel umfassender sein und neben der technischen insbesondere auch die organisatorische, untenehmenspolitische und soziale Integration betreffen. Vgl. dazu vertiefend die Ausführungen in D.l//.
Solche Unternehmen vereinigten in 1992 60% des Systemintegrationsmarktes auf sich. Vgl. Streicher 1993, S. 28.
Vgl. Brecheis 1991, S.136f. Wildemann 1991, S.425–427, erläutert die Vor-und Nachteile dieser beiden Systembildungsverfahren am Beispiel CIM. Die sukzessive Systembildung entspricht der von ihm dargestellten „Evolutionshypothese“, die originäre Systembildung der „Infrastrukturhypothese“.
Vgl. z.B. Hering 1989, S.11–13. Die sukzessive Systembildung würde konsequenterweise der „Bottom-up-Methode“ entsprechen.
Ein typischer Verfolger der Standardkoexistenz ist z.B. das Unternehmen Apple, das mit Blick auf seine Hardwaresysteme eine eigene, hinsichtlich Komfortabilitit und Leistungsmerkmalen auch überlegene Systemphilosophie besitzt, es allerdings durch die Bereitstellung entsprechender Schnittstellen ermöglicht, Systembausteine fremder Hersteller (z.B. IBM-PCs) in Apple-Netzwerke zu integrieren. Vgl. zur“philosophy of coexistence“ King 1992, S. 52.
Vgl. zu einer Analyse der Erfolgswahrscheinlichkeit markt- oder technologieinduzierter Innovationen
Jugel 1991, S.62–65, und die dort angegebene Literatur. Auch Bühner 1988, S. 403f.
Vgl. zu Ansätzen der „Innovationsmarktforschung“ Salcher 1993, 5.62–65; zum „Explorationsmarketing“ mit Hilfe von Lead Usern Brandes/Herstatt 1991, S.14–16. In diesem Zusammenhang soll erwähnt werden, daß vor allem auch Integrationsdienstleister als Experten bei der Identifikation von Innovationsfeldern helfen können. Diese kennen nämlich i.d.R. sehr gut die Probleme und Prozeßabläufe bei den Anwendern; oft besser, als diese selbst.
Lender 1991, S.182, und dessen zusammenfassende Kritik auf den S.178–183. Workmann 1993, S.405, zitiert einen Ausschnitt aus einer Rede des Chief Executive Officers von Zytek, einer amerikanischen Computerfirma, der diese Skepsis gegenüber der traditionellen Marktforschung zum Ausdruck bringt: „The biggest danger to us is market surveys.… Marketers will never come up with a new idea.“
Tomczak spricht in diesem Zusammenhang vom „Verrechenbarkeitsprinzip“. Vgl. Tomczak 1992, S.25–28. Vgl. zu empirischen Ergebnissen hinsichtlich der Verrechenbarkeit von Dienstleistungen Neckermann/Wessels 1992, S.527f.
Die Lösung dieses Problems, das vor allem auch auf Defizite in der Integrationsqualität zurückgeführt wird, wird von vielen Autoren übereinstimmend als entscheidender Erfolgsfaktor im Systemgeschäft angesehen. Vgl. beispielhaft Asbrede 1993, S.449; Meinig 1993, S.174. Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel C.//. 2. 1.
Vgl. Sebastian/Hilleke 1994, S.50, die in diesem Zusammenhang etwas provokativ auch von einem „Service-Overkill“ sprechen. Ähnlich auch o.V. 1993, S. 279 (in Droege/ Backhaus/ Weiber).
Vgl. zum Begriff der Kernkompetenzen Prahalad/Hamel 1991, S. 66.
Vgl. hierzu Benedikter 1993; Abel, 1992. Dazu Gerhard Jörg, Vorsitzender der Geschäftsleitung der deutschen Tochter von Apple: „Strategische Allianzen stärken durch Addition die eigene Kernkompetenz“. Jörg 1993, S. 82.
Einen Überblick über Kriterien, die eine Entscheidungshilfe hinsichtlich Fremdbezug oder Eigenerstellung produktbegleitender („industrieller“) Dienstleistungen darstellen, gibt Gruhler 1993, S.35.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel C.11.2.2. sowie Eppen/Hanson/Martin 1991, S.10.
Vgl. Bittner 1993, S.172f; Engelhardt 1993, S. 378.
Rogers 1983, S.210–234, unterscheidet dazu fünf adoptionsbeeinflussende Faktoren: relative advantage, compatibility, complexity, trialibility und observability. Eine ausführliche Behandlung dieser diffusionstheoretischen Erkenntnisse würde an dieser Stelle zu weit führen. Es sei jedoch darauf hingewiesen, daß solche im Rahmen empirischer Diffusionsforschung gewonnene Adoptionsfaktoren nicht nur wichtige Hinweise zur Produktgestaltung, sondern auch zur Gestaltung der Serviceleistungen geben können. Vgl. zu anderen Einteilungen von Adoptionsfaktoren insbesondere Lutschewitz/ Kutschker 1977, S.30, oder auch Schünemann/Bruns 1985, S. 167–168.
Akzeptanzbarrieren zu identifizieren („empirisch-analytische Aufgabe“) und Gestaltungsempfehlungen zur Verringerung der Akzeptanzprobleme zu geben („pragmatisch-gestaltende Aufgabe“), ist das vorrangige Ziel der Akzeptanzforschung. Vgl. dazu Jugel 1991, S.28–31, und die dort angegebene Literatur.
Samli/Jacobs/Wills 1992, S.37, machen eine ähnliche Unterscheidung: „Presale services are those which will aid the buyer in the purchase decision.… Postsale services are designed to keep the customers satisfied with the purchase.“ Vgl. zu dieser Unterscheidung zwischen adoptions-und akzeptanzfördernden Dienstleistungen auch Jugel/Zerr 1989, S. 166.
Engelhardt 1993, S. 379, benutzt in diesem Zusammenhang auch den Begriff „fakultative Serviceleistung“. Gebräuchlich ist auch der Terminus „Kann-Leistung“.
Vgl. zu dieser Differenzierung vor allem Deppe 1994, S.16–19; Forschner 1989, S. 82.
Die produktunabhängigen Serviceleistungen entsprechen im übrigen nach der Systematik von Jugel/ Zerr 1989, S.163f., den sogenannten „unechten Primiirdlenstleistungen“ bzw. „Sonderleistungen“.
Vgl. zur direkten oder indirekten Differenzierung durch Dienstleistungen auch Meyer 1985, S.100; Jugel/Zerr 1989, 5.165; Servatius 1992, S. 12.
Die Problematik und auch Kriterien der Make-or-Buy-Entscheidung mit Blick auf den Service werden ausführlich diskutiert bei Engelhardt/Reckenfelderbâumer 1993, S.268–276, zum Service-Outsourcing dieselben, ebenda S.291f.; auch Gruhler 1990, S. 333.
Vgl. zu dieser Erfassungsproblematik hinsichtlich Umsatz und Kosten bei industriellen Dienstleistungen Simon 1993, S.7; Buttler/Stegner 1990, S. 943f.
Vgl. mit Blick auf Software Wimmer/Zerr/Roth 1993, S.38; Simon 1993, S. 19.
Vgl. dazu die Untersuchungen von Läbe/Stolpmann 1993, S.24–26, oder auch Neckermann/Wessels 1992, S.527; Stauss 1993, S. 116.
Vgl. zum Service-Unbundling auch die Ausführungen in D./.2.2.2.
Vgl. zur dienstleistungsorientierten Diversifikationsstrategie Jugel/Zerr 1989, S.165ff.
Vgl. zu dieser und ähnlichen Einteilungen auch Hammann 1974, S.136–141; Meffert 1982, S.5–7; Deppe 1994, S. 12f.
Vgl. zum Informationsservice bei Software auch Bittner 1993, S.162.
Vgl. zu Ansätzen des Nachkaufmarketing Hansen/Jeschke 1992, S.88; zu den vergleichbaren Ansätzen des Relationship-bzw. Geschäftsbeziehungsmanagement Levitt 1983, S.87–93; Belz 1993, S.23–27, u.v.a.
Zur Unterscheidung von Serviceleistungen entsprechend der „Produkterlebnisphasen“ (Wahrnehmung, Interesse, Kauf, Nutzung, Wiederverkauf) vgl. Jugel/Zerr 1989, S.166.
Vgl. den Überblick bei Strothmann/Kliche 1989, S.173.
Vgl. zu den unterschiedlichen Formen und Aufgaben von Helpware Roth/Zerr/Hagmaier 1993, S.192–202.
Trouble Shooting bezeichnet die unverzügliche Lösung plötzlich auftauchender und evtl. existenzgefährdender Probleme durch eine Task Force (z.B. Absturz des Produktionsrechners). Dies kann natürlich im ersten Schritt auch telefonisch erfolgen, hat aber nichts mit der für Routineprobleme zuständigen Hotline zu tun, und erfordert i.d.R. auch Ober den telefonischen Kontakt hinaus die „körperliche“ Anwesenheit von sogenannten „Trouble Shootern“ beim Kunden. Zu einem anderen Trouble Shooting Verständnis vgl. Bittner 1993, S.162. Hier werden telefonische Hotline, Ferndiagnose und Fernwartung sowie das eigentliche Trouble Shooting vor Ort unter dem Obergriff „Hotline“ subsumiert.
Service-bzw. produktbegleitende Dienstleistungen sind ja durch die Notwendigkeit der Integration eines „externen Faktors“ - dies sind Personen, Objekte oder Informationen im Verfügungsbereich des nachfragenden Unternehmens - während des Leistungserstellungsprozesses gekennzeichnet. Von daher hat auch die Beteiligungsbereitschaft des Kunden, d.h. die Bereitschaft, Informationen, Objekte oder Personen zur Leistungserstellung zur Verfügung zu stellen, einen erheblichen Einfluß auf das Leistungsergebnis, d.h. die Dienstleistungsqualität. Vgl. dazu z.B. Benkenstein 1993b, S.1098; Stauss 1991, S.16; Stauss/Hentschel 1990, S.234f.; Meyer/Mattmüller 1987, S.193 u.v.a.
Vgl. zum Begriff Helpware und deren Aufgaben Roth/Zerr/Hagmaier 1993, S.192f.
Zu einem „analytischen“, nicht strategieorientierten Ansatz der Bestimmung des optimalen Serviceniveaus vgl. Meffert 1982a, S.385, der implizit allerdings von einer „Unentgeltlichkeit“ der Serviceleistungen ausgeht.
Zu den Möglichkeiten einer Dienstleistungsstandardisierungsstrategie vgl. Zerr/Jugel 1989, S. 31f. Unter Dienstleistungsstandardisierung wird dort entweder eine Automatisierung (Prozeßstandardisierung) und/oder eine Entindividualisierung (Ergebnisstandardisierung) von Dienstleistungen verstanden. Die SAP AG bietet z.B. ein softwaregestütztes, d.h. automatisiertes Ferndiagnose-und Fehlerfrüherkennungssystem in Form des „Early Watch“ an und ist dadurch in der Lage, relativ kostengünstig die „Betriebssicherheit“ der SAP-Software noch weiter zu steigern.
In Konsequenz dieses - im Sinne der Theorie der „Dynamik der Betriebsformen“ zu interpretierenden - Trading up, gründete Vobis in jüngster Zeit z.B. das Vobis-Systemhaus und bietet auch in Zusammenarbeit mit der Universität Berlin ein modular konzipiertes „Schulungs-Servicesystem“ an. Der Erfolg dieser Neuorientierung wird sich allerdings erst noch zeigen müssen. Zur Theorie der Dynamik der Betriebsformen, auf die in diesem Zusammenhang nicht näher eingegangen werden soll, vgl. Nie-schlag 1974, Sp.366–376; weiterführend Müller-Hagedorn 1985, S.21–26; Marzen 1986, S.279285; Köhler 1990, S.59–64.
Vgl. zur Differenzierung in Servicebreite und -tiefe und Entscheidungskriterien zu deren Festlegung vor allem Forschner 1989.
Vgl. zur Dynamik des Serviceminimums und -maximums auch Abb.35 auf Seite 196.
Vgl. zu dieser Tendenz speziell in der Softwarebranche Gerhardt 1992, S.130.
Vgl. dazu auch den Outpacing-Strategies Ansatz von Gilbert/Strebel 1985 sowie die Diskussion dessen bei Kleinaltenkamp 1987 (mit Blick auf die getroffene Aussage insbesondere S.45f.).
Auch Specht plädiert für eine dynamische Sichtweise und sieht die Zusammensetzung der Gesamtleistung eines Systemanbieters in Abhängigkeit von der zeitlichen Entwicklung eines Marktes. Der dahinterliegende Grundgedanke ist wieder die Annahme, daß sich sowohl bestimmte Produktmerkmale als auch die Kundentypen im Zeitverlauf verändern und deshalb je nach Angebotszeitpunkt bzw. Marktphase in unterschiedlich starkem Maße ergänzende Serviceleistungen notwendig werden. Dabei entwickelt er sehr differenziert drei „…typische Entwicklungsverläufe in der Zusammensetzung der Gesamtleistung..“, d.h. des Leistungssystems. Dieses Modell liefert aus theoretischer Sicht interessante Einblicke in die Notwendigkeit einer dynamischen Betrachtung der Leistungszusammenstellung. Es unterstützt die Annahme, daß sich im Zeitablauf das Verhältnis von Service-zu Kernsystembausteinen in Abhängigkeit vom Marktzyklus verschieben kann. Aus Sicht eines konkreten Leistungssystemanbieters ist es jedoch nur bedingt hilfreich, das Serviceniveau festzulegen. Woher soll dieser wissen, welcher der drei geschilderten Entwicklungsverläufe für ihn zutrifft? Das Modell von Specht gibt hierauf nur sehr vage und auf keinen Fall ausreichende Antworten, indem angedeutet wird, daß evtl. der technologische Innovationsgrad des Systems als Einordnungskriterium in Frage kommt. Vgl. Specht 1991, S.78f. In einer vergleichsweise weniger differenzierten Weise plädiert auch Forschner 1989, S.183–194 für eine Abhängigkeit des Serviceangebotes vom Produktlebenszyklus.
Vgl. Kleinaltenkamp 1987, S.32, mit Bezug auf Gilbert/Strebel 1985 sowie die ausführliche Diskussion der Präferenzstrategiethese auf den S. 35–40.
Dieser Sachverhalt läßt sich aus theoretischer Sicht durch das „Technologie-S-Kurvenkonzept“ von Foster erklären. Dieses Modell konstatiert, daß auch die Forschungs-und Entwicklungsbemühungen dem „Gesetz vom abnehmenden Ertragszuwachs“ unterliegen. Mit fortschreitender Marktentwicklung findet eine Annäherung an die technologischen Grenzen statt, auf denen ein technologischer Vorteil beruht. Will ein Unternehmen dann trotzdem eine weitere technologische Leistungserhöhung erreichen, um weiterhin technologischer Führer zu bleiben, sind dazu entweder enorme finanzielle Anstrengungen oder ein grundsätzlicher Paradigmenwechsel mit Blick auf die zugrundeliegende Technologie notwendig. Vgl. dazu Foster 1986, S.27–28 u. S.107–115.
Buck 1993, S.71–77. Vgl. auch die Beispiele mit Blick auf General Motors, IBM, Caterpillar’s bei Quinn/Baruch/Paquette 1988, S. 49f.
Vgl. z.B. Quinn/Baruch/Paquette 1988, S.50f.; Hoffmann 1988, S.247–248; Wolf/Hofer 1988, S.121–122; Buttler/Stegner 1990, S.932–934; Simon 1993, S.S.
Das bereits erwähnte Beispiel der Continental AG verdeutlicht - auch wenn es sich nicht um ein informationstechnologisches Beispiel handelt - diesen Aspekt gut. Die Continental AG hat auf Basis der intensiven Kenntnis der Marktprobleme ihrer Kunden ein ausgefeiltes Servicesystem entwickelt, das über die üblichen, direkt produktbezogenen Serviceleistungen weit hinausgeht. Vgl. Simon 1986.
Zur innerbetrieblichen Diffusionsforschung und deren Relevanz für die Gestaltung von „..Einführungsund Unterstützungsmaßnahmen während den unterschiedlichen Phasen der Software-Diffusion..“ Roth 1993, S.251; Wimmer/Roth 1994, S.115–140, sowie die Ausführungen in C.11.2.1.1.
Vgl. den zusammenfassenden Überblick über die Segmente bei Roth 1993, S.334–339.
Vgl. von der Weth/Strohschneider 1993, S.16; Dörner 1993, S.61, und die dort angegebene Literatur. Mit der hier dargestellten Sichtweise wird im übrigen z.T. der Sichtweise von Dörner widersprochen. Dieser schreibt ebenda: „Komplexität ist keine objektive Größe, sondern eine subjektive.“ In dieser Arbeit wird angenommen, daß es sowohl eine objektive als auch eine subjektive Komplexität gibt, die voneinander abhängig sind.
Vgl. zu diesem Beispiel Schicht 1993, S. 149f. Schicht bezeichnet diese Unterteilung als „segment-spezifisch“. Auch wenn mit jedem dieser Systeme natürlich unterschiedliche Kundensegmente bedient werden und unterschiedliche Kundenanforderungen einhergehen können, so erscheint das Kriterium, das zur Bildung dieser Geschäftsfelder herangezogen wurde, als eindeutig produktorientiert und nicht als - wie von Schicht interpretiert - kundenorientiert (z.B. Branche, Größe der Kunden ).
Zur Erfahrung als Einflußgröße der Komplexitätswahrnehmung von Personen vgl. Darner 1993, S.62. Auch von der Weth/Strohschneider 1993, S.16f., machen die Komplexitätswahrnehmung mit Blick auf komplexe Planungsprobleme abhängig von „…einem bestimmten Vorwissen, Planungsverständnis und Planungsziel.“ Diese psychologischen Ergebnisse können durchaus auf die organisationale Komplexitätswahrnehmung übertragen werden, da das in einer Organisation akkumulierte Know-how sich letztendlich aus den individuellen Erfahrungen der Mitarbeiter des Unternehmens zusammensetzt.
Gerade hinsichtlich der sozialen Integrationsprobleme existieren eine Vielzahl kunden-und situationsspezifischer Einflußfaktoren, deren vollständige Behandlung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Insbesondere die Akzeptanzforschung, aber auch andere Ansätze können bei der Identifikation solcher Faktoren hilfreich sein. Vgl. zu einem Überblick Anstötz 1990, S. 23–42.
Zum internen Marketing vgl. Stauss/Schulze 1990, S.149–158.
Rights and permissions
Copyright information
© 1994 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Zerr, K. (1994). Die Leistungssystemgestaltung als Aufgabe eines Marketing für integrierte Systeme. In: Systemmarketing. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97692-5_4
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-97692-5_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6097-7
Online ISBN: 978-3-322-97692-5
eBook Packages: Springer Book Archive