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Betrachtung mehrerer Allianzen auf der Gesamtunternehmensebene

  • Susanne Schwamborn

Zusammenfassung

Angesichts der Tatsache, daß einige Unternehmungen im Zuge ihrer Internationalisierungsbemühungen eine Vielzahl von Allianzen eingehen,1) ist die isolierte Betrachtung einer Allianz ergänzungsbedürftig. Für solche Unternehmungen erlangt eine allianzübergreifende Betrachtung unter Bezugnahme auf die grundlegenden gesamtunternehmerischen Zielsetzungen entscheidende Bedeutung. Denn erst aus einer Gesamtsicht aller Allianzprojekte lassen sich die betrieblichen Synergiemöglichkeiten vollständig beurteilen und nutzen. Das Bewußtsein hierfür ist in der Praxis jedoch noch unterentwickelt: „In vielen Unternehmen existiert eine Gesamtperspektive für die Internationalisierung des Marketings und in Verbindung damit für die Gestaltung strategischer Allianzen erst in Ansätzen.“2)

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Literatur

  1. 1).
    Vgl. Benedetti (1988), S. 171 ff. sowie Servatius (1990), S. 57 f.Google Scholar
  2. 2).
    Servatius (1990), S. 58.Google Scholar
  3. 3).
    Ausnahmen bilden in Ansätzen die Arbeiten von Servatius. Vgl. Servatius (1990), S. 49 ff. sowie Servatius (1987), S. 217 ff.Google Scholar
  4. 4).
    Vgl. hierzu Backhaus/Piltz (1990), S. 9 f. sowie Gugler (1992), S. 94.Google Scholar
  5. 5).
    Gugler (1992), S. 94.Google Scholar
  6. 6).
    Als typische Beispiele für derartige Unternehmungen gelten Philips oder Olivetti. Vgl. Gugler (1992), S. 96 ff. sowie Benedetti (1988), S. 178 ff.Google Scholar
  7. 7).
    Vgl. Backhaus/Piltz (1990), S. 10.Google Scholar
  8. 8).
    Vgl. ähnlich Backhaus/Piltz (1990), S. 10. Auf diesen Zusammenhang wurde bereits im Rahmen der Ausführungen zur Partnerselektion hingewiesen. Vgl. Kap. IV.2.3.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  9. 9).
    In Anlehnung an die Aufgabenbereiche des Verfahrensaudit als einem Bestandteil des Marketing-Audit. Vgl. Köhler (1981), S. 662.Google Scholar
  10. 10).
    Vgl. Töpfer (1986), S. 265.Google Scholar
  11. 11).
    Vgl. Köhler (1993), S. 399.Google Scholar
  12. 12).
    Vgl. Köhler (1993), S. 399.Google Scholar
  13. 13).
    Vgl. Servatius (1990), S. 58.Google Scholar
  14. 14).
    Vgl. Bleicher (1989a), S. 5 sowie Jugel (1991), S. 153. Diese Basisziele liegen den beiden in Kap. IV.2.2.2 Ziffer (1) genannten Allianztypen “Markterschließungs-Allianz” und “Technologiezugangs-Allianz” zugrunde, auf die sich zwar nicht sämtliche Allianzen zurückführen lassen, doch können - abgesehen von der Kostensenkung - alle in Kap. IV.2.2.1 genannten Subziele der Allianz letztendlich auf die Ziele Markterschließung und Technologiezugang bezogen werden. Die Kostensenkung stellt demgegenüber auf den dritten beschriebenen Typus ab, die “Volumenallianz”, welche ihrerseits - wie oben erläutert - nicht grundsätzlich unabhängig von den beiden anderen Typen ist. Sie wird im folgenden nicht explizit berücksichtigt.Google Scholar
  15. 15).
    Vgl. Servatius (1990), S. 58 ff. sowie Servatius (1987), S. 224 ff.Google Scholar
  16. 16).
    Vgl. Servatius (1987), S. 220.Google Scholar
  17. 17).
    Vgl. Böhler (1989), Sp. 1549 sowie Antoni/Riekhof (1989), S. 172.Google Scholar
  18. 18).
    Vgl. Mauthe/Roventa (1982), S. 192.Google Scholar
  19. 19).
    Vgl. Böhler (1989), Sp. 1549.Google Scholar
  20. 20).
    Vgl. Antoni/Riekhof (1989), S. 188.Google Scholar
  21. 21).
    Vgl. ähnlich Antoni/Riekhof (1989), S. 181 f.Google Scholar
  22. 22).
    Vgl. zum Vorgehen bei der Unschärfenpositionierung ausführlich Ansoff/Kirsch/Roventa (1981), S. 971 ff. sowie Roventa (1979), S. 227 ff.Google Scholar
  23. 23).
    Vgl. zu dieser Unterscheidung Gälweiler (1980), S. 185 f. sowie Servatius (1985), S. 235 f.Google Scholar
  24. 24).
    Vgl. Servatius (1985), S. 236. Unter dem hier vorliegenden besonderen Betrachtungsstandpunkt werden die eigentlichen Subfunktionen deshalb zu Hauptfunktionen.Google Scholar
  25. 25).
    Vgl. zu Erfolgspotentialen als Steuerungsgröße der strategischen Planung Gälweiler (1976), S. 366 ff. sowie die Ausführungen in Kap. III.3.2. Zu Erfolgspotentialen in Zusammenhang mit der Portfolio-Analyse vgl. Neubauer (1989), S. 6 ff.Google Scholar
  26. 26).
    Vgl. zu einer weiter gefaßten Sichtweise von Erfolgspotentialen Pümpin (1982), S. 34, der von “Erfolgspositionen” spricht. Vgl. auch Neubauer (1989), S. 6.Google Scholar
  27. 27).
    Vgl. ähnlich Antoni/Riekhof (1989), S. 182.Google Scholar
  28. 28).
    Vgl. zur Koordinationsaufgabe als Hauptfunktion des Portfolio-Ansatzes Gälweiler (1980), S. 185 f.Google Scholar
  29. 29).
    Zu finanzwirtschaftlichen Beziehungen zwischen Geschäftsfeldern vgl. Servatius (1985), S. 235.Google Scholar
  30. 30).
    Vgl. zum Lebenszykluskonzept als Grundlage der Portfolio-Analyse z.B. Lange (1981), S. 104 ff. Es muß allerdings eingeräumt werden, daß auch Geschäftsfelder bzw. Produkte nicht generell einem (ideal-)typischen Lebenszyklusverlauf unterliegen.Google Scholar
  31. 31).
    Vgl. hierzu Kap. IV.2.6.2.2.2 dieser Arbeit sowie Anderson (1990), S. 20 f.Google Scholar
  32. 32).
    Vgl. Michel (1987), S. 198.Google Scholar
  33. 33).
    Vgl. hierzu Kap. IV.2.1.2.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  34. 34).
    Vgl. Anton/Riekhof (1989), S. 172 f. sowie Böhler (1989), Sp. 1549.Google Scholar
  35. 35).
    Vgl. Szyperski/Winand (1979), S. 197 f. Die dritte geforderte Eigenschaft darf allerdings im Gegensatz zu den beiden zuvor genannten nicht als definitionsgemäß betrachtet werden, da ansonsten sog. “poor dogs” nicht im Portfolio erscheinen dürfen.Google Scholar
  36. 36).
    Vgl. ähnlich Lorange (1987), S. 4.Google Scholar
  37. 37).
    Vgl. zu den Faktoren z.B. Hinterhuber (1992), S. 112 ff. sowie Dunst (1979), S. 100 ff.Google Scholar
  38. 38).
    Vgl. z.B. Hinterhuber (1992), S. 114 f.Google Scholar
  39. 39).
    Vgl. Kap. V.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  40. 40).
    Vgl. die Ausführungen zu Technologie-Portfolios in Kap. IV.2.1.2.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  41. 41).
    Vgl. Pfeiffer/Metze/Schneider et al. (1991), S. 85 ff.Google Scholar
  42. 42).
    Vgl. Pfeiffer/Metze/Schneider et al. (1991), S. 89 ff.Google Scholar
  43. 43).
    Vgl. allgemein Böhler (1989), Sp. 1553 f.Google Scholar
  44. 44).
    In der einschlägigen Literatur wird das Risiko häufig recht unscharf durch sämtliche mit ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten gewichteten Wirkungen der Umfeldentwicklungen beschrieben.Google Scholar
  45. 45).
    Vgl. zu einer solchen Vorgehensweise Hussey (1978), S. 7 f. Demgegenüber haben Ball/Lorange ein Portfolio entwickelt, welches sich ausschließlich auf das Risiko bezieht. Dort werden die beiden wesentlichen Elemente des Risikos “Prognostizierbarkeit von Umweltfaktoren” und “Ausmaß der Reagibilität der Unternehmung” gegenübergestellt. Hierdurch wird eine differenziertere Analyse des Risikos erreicht, es entfällt jedoch die Möglichkeit einer Kombination mit anderen Dimensionen. Vgl. ausführlich Ball/Lorange (1979), S. 4 ff.Google Scholar
  46. 46).
    Vgl. Böhler (1989), Sp. 1554.Google Scholar
  47. 47).
    Vgl. Newton (1981), S. 52 ff.Google Scholar
  48. 48).
    Vgl. z.B. Vollmer (1983), S. 157 sowie Michel (1987), S. 193 ff.Google Scholar
  49. 49).
    Vgl. Wind/Mahajan (1981), S. 157 sowie Michel (1987), S. 194 ff.Google Scholar
  50. 50).
    Vgl. Wind/Mahajan (1981), S. 157.Google Scholar
  51. 51).
    Vgl. Vollmer (1983), S. 157. Umgekehrt kann aber auch die Matrixanwendung gegebenenfalls zu Rückschlüssen für die Matrixstruktur führen.Google Scholar
  52. 52).
    Vgl. zur Problematik der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder z.B. Lange (1981), S. 83 ff., Neubauer (1989), S. 15 ff. sowie Köhler (1993), S. 29 f.Google Scholar
  53. 53).
    In diesem Sinne ähneln sie den Erfolgsobjekten des ursprünglichen Portfolio-SelectionModells von Markowitz, welche ebenfalls a priori in Form wohldefinierter Anlagealternativen vorliegen. Vgl. Markowitz (1952),S. 77 ff.Google Scholar
  54. 54).
    Vgl. zu einer solchen Vorgehensweise bei der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder z.B. Neubauer (1989), S. 22.Google Scholar
  55. 55).
    Vgl. die Liste der Partnerschaften von Philips bei Perlmutter/Heenan (1986), S. 138. Philips unterhält z.B. mit Siemens zahlreiche Allianzen in unterschiedlichen Branchen.Google Scholar
  56. 56).
    Vgl. Lange (1981), S. 89 ff. sowie Dunst (1979), S. 61.Google Scholar
  57. 57).
    Mit der hier vorgenommenen Konzentration der Analyse auf bereits implementierte Allianzen soll die Zweckmäßigkeit einer Einbeziehung von Allianzprojekten, die sich noch in der Vorbereitungsphase befinden, keinesfalls gänzlich in Frage gestellt werden. Deshalb wurde einerseits schon auf die Nutzbarkeit einer Unschärfenpositionierung hingewiesen, andererseits werden in den noch folgenden Ausführungen - sofern es sich anbietet - Möglichkeiten einer Einbeziehung noch nicht implementierter Allianzen aufgezeigt.Google Scholar
  58. 58).
    Vgl. Pfeiffer/Metze/Schneider et al. (1991), S. 79.Google Scholar
  59. 59).
    Vgl. Böhler (1989), Sp. 1549 ff.Google Scholar
  60. 60).
    Vgl. Michel (1987), S. 196.Google Scholar
  61. 61).
    Vgl. ähnlich Michel (1987), S. 197.Google Scholar
  62. 62).
    Vgl. zum Multifaktorenkonzept Vollmer (1983), S. 127 ff. Bei einem solchen Konzept werden stets mehrere strategische Erfolgsfaktoren jeweils zu zwei Hauptdimensionen verdichtet.Google Scholar
  63. 63).
    Vgl. Lange (1981), S. 103.Google Scholar
  64. 64).
    Vgl. Kap. IV.2.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  65. 65).
    Vgl. hierzu Kap. V.2.1.2 der vorliegenden Arbeit.Google Scholar
  66. 66).
    Vgl. zu einer ausführlichen Darstellung der Variablen der Marktattraktivität Hinterhuber (1992), S. 112 ff. sowie Lange (1981), S. 130 ff.Google Scholar
  67. 67).
    Vgl. z.B. Hinterhuber (1992), S. 114.Google Scholar
  68. 68).
    So führt Hinterhuber z.B. technologisches Niveau und Innovationspotential sowie die Schutzfähigkeit des technologischen Know-bows als Unterkriterien der Marktattraktivität auf. Vgl. Hinterhuber (1992), S. 114.Google Scholar
  69. 69).
    Vgl. Pfeiffer/Metze/Schneider et al. (1991), S. 87 f.Google Scholar
  70. 70).
    Vgl. zur ganz grundsätzlichen Auffassung von Risiko als Gefährdung der Zielerreichung Köhler/Uebele (1983), S. 119.Google Scholar
  71. 71).
    Vgl. Ohmae (1989), S. 144, Rasche/Wolfnun (1993), S. 17 ff., Devlin/Bleackley (1988), S. 18, Hermann (1988), S. 38 sowie Backhaus/Piltz (1990), S. 10.Google Scholar
  72. 72).
    Vgl. Hinterhuber (1992), S. 144 ff. sowie Pfeiffer/Metze/Schneider et al. (1991), S. 89 ff.Google Scholar
  73. 73).
    Vgl. hierzu Kap. IV.2.3.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  74. 74).
    Vgl. auch Bronder (1992), S. 167 ff.Google Scholar
  75. 75).
    Vgl. Böhler (1989), Sp. 1554 sowie Ball/Lorange (1979), S. 6.Google Scholar
  76. 76).
    Vgl. Bleeke/Ernst (1992), S. 121.Google Scholar
  77. 77).
    Vgl. Bleeke/Ernst (1992), S. 121 sowie Müller/Goldberger (1986), S. 95.Google Scholar
  78. 78).
    Vgl. Büchs (1991), S. 23.Google Scholar
  79. 79).
    Vgl. Williamson (1975), S. 26 ff. sowie die Ausführungen zu den Kap. I1.3.1 und IV.2.4.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  80. 80).
    Vgl. Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 135 f.Google Scholar
  81. 81).
    Vgl. hierzu ausführlich Hermann (1988), S. 239.Google Scholar
  82. 82).
    Vgl. Business International Corporation (1987), S. 11 f.Google Scholar
  83. 83).
    Vgl. Business International Corporation (1987), S. 113 ff.Google Scholar
  84. 84).
    Vgl. Niederkofler (1989), S. 86.Google Scholar
  85. 85).
    Vgl. Bleicher (1989b), S. 420 sowie Hermann (1988), S. 64 f.Google Scholar
  86. 86).
    Vgl. Niederkofler (1989), S. 86.Google Scholar
  87. 87).
    Vgl. Perlmutter/Heenan (1986), S. 146 f., Backhaus (1987), S. 127, Lorange (1988),S. 375 sowie Lorange/Roos (1992), S. 353.Google Scholar
  88. 88).
    Vgl. Voß (1989), S. 260 sowie Business International Corporation (1987), S. 17.Google Scholar
  89. 89).
    Vgl. Kap. IV.2.3.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  90. 90).
    Vgl. Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 138 f.Google Scholar
  91. 91).
    Vgl. zu einer Untersuchung des gegenseitigen Lernens der Partner im Rahmen internationaler Strategischer Allianzen Hamel (1991), S. 83 ff.Google Scholar
  92. 92).
    Vgl. Niederkofler (1989), S. 215 sowie Brown/Rugman/Verbecke (1989), S. 234.Google Scholar
  93. 93).
    Vgl. Westney (1988), S. 343. Vgl. zur Bedeutung des Erfahrungsaufbaus durch Lernen aus Fehlern ausführlich Lyles (1987), S. 79 ff.Google Scholar
  94. 94).
    Dies wird zumindest für Joint Ventures auch durch eine empirische Studie von Kogut belegt. Vgl. Kogut (1989), S. 183 ff. Demgegenüber konnte Roos in seiner Untersuchung von 33 Joint Ventures skandinavischer Unternehmungen keinen signifikanten Zusammenhang zwischen früherer Erfahrung und Erfolg feststellen. Er räumt allerdings ein, daß die meisten der untersuchten Unternehmungen ohnehin eine sehr begrenzte Erfahrung aufwiesen. Vgl. Roos (1989), S. 103 f.Google Scholar
  95. 95).
    So auch bei Newton (1981), S. 53.Google Scholar
  96. 96).
    Vgl. ähnlich Michel (1987), S. 199 sowie allgemein zur Ordinalskala z.B. Böhler (1992), S. 100.Google Scholar
  97. 97).
    Hierbei ist zu beachten, daß bezüglich der beiden Risikodimensionen im Gesamturteil selbstverständlich die niedrigen Ausprägungen hoch (i.S. von “günstig”) bewertet werden und vice versa. Vgl. zu einer ähnlichen Methodik das Branchenattraktivität-Geschäftsfeldstärken-Portfolio bei Albach (1979), S. 73.Google Scholar
  98. 98).
    Vgl. Albach (1979), S. 73.Google Scholar
  99. 99).
    Vgl. Wind/Mahajan (1981), S. 163.Google Scholar
  100. 100).
    Vgl. Wind/Mahajan (1981), S. 163 sowie Dunst (1979), S. 103 f.Google Scholar
  101. 101).
    Vgl. ähnlich Michel (1987), S. 206.Google Scholar
  102. 102).
    Vgl. Michel (1987), S. 203 sowie Dunst (1979), S. 103.Google Scholar
  103. 103).
    Die Validität stellt auf die Frage ab, inwieweit die ausgewählten Faktoren tatsächlich die korrespondierende Dimension erklären und damit das Erfolgspotential einer Allianz messen; vgl. Lange (1981), S. 146. Allgemein zur Validität als Gütekriterium einer Messung vgl. Böhler (1992), S. 102 sowie grundlegend Lienert (1969), S. 16 ff.Google Scholar
  104. 104).
    Vgl. Michel (1987), S. 206.Google Scholar
  105. 105).
    Mit der Erfassung der Erfolgsfaktoren ist - im Gegensatz zur Bestimmung der Faktoren - die Frage der Reliabilität (Zuverlässigkeit) des Meßvorgangs angesprochen. Vgl. Lange (1981), S. 146 sowie zur Reliabilität Böhler (1992), S. 102 bzw. grundlegend Lienert (1969), S. 14 ff.Google Scholar
  106. 106).
    Vgl. Michel (1987), S. 207. Vgl. zu verschiedenen Skalentypen Böhler (1992), S. 99 ff. Daten, die auf einem niedrigen Skalenniveau gemessen worden sind, dürfen nicht auf ein höheres transformiert werden.Google Scholar
  107. 107).
    Vgl. ähnlich Lange (1981), S. 151.Google Scholar
  108. 108).
    Vgl. Lange (1981), S. 150.Google Scholar
  109. 109).
    So auch Michel (1987), S. 207.Google Scholar
  110. 110).
    Vgl. Vollmer (1983), S. 131 sowie Lange (1981), S. 155. Auf die Methodik von Scoring-Modellen wurde bereits im Rahmen der Ausführungen zur Partnerbewertung Bezug genommen; vgl. Kap. IV.2.3.3 dieser Arbeit. Vgl. auch nochmals Strebel (1975), S. 46 ff. sowie Bechmann (1978), S. 20 ff.Google Scholar
  111. 111).
    Vgl. Dunst (1979), S. 103 f.Google Scholar
  112. 112).
    Vgl. Michel (1987), S. 208.Google Scholar
  113. 113).
    Vgl. Brose (1982), S. 367.Google Scholar
  114. 114).
    Vgl. Zangemeister (1976), S. 383. In empirischen Untersuchungen konnte nachgewiesen werden, daß die additive Wertsynthese das menschliche Verhalten bei Entscheidungsproblemen sehr gut zu beschreiben vermag; vgl. Brose (1982), S. 370.Google Scholar
  115. 115).
    Vgl. hierzu Kap. IV.2.3.3 dieser Arbeit, wo bereits auf die Transparenz als Instrument zur Handhabung der Kompensation hingewiesen wurde.Google Scholar
  116. 116).
    Vgl. zu den Zielen Kap. V.2.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  117. 117).
    Vgl. Lange (1981), S. 151.Google Scholar
  118. 118).
    Vgl. Wind/Mahajan (1981), S. 164.Google Scholar
  119. 119).
    Vgl. hierzu Lange (1981), S. 151.Google Scholar
  120. 120).
    Vgl. Lange (1981), S. 151 f.Google Scholar
  121. 121).
    Vgl. zur Szenario-Technik Geschka/Hammer (1990), S. 314 ff.Google Scholar
  122. 122).
    Vgl. Geschka/Hammer (1990), S. 314 f. Die Autoren wählen zur Veranschaulichung einen Trichter, der sich von der Gegenwart zur Zukunft hin öffnet. Dieser verdeutlicht, daß mit zunehmendem Prognosezeitraum der Einfluß der Gegenwart abnimmt und die Zahl der möglichen Entwicklungsalternativen ansteigt. Die Óffnung des Trichters wird hierbei durch die Extremszenarien gebildet. Vgl. auch Hörschgen/Kirsch/Käßer-Pawelka et al. (1988), S. 41 ff.Google Scholar
  123. 123).
    Vgl. Lange (1981), S. 152.Google Scholar
  124. 124).
    Vgl. Wind/Mahajan (1981), S. 164, Mauthe/Roventa (1982), S. 194 oder Servatius (1985), S. 236.Google Scholar
  125. 125).
    Vgl. hierzu Hinterhuber (1992), S. 165.Google Scholar
  126. 126).
    Vgl. Lorange (1987), S. 3.Google Scholar
  127. 127).
    Vgl. Lange (1981), S. 174 sowie Vollmer (1983), S. 280.Google Scholar
  128. 128).
    Vgl. Lange (1981), S. 174 f.Google Scholar
  129. 129).
    Vgl. zur Ableitung der Allianzziele aus den Gesamtunternehmenszielen Kap. IV.2.2.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  130. 130).
    Vgl. Lange (1981), S. 171 sowie Servatius (1985), S. 236.Google Scholar
  131. 131).
    Vgl. Mauthe/Roventa (1982), S. 194 sowie Böhler (1989), Sp. 1551.Google Scholar
  132. 132).
    Vgl. Neubauer (1989), S. 51.Google Scholar
  133. 133).
    Vgl. Böhler (1989), Sp. 1552, Antoni/Riekhof (1989), S. 176 oder Dunst (1979), S. 105 f.Google Scholar
  134. 134).
    Vgl. ähnlich Dunst (1979), S. 106.Google Scholar
  135. 135).
    Vgl. auch Niederkofler (1989), S. 108.Google Scholar
  136. 136).
    Vgl. zu solchen Empfehlungen in klassischen Portfolios z.B. Anton/Riekhof (1989), S. 178 f.Google Scholar
  137. 137).
    Vgl. Niederkofler (1989), S. 108.Google Scholar
  138. 138).
    Vgl. Devlin/Bleackley (1988), S. 21.Google Scholar
  139. 139).
    Vgl. Antoni/Riekhof (1989), S. 178 f. sowie Böhler (1989), Sp. 1551.Google Scholar
  140. 140).
    Vgl. zur erfolgreichen Beendigung von Allianzen Gahl (1991), S. 2.Google Scholar
  141. 141).
    Vgl. Böhler (1989), Sp. 1551 sowie Antoni/Riekhof (1989), S. 178.Google Scholar
  142. 142).
    Vgl. Kogut (1991), S. 29 f. Dieser weist auf Basis einer Stichprobe von 92 Joint Ventures zwischen Industrieunternehmungen einen signifikanten Zusammenhang zwischen Erhöhung der Marktattraktivität und der Wahrscheinlichkeit eines Aufkaufs des Ventures durch einen der Partner nach.Google Scholar
  143. 143).
    Vgl. Niederkofler (1989), S. 109 sowie Devlin/Bleakley (1988), S. 21.Google Scholar
  144. 144).
    Vgl. Niederkofler (1989), S. 109.Google Scholar
  145. 145).
    Vgl. Böhler (1989), Sp. 1556.Google Scholar
  146. 146).
    Antoni/Riekhof (1989), S. 180.Google Scholar
  147. 147).
    Vgl. Böhler (1989), Sp. 1556 sowie Antoni/Riekhof (1989), S. 179 f.Google Scholar
  148. 148).
    Vgl. Hamermesh (1987), S. 70 sowie Böhler (1989), Sp. 1556.Google Scholar
  149. 149).
    Vgl. Böhler (1989), Sp. 1556.Google Scholar
  150. 150).
    Vgl. Michel (1987), S. 210.Google Scholar
  151. 151).
    So auch Michel (1987), S. 210.Google Scholar
  152. 152).
    Vgl. ausführlich z.B. Lange (1981), S. 189 ff.Google Scholar
  153. 153).
    Vgl. Antoni/Riekhof (1989), S. 180 sowie Lange (1981), S. 189.Google Scholar
  154. 154).
    Vgl. hierzu Lange (1981), S. 193 f.Google Scholar
  155. 155).
    Vgl. Lange (1981), S. 190.Google Scholar
  156. 156).
    Vgl. zur strategischen Feinplanung Dunst (1979), S. 121 ff.Google Scholar
  157. 157).
    Vgl. Böhler (1989), Sp. 1556 f.Google Scholar
  158. 158).
    Mauthe/Roventa (1982), S. 197.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1994

Authors and Affiliations

  • Susanne Schwamborn

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