Zusammenfassung
Jede Übersicht empirischer Forschungsarbeiten zu einem bestimmten Thema kann aufgrund der vielfältigen Publikationsmedien und -möglichkeiten nur eine Auswahl aus der Menge aller Arbeiten darstellen. Da diese Gesamtheit aller Studien nicht annähernd zu erfassen ist, kann daraus auch keine Zufallsauswahl gezogen werden, die über einen inferenzstatistischen Schluß verallgemeinernde Aussagen erlauben würde.1 Eine in der Forschungspraxis eingeschlagene pragmatische Vorgehensweise setzt nun definitorisch Grenzen fest, bestimmt somit die Grundgesamtheit konzeptionell und sammelt innerhalb dieser so viele Studien wie möglich.2 Dabei stehen auf der einen Seite die formalen Grenzen der Literatursuche wie Art der Zeitschriften, Erscheinungszeitraum etc. Auf der anderen Seite ist aber gerade in einem Gebiet mit unscharfen Grenzen und unklaren Begriffen wie der strategischen Unternehmensführung eine explizite Angabe der inhaltlichen Auswahlkriterien erforderlich.3
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Literatur
So konstatieren auch Strube, M.J./Hartmann, D.P. (Metaanalysis, 1982 ), S. 133, Hervorhebung im Orginal: „However, unlike the traditional research design, the sample is apt to be nonrandom and biased.“
Vgl. Drinkmann, A./Groeben, N. ( Textwirkungsforschung, 1989 ), S. 7f.
Vgl. zur Beobachtung der unscharfen Grenzen Kirsch, W./zu Knyphausen, D. (Unternehmensführung, 1993 ), S. 85.
Vgl. zu letzterem Wiithrich, H.A. (Neuland, 1991), S. 11 und auch Klaus, P. (Dschungel, 1987 ), S. 50.
Vgl. Quinn, J.B. (Strategies, 1988), S. 2; Hanssmann, F. (Planung, 1985 ), S. 151, Arbeitskreis Hax (Produktprogrammpolitik, 1983 ), S. 97.
Gälweiler, A. (Unternehmenssicherung, 1976 ), S. 362.
Einen anderen, aber ähnlichen Weg wählt z.B. Steiner: er verwendet alle Begriffe synonym; vgl. Steiner, G.A. (Planning, 1979 ), S. 13.
Kronast, M. (Controlling, 1989 ), S. 70f.
Vgl. zu einer ähnlichen zusammenfassenden Klassifikation Kreilkamp, E. (Manage gement, 1987 ), S. 12ff.
So explizit Kirsch, W. (Unternehmenspolitik, 1990), S. 321. Der Anspruch geht zum Teil über eine theoretische Typologie hinaus. So wird eine empirisch beobachtbare Entwicklung von formalen Planungssystemen in dieser Form festgestellt oder die Klassifikation von Umweltbedingungen abhängig gemacht (implizite Kontingenzhypothesen); vgl. zu ersterem Gluck, F. W. et al. (Management, 1980), S. 155, zu letzterem Henzler, H.A. ( Positionsbestimmung, 1988 ), S. 1298.
Teilweise finden andere, aber ähnliche Begriffe Verwendung. Hinter dieser Klassi fikation steht insbesondere das Beratungsunternehmen McKinsey.
Der Begriff der Strategie wird hier im weiteren Sinne, demnach insbesondere mit Einbezug von Zielen, verwendet; vgl. dazu ausführlicher Abschnitt 2.1.2.1, S. 16.
Kirsch, W. (Unternehmenspolitik, 1990 ), S. 321.
Beide Termini werden in der Regel synonym verwendet; vgl. u.a. Kolks, U. (Strategieimplementierung, 1990 ), S. 23. Kirsch sieht hier allerdings grundlegende Unterschiede; vgl. z.B. Kirsch, W. (Grundzüge, 1991), S. 7 und S. 10f.
Ruhland, J.M./Wilde, K.D. (Bibliographie, 1989), S. 237 und sehr deutlich Trux, W./Kirsch, W. (Management, 1979 ), S. 227: „Strategisches Management ist mehr als ‘nur’ strategische Planung.“
Vgl. Ansoff, H.I. /Hayes, R.L. (Introduction, 1976), S. 2, sowie Kirsch, W. (Unternehmenspolitik, 1990 ), S. 252ff.
Vgl. zu dieser Ansicht Kreikebaum, H. (Unternehmensplanung, 1991 ), S. 27.
So auch die Beobachtung von Schreyögg bezüglich des Konzeptes der Langfrist planung, vgl. Schreyögg, G. (Unternehmensstrategie, 1984), S. 78 Fn., aber auch zu einer ähnlich verkürzten Konzeption der strategischen Planung Klaus, P. (Dschungel, 1987 ), S. 53.
Vgl. z.B. Haake, K. (Verhalten, 1987), S. 34f. und Schreyögg, G. (Unterneh mensstrategie, 1984 ), S. 78f.
Klaus, P. (Dschungel, 1987 ), S. 54.
Vgl. Hahn, D. (Planung, 1990 ), S. 3.
Vgl. z.B. Hahn, D. et al. (Entwicklungstendenzen, 1990 ), S. 973.
Vgl. z.B. Hanssmann, F. (Planung, 1985), S. 151; Malmlow, E.G. (Planning, 1972), S. 2; Steiner, G.A. (Planung, 1971 ), S. 67.
Vgl. z.B. die Definition von Hardach, F.W. (Unternehmensführung, 1967 ), S. 559: „Als Unternehmenspolitik bezeichnet man die Festlegung der Unternehmensziele auf lange Sicht und die Entscheidungen der Unternehmensleitung zur Erreichung dieser Ziele.“ Vgl. aber auch die Beschreibung von Ulrich, H. (Unternehmungspolitik, 1987), S. 21.
Vgl. Kirsch, W./Maaßen, H. (Managementsysteme, 1989), S. 26; darauf verwei send auch das „strategic decisionmaking“ als EntscheidungsprozeB über die Strategie; vgl. Hitt, M.A./Tyler, B.B. (Models, 1991), S. 327; Bourgeois III., L. J./Astley, W.G. (Model, 1979 ), S. 40.
Vgl. u.a. Venohr, B. ( Marktgesetze, 1988 ), S. 21.
Vgl. Hanssmann, F. (Planung, 1985), S. 152; Schilir, W.K./Paine, F.T. (Decisions, 1987), S. 162. Seltener: Strategische Entscheidung als letzte Phase (Entschluß) im strategischen Planungsprozeß; vgl. Shirley, R.C. (Levels, 1983 ), S. 93.
Vgl. zu Ausführungen dieses Forschungsansatzes, der statt eines Plans ( Strategie) die einzelnen Entscheidungen und die Art ihrer Zusammenfügung analysiert Fredrickson, J.W. (Comprehensiveness, 1984 ), S. 400.
So auch Ansoff, H.I. et al (Aquisitions, 1970), S. 4 und deutlich Langley, A. (Roles, 1988), S. 48: „It should be clear from the above that formal strategic planning and strategic planners do not make strategic decisions.“ Vgl. aber auch die konzeptionelle Trennung von System und Entscheidung bei Sinha, D.K. (Contribution, 1990), S. 481 und schon früher Barton, R.F. ( Reality, 1966 ), S. 120.
Vgl. zur Anregungsphase und Beginn eines innovativen und damit wichtigen“ Entscheidungsprozesses die empirische Untersuchung von Witte und Mitarbeitern, hier: Grün, O. et al. (Struktur, 1988), S. 43ff.
Vgl. zu der engen Verbindung von Entscheidungen und „Strategymaking“ die Begriffsfassung von Miller, D./Friesen, P.H. (Link, 1983), S. 222, aber auch schon Mintzberg, H. (Nature, 1973), S. 152.
Vgl. ähnlich auch Arbeitskreis Hax (Produktprogrammpolitik, 1983 ), S. 97. Wird z.B. strategische Planung als ein durch die Unternehmensleitung durchzuführender Prozeß definiert, so stellt sich die Frage, ob dies sinnvoller durch eine Stabsstelle erfolgen kann, überhaupt nicht.
Eine einzig „wahre“ Explikation bzw. Definition gibt es nicht; vgl. zu diesem wissenschaftstheoretischen Standpunkt Chmielewicz, K. (Forschungskonzeptionen, 1979), S. 49 und Bortz, J. (Forschung, 1984), S. 38.
Vgl. zum Verfahren der Begriffsexplikation grundlegend Carnap, R./Stegmüller, W. (Logik, 1959 ), S. 12ff. und auf die Wirtschaftswissenschaften übertragen Chmielewicz, K. (Forschungskonzeptionen, 1979), S. 51f.
Vgl. zur Unterscheidung Mag, W. (Planung, 1993), Sp. 3201, sowie ausführlich bezüglich der Unternehmensführung allgemein Welge, M.K. (Planung, 1985), S. 1ff. und Staehle, W.H. (Management, 1989 ), S. 74ff. und S. 82ff.
Chandler, A.D. jr. (Strategy, 1962), S. 13; Chaffee bezeichnet diesen Stra tegietypus als „linear strategy“; vgl. Chaffee, E.E. (Models, 1985 ), S. 90f.
Vgl. insbesondere Kirsch, W. (Unternehmenspolitik, 1990 ), S. 196ff. der aufgrund dieser Probleme den Begriff der „unternehmenspolitischen Maxime“ empfiehlt; vgl. zur Diskussion aber auch schon Hofer, C.W./Schendel, D. (Strategy, 1978), S. 16ff.
Vgl. zum Begriff der Grundsätze Staehle, W.H./Sydow, J. (ManagementPhilosophie, 1992), Sp. 1286 und zu einer derartig umfassenden Strategiedefinition z.B. Shrader, C.B. et al. (Planning, 1989), S. 46, aber auch schon Andrews, K.R. ( Concept, 1971 ), S. 25.
Vgl. dazu u.a. Ruth, D. (Planungssysteme, 1989), S. 123; Kreilkamp, E. ( Mana gement, 1987 ), S. 3.
Vgl. z.B. MacCrimmon, K.R. (Strategy, 1988), S. 49; Götze, W. (Planung, 1990); Steinle, C./Harmening, S. ( Planung, 1991 ), S. 120.
Vgl. zum Gesamtunternehmensbezug z.B. Koch, H. (Unternehmensplanung, 1988), S. 1033f. Haake, K. (Verhalten, 1987), S. 28, aber auch schon Denning, B.W./ Lehr, M.E. (Extent, 1971 ), S. 150.
Vgl. Tochtermann, T.C.A. ( Organisation, 1990 ). S. 116.
Diese Differenzierung des Strategiekonstrukts geht auf Mintzberg zurück; vgl. zu den Begriffen und ausführlichen Literaturhinweisen Abschnitt 2.3, S. 22.
Vgl. Schreyögg, G. (Unternehmensstrategie, 1984), S. 5 und Shirley, R.C. (Stra tegy, 1982 ), S. 265f., der den Begriff der Strategie an sieben Typen von (inhaltlichen) Entscheidungen knüpfen will.
Vgl. Voigt, K.J. (Unsicherheit, 1992), S. 225f. und zu einer weiteren ablehnenden Haltung Hanssmann, F. (Planung, 1985 ), S. 153.
Vgl. u.a. Oetinger, B.V. (Unternehmensstrategien, 1983), S. 43, aber auch Gluck, F.W. et al. (Management, 1980), S. 156. Hanssmann bezeichnet diese wertenden Definitionen als „teleologische Definitionen“; vgl. Hanssmann, F. ( Planung, 1985 ), S. 154f.
Vgl. die Definitionen z.B. von Kukalis, S. (Determinants, 1991 ), S. 145, Pearce II., J.A. et al. (Link, 1987 ), S. 658.
Vgl. zur Systematik der strategischen Planung u.a. Mintzberg, H./Lloyd, B. (Rise, 1992), S. 103; Steiner, G.A. et al. (Planning, 1983), S. 12 und zu letztgenannter Ansicht Tochtermann, T.C.A. ( Organisation, 1990 ), S. 21.
Vgl. zu ersterem z.B. Hinterhuber, H.H. (Unternehmensführung, 1989), S. 107, Kiehne, D. (Implementierung, 1985), S. 177 und zu letzterem die Definition von Coenenberg und Gunther. „Strategische Planung ist als Bündel von Instrumenten und Methoden zu verstehen…. Coenenberg, A.C./Giinther, T. ( Controlling, 1990 ), S. 459.
Vgl. zu dem genannten Beispiel im Überblick Becker, F.G./Holzer, H.P. ( Er folgsbeteiligung, 1986 ).
Vgl. z.B. Gup, B.E./Whitehead, D.D. (Banks, 1989), S. 124; Capon, N. et al. (Planning, 1987), S. 357f.; Reuter, J.F. (Unternehmensplanung, 1979 ), S. 66.
Vgl. in der angegebenen Reihenfolge Voigt, K.J. (Unsicherheit, 1992), S. 212; Klaus, P. ( Dschungel, 1987 ), S. 53
Vgl. u.a. Scholz, C. (Effektivität, 1992 ), Sp. 536, der dies als „GesamtEffekti vität“ bezeichnet und Raffee, H./Fritz, W. (Führungskonzeption, 1991), S. 1214. Auf die (möglichen) Unterschiede von „Effektivität” und „Effizienz“ wird nicht eingegangen; vgl. dazu Witte, E. (Effizienz, 1987), Sp. 163; Welge, M.K./Fessmann, K.D. (Effizienz, 1980), Sp. 577 und Gzuk, R. (Effizienz, 1975), S. 13ff.
Staehle, W.H. (Management, 1989 ), S. 408.
Vgl. auch die Effektivitätsdefinition von Harju, P. (Attitude, 1981 ), S. 78.
Vgl. zur Unterscheidung von Individualzielen, Zielen für das Unternehmen und Zielen des Unternehmens, sowie ausführlich zu „formierten“ (impliziten) Zielen und weiteren Problemen der Erfaßbarkeit Kirsch, W. (Unternehmenspolitik, 1990), S. 205ff. und S. 224ff., m.w.N.
Vgl. Welge, M.K. ( Planung, 1985 ), S. 560.
Vgl. Kappler, W./Wegmann, M. (Entscheidungen, 1990), S. 87; ähnlich Kirsch, W. (Unternehmenspolitik, 1990), S. 19; problematisierend Gebert, D. (Organisation, 1978 ), S. 12ff.
Vgl. noch einmal Abbildung 2.1, S.9.
Vgl. Kirsch, W. (Entscheidungsprozesse, 1971), S. 241f.; Staehle, W.H. (Manage ment, 1987), S. 78; Uebele, H. ( Planungstechniken, 1980 ), S. 260f.
Vgl. Hadaschik, M. (Einsatzbedingungen, 1979 ), S. 64.
In der Realität vorstellbare Wechselwirkungen und dynamische Rückkopplungen sind, wie es der Natur eines Modells entspricht, der Einfachheit halber nicht abgebildet. Einen zumindest im Ansatz ähnlichen Bezugsrahmen bietet Welge, M.K. ( Planung, 1985 ), S. 561.
Vgl. zur Entwicklung des situativen Ansatzes Staehle, W.H. (Management, 1987), S. 82ff.; zu einer Ubersicht über Arbeiten im Bereich der strategischen Planung Tochtermann, T.C.A. (Organisation, 1990), S. 42ff.; aber auch zur intensiven Kritik und einigen Weiterentwicklungen Schreyögg, G. (Zusammenhang, 1985 ), S. 54ff.
Staehle, W.H. (Kontingenztheorie, 1989 ), Sp. 881.
Vgl. dazu die Diskussion und Literaturhinweise in Abschnitt 5.2.2.2, S. 137f.
Vgl. zu dieser ohne Differenzierung weitverbreiteten Ansicht exemplarisch Hofer, C.W./Schendel, D. (Strategy, 1978), S. 4 und Kahl, K.D. ( Ziele, 1988 ), S. 197.
Vgl. zu diesen Strategiekonstrukten grundlegend Mintzberg, H. (Patterns, 1978 ), S. 935, mit Terminusänderung von „Stream of decisions“ zu „Stream of actions” Mintzberg, H./Waters, J.A. (Strategies, 1985), S. 257ff. und Mintzberg, H. (Strategy, 1987), S. 12ff. Dieses Begriffspaar wird auch mit der Unterscheidung von deskriptiver und präskriptiver Strategieforschung in Verbindung gebracht; vgl. Ansoff, H.I. (Critique, 1991), S. 457. Ähnliche, aber im Detail unterschiedliche Differenzierungen bieten Burgelman, R.A. (Behavior, 1983), S. 61 und S. 65 mit „induced“ und „autonomous strategic behavior”, sowie Kirsch, W./Habel, S. (Manövrieren, 1991), S. 442ff. mit „Strategien“ und „Strategischen Manövern”.
Vgl. Kirsch, W./zu Knyphausen, D. (Unternehmensführung, 1993), S. 104 und die Diskussion bei Habel, S. (Unternehmensführung, 1992 ), S. 145ff, insbesondere S. 152ff.
Vgl. Pascale, R.T. (Strategy, 1984 ).
Ein Fehlschlug, dem Shrader et al. erliegen, wenn sie nach einer Bestandsaufnah me der „StrategyContent“Forschung resümieren: „There seems to be relatively strong evidence that strategic planning,, is associated with improved per formance Shrader, C.B. et al. (Appraisal, 1984), S. 159.
Steiner, G.A. (Planning, 1979), S. 43; vgl. aber auch die deutliche Aussage von Bracker, J.S. et al. (Planning, 1988), S. 600: „Once again, it seems evident that the process not the plan, is a key component of performance.“ So auch für Unternehmensgrundsätze David, F.R. ( Mission, 1989 ), S. 97.
King, W.R. (Systems, 1983 ), S. 266.
Vgl. zu intervenierenden Variablen ausführlich Abschnitt 5.1.1, S. 113ff. Könnte dieser Effekt nachgewiesen werden, so bedeutet das in der Konsequenz, daB die so oft wiederholte Phrase „Planung ohne Kontrolle ist sinnlos“ nicht zutreffend wäre, denn die Kontrolle bezieht sich auf den Plan.
Vgl. zum Überblick Abbildung 2.1, S. 9.
Vgl. Bortz, J. (Forschung, 1984 ), S. 8.
Witte, E. (Forschung, 1974 ), Sp. 1264 und zur folgenden Aussage ebenda, Sp. 1264f.
Vgl. Bortz, J. (Forschung, 1984 ), S. 9f.
Vgl. zu ersterem das insofern deutlichste Vorgehen von Wrapp, H.E. (Managers, 1984 ), S. 10, der feststellt: „Never did I tell the man that he was being studied, nor was I in fact studying his behavior.“ Vgl. zu letzterem z.B. Quinn, J.B. Goals, 1977 ).
Vgl. zu Aktionsforschungen z.B. Trux, W. et al. (Management, 1989) und zu Praxisberichten z.B. Geary, N.R. (Planning, 1973 ) und Chandler, A.D.jr. ( Functions, 1991 ).
Vgl. Strube, M.J. et al. (Status, 1985 ), S. 72f.
Vgl. zum Programm dieser Forschungsrichtungen die Überblicke von Fahey, L./ Christensen, H.K. (Evaluating, 1986), S. 168 und Huff, A.S./Reger, R. K. (Process, 1987 ), S. 211f.
Vgl. zur gleichen Beobachtung Kirsch, W./zu Knyphausen, D. (Unternehmens führung, 1993), S. 95 und als Ausnahme die Untersuchung von Pearce II., J.A. et al. (Impact, 1987), sowie Robinson, R.B.jr./Pearce II., J.A. (Patterns, 1988) und ansatzweise Powell, T.C. ( Advantage, 1992 ), S. 556f.
Drittvariablen sind „Variablen, die neben der unabhängigen Variablen ebenfalls ei nen Einflug auf die abhängige Variable haben könnten.“ Schnell, R. et al. (Methoden, 1989), S. 217.
Vgl. ausführlich zur Wirkungsweise von Scheinzusammenhängen Abschnitt 6.2.1, S. 155ff.
Vgl. zu dieser Begriffsfassung Bortz, J. (Forschung, 1984 ), S. 357.
Vgl. zum Begriff der moderierenden Variablen Hunter, J.E./Schmidt, F.L. (Meta analysis, 1990), S. 112; ausführlicher James, L.R./Brett, J.M. (Mediators, 1984 ), S. 310.
Vgl. Witte, E. (Forschung, 1974 ), Sp. 1271.
Vgl. Bungard, W. (Forschung, 1984), S. 21; Hager, W./Westermann, R. ( Aus wertung, 1983 ), S. 35.
Vgl. Abschnitt 2.1.2.2, S. 19.
So auch Haake, K. (Verhalten, 1987 ), S. 69f.
Da die Langfristigkeit Definitionsbestandteil der Unternehmensstrategie ist, ist die Angabe hier nur als Spezifizierung zu verstehen.
Vgl. z.B. zu ersterem die Studie von Woodburn, T.L. (Planning, 1984 ) und zu letzterem die Studie von Chesney, A.A./Locke, E.A. (Difficulty, 1991 ).
Vgl. zur Ubersicht über verschiedene Operationalisierungen Schäle, F.M. (Diver sifikation, 1992 ), S. 92ff.
Vgl. Venohr, B. (Marktgesetze, 1988 ), S. 18 und zu einer Ubersicht des „Profit Impact of Market Strategies“Programms ebenda, S. 47ff.
Vgl. Abschnitt 2.2, S. 19.
Vgl. Scholz, C. (Effektivität, 1992), Sp. 534, aber auch Habel, S. (Unterneh mensführung, 1992 ), S. 136f.
Vgl. Witte, E. (Effizienz, 1987 ), Sp. 164.
Vgl. die Übersichten über verschiedene Ansätze Cameron, K.S. (Paradox, 1986), S. 542, Staehle, W.H. (Management, 1989 ), S. 411.
Letzteres ergibt sich aus der Tatsache, daß das Überleben an finanzielle Katego rien geknüpft ist, z.B. an die Zahlungsfähigkeit oder Überschuldung: §§ 92/11 AktG, 64/1 GmbHG; vgl. o.V. (Aktiengesetz, 1991), S. 75f. und S. 240.
Vgl. z.B. die Studien Nutt, P.C. (Strategy, 1987) und ders. (Tactics, 1989 ).
Vgl. z.B. Burt, D.N. (Planning, 1978); Leontiades, M./Tezel, A. (Perceptions, 1980 ); Ackelsberg, R./Arlow, P. (Plan, 1985 ).
Vgl. die Übersicht von Latham, G.P./Yukl, G.A. (Application, 1975) und die Metaanalyse von Wood, R.E. et al. (Complexity, 1987 ).
Vgl. z.B. Hambrick, D.C. (Scanning, 1982 ), S. 162 und S. 170.
Vgl. z.B. Keppler W. et al. (Planungssysteme, 1975), S. 9.
Vgl. z.B. JungbauerGans, M./Peisendörfer, P. ( Erfolgschancen, 1991 ).
Vgl. z.B. Cosier, R.A./Aplin, J.C. (Inquiry, 1980 ); Van de Ven, A.H. ( Planning, 1980 ).
Es ist darauf hinzuweisen, daß auch einige Unternehmen der Konkursgefahr zu mindest faktisch nicht ausgesetzt sind. Dies gilt insbesondere für den Fall öffentlicher Unternehmen.
Anders dagegen Boal, K.B./Bryson, J.M. (Policy, 1987 ), S. 216. Eine ausführliche Diskussion und Darstellung von Forschungsergebnissen zur Unterscheidung von öffentlichem und privatem Sektor bieten Perry, J.L./Rainey, H.G. (Distinction, 1988 ).
Vgl. zu ausgeschlossenen Studien Anhang A 3, S. 215, und zu den angesproche nen Bestandsaufnahmen im Überblick Abschnitt 1, S.4.
Vgl. auch zu ähnlichen derartigen Forderungen Jackson, G. B. (Methods, 1980)
S. 444; Strube, M.J. et al. (Status, 1985), S. 67; Fricke, R./Treinies, G. ( Metaanalyse, 1985 ), S. 36.
The ubiquitous word ‘strategic’ is used to refer to everything that is deemed important.“ Leontiades, M. (Words, 1982), S. 46; ähnlich auch Reuter, K.P. (Programmanalyse, 1982), S. 274.
Recherchiert wurde in den Datenbanken „Abi/Inform“ (19871992) und „WiSo” (Wirtschaftsund Sozialwissenschaftliche Literatur) (19701992).
Vgl. zur Angesehenheit von wissenschaftlichen Publikationsmedien die Studien von MacMillan, I.C. (Forum, 1991), S. 163; MacMillan, I.C. (Forum, 1989), S. 393; MacMillan, I.C./Stern, I. (Delineating, 1987 ), S. 184 und Franke, R.H. et al. (Quality, 1990) für den angloamerikanischen sowie Jäger, D. (Unterschiede, 1989), S. 53 und Hüfner, K./Rau, E. (Publikationsbedingungen, 1989) für den deutschen Sprachraum.
Vgl. zu letzteren die Übersicht in Abschnitt 1, S. 4.
Vgl. Cooper, H.M. (Guidelines, 1982 ), S. 293 und noch einmal für einen Ober blick Abbildung 2.1, S. 9.
Vgl. zu letzteren Cooper, H.M. (Research, 1989), S. 30; Hunter, J.E./Schmidt, F.L.(Metaanalysis, 1990 ), S. 43.
Vgl. Strube, M.J. ( Estimates, 1988 ), S. 343f.
So auch die Empfehlung von Cooper, H.M. (Research, 1989), S. 30 und Jackson, G.B. ( Methods, 1980 ), S. 4M.
Matt, G.E. (Behandlungseffekte, 1987 ), S. 347.
Vgl. dazu die methodologische Untersuchung von Stock, W.A. et al. (Reliability, 1982), S. 13.
Vgl. Anhang A 1, S. 208ff. Die Grobeinteilung orientiert sich an Cooper, H.M. (Review, 1984), S. 30 und Light, R.J./Pillemer, D.B. (Reviewing, 1984 ), S. 46f.
Vgl. zur Ubersicht über die Studien Anhang A 2, S. 212ff.
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Löffler, C. (1995). Die Bestimmung der Analysebasis. In: Die Wirkung der strategischen Planung auf den Unternehmenserfolg. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97691-8_2
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