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Planungsprozeß einer einzelnen Allianz

  • Susanne Schwamborn

Zusammenfassung

Im vorangegangenen Kapitel wurde die Bedeutung der Strategischen Allianz als mögliche Antwort auf die Herausforderungen der internationalen Unternehmensumwelt erläutert. Ausgehend von den durch die Allianzstrategie realisierbaren Erfolgspotentialen soll nun mit Hilfe der in Kapitel II gewonnenen theoretischen Erkenntnisse ein Allianzplanungsprozeß entwickelt werden. Soweit es von Nutzen ist, werden verschiedene Instrumente der strategischen Planung in diesen Prozeß integriert.

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Literatur

  1. 1).
    Vgl. Zu den Hauptphasen der strategischen Planung z.B. Hammer (1988), S. 130 sowie zu einer etwas detaillierteren Darstellung Kreulkamp(1987), S.60 ff.Google Scholar
  2. 2).
    Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 396.Google Scholar
  3. 3).
    Vgl. zu einer solchen Auffassung in bezug auf die strategische Marketing-Planung Köhler (1993), S. 22.Google Scholar
  4. 4).
    Zu der Sichtweise, strategische Planungsprozesse nicht als strenge Abfolge von Phasen, sondern als iterative Prozesse zu interpretieren vgl. z.B. Kreilkamp (1987), S. 62 sowie Kreikebaum (1989), S. 118.Google Scholar
  5. 5).
    Vgl. hierzu Huxold (1990), S. 29, der ein solches Begriffsverständnis im Hinblick auf den Produktinnovationsbedarf vertritt. Vgl. auch Köhler/ Fronhoff/Huxold (1988), S. 14.Google Scholar
  6. 6).
    Bidault/Laurent/Segla (1992), S. 43.Google Scholar
  7. 7).
    Vgl. Hujer/Knepel (1984), S. 619. Zu dieser Problematik in anderen Zusammenhängen vgl. Köller (1992), S. 52 f. sowie Huxold (1990), S. 48.Google Scholar
  8. 8).
    Zur Erfassung ökonomischer Phänomene mit Hilfe von Indikatoren vgl. z.B. Knepel (1984), S. 623 ff.Google Scholar
  9. 9).
    Vgl. Huxold (1990), S. 48 sowie Köller (1992), S. 53.Google Scholar
  10. 10).
    Vgl. hierzu ausführlich Knepel (1984), S. 623 ff.Google Scholar
  11. 11).
    Knepel (1984), S. 623.Google Scholar
  12. 12).
    Vgl. allgemein zu den Aufgaben der Strategischen Analyse Mauthe (1984), S. 52 ff.Google Scholar
  13. 13).
    Vgl. Gomez (1983), S. 19.Google Scholar
  14. 14).
    Vgl. zu ähnlichen Überlegungen im Zusammenhang mit dem betrieblichen Innovations-bedarf Köhler (1987), S. 87 sowie Huxold (1990), S. 53.Google Scholar
  15. 15).
    Vgl. ausführlich zur Situationsanalyse Kreilkamp (1987), S. 70 ff.Google Scholar
  16. 16).
    So auch Bronder (1992), S. 80 f.Google Scholar
  17. 17).
    Im Rahmen des Prozesses entstehen nicht nur Kosten, sondern es können zudem “echte” Gefahren auftreten, wenn bei Verhandlungen mit potentiellen Partnern schon Informationsabflüsse an diese erfolgen (und dann keine Allianz zustande kommt).Google Scholar
  18. 18).
    Vgl. Porter (1990), S. 29.Google Scholar
  19. 19).
    Vgl. Porter (1990), S. 25 f.Google Scholar
  20. 20).
    Zu den wesentlichen ökonomischen und technologischen Merkmalen, die die Stärke der einzelnen Wettbewerbskräfte beeinflussen, vgl. Porter (1990), S. 29 ff.Google Scholar
  21. 21).
    Vgl. Porter (1990), S. 28 f. sowie Kreikebaum (1989), S. 64.Google Scholar
  22. 22).
    Vgl. hierzu Porter (1990), S. 346 f.Google Scholar
  23. 23).
    Vgl. zur internationalen Wettbewerbsdynamik Kap. 1II.2.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  24. 24).
    Vgl. zur Konkurrenz aus Schwellenländern Voß (1989), S. 100 ff. sowie zu den Verflechtungen Ohmae (1985), S. 150 ff. und Segler (1986), S. 106 ff.Google Scholar
  25. 25).
    Vgl. Bronder (1992), S. 87.Google Scholar
  26. 26).
    Vgl. Porter (1990), S. 60 f.Google Scholar
  27. 27).
    Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. III.2.1.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  28. 28).
    Vgl. Porter (1990), S. 57.Google Scholar
  29. 29).
    Vgl. Kreikebaum (1989), S. 44. Zu einer groben Systematik unternehmerischer Ressourcen vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 145.Google Scholar
  30. 30).
    Vgl. hierzu Kap. 1íI.2.2.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  31. 31).
    Zur traditionellen Stärken-Schwächen-Analyse vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 145 ff. sowie Schreyögg (1984), S. 111 ff. Beide Autoren erläutern die Vorgehensweise, wie die unternehmerischen Ressourcen mit Hilfe einer Funktions/Ressourcen-Matrix im Hinblick auf die betrieblichen Sach-und Führungsfunktionen analysiert werden.Google Scholar
  32. 32).
    Vgl. Kreilkamp (1987), S. 237. Zu einer Übersicht über die wesentlichen in der Literatur verwendeten Beurteilungsbereiche vgl. Hammer (1985), S. 40 ff.Google Scholar
  33. 33).
    Vgl. Kreilkamp (1987), S. 237 f.Google Scholar
  34. 34).
    Vgl. Schreyögg (1984), S. 112.Google Scholar
  35. 35).
    Vgl. Kreilkamp (1987), S. 238 f., Kreikebaum (1989), S. 44 sowie Staudt/ Toberg/Linné et al. (1992), S. 39.Google Scholar
  36. 36).
    Vgl. Hinterhuber (1992), S. 83.Google Scholar
  37. 37).
    Vgl. Kreilkamp (1987), S. 239.Google Scholar
  38. 38).
    Vgl. Bronder (1992), S. 86.Google Scholar
  39. 39).
    Vgl. Segler (1986), S. 113.Google Scholar
  40. 40).
    Vgl. Lippmann (1986), S. 7 f.Google Scholar
  41. 41).
    Vgl. Segler (1986), S. 113.Google Scholar
  42. 42).
    Vgl. Görgen (1992), S. 267.Google Scholar
  43. 43).
    Vgl. Vollmer (1983), S. 31 ff.Google Scholar
  44. 44).
    Vgl. Böhler (1989), Sp. 1548 f.Google Scholar
  45. 45).
    Vgl. Antoni/Riekhof (1989), S. 172 f., Böhler (1989), Sp. 1549 sowie Mauthe/Roventa (1982), S. 194.Google Scholar
  46. 46).
    Vgl. Staudt/Toberg/Linné et al. (1992), S. 44.Google Scholar
  47. 47).
    Vgl. Roventa (1979), S. 131 sowie Köhler (1993), S. 31 f. Da an dieser Stelle nicht ausführlich auf Einzelheiten und kritische Aspekte der Portfolioansätze eingegangen werden kann, muß auf die einschlägige Literatur verwiesen werden. Vgl. daher zu den beiden genannten Konzepten z.B. Roventa (1979), S. 132 ff. sowie Vollmer (1983), S. 77 ff. Auf die Portfolio-Analyse wird außerdem noch detailliert im Kap. V der vorliegenden Arbeit Bezug genommen.Google Scholar
  48. 48).
    Vgl. Böhler (1989), Sp. 1549.Google Scholar
  49. 49).
    Vgl. Böhler (1989), Sp. 1551 f. sowie Köhler (1993), S. 30 f. Vgl. ferner Kap. II.2.1 dieser Arbeit sowie zu einer ausführlichen Darstellung des PIMS-Ansatzes Buzzell/Gale (1989), S. 27 ff.Google Scholar
  50. 50).
    Vgl. Mauthe/Roventa (1982), S. 193 und S. 194, Hussey (1978), S. 3 ff. sowie Hinterhuber (1992), S. 109.Google Scholar
  51. 51).
    Vgl. Vollmer (1983), S. 127 ff. oder Neubauer (1989), S. 32 ff.Google Scholar
  52. 52).
    Vgl. Antoni/Riekhof (1989), S. 181 f.Google Scholar
  53. 53).
    Vgl. hierzu Hinterhuber (1992), S. 164 ff sowie ähnlich Schreyögg (1984), S. 115 f.Google Scholar
  54. 54).
    Vgl. hierzu Hinterhuber (1992), S. 177.Google Scholar
  55. 55).
    Vgl. ähnlich Hinterhuber (1992), S. 173.Google Scholar
  56. 56).
    Um Wiederholungen zu vermeiden, wird auf eine Erläuterung der wesentlichen Kritikpunkte an dieser Stelle verzichtet und auf die Ausführungen des Kapitels V.2.3 der vorliegenden Arbeit verwiesen.Google Scholar
  57. 57).
    Vgl. Antoni/Riekhof (1989), S. 182.Google Scholar
  58. 58).
    Zu einem kritischen Vergleich verschiedener Portfolioansätze im Technologiebereich vgl. Michel (1987), S. 133 ff.Google Scholar
  59. 59).
    Vgl. Pfeiffer/Metze/Schneider et al. (1991), S. 26 ff.Google Scholar
  60. 60).
    Vgl. Pfeiffer/Metze/Schneider et al. (1991), S. 79 f.Google Scholar
  61. 61).
    Vgl. ausführlich zur Ermittlung der Dimensionen Pfeiffer/Metze/ Schneider et al. (1991), S. 85 ff.Google Scholar
  62. 62).
    Vgl. zur Technologieführerschaft Sommerlatte/Deschamps (1985), S. 62.Google Scholar
  63. 63).
    Vgl. hierzu Sommerlatte/Deschamps (1986), S. 60 ff.Google Scholar
  64. 64).
    Vgl. Michel (1987), S. 142.Google Scholar
  65. 65).
    Vgl. Sommerlatte/Deschamps (1985), S. 63 f.Google Scholar
  66. 66).
    Vgl. Sommerlatte/Deschamps (1985), S. 64.Google Scholar
  67. 67).
    Vgl. Sommerlatte/Deschamps (1985), S. 66.Google Scholar
  68. 68).
    Vgl. zur Kundenanalyse als Teil der Situationsanalyse z.B. Köhler (1993), S. 9. Zur Rolle der Kundenanalyse in der Initiierungsphase von Kooperationen vgl. Staudt/ Toberg/Linné et al. (1992), S. 39 ff.Google Scholar
  69. 69).
    Vgl. Voß (1989), S. 173.Google Scholar
  70. 70).
    Voß (1989), S. 173.Google Scholar
  71. 71).
    Vgl. zu solchen Ausnahmen z.B. Malik/Schwaninger (1982), S. 11 ff. sowie Wind/ Douglas (1981), S. 69 ff.Google Scholar
  72. 72).
    Vgl. Malik/Schwaninger (1982), S. 14.Google Scholar
  73. 73).
    Vgl. Voll (1989), S. 174.Google Scholar
  74. 74).
    Vgl. hierzu Malik/Schwaninger (1982), S. 14 f.Google Scholar
  75. 75).
    Vgl. Segler (1986), S. 141 f.Google Scholar
  76. 76).
    Vgl. Segler (1986), S. 142.Google Scholar
  77. 77).
    Voß (1989), S. 182.Google Scholar
  78. 78).
    Vgl. ähnlich Voß (1989), S. 181. Zu einer detaillierteren Betrachtung, welche die verschiedenen Ebenen berücksichtigt vgl. Voß (1989), S. 175 ff.Google Scholar
  79. 79).
    Vgl. Segler (1986), S. 142 f.Google Scholar
  80. 80).
    Vgl. Voß (1989), S. 183.Google Scholar
  81. 81).
    Vgl. hierzu Leontiades (1985), S. 44 ff. sowie Voß (1989), S. 189 ff.Google Scholar
  82. 82).
    Vgl. ausführlich Raffée/Segler (1989), Sp. 1126 f.Google Scholar
  83. 83).
    Vgl. Raffée/Segler (1989), Sp. 1127 sowie Voß (1989), S. 183. Gerade im internationalen Rahmen können hierbei allerdings erhebliche Informationsprobleme auftreten.Google Scholar
  84. 84).
    Vgl. Wiedmann/Kreutzer (1985), S. 74.Vgl. zu einer ähnlichen Sichtweise auch Köhler (1993), S. 103.Google Scholar
  85. 85).
    Vgl. Wiedmann/Kreutzer (1985), S. 74 sowie Hammer (1988), S. 135.Google Scholar
  86. 86).
    Vgl. hierzu obige Ausführungen zur Portfolio-Analyse.Google Scholar
  87. 87).
    Staudt/Toberg/Linné et al. (1992), S. 47.Google Scholar
  88. 88).
    Vgl. Köhler (1993), S. 33. Hammer bezeichnet Ziele sogar als Elemente der Strategie. Er fordert allerdings gleichzeitig die Betrachtung von Zielbildung und Strategieentwicklung als separate Teilprozesse. Vgl. hierzu Hammer (1988), S. 132 sowie S. 50 ff.Google Scholar
  89. 89).
    Vgl. Schreyögg (1984), S. 86 ff.Google Scholar
  90. 90).
    Vgl. grundlegend zu Zielen in der Unternehmenstheorie Bidlingmaier (1968), S. 17 ff.Google Scholar
  91. 91).
    Vgl. Tröndle (1987), S. 39. Zu einer Systematik (ökonomischer) Unternehmensziele vgl. z.B. Schmidt (1977), S. 116 ff. sowie Heinen (1976), S. 59 ff.Google Scholar
  92. 92).
    Vgl. Segler (1986), S. 257.Google Scholar
  93. 93).
    Vgl. ähnlich Tröndle (1987), S. 39.Google Scholar
  94. 94).
    Vgl. hierzu die Ausführungen zum Begriff “Strategische Allianz” in Kap. I.2.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  95. 95).
    So definieren z.B. auch Nevaer/Deck (1990), S. 159 sowie Conrads (1983), S. 123 die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der kooperierenden Unternehmungen als Basisziel Strategischer Allianzen. Vgl. außerdem Tröndle (1987), S. 42 ff., der das Anstreben von Synergieeffekten als wesentliches Kooperationsziel definiert.Google Scholar
  96. 96).
    Vgl. Fronhoff (1986), S. 294 ff., der die dargelegte Problematik im Hinblick auf die Strategiegestaltung erläutert.Google Scholar
  97. 97).
    Vgl. hierzu die Ausführungen des Kap. III.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  98. 98).
    Vgl. ähnlich Bronder (1992), S. 92 f. Zu einer anderen Zielsystematik für Kooperationen vgl. z.B. Segler (1986), S. 256.Google Scholar
  99. 99).
    Vgl.Segler(1986),S.256Google Scholar
  100. 100).
    Vgl.allgemein zur Ableitung von Zielsystemen einer Unternehmung Becker(1993),S.24 ff. Sowie ausführlich Heinen(1976),S.89 ff.Google Scholar
  101. 101).
    Vgl. Heinen (1976), S. 104 f.Google Scholar
  102. 102).
    Vgl. Becker (1993), S. 18.Google Scholar
  103. 103).
    Vgl. hierzu Kap. IV.2.1.2.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  104. 104).
    Vgl. Backhaus/Plinke (1990), S. 32.Google Scholar
  105. 105).
    Vgl. Backhaus/Plinke (1990), S. 32.Google Scholar
  106. 106).
    Zu den grundsätzlichen Alternativen globaler Wettbewerbsstrategien vgl. Porter (1989), S. 51 ff. sowie Voß (1989), S. 203 ff.Google Scholar
  107. 107).
    Vgl. hierzu grundlegend Hammer (1988), S. 135. Er unterscheidet bei der Entwicklung von Strategien zwischen Normstrategien und der Herleitung, Bewertung und Auswahl alternativer Strategien zu deren Umsetzung.Google Scholar
  108. 108).
    Vgl. allg. zu einer Systematik von Gestaltungsparametern bzw. Merkmalen einer Unternehmenskooperation Tröndle (1987), S. 51.Google Scholar
  109. 109).
    Vgl. Hammer (1988), S. 135 f.Google Scholar
  110. 110).
    Vgl. Tröndle (1987), S. 56.Google Scholar
  111. 111).
    Vgl. Bronder (1992), S. 154 ff.Google Scholar
  112. 112).
    Vgl. Tröndle (1987), S. 57.Google Scholar
  113. 113).
    Vgl. Tröndle (1987), S. 57 sowie Killing (1988), S. 57.Google Scholar
  114. 114).
    Killing (1988), S. 59.Google Scholar
  115. 115).
    Dies verdeutlicht nochmals die zu Beginn dieses Kapitels erwähnte Problematik der Phasenbetrachtung. Bei der praktischen Durchführung fallen möglicherweise hier getrennt behandelte Entscheidungskomplexe zusammen; auf Verbindungen und Rückkopplungen zwischen verschiedenen Schritten wurde deshalb bereits mehrfach hingewiesen.Google Scholar
  116. 116).
    Vgl. Kap. II.3.2 dieser Arbeit sowie ausführlich Görgen (1992), S. 169 ff.Google Scholar
  117. 117).
    Vgl. Porter (1986), S. 63 ff.Google Scholar
  118. 118).
    Vgl. Esser (1989), S. 198.Google Scholar
  119. 119).
    Vgl. Porter/Fuller (1986), S. 342 sowie Voß (1989), S. 259.Google Scholar
  120. 120).
    Vgl. hierzu die Ausführungen über die Merkmale “Strategische Ausrichtung” und “Gemeinsame Verbesserung der Wettbewerbssituation” in Kap. I.2.1.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  121. 121).
    Ohnehin muß grundsätzlich bedacht werden, daß eine Festlegung der Partnerschaftsbereiche nicht unabhängig vom Partner erfolgen kann. Entsprechend dem oben angedeuteten Lösungsvorschlag für die dem Planungsprozeß inhärente Zirkelschlußproblematik werden durch eine Analyse der Wertketten wichtiger Konkurrenten Informationen gewonnen, aufgrund derer Annahmen über mögliche Partner getroffen werden können.Google Scholar
  122. 122).
    Vgl. Kap. II.3.2 dieser Arbeit sowie nochmals Esser (1989), S. 205 f.Google Scholar
  123. 123).
    Vgl. Porter/Fuller (1986), S. 322.Google Scholar
  124. 124).
    Vgl. zu den verschiedenen Verflechtungspotentialen und den hiermit verbundenen Möglichkeiten einer Realisierung externer Synergien Kap. II.3.2 dieser Arbeit sowie nochmals Porter (1986), S. 405 ff.Google Scholar
  125. 125).
    Vgl. Porter/Fuller (1986), S. 330 ff.Google Scholar
  126. 126).
    Vgl. hierzu Porter (1986), S. 441 f. sowie Vizjak (1990), S. 110. Zu einer detaillierten Analyse von Forschungs-und Entwicklungskooperationen vgl. Düttmann (1989), S. 103 ff.Google Scholar
  127. 127).
    Vgl. Vizjak (1990), S. 99 sowie detailliert Alsmöller (1982), S. 277 ff.Google Scholar
  128. 128).
    Vgl. Vizjak (1990), S. 100 sowie Gahl (1991), S. 23 f.Google Scholar
  129. 129).
    Vgl. Porter (1986), S. 440 sowie Gahl (1991), S. 22.Google Scholar
  130. 130).
    Vgl. Vizjak (1990), S. 115.Google Scholar
  131. 131).
    Vgl. zur Unterscheidung in “general management skills” und ’ functional skills“ Kap. I1.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  132. 132).
    Vgl. Lewis (1991), S. 265 sowie Geringer (1988), S. 6.Google Scholar
  133. 133).
    Vgl. ähnlich Bronder (1992), S. 164.Google Scholar
  134. 134).
    Vgl. zu einer empirischen Erhebung von Kriterien der Partnerwahl bei Joint Ventures Geringer (1988), S. 49 ff.Google Scholar
  135. 135).
    Vgl. zu solchen eher allgemeinen Entscheidungskriterien bei der Suche nach Kooperationspartnern z.B. Baur (1975), S. 18 ff.Google Scholar
  136. 136).
    Vgl. zu ähnlichen Systematisierungsansätzen Business International Corporation (1987), S. 9 ff. sowie Lewis (1991), S. 266 ff. In beiden Quellen wird argumentiert, daß sich auch die in der Praxis entstehenden Kriterienkataloge im wesentlichen auf die drei genannten Bereiche verdichten lassen. Vgl. insbesondere Business International Corporation ( 1987 ), S. 9.Google Scholar
  137. 137).
    Vgl. hierzu Kap. IV.2.2.2, Ziffer (2) dieser Arbeit.Google Scholar
  138. 138).
    Vgl. Business International Corporation (1987), S. 13.Google Scholar
  139. 139).
    Vgl. Niederkofler (1989), S. 86 f.Google Scholar
  140. 140).
    Vgl. Lewis (1991), S. 267.Google Scholar
  141. 141).
    Vgl. Voß (1989), S. 260.Google Scholar
  142. 142).
    Vgl. Voß (1989), S. 261 sowie Business International Corporation (1987), S. 9.Google Scholar
  143. 143).
    Vor allem in der St. Gallener Schule werden häufig die verschiedenen “Fits” als Voraussetzungen erfolgreicher Allianzen diskutiert. Vgl. z.B. Hermann (1988), S. 62 ff., Hermann (1989), S. 39 f., Bleicher (1989a), S. 5 ff., Bleicher (1992), S. 269 ff. sowie Bronder (1992), S. 165 ff.Google Scholar
  144. 144).
    Vgl. zu einer ähnlichen Einteilung Hermann (1988), S. 63 sowie Bronder (1992), S. 165.Google Scholar
  145. 145).
    Vgl. Bleicher (1989b), S. 420 sowie Hermann (1988), S. 64 ff.Google Scholar
  146. 146).
    Vgl. Voß (1989), S. 261.Google Scholar
  147. 147).
    Vgl. Hermann (1988), S. 70.Google Scholar
  148. 148).
    Vgl. z.B. Lorange (1988), S. 375, Backhaus (1987), S. 127 sowie Perlmutter/Heenan (1986), S. 146 f.Google Scholar
  149. 149).
    Vgl. hierzu Bleicher (1992), S. 281 ff. sowie zu konkreten Beispielen Perlmutter/Heenan (1986), S. 146 f.Google Scholar
  150. 150).
    Vgl. Lorange (1988), S. 375 sowie Backhaus (1987), S. 127.Google Scholar
  151. 151).
    Vgl. Hermann (1989), S. 40.Google Scholar
  152. 152).
    Perlmutter/Heenan (1986), S. 146. Vgl. auch Green/Brupbacher/Goldheim (1991),S. 28.Google Scholar
  153. 153).
    Vgl. Voß (1989), S. 202.Google Scholar
  154. 154).
    Vgl. Devlin/Bleackley (1988), S. 21.Google Scholar
  155. 155).
    Vgl. Voß (1989), S. 260 sowie Business International Corporation (1987), S. 17.Google Scholar
  156. 156).
    Vgl. Lewis (1991), S. 273 f.Google Scholar
  157. 157).
    Vgl. Voß (1989), S. 260.Google Scholar
  158. 158).
    Vgl. Business International Corporation (1987), S. 17 f.Google Scholar
  159. 159).
    Vgl. Lewis (1991), S. 273 f.Google Scholar
  160. 160).
    Vgl. hierzu ausführlich Galli Zugaro/Seifert/Hirschbil et al. (1989), S. 48 ff.Google Scholar
  161. 161).
    Vgl. z.B. Hermann (1989), S. 39 oder Bleicher (1989b), S. 419.Google Scholar
  162. 162).
    Hierbei muß allerdings eingeräumt werden, daß der “pragmatische” Ansatz durchaus auch Vorteile hat. So lassen sich über persönliche Kontakte z.B. verläßliche Informationen über ein etwaiges Engagement der Partner gewinnen.Google Scholar
  163. 163).
    Vgl. grundlegend zur strategischen Suchfeldanalyse Müller-Stewens (1990), S. 6 sowie S. 57 ff.Google Scholar
  164. 164).
    Vgl. Müller-Stewens (1990), S. 188 ff. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Köhler/Hüttemann (1989), Sp. 1431 ff., die ein Stufenkonzept für die systematische Marktauswahl im internationalen Marketing vorschlagen.Google Scholar
  165. 165).
    Vgl. Salter/Weinhold (1979), S. 196 ff., die ein derartiges Vorgehen für die Auswahl von Akquisitionsobjekten fordern.Google Scholar
  166. 166).
    Vgl. Müller-Stewens (1990), S. 190, der sich hierbei auf Rittel (1965) bezieht.Google Scholar
  167. 167).
    Vgl. hierzu Müller-Stewens (1990), S. 190.Google Scholar
  168. 168).
    Vgl. Müller-Stewens (1990), S. 190.Google Scholar
  169. 169).
    Vgl. zum Checklist-Verfahren Strebel (1975), S. 31 ff.Google Scholar
  170. 170).
    Dies ist im Extremfall, daß kein potentieller Partner die dritte Stufe erreicht, sogar zwingend erforderlich. Hierbei müssen dann gegebenenfalls die gestellten Anforderungen überdacht werden.Google Scholar
  171. 171).
    Vgl. Müller-Stewens (1990), S. 192 ff., der ausdrücklich auf das Erfordernis hinweist, getroffene Auswahlentscheidungen permanent zu überdenken und Rückkopplungen zu berücksichtigen.Google Scholar
  172. 172).
    Vgl. Büchs (1991), S. 17.Google Scholar
  173. 173).
    Vgl. Müller-Stewens (1990), S. 190 f.Google Scholar
  174. 174).
    Vgl. Domsch/Reinecke (1989), Sp. 149 f.Google Scholar
  175. 175).
    Domsch/Reinecke (1989), Sp. 150.Google Scholar
  176. 176).
    Vgl. Köhler/Hüttemann (1989), Sp. 1437 sowie grundlegend Strebel (1975), S. 34 ff. und S. 46 ff.Google Scholar
  177. 177).
    Vgl. Köhler/Hüttemann (1989), Sp. 1437.Google Scholar
  178. 178).
    Grundlegende Kritikpunkte werden im Verlaufe dieser Arbeit noch an anderer Stelle behandelt. Denn die Nutzwertanalyse als Sonderfall der Punktbewertung findet im Rahmen des später zu entwickelnden Portfolio-Konzeptes für Strategische Allianzen Verwendung und wird dort auch einer kritischen Würdigung unterzogen. Vgl. dazu Kap. V.2.3 dieser Arbeit. Zu einer ausführlichen Kritik vgl. darüber hinaus z.B. Bechmann (1978), S. 20 ff.Google Scholar
  179. 179).
    Zu Beginn dieser Arbeit wurde bereits auf die Existenz ganzer Netzwerke von Unternehmungen verwiesen, welche in unterschiedlicher Form miteinander verflochten sind.Google Scholar
  180. 180).
    Diese Problematik wird an späterer Stelle dieser Arbeit, nämlich im Rahmen der Gesamtunternehmensbetrachtung, nochmals aufgegriffen.Google Scholar
  181. 181).
    Vgl. Bronder (1992), S. 183.Google Scholar
  182. 182).
    Vgl. zu den verschiedenen Arten von Transaktionskosten Kap. II.3.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  183. 183).
    Vgl. Bronder (1992), S. 184 f.Google Scholar
  184. 184).
    Vgl. Bleicher (1989a), S. 7.Google Scholar
  185. 185).
    Vgl. Bronder/Pritzl (1991), S. 51.Google Scholar
  186. 186).
    Vgl. Gahl (1991), S. 32 sowie Staudt/Toberg/Linné et al. (1992), S. 113.Google Scholar
  187. 187).
    Vgl. Gahl (1991), S. 73.Google Scholar
  188. 188).
    Vgl. hierzu Kap. IV.2.2.1 dieser Arbeit. Dort wurde bereits erläutert, daß zwischen den im Rahmen der strategischen Stoßrichtung festzulegenden Zielen der planenden Unternehmung für die Allianz und den eigentlichen Allianzzielen, die letztendlich nur gemeinsam mit dem Partner festgelegt werden können, unterschieden werden muß.Google Scholar
  189. 189).
    Vgl. Bleicher (1986), S. 220.Google Scholar
  190. 190).
    Vgl. ähnlich Bronder (1992), S. 186.Google Scholar
  191. 191).
    Vgl. hierzu Gahl (1991), S. 32.Google Scholar
  192. 192).
    Vgl. Gal l (1991), S. 36.Google Scholar
  193. 193).
    Vgl. zu den Kontroll-und Anpassungskosten Kap. II.3.1 dieser Arbeit sowie Picot (1982), S. 270.Google Scholar
  194. 194).
    Vgl. Gahl (1991), S. 36.Google Scholar
  195. 195).
    Vgl. hierzu ausführlich Gahl (1991), S. 37 ff. Er unterscheidet dabei grundsätzlich zwischen technischen Gegebenheiten (Strukturen) und sozialen Gegebenheiten (Einflußfaktoren auf personaler Ebene).Google Scholar
  196. 196).
    Vgl. hierzu nochmals Williamson (1990), S. 54 sowie Schumann (1987), S. 214.Google Scholar
  197. 197).
    Vgl. Williamson (1990), S. 54.Google Scholar
  198. 198).
    Vgl. Schumann (1987), S. 214.Google Scholar
  199. 199).
    Vgl. hierzu Gahl (1989), S. 55 f.Google Scholar
  200. 200).
    Vgl. Harrigan(1985), S. 341 ff. sowie Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 136.Google Scholar
  201. 201).
    Vgl. Bleicher (1989b), S. 420 f. sowie Lorange (1988), S. 383 f.Google Scholar
  202. 202).
    In diesem Zusammenhang ist die neue Forschungsrichtung des “Resource-Based-View” von besonderer Bedeutung. Hierunter werden sämtliche Ansätze zusammengefaßt, die den individuellen Wettbewerbserfolg einer Unternehmung durch die Existenz einzigartiger Ressourcen erklären. Aus den Erkenntnissen dieser Ansätze können wertvolle Hilfen darüber abgeleitet werden, wie sich im Rahmen Strategischer Allianzen zukunftsträchtige Kompetenzen aneignen lassen, ohne daß ein unkontrollierter Know-how Transfer in Richtung Partnerunternehmung zu befürchten ist. Vgl. hierzu Rasche/ Wolfrum (1993), S. 4 f. sowie insbesondere S. 17 ff.Google Scholar
  203. 203).
    Vgl. hierzu die Ausführungen zur Spieltheorie in Kap. II.2.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  204. 204).
    Vgl. auch Gahl (1991), S. 36 f.Google Scholar
  205. 205).
    Vgl. Williamson (1990), S. 55.Google Scholar
  206. 206).
    Vgl. Williamson (1990), S. 55 und S. 81 ff. sowie Gahl (1989), S. 57.Google Scholar
  207. 207).
    Vgl. Williamson (1990), S. 55.Google Scholar
  208. 208).
    Vgl. Gahl (1989), S. 58 f.Google Scholar
  209. 209).
    Vgl. Gahl (1989), S. 59.Google Scholar
  210. 210).
    Vgl. Business International Corporation (1987), S. 42 sowie Backhaus (1987), S. 127.Google Scholar
  211. 211).
    Vgl. hierzu Kap. II.2.4 dieser Arbeit.Google Scholar
  212. 212).
    Vgl. Picot (1987), Sp. 1587.Google Scholar
  213. 213).
    Vgl. Backhaus (1992), S. 232.Google Scholar
  214. 214).
    Vgl. Bleeke/Ernst (1992), S. 122 sowie Niederkofler (1989), S. 109 f.Google Scholar
  215. 215).
    Vgl. Bleeke/Ernst (1992), S. 122.Google Scholar
  216. 216).
    Vgl. Gahl (1991), S. 36 f.Google Scholar
  217. 217).
    Vgl. Bronder (1992), S. 188.Google Scholar
  218. 218).
    Vgl. zum Leistungspotential der Unternehmung Ulrich (1987), S. 105 f.Google Scholar
  219. 219).
    Vgl. ähnlich Hermann (1988), S. 87.Google Scholar
  220. 220).
    Vgl. hierzu die Gliederung der Bilanz in § 266 HGB.vertraglich abzusichern.Google Scholar
  221. 221).
    Vgl. Gahl (1991), S. 32.Google Scholar
  222. 222).
    Vgl. Wöhe (1990), S. 1022.Google Scholar
  223. 223).
    Vgl. Hermann (1988), S. 96 f.Google Scholar
  224. 224).
    Vgl. Kern/Schröder (1977), S. 77 ff.Google Scholar
  225. 225).
    Vgl. Harrigan (1985), S. 364 f.Google Scholar
  226. 226).
    Vgl. Kern/Schröder (1977), S. 77.Google Scholar
  227. 227).
    Vgl. Lorange (1988), S. 374 f.Google Scholar
  228. 228).
    Hier wird bewußt der Ausdruck “finanzielle Mittel” gewählt und nicht der Begriff “Kapital”. Letzterer hat nämlich in der Betriebswirtschaftslehre eine umfassendere Bedeutung und bezieht nicht nur liquide Mittel, sondern den Gegenwert sämtlicher Vermögensgüter ein. “Beim Kapital im betriebswirtschaftlichen Sinne geht es um die Höhe des Gesamtwertes, gleich welcher Vermögensform, der für die Verwirklichung bestimmter Unternehmensaufgaben zur Verfügung steht.” Sandig/Köhler (1979), S. 9.Google Scholar
  229. 229).
    Vgl. Pucik (1988a), S. 82 ff.Google Scholar
  230. 230).
    Vgl. Rasche/Wolfrum (1993), S. 17.Google Scholar
  231. 231).
    Vgl. hierzu Kieser/Kubicek (1992), S. 74, die sich allerdings auf die Arbeitsteilung innerhalb einer Unternehmung beziehen.Google Scholar
  232. 232).
    Vgl. Gahl (1991), S. 32.Google Scholar
  233. 233).
    Zu den Phasen des Managementprozesses vgl. Schierenbeck (1993), S. 82 ff.Google Scholar
  234. 234).
    Diese Form der Arbeitsteilung folgt dem Kriterium der Verrichtung, das bei der Gestaltung der Rahmenstruktur von Organisationen Anwendung findet. Vgl. Grochla (1982), S. 96 f. sowie Tröndle (1987), S. 100.Google Scholar
  235. 235).
    Vgl. Porter/Fuller (1986), S. 334 ff.Google Scholar
  236. 236).
    Vgl. hierzu Porter/Fuller (1986), S. 330 ff.Google Scholar
  237. 237).
    Vgl. ähnlich Gahl (1991), S. 33.Google Scholar
  238. 238).
    Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 95 sowie Tröndle (1987), S. 100.Google Scholar
  239. 239).
    Der aus dem Lateinischen stammende Begriff “conflictus” bedeutet soviel wie Zusammenstoß, Kampf oder Widerstreit. Vgl. zum Konfliktbegriff Grunwald/Redel (1988),S. 138 f. sowie Apitz (1987), S. 13.Google Scholar
  240. 240).
    Vgl. hierzu Kap. II.2.2 dieser Arbeit sowie Kirsch (1988), S. 97.Google Scholar
  241. 241).
    Vgl. z.B. Kirsch (1988), S. 97 sowie Bleicher (1991), S. 154 ff. Die beiden Autoren beziehen sich hierbei allerdings vornehmlich auf innerorganisationale Phänomene.Google Scholar
  242. 242).
    Steinle (1993), Sp. 2202. Vgl. zu den Beziehungen zwischen Konflikt und Konkurrenz auch Grunwald/Redel (1988), S. 140.Google Scholar
  243. 243).
    Vgl. Steinle (1993), Sp. 2201. Vgl. auch Apitz (1987), S. 13 f., der Konflikte u.a. als Vorstufe von Krisen und Katastrophen interpretiert.Google Scholar
  244. 244).
    Vgl. Steinle (1993), Sp. 2201 sowie Bronder (1992), S. 196.Google Scholar
  245. 245).
    Vgl. hierzu Laurent (1983), S. 75 ff.Google Scholar
  246. 246).
    Vgl. zu generellen Konfliktursachen in Organisationen z.B. Grunwald/Redel (1988), S. 143 f.Google Scholar
  247. 247).
    Vgl. Tröndle (1987), S. 83.Google Scholar
  248. 248).
    Vgl. Pohle (1990), S. 75 f. sowie Tröndle (1987), S. 137 f.Google Scholar
  249. 249).
    Vgl. Anderson (1990), S. 20.Google Scholar
  250. 250).
    Vgl. Bronder (1992), S. 198.Google Scholar
  251. 251).
    Vgl. Tröndle (1987), S. 83.Google Scholar
  252. 252).
    Vgl. Steinle (1993), Sp. 2211.Google Scholar
  253. 253).
    Die jüngere Konfliktforschung betrachtet Konflikte zunehmend aus prozessualer Sicht. Ausgehend von einem vorliegenden Konfliktpotential kommt es über Transformationsmechanismen zum Konfliktverhalten. Das Konfliktverhalten führt zu bestimmten Resultaten, die ihrerseits dann entsprechende Nachwirkungen hervorrufen. Vgl. hierzu ausführlich Grunwald/Redel (1988), S. 142 ff. sowie Steinle (1993), Sp. 2207 ff. Speziell zur Eskalationsproblematik von Konflikten vgl. Glast (1980), S. 191 ff.Google Scholar
  254. 254).
    Vgl. Steinle (1993), Sp. 2211.Google Scholar
  255. 255).
    Vgl. Rüttinger (1977), S. 136 ff.Google Scholar
  256. 256).
    Dies schließt allerdings nicht aus, daß eine Konfliktprophylaxe auch - als Ergebnis eines Lerneffektes - nach realisierten Konflikten eingeführt werden kann, um solche in der Zukunft zu vermeiden.Google Scholar
  257. 257).
    Vgl. Bronder (1992), S. 207.Google Scholar
  258. 258).
    Zur Entwicklung eines Konfliktlösungssystems vgl. z.B. Ury/Brett/Goldberg (1991), S. 62 ff.Google Scholar
  259. 259).
    Vgl. zur Erläuterung dieses Leitsatzes Kap. II.2.2 dieser Arbeit sowie nochmals Axelrod (1987), S. 12.Google Scholar
  260. 260).
    Vgl. Axelrod (1987), S. 99 ff.Google Scholar
  261. 261).
    Vgl. Axelrod (1987), S. 48. Die Nachsichtigkeit der Regel erklärt sich daraus, daß sie die Vergangenheit nach einer Strafe auf sich beruhen läßt. Sie ist nur einen Zug lang unnachsichtig, um dann aber vollständige Nachsicht zu üben. Vgl. hierzu ausführlich Axelrod (1987), S. 32.Google Scholar
  262. 262).
    Vgl. hierzu Glasl (1980), S. 420 ff.Google Scholar
  263. 263).
    Vgl. UryBrett/Goldberg (1991), S. 21 f. sowie Glasl (1980), S. 420 f.Google Scholar
  264. 264).
    Vgl. hierzu Glasl (1980), S. 422.Google Scholar
  265. 265).
    Vgl. hierzu Glasl (1980), S. 422 sowie Ury/Brett/Goldberg (1991), S. 24 f.Google Scholar
  266. 266).
    Insofern wird hier nicht die Auffassung geteilt, daß der Machteingriff einen zweckmäßigen Konfliktlösungsmechanismus zwischen Allianzpartnern darstellt. Vgl. zu dieser Ansicht Bronder (1992), S. 210. Er könnte allenfalls dann Verwendung finden, wenn ein Allianzmanagement mit entsprechenden Machtbefugnissen diese gegenüber mit Allianzaufgaben betrauten Mitarbeitern einsetzt.Google Scholar
  267. 267).
    Vgl. Gahl (1991), S. 34 f.Google Scholar
  268. 268).
    Vgl. Gahl (1991), S. 35.Google Scholar
  269. 269).
    Verrechnungspreise sind Wertansätze, die i.d.R. innerhalb einer Unternehmung transferierten Leistungen, wie etwa Ressourcen oder Zwischenprodukten, zugeordnet werden. Sie dienen hierbei z.B. der Ermittlung des Erfolgs einzelner Kontrolleinheiten oder der Koordination organisatorischer Teilbereiche. Vgl. hierzu ausführlich Coenenberg (1973), S. 374 ff. sowie Frese (1988), S. 283 ff.Google Scholar
  270. 270).
    Vgl. Gahl (1991), S. 36. Ein solcher Verteilungsschlüssel muß selbstverständlich gleichermaßen für etwaige Verluste Anwendung finden.Google Scholar
  271. 271).
    Vgl. Business International Corporation (1987), S. 51.Google Scholar
  272. 272).
    Vgl. z.B. Bleeke/Ernst (1992), S. 124. Die Autoren haben empirisch nachgewiesen, daß internationale Joint Ventures mit hälftiger Beteiligung für beide Partner wesentlich erfolgreicher sind als solche, bei denen ein Partner die Mehrheit hält. Vgl. außerdem Lewis (1992), S. 214 sowie Beamish/Banks (1987), S. 1 ff. Zu einer gegenteiligen Meinung vgl. Killing (1983), S. 15 ff. und S. 75 ff.Google Scholar
  273. 273).
    Vgl. Lewis (1991), S. 214 f.Google Scholar
  274. 274).
    Vgl. Bleeke/Ernst (1992), S. 124.Google Scholar
  275. 275).
    Vgl. hierzu die Ausführungen über Verteilungskonflikte im vorherigen Kapitel.Google Scholar
  276. 276).
    Vgl. Grochla (1972), S. 6.Google Scholar
  277. 277).
    Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 74.Google Scholar
  278. 278).
    In Kap. IV.2.4.3.2 dieser Arbeit wurde schon angedeutet, daß bei der grundsätzlichen Verteilung der Kooperationsaufgaben bereits wichtige organisatorische Entscheidungen getroffen werden.Google Scholar
  279. 279).
    Grochla (1972), S. 9.Google Scholar
  280. 280).
    Diese Einteilung lehnt sich weitgehend an die drei wesentlichen Schritte bei der Gestaltung der Organisationsstruktur nach Grochla an. Neben der Arbeitsteilung führt dieser nämlich die Regelung der Koordination und die Festlegung der Konfiguration als wesentliche organisatorische Gestaltungsparameter an. Vgl. hierzu ausführlich Grochla (1982), S. 89 ff.Google Scholar
  281. 281).
    Vgl. Grochla (1972), S. 6. Zu den Prinzipien Zentralisation und Dezentralisation vgl. grundlegend Kosiol (1962), S. 81 ff. Es muß allerdings eingeräumt werden, daß der Begriff (De-)Zentralisation in der Organisationstheorie recht umstritten ist.Google Scholar
  282. 282).
    Vgl. ähnlich Grochla (1972), S. 6 f.Google Scholar
  283. 283).
    Vgl. Grochla (1972), S. 7.Google Scholar
  284. 284).
    Vgl. ähnlich Bronder (1992), S. 189.Google Scholar
  285. 285).
    Vgl. Grochla (1982), S. 99 ff. sowie ausführlich Frese (1988), S. 200 ff. Frese stellt hierbei die Formulierung von Entscheidungskompetenzen in den Vordergrund.Google Scholar
  286. 286).
    Vgl. Kap. 1V.2.4.3.2 dieser Arbeit. Dort wurde diese Einteilung bereits bezüglich der Arbeitsteilung vorgenommen.Google Scholar
  287. 287).
    Vgl. Tröndle (1987), S. 98.Google Scholar
  288. 288).
    Die Frage nach den Bestimmungsgrößen des Koordinationsbedarfs als zentrales Problem der Koordination ist ein wichtiges Thema der Organisationstheorie. Vgl. Grochla (1972), S. 9.Google Scholar
  289. 289).
    Vgl. zu den Einflußfaktoren Grochla (1972), S. 10 sowie Tröndle (1987), S. 98 f. Vgl. außerdem allgemein zum Zusammenhang zwischen Situationsvariablen, Koordinationsbedarf und Koordinationsmaßnahmen Hoffmann (1980), S. 305 ff.Google Scholar
  290. 290).
    Vgl. Tröndle (1987), S. 98. Zu Möglichkeiten der Reduzierung des Koordinationsbedarfs zwischen organisatorischen Einheiten innerhalb einer Unternehmung vgl. Hoffmann (1980), S. 328 ff.Google Scholar
  291. 291).
    Vgl. zu dieser Unterscheidung Tuominen (1969), S. 208.Google Scholar
  292. 292).
    Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 103.Google Scholar
  293. 293).
    Dies geschieht im Bewußtsein, daß auch die oben dargestellten Alternativen - wenn auch auf einer anderen Ebene - Koordinationsmechanismen darstellen.Google Scholar
  294. 294).
    Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 95 f. Dieses Begriffsverständnis weicht auf den ersten Blick ab von der Auffassung, wie vor allem Frese sie vertritt. Denn dieser sieht in der Formulierung von Entscheidungskompetenzen einerseits und der Regelung des Informationsaustausches andererseits die beiden einer Unternehmung zur Verfügung stehenden Koordinationsinstrumente. Vgl. hierzu Frese (1988), S. 201. Auf einer allgemeinen Ebene sind die beiden Begriffsauffassungen aber durchaus miteinander vereinbar, dient die Gestaltung der Koordinationsinstrumente doch in beiden Fällen dem Ziel, in indirekter oder direkter Form die Handlungen in einer Unternehmung im Sinne des Gesamtziels zu beeinflussen.Google Scholar
  295. 295).
    Vgl. zu dieser Systematik Khandwalla (1975), S. 141 ff. sowie Hoffmann (1980), S. 338 ff. Kieser/Kubicek unterscheiden demgegenüber strukturelle und nichtstrukturelle Koordinationsmechanismen, wobei sie die technokratischen Instrumente der strukturellen Koordination zuordnen. Vgl. hierzu Kieser/Kubicek (1992), S. 117 f. sowie S. 110 ff.Google Scholar
  296. 296).
    Hoffmann (1980), S. 338.Google Scholar
  297. 297).
    Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 117.Google Scholar
  298. 298).
    Vgl. zur Hierarchie als Koordinationsform Picot (1982), S. 273 ff.Google Scholar
  299. 299).
    Vgl. Hoffmann (1980), S. 339 f. sowie Kieser/Kubicek (1992), S. 104 f.Google Scholar
  300. 300).
    Vgl. Gahl (1991), S. 33.Google Scholar
  301. 301).
    Vgl. Gahl (1991), S. 33 f.Google Scholar
  302. 302).
    Vgl. allgemein zur Koordination durch Selbstabstimmung Kieser/Kubicek (1992), S. 106 f.Google Scholar
  303. 303).
    Vgl. zu diesen Koordinationsorganen Hoffmann (1980), S. 343 f. sowie Kieser/Kubicek (1992), S. 108 f.Google Scholar
  304. 304).
    Vgl. Tröndle (1987), S. 101 f. Zur speziellen Problematik von Allianzen zwischen westlichen und japanischen Unternehmungen vgl. Pucik (1988b), S. 487 ff. sowie Goldenberg (1990), S. 99 ff.Google Scholar
  305. 305).
    Vgl. Hoffmann (1980), S. 342 f.Google Scholar
  306. 306).
    Vgl. ausführlich zur Projekt-Organisation Grochla (1982), S. 276 ff.Google Scholar
  307. 307).
    Vgl. zur Phasenbetrachtung von Projekten Frese (1988), S. 462 ff.Google Scholar
  308. 308).
    Vgl. hierzu Grochla (1982), S. 281 ff.Google Scholar
  309. 309).
    Vgl. ausführlich zur technokratischen Koordination Hoffmann (1980), S. 345 ff.Google Scholar
  310. 310).
    Vgl. Tröndle (1987), S. 102 f.Google Scholar
  311. 311).
    Vgl. Tröndle (1987), S. 103.Google Scholar
  312. 312).
    Vgl. Hoffmann (1980), S. 352.Google Scholar
  313. 313).
    Vgl. zu verschiedenen Prinzipien der Abstimmung Tröndle (1987), S. 104 f.Google Scholar
  314. 314).
    Vgl. Tröndle (1987), S. 103.Google Scholar
  315. 315).
    Vgl. Bronder (1992), S. 188 ff., der in seiner Arbeit vor allem auf die Dynamik Strategischer Allianzen abstellt.Google Scholar
  316. 316).
    Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 114.Google Scholar
  317. 317).
    Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 114 f. sowie Tröndle (1987), S. 106.Google Scholar
  318. 318).
    Vgl. zu weiteren personenbezogenen Ansätzen Khandwalla (1975), S. 143.Google Scholar
  319. 319).
    Vgl. z.B. Ohmae (1986), S. 137 ff., Bleicher (1989a), S. 7 sowie Lorange/Roos (1992), S. 353 f.Google Scholar
  320. 320).
    Vgl. ähnlich Tröndle (1987), S. 107 f.Google Scholar
  321. 321).
    Vgl. zur dimensionalen Analyse Kap. IV.2.1.1 dieser Arbeit sowie nochmals Knepel (1984), S. 623 ff.Google Scholar
  322. 322).
    Tröndle spricht hierbei allerdings von Dimensionen des Kooperationsklimas und deren Ausprägungen, womit die Zusammenhänge nicht exakt wiedergegeben werden. Denn die von ihm genannten “Ausprägungen” stellen nichts anderes als Indikatoren dar deren Ausprägungen erst etwas über die Merkmalsdimensionen aussagen können.Google Scholar
  323. 323).
    Vgl. Tröndle (1987), S. 111.Google Scholar
  324. 324).
    So auch Tröndle (1987), S. 111.Google Scholar
  325. 325).
    Vgl. hierzu ausführlich Tröndle (1987), S. 113 ff.Google Scholar
  326. 326).
    Vgl. zum Clan als alternative Koordinationsform neben Markt und Hierarchie ausführlich Ouchi (1980), S. 130 ff.Google Scholar
  327. 327).
    Vgl. Ouchi (1980), S. 132 sowie Kieser/Kubicek (1992), S. 118 f.Google Scholar
  328. 328).
    Vgl. Ochsenbauer (1989), S. 221 ff. sowie Williamson/Ouchi (1981), S. 361.Google Scholar
  329. 329).
    Vgl. Ochsenbauer (1989), S. 222 f.Google Scholar
  330. 330).
    Ochsenbauer (1989), S. 223.Google Scholar
  331. 331).
    Vgl. Tröndle (1987), S. 122.Google Scholar
  332. 332).
    Vgl. zum Koordinationsmix Seiwert (1981), S. 74. In Analogie zum Marketing-Mix wird hier auf einer Metaebene sozusagen “die Koordination der Koordination” gefordert. Durch eine sinnvolle Kombination der Instrumente können Synergieeffekte genutzt werden.Google Scholar
  333. 333).
    Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 126.Google Scholar
  334. 334).
    Vgl. Grochla (1982), S. 108. Diese im Rahmen der Regelung der Konfiguration zu treffenden Gestaltungsentscheidungen sind offenkundig eng miteinander verknüpft.Google Scholar
  335. 335).
    Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 126 f.Google Scholar
  336. 336).
    Vgl. zu den weiteren Ausführungen Andrey (1992), S. 338 f.Google Scholar
  337. 337).
    Die so definierte Rolle des Steering Committee entspricht der einem solchen Gremium in der Literatur zugewiesenen Stellung. So spricht z.B. Grochla vom Steering Committee als “dem Entscheidungsorgan einer teamorientierten Projektorganisation”. Vgl. Grochla (1982), S. 283.Google Scholar
  338. 338).
    Vgl. hierzu auch Bronder (1992), S. 192.Google Scholar
  339. 339).
    Vgl. hierzu Grebenc (1992), S. 261 ff.Google Scholar
  340. 340).
    In einer Funktionalorganisation werden Unternehmensbereiche gebildet, die sämtliche für eine homogene Gruppe von Tätigkeiten notwendigen Kompetenzen auf sich vereinigen. Vgl. hierzu Frese (1987), S. 237 ff.Google Scholar
  341. 341).
    Vgl. Grebenc (1992), S. 261.Google Scholar
  342. 342).
    Vgl. hierzu Grebenc (1992), S. 261 f.Google Scholar
  343. 343).
    Vgl. Grebenc (1992), S. 258.Google Scholar
  344. 344).
    Die Spartenorganisation entsteht durch Segmentierung nach dem (Produkt-) Zielkriterium auf der zweiten Hierarchie-Ebene. Auf diese Weise werden Unternehmungsbereiche gebildet, die alle für ein Produkt oder eine Produktgruppe notwendigen Kompetenzen auf sich vereinen.“ Frese (1987), S. 241.Google Scholar
  345. 345).
    Vgl. allgemein zum Kundenmanagement Köhler (1993), S. 192 ff.Google Scholar
  346. 346).
    Zur situativen Ausrichtung der organisatorischen Gestaltung vgl. Grochla (1982), S. 111 ff.Google Scholar
  347. 347).
    Vgl. z.B. Hammer (1988), S. 142 ff., Kreilkamp (1987), S. 61 sowie Schreyögg (1984), S. 85.Google Scholar
  348. 348).
    Vgl. Delfmann (1993), Sp. 3237.Google Scholar
  349. 349).
    Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 391 f. Vgl. zu einer ergebnisorientierten Kontrolldefinition für die Kontrolle strategischer Pläne Köhler (1976), S. 302 f. Die Aufgabe der strategischen Kontrolle besteht hiernach auf den ersten Blick offensichtlich darin, langfristige Pläne nach Ablauf des zugrunde gelegten Planungszeitraums auf die Erreichung der ursprünglich gesetzten Ziele hin zu überprüfen. Köhler verweist jedoch bereits auf die Notwendigkeit einer Überprüfung nach bestimmten Zwischenstadien sowie auf die Nutzbarkeit des Ex-post-Vergleichs als Informationsgrundlage für nachfolgende Ziel-und Mittelentscheidungen.Google Scholar
  350. 350).
    Vgl. Hammer (1988), S. 142. Wenn Köhler eine enge, ergebnisorientierte Kontrollauslegung vorschlägt, so erscheint das vor dem Hintergrund gerechtfertigt, daß weitere strategische Kontrollaufgaben im Rahmen eines übergeordneten Controlling durch sog. Audits bewerkstelligt werden. Vgl. hierzu Köhler (1993), S. 392 ff. sowie speziell zum Audit-Begriff Köhler (1981), S. 662 f.Google Scholar
  351. 351).
    Vgl. Gälweiler (1981), S. 383.Google Scholar
  352. 352).
    Vgl. Anderson (1990), S. 20 f.Google Scholar
  353. 353).
    Vgl. Köhler (1976), S. 302 f.Google Scholar
  354. 354).
    Vgl. hierzu Anderson (1990), S. 20 ff., der dies für den speziellen Fall des Joint Ven-tures empirisch nachweist.Google Scholar
  355. 355).
    Vgl. zu einer Übersicht anderer Konzepte der strategischen Kontrolle Asch (1992), S. 107 ff.Google Scholar
  356. 356).
    Vgl. hierzu ausführlich Schreyögg/Steinmann (1985), S. 391 ff. sowie zu der dem Mo-dell zugrundeliegenden empirisch-explorativen Studie Steinmann/Schreyögg (1984), S. 12 ff.Google Scholar
  357. 357).
    Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 396 f. sowie Hasselberg (1989), S. 55 ff.Google Scholar
  358. 358).
    Schreyögg/Steinmann (1985), S. 397.Google Scholar
  359. 359).
    Vgl. Delfmann (1993), Sp. 3248 f., Hahn (1990), S. 652 sowie Weber (1989), S. 444.Google Scholar
  360. 360).
    Vgl. zum strategischen Controlling z.B. Coenenberg/Baum (1987), S. 1 ff. oder Pfohl/ Zettelmeyer (1987), S. 145 ff. Allgemein zum Controlling vgl. z.B. Horväth (1990), S. 15 ff. oder Mann (1990), S. 55 ff.Google Scholar
  361. 361).
    Denn dies ist schon aufgrund der Interpretationsvielfalt bezüglich des Begriffs “Controlling” äußerst schwierig. Vgl. ausführlich Hasselberg (1989), S. 317 ff.Google Scholar
  362. 362).
    Vgl. Hasselberg (1989), S. 324 sowie zur Koordinationsfunktion des Controlling Horväth (1990), S. 26, Köhler (1993), S. 256 f., Weber (1989), S. 438 sowie Siegwart/ Mahari/Caytas et al. (1990), S. 4.Google Scholar
  363. 363).
    Vgl. Hasselberg (1989), S. 55.Google Scholar
  364. 364).
    Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 401 sowie zum Verfahrensaudit Köhler (1993), S. 398 f.Google Scholar
  365. 365).
    Vgl. Hasselberg (1989), S. 55.Google Scholar
  366. 366).
    Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 401 ff.Google Scholar
  367. 367).
    Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 401 ff. sowie Hammer (1988), S. 143 ff. Ein ähnliches Konzept vertritt auch Böcker, wenn er neben der traditionellen Ergebniskontrolle Prämissen-und Durchführungskontrollen (zusammengefaßt im Audit-System) sowie die strategische Überwachung als Bestandteile eines umfassenden Kontrollsystems ansieht. Vgl. hierzu Böcker (1988), S. 42 ff.Google Scholar
  368. 368).
    Hier besteht offenkundig eine unmittelbare Nahtstelle der strategischen Kontrolle zum sog. “Strategien-Audit”, dessen wesentliche Aufgabe in einer kritischen Prüfung der umwelt-und unternehmensbezogenen Annahmen von Strategieentwürfen liegt. Einige Autoren sprechen deshalb auch speziell von “Prämissen Audit”. Vgl. Köhler (1993), S. 397 und S. 399.Google Scholar
  369. 369).
    Vgl. Schreyögg/Steinmann (1986), S. 44 sowie Hahn (1990), S. 655.Google Scholar
  370. 370).
    Vgl. Hahn (1990), S. 655. So liegen z.B. der Auswahl bestimmter Koordinationsinstrumente im Rahmen der organisatorischen Umsetzung Annahmen über den zu bewältigenden Koordinationsbedarf zugrunde.Google Scholar
  371. 371).
    Vgl. Hasselberg (1989), S. 130.Google Scholar
  372. 372).
    Vgl. hierzu Kap. IV.2.1.1 bzw. Abb. 18 dieser Arbeit.Google Scholar
  373. 373).
    Vgl. Hahn (1990), S. 655.Google Scholar
  374. 374).
    Vgl. Hasselberg (1989), S. 132.Google Scholar
  375. 375).
    Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 401.Google Scholar
  376. 376).
    Vgl. zu dieser detaillierten Aufsplittung der Aufgaben der Prämissenkontrolle Hasselberg (1989), S. 136 ff.Google Scholar
  377. 377).
    Vgl. Hahn (1990), S. 655. Da an dieser Stelle nicht ausführlich auf die einzelnen Verfahren eingegangen werden kann, muß auf die einschlägige Literatur verwiesen werden. Vgl. zur Szenario-Technik z.B. Geschka/ Hammer (1990), S. 314 ff. und zu Frühwarnsystemen Hahn/Krystek (1979), S. 76 ff. Zur Analyse der genannten Instrumente sowie weiterer relevanter Verfahren im Hinblick auf ihre Eignung für die Prämissenkontrolle vgl. Hasselberg (1989), S. 145 ff.Google Scholar
  378. 378).
    Vgl. Hasselberg (1989), S. 145 f. sowie Hahn (1990), S. 656.Google Scholar
  379. 379).
    Vgl. ausführlich Porter (1986), S. 560 ff.Google Scholar
  380. 380).
    Vgl. ähnlich Hahn (1990), S. 656.Google Scholar
  381. 381).
    Vgl. Hasselberg (1989), S. 162 sowie Hahn (1990), S. 659. Deshalb wird in diesem Zusammenhang auch von Planfortschrittskontrolle gesprochen; vgl. z.B. Wild (1982), S. 44.Google Scholar
  382. 382).
    Vgl. Abb. 32.Google Scholar
  383. 383).
    Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 402 sowie Gälweiler (1981), S. 394 f.Google Scholar
  384. 384).
    Vgl. Hahn (1990), S. 659.Google Scholar
  385. 385).
    Schreyögg/Steinmann (1985), S. 403.Google Scholar
  386. 386).
    Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 403.Google Scholar
  387. 387).
    Vgl. Hasselberg (1989), S. 169.Google Scholar
  388. 388).
    Vgl. Hasselberg (1989), S. 170.Google Scholar
  389. 389).
    Vgl. Köhler (1993), S. 13 und S. 33 ff.Google Scholar
  390. 390).
    Vgl. Köhler (1993), S. 35.Google Scholar
  391. 391).
    Vgl. zu dieser Sichtweise Heinen (1976), S. 115 f. sowie Becker (1993), S. 20. Das Erreichen bestimmter Meilensteine ist meist lediglich auf Nominalskalenniveau meßbar (erreicht?: ja/nein). Vgl. zur Nominalskala Böhler (1992), S. 100.Google Scholar
  392. 392).
    Vgl. hierzu die Ergebnisse von Schreyögg/Steinmann (1986), S. 43 f. sowie Hasselberg (1989), S. 176.Google Scholar
  393. 393).
    Vgl. Hasselberg (1989), S. 183.Google Scholar
  394. 394).
    Deshalb wird in der Literatur auch häufig dafür plädiert, von strategischer Kontrolle nur im Falle von neuen strategischen Projekten zu sprechen und die Überwachung bereits marktwirksamer Strategien mit operativer Kontrolle zu bezeichnen. Vgl. z.B. Ansoff (1984), S. 17 sowie Lorange (1984), S. 254.Google Scholar
  395. 395).
    Vgl. ähnlich Gälweiler (1981), S. 394 f. Er bezeichnet u.a. die Rekrutierung qualifizierten Personals als mögliches Etappenziel bei der Realisierung strategischer Langfrist-ziele.Google Scholar
  396. 396).
    Vgl. hierzu Kap. II.3.2 dieser Arbeit. Dort wurde der Gedanke der Horizontalstrategie im Hinblick auf die Nutzung unternehmensübergreifender Verflechtungspotentiale ausgeweitet.Google Scholar
  397. 397).
    Vgl. Hasselberg (1989), S. 240, der sich in seinen Ausführungen allerdings auf die Horizontalstrategie innerhalb einer Unternehmung bezieht.Google Scholar
  398. 398).
    Vgl. z.B. Balachandra (1984), S. 92 f.Google Scholar
  399. 399).
    Vgl. hierzu Kap. 11I.3.2.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  400. 400).
    Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 403.Google Scholar
  401. 401).
    Vgl. ähnlich Hahn (1990), S. 660.Google Scholar
  402. 402).
    Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 402 sowie Hasselberg (1989), S. 177.Google Scholar
  403. 403).
    Vgl. hierzu Hasselberg (1989), S. 178 ff. sowie Porter (1990), S. 69 f.Google Scholar
  404. 404).
    Vgl. Anderson (1990), S. 20 f. und S. 29. Anderson bezieht sich in seinen Ausführungen speziell auf Joint Ventures und attestiert diesen durchschnittlich erst nach 7–8 Jahren einen positiven ROI.Google Scholar
  405. 405).
    Vgl. Anderson (1990), S. 20 sowie Koot (1988), S. 349 f.Google Scholar
  406. 406).
    Vgl. hierzu Kap. IV.4.3.4 dieser Arbeit sowie Gahl (1991), S. 35.Google Scholar
  407. 407).
    Vgl. allgemein zu Zurechnungsproblemen bei der Kontrolle Köhler (1993), S. 395 ff.Google Scholar
  408. 408).
    Vgl. Anderson (1990), S. 20 f.Google Scholar
  409. 409).
    Vgl. zum Gemeinschaftsunternehmen als juristischer Einheit Geck (1991), S. 1338.Google Scholar
  410. 410).
    Vgl. hierzu Anderson (1990), S. 21 f. Diese Aussage wird durch eine Befragung von Managern wichtiger amerikanischer Unternehmungen gestützt, die ihrer Beurteilung des Erfolges einer Unternehmung neben klar ergebnisorientierten Finanzkenngrößen auch verschiedene Inputgrößen zugrunde legen. “…executives seem to rank organizational performance by considering a ‘package’ of inputs and outputs, weighed over time.” Anderson (1990), S. 22.Google Scholar
  411. 411).
    Dies entspricht der zentralen Idee der Verkettung von Zieltrajektorien verschiedener Zielgrößen. Vgl. Köhler (1993), S. 35 f.Google Scholar
  412. 412).
    Vgl. Anderson (1990), S. 22 f.Google Scholar
  413. 413).
    Vgl. hierzu ausführlich Anderson (1990), S. 24 ff. bzw. zu der grundsätzlichen Vorgehensweise bei der Gewichtung Ouchi (1979), S. 840 ff.Google Scholar
  414. 414).
    Vgl. in diesem Zusammenhang Herz (1973), S. 44 ff., der bereits auf die Notwendigkeit eines erweiterten Erfolgsbegriffes bei Kooperationen hingewiesen hat und “den Erfolg als die aufgrund bestimmter Entscheidungen ausgelöste Zielrealisation” bezeichnet. Herz (1973), S. 47.Google Scholar
  415. 415).
    Vgl. Segler (1986), S. 265. Vgl. zu einer ausführlichen Auseinandersetzung mit dieser Problematik Herz (1973), S. 112 ff.Google Scholar
  416. 416).
    Vgl. hierzu Kap. IV.2.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  417. 417).
    Vgl. Hasselberg (1989), S. 97.Google Scholar
  418. 418).
    Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 403 f. Vgl. auch Delfmann (1993), Sp. 3249.Google Scholar
  419. 419).
    Vgl. zu Frühwarn-bzw. Friihaufklärungssystemen z.B. Hahn/Krystek (1979), S. 76 ff., Böhler (1983), S. 1 ff., Müller, G. (1986), S. 248 ff., Hahn/Klausmann (1986), S. 264 ff. sowie Krystek/Müller-Stewens (1990), S. 337 ff.Google Scholar
  420. 420).
    Diesbezüglich kann allerdings einschränkend angemerkt werden, daß es oftmals schwierig ist, im Moment des Erkennens eines Ereignisses eindeutig zu beurteilen, ob es sich dabei um eine Gelegenheit oder eine Bedrohung handelt.Google Scholar
  421. 421).
    Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 406. Insofern ist die strategische Überwachung in gewisser Weise auch nicht völlig “ungerichtet”. Die Orientierung an der selektierten Strategie ist jedoch nicht gleichzusetzen mit der Festlegung von Beobachtungsbereichen, wie die Frühwamung sie vorsieht.Google Scholar
  422. 422).
    Vgl. z.B. Hahn/Krystek (1979), S. 80 ff.Google Scholar
  423. 423).
    Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 405 f. sowie Hasselberg (1989), S. 99.Google Scholar
  424. 424).
    Schreyögg/Steinmann (1985), S. 404.Google Scholar
  425. 425).
    Vgl. zu der ausführlichen systemtheoretischen Begründung Luhmann (1973), S. 326 ff.Google Scholar
  426. 426).
    Vgl. Hasselberg (1989), S. 100 ff. sowie zur Krisenerkennung z.B. Krystek (1981), S. 21 ff. und S. 97 ff. Die Krisenerkennung stellt eine Teilfunktion des umfassenderen Krisenmanagements dar. Vgl. ausführlich zum Krisenmanagement z.B. Müller, R. (1986) und Krystek (1987).Google Scholar
  427. 427).
    Vgl. Bleicher (1989a), S. 5.Google Scholar
  428. 428).
    Vgl. Krystek (1981), S. 6.Google Scholar
  429. 429).
    Vgl. Gahl (1991), S. 2. sowie Hermann (1988), S. 219.Google Scholar
  430. 430).
    Vgl. Segler (1986), S. 266.Google Scholar
  431. 431).
    Vgl. z.B. Trevor (1986), S. 291 ff., der sich vor allem auf die Besonderheiten bei japanischen Managern bezieht. Im Rahmen der Ausführungen zu den Konfliktregelungen wurde bereits auf die unterschiedliche Konfliktfreudigkeit bei Managern verschiedener Kulturkreise hingewiesen, vgl. Kap. IV.2.4.3.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  432. 432).
    Vgl. Hermann (1988), S. 219.Google Scholar
  433. 433).
    Vgl.hierzu Kap. IV.2.3.1 dieser Arbeit sowie Bleicher(1989a),S.8.Google Scholar
  434. 434).
    Vgl. zu diesem Dynamikaspekt Hermann (1988), S. 219 ff.Google Scholar
  435. 435).
    Vgl. Harrigan (1984), S. B. Beim Joint Venture ist zu beachten, daß nicht mehr zu behebende Krisensituationen nicht zwangsläufig zur Auflösung des Ventures führen. Außer einer Liquidation besteht die Möglichkeit einer Übernahme des Gemeinschaftsunternehmens durch einen der Partner oder durch einen Dritten sowie die Verselbständigung des Ventures. Vgl. hierzu ausführlich Gomes-Casseres (1987), S. 98 ff.Google Scholar
  436. 436).
    Vgl. Koot (1988), S. 359 sowie Anderson (1990), S. 23.Google Scholar
  437. 437).
    Vgl. hierzu Segler (1986), S. 263 f.Google Scholar
  438. 438).
    Vgl. zur Kooperation als Kommunikationsproblem Grochla (1972), S. 11 ff.Google Scholar
  439. 439).
    Vgl. Segler (1986), S. 266.Google Scholar
  440. 440).
    Vgl. hierzu Kapitel IV.2.4.2 dieser Arbeit sowie Backhaus (1987), S. 127.Google Scholar
  441. 441).
    Vgl. Segler (1986), S. 264.Google Scholar
  442. 442).
    Vgl. Segler (1986), S. 264.Google Scholar
  443. 443).
    Vgl. Lyles (1987), S. 81 sowie Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 136. Vgl. ausführlich zum Problem des Technologie-Transfers Afriyie (1988), S. 81 ff.Google Scholar
  444. 444).
    Vgl. Segler (1986), S. 266 sowie Harrigan (1984), S. B.Google Scholar
  445. 445).
    Vgl. Harrigan (1984), S. 9.Google Scholar
  446. 446).
    Vgl. hierzu Kap. IV.2.4.3.4 dieser Arbeit.Google Scholar
  447. 447).
    Vgl. Business International Corporation (1987), S. 95 f.Google Scholar
  448. 448).
    Vgl. zum Global Sourcing als Beschaffungsstrategie bei austauschbaren Investitionsgütern Backhaus (1992), S. 315 f.Google Scholar
  449. 449).
    Vgl. Segler (1986), S. 271 f.Google Scholar
  450. 450).
    Vgl. Ohmae (1990), S. 12 ff. sowie Ohmae (1991), S. 269 ff.Google Scholar
  451. 451).
    Vgl. Perlmutter/Heenan (1986), S. 138 sowie Hladik (1988), S. 194.Google Scholar
  452. 452).
    Vgl. hierzu ausführlich Kartte (1992), S. 406 ff. Vgl. auch Olesch (1991), S. 23 ff.Google Scholar
  453. 453).
    Einen solchen fordert Kartte, da Unternehmensstrategien heute auch über den europäischen Raum hinaus greifen und einer Sicherung des Wettbewerbs demnach ein Weltmaßstab zugrunde gelegt werden muß. Vgl. Kartte (1992), S. 419 f.Google Scholar
  454. 454).
    Vgl. Business International Corporation (1987), S. 116.Google Scholar
  455. 455).
    Vgl. Lyles (1987), S. 81.Google Scholar
  456. 456).
    In Anlehnung an Erkenntnisse des internationalen Marketing; vgl. z.B. Terpstra (1987), S. 86 ff.Google Scholar
  457. 457).
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Krystek (1981), S. 38 ff.Google Scholar
  458. 458).
    Vgl. Hasselberg (1989), S. 103.Google Scholar
  459. 459).
    Zum Konzept der schwachen Signale (weak signals) vgl. ausführlich Ansoff (1984), S. 352 ff.Google Scholar
  460. 460).
    Vgl. Hasselberg (1989), S. 103.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1994

Authors and Affiliations

  • Susanne Schwamborn

There are no affiliations available

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